Gestão Estratégica de Compras

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1 Programa de treinamento Online Gestão Estratégica de Compras São Paulo, Janeiro de 2018 Procurement Business School 2018 Direitos Reservados

2 Professor Claudio Mitsutani Professor, Diretor Executivo e coordenador acadêmico da Procurement Business School e CEO da Atman Consultoria Engenheiro pelo ITA, Mestre em Energia pela USP, MBA pela University of Pittsburgh, Ex-diretor e gerente senior em empresas como Wyeth, GE, Otis, Gemini Consulting e Rhodia Professor visitante da FIA-USP e FIPE-USP. Ex-professor da ESPM Palestrante em eventos nacionais e internacionais, Coordenador e co-autor do livro Compras Estratégicas publicado pela editora Saraiva 2

3 Agenda Gestão de Compras agregando valor à organização Intervalo Implementação da Gestão Estratégica de compras Intervalo Gestão de Categorias 3

4 Mudanças no mundo 4

5 E o Brasil? 5

6 Risco? 6

7 Mudanças no ambiente Temperatura na Terra 7

8 Mudanças no ambiente ( cont...) A prova definitiva do aquecimento global... Fonte : José Luis Cordeiro/Director, Venezuela/The Millennium Project,World Federation of United Nations Associations 8

9 Tecnologia? 9

10 Quiz No seu entendimento, quais são os maiores desafios das organizações com fins lucrativos no momento no Brasil? 1. Crescimento 2. Financeiros 3. Governança / compliance 4. Riscos 5. Outros ( quais?) 10

11 Quiz Como os departamentos de compras podem ajudar as empresas nestes desafios? 11

12 Importância estratégica da gestão de compras Procurement Business School 2017 Direitos Reservados reprodução ou distribuição é proibida

13 Objetivos da Compra Estratégica ( Strategic Sourcing ) Gestão de custos e lucratividade Redução de custos totais Geração de valor econômico Gestão de fornecedores Inovação Gestão do risco Relacionamento Governança / Compliance Procurement Business School 2017 Direitos Reservados reprodução ou distribuição é proibida

14 Gestão de compras e agregação de valor Drivers Elementos Aumento de Receitas Preço Volume Portfolio de Produtos Valor Econômico Redução de Gastos Custos Diretos Custos Indiretos e Despesas Mão de- obra Compras Otimização da utilização do Capital Capital de Giro Estoques Contas a pagar/receber Impostos Ativos fixos 14

15 Gestão de compras e agregação de valor ( cont...) Receita Líquida Demonstrativo Resultados 100 Impacto da Redução 10% Comprados, contratados 100 Necessidade de Receita 120 Custo Merc. Vendida % Comprado Contratado 65, % Despesas 16 14,9 16 Lair Imposto Renda Lucro Líquido % 14 15

16 Integração da cadeia de suprimentos Montagem Airbus A320 asas New York Entrega aos clientes Fuselagem frontal Broughton Saint Nazaire Acabamento cabine Hamburgo fuselagem traseira Ferry Flight Madrid calda Toulouse Montagem Pintura Fonte : Global Strategic Management Lasserre P. 16

17 Cadeia de valor Atividades de Apoio Infraestrutura da Empresa (Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores) Gerenciamento dos Recursos Humanos (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação) Desenvolvimento Tecnológico (Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado) Compras (Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços) Logística Operações Logística Marketing Serviços de Entrada de Saída e Vendas pós-venda (Almoxarifado, coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao Cliente) (Montagem, Fabricação de Componentes, Operações das Filiais) (Processamento de Pedidos, Armazenagem, Preparação de Relatórios) (Força de Vendas, Propaganda, Feira e Shows, Redação de Propostas) (Instalação, Apoio ao Cliente, Assistência Técnica) M A R G E M Atividades Principais Cadeia de Valores genérica Michael E. Porter 17

