janeiro/fevereiro 2004 nº 145

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1 janeiro/fevereiro 2004 nº

2 Revista Brasileira de Contabilidade [ Enfoque prático dos modernos instrumentos de controle gerencial ] Prof. Ms. José Divanil Spósito Berbel* EVA 1 Economic Value Added ou Valor Econômico Acregado A demanda pelo retorno dos recursos aplicados obrigou as empresas a buscarem novos modelos de gestão que privilegiem o valor agregado, ou seja, o aumento real de riqueza, como parâmetro para o bom relacionamento entre os fatores de produção (capital e trabalho) componentes e base de sustentação de qualquer empreendimento. O objetivo principal de qualquer empresa com fins lucrativos e também o que garante sua sobrevivência na continuidade dos negócios é a geração de valor agregado. O valor agregado pode ser observado em situações em que o retorno do capital investido excede aos custos de suas fontes de financiamentos. O EVA (Economic Value Added) é uma ferramenta de gerência que permite a empresa medir o valor líquido realmente gerado pelas suas atividades, sendo definida como uma forma de calcular o lucro, após deduzida a remuneração das fontes de financiamento, inclusive o capital dos investidores. A sistemática do EVA mostra o verdadeiro retorno produzido pela empresa ao considerar o custo de capital dos investidores no resultado do período. *Professor de Graduação da Faculdade Ítalo Brasileira, Faculdades Integradas Tibiriçá e, pós-graduação (lato sensu) da FECAP Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado. Diretor Substituto do Sindicato dos Contabilistas de São Paulo. 1 Marca Registrada pela Empresa Americana Stern Stwart & Co. 73 janeiro/fevereiro 2004 nº 145

3 Enfoque prático dos modernos instrumentos de controle gerencial Exemplo. Análise da capacidade de gerar retorno de um empreendimento, considerando-se uma taxa de atratividade de 16% oferecida pelo mercado financeiro sobre o capital investido de ($ ). Demonstração do Resultado Vendas Deduções e Impostos sobre Vendas ( ) Receita Líquida Custo dos Produtos Vendidos ( ) Lucro Bruto Despesas Operacionais ( ) Lucro Operacional Receitas/Despesas não-operacionais Lucro Antes do I.R e C.S.L.L Imposto de Renda e Contribuição Social ( ) Lucro Líquido Cálculo do EVA Lucro Líquido Depreciações e Amortizações Resultado não-operacional ( ) - Remuneração do Capital Investido(*) ( ) = EVA Economic Value Added (*) Remuneração obtida na aplicação do capital dos investidores no mercado financeiro, considerando uma taxa de 16%. ( x 16% = ) OBS.: Algumas empresas já contabilizam como custo de capital do acionista a figura dos Juros sobre o Capital Próprio, instituída pela Lei n 9.245/95. Porém, os Juros sobre o Capital Próprio, de acordo com essa Lei, são calculados com base na TJLP, não levando em conta a real atratividade oferecida pelo mercado. Nesse caso, é preciso calcular o verdadeiro custo dos investidores e abater do valor encontrado os já contabilizados Juros sobre o Capital Próprio. janeiro/fevereiro 2004 nº

4 Revista Brasileira de Contabilidade A exclusão das despesas financeiras decorre do fato de estas não fazerem parte do ciclo operacional do negócio, ou seja, não estão ligadas ao seu objeto de exploração e, sim, à ação de captar recursos externos e ao reflexo provocado pela variação cambial. MVA 2 Market Value Added ou Valor de Mercado Adicionado. De uma forma bem simples, o MVA pode ser entendido como o valor de mercado de uma empresa (ou projeto) menos o valor do seu capital investido inicialmente. Uma vez entendido o conceito do EVA, fica mais fácil entender o que significa o MVA. Uma das condições necessárias para o cálculo do MVA é a projeção dos EVAs futuros. Dessa forma, ao somarmos os valores presentes de todos os EVAs futuros, descontados pelo custo de capital do acionista, temos como resultado o valor do MVA. A expressão matemática a seguir ajuda a entender a lógica do