18 Cadeia de suprimentos Exemplo ilustrativo Petrobrás Monsanto J & J Pão de Açúcar No sentido mais amplo, Supply Chain é a rede que conecta organizações agregando valor aos consumidores finais No futuro, competição não será entre empresas mas entre cadeias de suprimento Martin Christopher, Professor of Marketing & Logistics at Cranfield School of Management, Cranfield University 18

19 Cadeia de suprimentos ( cont...) 19

20 Gestão de compras 20

21 Governança & Compliance Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. Compliance é o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer. O termo compliance tem origem no verbo em inglês to comply, que significa agir de acordo com uma regra, uma instrução interna, um comando ou um pedido. Fonte: IBGC 21

22 Estratégias empresariais Corporativo Negócio Funcional Como gerir o portfolio de negócios, garantido perpetuidade, transparência e gestão de riscos do grupo Como gerir o um negócio em específico, garantido a vantagem competitiva Como gerir a operação, garantido a efetividade das estratégias de negócio 22

23 Estratégias de negócio e estratégias de compras Estratégias do Negócio Premissas, Necessidades do negócio Formas de Agregação De Valor Estratégias Áreas Funcionais (Compras,RH, Mkt) 23

24 Exercício Contexto da Empresa AAA Empresa nacional, fundada há mais de 50 anos, faturamento de mais de R$1Bilhão/ano Setor de máquinas e implementos agrícolas, líder nacional em maquinas e implementos para colheita Exporta para América Latina, Leste europeu e África, exportações representam 20% do faturamento total Mais de 3000 funcionários e 1000 terceiros, sendo 50% fábrica, 20% admin. e vendas e 30% pós venda 24

25 Exercício Contexto da Empresa AAA ( cont ) Uma única fábrica no norte do Paraná que opera 6 dias por semana, fornecedores e clientes espalhados pelo Brasil e pelo mundo. Produtos low end, middle Market ( 60% vendas) e hi end. Desenvolvimento de produtos e tecnologia próprios e, em alguns casos, com parceiros tecnológicos. Investimentos feitos com capital próprio. Crescimento médio de 10%a.a. até Após este período a empresa ( e o setor) tem caído 10%a.a. em faturamento. Porém continua como líder do setor. 25

26 Exercício Perguntas 1. No seu modo de ver, quais são os principais desafios da empresa AAA para os próximos anos? Justifique sua resposta. 2. O que e como a empresa AAA deverá fazer para sobrepujar a queda do mercado? Justifique sua resposta. 3. A área de supply chain, e mais especificamente a gestão de compras, poderá auxiliar nisso? Como? justifique sua resposta. 26

27 Agenda Gestão de Compras agregando valor à organização Intervalo Implementação da Gestão Estratégica de compras Intervalo Gestão de Categorias 27

28 Visão sistêmica da Gestão Estratégica de Compras Alinhamento com as estratégias de negócio e corporativas Estratégias de Suprimentos considerando as diferenças entre as famílias de insumos; Mecanismos de gestão, controle e melhoria contínua. Estruturas organizacionais centralizadas /descentralizadas; Atuação por projeto e times multifuncional; Formação de equipes de compras e capacitação dos profissionais de suprimentos. Estratégia Compras Metodologias e técnicas de relacionamento com fornecedores (gestão de categorias); Automação e otimização de processos; Outsorcing/ e-procurement Organização Processos 28

29 Abordagem simplificada para implementação do Strategic Sourcing Diagnóstico inicial Definição de estratégias Implementação De Iniciativas Monitoramento e Controle Preparação & Alinhamento Ação Assegurar comprometimento gerencial no mais alto nível Comunicar a iniciativa Definir papéis e responsabilidades Avaliar oportunidades Definir estratégias e prioridades Treinar pessoas e estruturar Garantir recursos implementar times Gestão da mudança Investir em pessoas e tecnologias Mensurar benefícios Melhoria contínua 29

30 year month newmembers dropouts salespeople sales visits companymembers US$exchange IGPM USIN USEX SPWorkers Unemployees Gold 1998,00 1,00 39,00 51,00 18,00 136,00 570,00 1, ,94 806, , , ,00 2,00 32,00 23,00 18,00 121,00 573,00 1, ,97 685, , , ,00 3,00 77,00 102,00 18,00 300,00 572,00 1, ,58 813, , , ,00 4,00 54,00 40,00 18,00 173,00 576,00 1, ,05 839, , , ,00 5,00 109,00 53,00 18,00 370,00 586,00 1, ,40 870, , , ,00 6,00 106,00 44,00 18,00 319,00 608,00 1, ,18 937, , , ,00 7,00 13,00 71,00 6,00 52,00 605,00 1, ,83 912, , , ,00 8,00 91,00 57,00 7,00 336,00 611,00 1, ,35 901, , , ,00 9,00 103,00 52,00 21,00 351,00 620,00 1, ,64 863, , , ,00 10,00 106,00 55,00 21,00 414,00 624,00 1, ,45 860, , , ,00 11,00 137,00 51,00 21,00 466,00 638,00 1, ,68 774, , , ,00 12,00 42,00 30,00 21,00 116,00 645,00 1, ,93 856, , , ,00 1,00 39,00 83,00 7,00 140,00 649,00 1,98 1, ,22 764, , , ,00 2,00 27,00 80,00 7,00 87,00 642,00 2,06 1,17 910,33 750, , , ,00 3,00 88,00 128,00 22,00 308,00 631,00 1,72 1,15 972,85 871, , ,00 18, ,00 4,00 96,00 91,00 22,00 365,00 608,00 1,66 1, ,57 88, , ,00 15, ,00 5,00 110,00 52,00 22,00 448,00 612,00 1,72 1, ,57 930, , ,00 15, ,00 6,00 122,00 59,00 22,00 409,00 612,00 1,77 1, ,63 999, , ,00 15, ,00 7,00 39,00 68,00 8,00 130,00 613,00 1,79 1, , , , ,00 15, ,00 8,00 79,00 82,00 23,00 298,00 614,00 1,91 1, , , , ,00 15, ,00 9,00 94,00 46,00 23,00 347,00 628,00 1,92 1, , , , ,00 18, ,00 10,00 71,00 55,00 23,00 220,00 633,00 1,92 1, , ,49 98, ,00 18, ,00 11,00 160,00 46,00 23,00 410,00 651,00 1,92 1, ,72 977, , ,00 18, ,00 12,00 84,00 45,00 23,00 294,00 663,00 1,79 1, , , , ,00 16, ,00 1,00 51,00 88,00 9,00 168,00 652,00 1,80 1, , , , ,00 16, ,00 2,00 73,00 49,00 9,00 227,00 658,00 1,76 1, , , , ,00 16, ,00 3,00 79,00 79,00 11,00 290,00 663,00 1,75 1, , , , ,00 15, ,00 4,00 108,00 69,00 22,00 398,00 676,00 1,80 1, , , , ,00 16, ,00 5,00 140,00 53,00 22,00 448,00 695,00 1,49 1, , , , ,00 17, ,00 6,00 125,00 66,00 22,00 460,00 697,00 1,80 1, , ,00 17, ,00 7,00 36,00 72,00 16,00 144,00 704,00 1, ,00 8,00 66,00 88,00 16,00 300,00 708, ,00 9, ,00 10, ,00 11, ,00 12,00 Diagnóstico inicial Necessidades Corporativo Negócio Funcional Alinhamento Estratégico do negócio... Qua(is) estratégia(s) nossos concorrentes diretos estão tomando? Verticalização Outsourcing Mapeamento dos processos de compras e outros... Como nossos processos estão comparativamente à outras empresas? Indicadores ( $/homem, $/transação etc) Gargalos etc Estruturas organizacionais... Gastos, pedidos,famílas, contratos... Quais estruturas são usualmente utilizadas? Funcional Matricial Mista etc Como nossos dispêndios estão em comparação aos concorrentes? $indiretas/total Concentração/fragmentação de gastos etc 30

31 Definição de estratégias + Crítico Benefícios MP Secundárias Estratégico MP Primárias Complexidade de Fornecimento Não Crítico Serviços de informática Media Embalagens Alavancável - Manutenção Viagens Serviços de transporte Alimentação - Criticidade interna 31

32 Matriz de Kraljic Alta Críticas Estratégicas Complexidade do mercado fornecedor (fatores externos) Garantir o abastecimento e a disponibilidade Não críticas Estreitar e alongar as relações Alavancáveis Baixa Foco na padronização do produto e otimização de estoques Baixa Criticidade interna (fatores internos) Explorar poder de compra e oportunidades de substituição Alta 32

33 Critérios de complexidade de mercado Exemplo Ilustrativo Dimensão Critérios Aspectos considerados Pergunta chave Peso Complexidade do mercado Número de Fornecedores Dominância do fornecedor Capacitação/ barreira tecnológica Abrangência geográfica Nível de concorrência Qual o número de fornecedores para esta categoria? 40% Barreiras Comerciais Governamentais ou legais Logísticas Jurídica Qual o nível de barreiras existentes? 25% Escala da empresa relativa ao mercado Representatividade do volume de compras da empresa frente aos potenciais fornecedores Qual a representatividade do volume da empresa? 35% 33

34 Critérios de criticidade interna Exemplo Ilustrativo Dimensão Critérios Aspectos considerados Pergunta chave Peso Criticidade do item para a empresa Volume de Compras Valor anual em R$ Qual é o volume de compras? < que R$ 5MM; Entre R$ 5 e 15MM e > que R$ 15MM 45% Impacto na operação (abastecimento) Risco e impacto de desabastecimento Qual o impacto do não abastecimento da categoria? 35% Impacto na operação (qualidade) Qualidade/ Conformidade Assistência Técnica (Atendimento Pósvenda) Qual o impacto da má qualidade e falta de assistência técnica? 20% 34

35 Definição de estratégias ( cont...) 35

36 Quiz Sua empresa, ou alguma empresa que tenha trabalhado, utiliza a matriz de compras? No seu modo de ver, quais são os quadrantes mais difíceis de serem trabalhados ( não crítico, crítico, alavancável, estratégico)? Por quê? 36

37 Definição de estratégias ( cont...) 37

38 Implementação de iniciativas Comercial rh Logística Financeiro = Engenharia Compras 38

39 Implementação de iniciativas Abordagem Metodológica Gestão de categorias Concentração / fragmentação de fornecedores Consórcios de compras Global Sourcing Otimização de processos Automação Outsourcing E - procurement Necessidades Inteligência Informação certa na hora certa Info confiável Processo de captura e gestão do conhecimento Recursos Suporte a mudança 39

40 Monitoramento e controle Implementação de indicadores de desempenho (KPI) e SLA Desenvolvimento e gestão do relacionamento com fornecedores Implementação de outras métricas (relatórios, sistemas) Supplier relationship management 40

41 Exercício Contexto da Empresa AAA - Compras Produtos de maior escala de vendas são produzidos em linhas de produção. Demais produtos são produzidos por demanda. Componentes comuns: Motores e câmbios ( Power train ), sistemas hidráulicos, sistemas elétricos, sistemas mecânicos, pneus, rodas, barras de aço, tintas, produtos químicos etc Exclusividade com fornecedores chave e outros com itens commoditizados não exclusivos. Contrato praticamente inexistentes R$600Mi/ano compras sendo 40% fornecedores chave e 60% fornecedores commodity Equipe de compras com 20 profissionais divididos por principais agrupamentos comprados e contratados: itens produtivos, itens não produtivos e serviços. 41

42 Exercício Contexto da Empresa AAA - questões 1- Considerando a matriz de compras ( Kraljic), como você disporia os principais itens comprados e contratados? 2- Você faria ajustes nos processos de compras da empresa AAA? Quais, Como? justifique sua resposta. 3- Você faria ajustes na estrutura organizacional de compras da empresa AAA? Quais, Como? Seria necessário especialização no o perfil profissional? Justifique sua resposta. 42

43 Agenda Gestão de Compras agregando valor à organização Intervalo Implementação da Gestão Estratégica de compras Intervalo Gestão de Categorias 43

44 Metodologia para gestão de categorias Definição de Estratégias Implementação de Estratégias Inteligência Interna Inteligência Externa Estratégias de Fornecimento Negociação, Contratação Implementação de Contrato/ Relacionament o Fornecedor

45 Fase 1 Inteligência Interna Diagnóstico das categorias de despesas Coletar e analisar dados e despesas Revisar contratos existentes Entender e documentar o processo e práticas de compras Identificar especificações de produto e requerimentos de serviços Avaliar políticas corporativas Entender estruturas de custos Desenvolver análise de Total Cost of Ownership ( TCO ) Esta fase essencialmente procura entender o perfil de fornecimento e as necessidades dos clientes internos

46 Análises de concentração ( 80 / 20 ou Pareto) Exemplo Ilustrativo 70 % 30 % 1 % 99 % FORNECEDOR R$ % WEG % N.G. (VILA REZENDE) % BURGMANN (CAMPINAS) % JOHN CRANE - SMITHS (RIO CLARO % CAMAQ % SIEMENS LTDA % BENTLY NEVADA % RODOMARTINS % DELMAR COMISS SERVS COM EXT LT % COENGI ENGª ELETRICA AUTOMAÇÃO % PIRATININGA % GEVISA S.A % HCI HIDRAULICA, CONEXOES INDUS % TREXCON % VILLARES % Valor das Compras R$ 267,7 MM 1808 Fornecedores 46

47 Análises de concentração ( 80 / 20 ou Pareto) ( cont...) 47

48 Desenvolver análise de Total Cost of Ownership (TCO) custo TCO Preço de compra fornecedor A fornecedor B fornecedor C fornecedor D Custos diretos Custos indiretos 48

49 TCO ( cont...) 49

50 Quiz Escolha uma categoria de compras que você conheça e domine. Quais seriam os principais custos indiretos que incidem no TCO desta categoria? 50

51 Fase 2 Inteligência Externa Análise de mercado Utilizar inteligência de mercado aplicada a compras Elaborar o perfil da indústria Desenvolver a análise de 5 forças/ Porter RFI s ( Request for Information ) Avaliar risco de fornecimento Fazer benchmarking de melhores práticas 51

52 Análise de mercado Ilustração da produção mundial de plástico Exemplo Ilustrativo 3% Pais Produção global de Plástico (Milhões de libras) 18% 28% U.S. 73,630 Japan 37,040 Germany 22,720 6% Russia 15,430 Latin America 14,330* South Korea 14,000 6% 5% 9% Taiwan 13,010 China 10,830 4% 6% 15% Canada 6,390 Demais países 45,960 U.S. Germany Japan Russia China Taiwan South Korea Latin America All Other Producers Canada Produção global 246,910 Fonte: Encyclopedia of Global Industries (2 nd Ed.), Chemical and Engineering News (Junho, 1999) 52

53 Segmentação de mercado Exemplo Ilustrativo Clientes Tipo de Material / Serviço Agregado Fornecedores Clientes Usinas Chapas inteiras em grandes lotes Gerdau, Cosipa, Usiminas Distribuidores e grandes consumidores finais (grandes empreiteiras, fabricantes de eletrodomésticos) Distribuidores de Chapa Inteira Chapas inteiras em lotes menores Benafer Médios consumidores finais (mineradoras, empreiteiras menores) Distribuidores de Chapa Cortada Chapas cortadas na qtide. desejada Fasal, Soldering, Açocom, California Pequenos e médios consumidores finais (mineradoras, pequenas fábricas) 53

54 Desenvolver a análise de 5 forças/ Porter ENTRANTES POTENCIAIS AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Estamos aqui! CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES COMPRADORES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS FORNECEDORAS PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS SUBSTITUTOS Vamos analisar agora cada um dos elementos 54

55 Quiz Considerando a mesma categoria de compras que você conhece e domine. Quem tem maior poder de barganha, o mercado fornecedor ou sua empresa? Por quê? O que poderia ser feito para aumentar o poder de barganha sobre este mercado? Por quê? 55

56 RFI - Request for information Tópicos Informações Dados básicos da empresa Nome, endereço, fone/fax e contato comercial Estrutura da empresa e dados financeiros Unidades de negócio, localização, ramo de atividade, número de funcionários Faturamento (total por unidade ) Linha de produtos oferecidos Capacidade produtiva e produção real Produtos (produção ou revenda) Capacidade de produção anual Produção real anual Lote mínimo de produção Serviços oferecidos Lista e descrição dos serviços Tecnologia de produção Tecnol ogias utilizadas Inovações Clientes Nome, localização, representatividade no faturamento Representatividade do setor do cliente no faturamento Tipo de relacionamento com os clientes - chave (consignação, planejamento etc.) Qualidade Certificados de qualida de Iniciativas de melhoria de qualidade Concorrentes 5 principais concorrentes 56

57 RFI - Request for information ( cont...) RFI Lista longa de fornecedores Input Lista de fornecedores validados (lista longa) RFI Lista Curta de fornecedores Processo Resultado Qualifica ção dos fornecedores Produtos Servi ços Avaliar o fornecedor e o seu interesse nessa oportunidade Determinar tamanho e escala do fornecedor Financeiro Operacional Lista de fornecedores qualificados para a cota ção (lista curta) 57

58 Fase 3 - Desenvolvimento de estratégias Desenvolver estratégia de fornecimento Definir e validar critério para seleção de fornecedores 58

59 A partir das informações das fases 1 e 2 podemos estruturar as estratégias para a família de despesas Fase 1 Inteligência interna (DEMANDA ) Volumes Preços Fornecedores Especificações etc ESTRATÉGIAS Fase 2 Inteligência Externa ( OFERTA ) Avaliação do poder de barganha Cost Drivers Dinâmica da indústria etc Comercial Estrutural 59

60 Estratégias de fornecimento Comercial Estrutural Volume Concentração de volume Redução do número de fornecedores Consórcio de Compras Empresas concorrentes ou não Fornecedores Preço Re-Negociação Leilão Reverso Global Sourcing E- market Cost breakdown Especificação/ Produto Melhoria & mudanças Especificação produtos & serviços Padronização Engenharia conjunta / Work Out * Engenharia de valor / Parametrização de custos *- Nome usado pela General Electric Processo/ Outros Outsourcing / verticalização Variáveis de TCO Financeiro Tributário Logístico etc Investimento/ desenvolvimento de fornecedores Consignação Estoques Gestão da demanda Planejamento integrado Compartilhamento de Riscos/ Lucros Custo de servir Acompanhamento e tendências de custo Incentivo à inovação Curto prazo Muitos fornecedores Mat. baixa Prazos das ações/ Fornecedores / Maturidade relacionamento Interno e externo Longo prazo Poucos fornecedores Mat. alta 60

61 Quiz Considerando a mesma categoria de compras que você conhece e domine. As estratégias de fornecimento que você adotaria seriam comerciais ou estruturais? Por quê? 61

62 Fase 4 Negociação & Contratação Desenvolver RFP Fazer análise qualitativa e quantitativa de RFP ( Modelo econômico ) Conduzir apresentações de fornecedores ( Opcional ) Visitar sites ( opcional ) Desenvolver estratégia de negociação Planos de contingência Alcançar acordos com os fornecedores Quantificar e assegurar ganhos 62

63 Desenvolver solicitação de proposta - Request For Proposal (RFP) O que é... Formulário enviado aos fornecedores solicitando uma série de informações detalhadas. As questões enviadas devem : Ser objetivas / focadas Prover um panorama preciso e detalhado do ambiente e as necessidades da empresa Ser demandantes e desafiadoras Usar a criatividade Deixar o fornecedor sugerir soluções alternativas serviços adicionais Permitir comparações compatíveis (bananas com bananas) 63

64 Elementos básicos de um Request For Proposal (RFP) Introdução/ Apresentação Instruções gerais termos e condições comerciais Disposições legais Informação sobre nossa empresa e o que queremos Solicitação de informações gerais do fornecedor ( se já não perguntado antes, RFI ) Solicitação de proposta comercial Planilhas com formato pré determinado, por exemplo Solicitação de documentos técnicos e legais Anexos Detalhes Exemplos Minuta de contrato 64

65 Desenvolver estratégia de negociação Existem dois níveis de condições limítrofes para a negociação que são importantes serem diagnosticadas TETO Condições ideais que favorecem à empresa PISO Condições mínimas aceitáveis para o acordo Procurar trabalhar as negociações dentro destes limites 65

66 Fase 5 - Implementação de Contrato e relacionamento com fornecedor Transição p/ novos fornecedores ou implementar melhorias no desenvolvimento de fornecedores Desenvolver e executar plano de implementação Desenvolver e lançar estratégia de comunicação Finalizar contratos Registrar histórico Gestão do conhecimento Gestão do relacionamento com fornecedores 66

67 PRODUTOS SERVIÇOS CERTIFICAÇÃO Contratos Gestão de Ciclo de Vida de Contratos (CLM) Gestão de Contratação Gestão de Contratos Monitoramento Monitoramento Necessidad e de Contratação Orçamentação Negociação Formalização Execução Encerramento TREINAMENTOS EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL/ CONHECIMENTO EXISTENTE Suprimentos/ Compras Jurídico Áreas de Negócios/ Técnica Áreas de Apoio/ Suporte Recursos Humanos/ Pessoal Financeiro Áreas Envolvidas no Ciclo de Vida de Contratos 67

68 Medição e Acompanhamento Redução de custos/ Despesas Cost / expenses avoidance Redução de inventário Redução de tempo de ciclo Otimização de tempo de ciclo Redução número de quebras/paradas Etc Quantitativos Qualitativos Número de reclamações Tempo de espera/atraso % satisfação Número de horas de treinamento Cumprimento dos SLA s ( Service Level Agreement ) Etc 68

69 Avaliação de desempenho Critérios de avaliação Exemplo Ilustrativo REF D01 D02 D03 D04 D05 D06 D07 D08 D09 D10 INDICADORES Qualidade dos produtos Entregas no prazo Redução do custo devido ao uso do fornecedor Agilidade de resposta do fornecedor / flexibilidade Desempenho em relação às expectativas/exigencias Inovação do fornecedor Ações do fornecedor nas remediação de falhas Gestão de qualidade realizado pelos fornecedores Riscos do fornecedor Conformidade NF / Pedido Fonte: Coppead, Livro Compras Estratégicas 69

70 Avaliação de desempenho ( cont...) Exemplo Ilustrativo Avaliação 0 % a 50 % 51 % a 75 % 76 % a 100 % Ação - Advertência - Plano de ação e melhoria - Multa contratual - Auditoria - Plano de ação e melhoria - Multa contratual - Plano de ação e melhoria - Desenvolvimento ativo da parceria ( win-win ) - Visão longo prazo 70

71 Quiz Sua empresa, ou alguma empresa que tenha trabalhado, adota a avaliação de desempenho de fornecedores? Caso sim, você acredita que este processo de avaliação é eficaz? Por quê? O que poderia ser feito para melhorar? 71

72 Contato Obrigado! CLAUDIO MITSUTANI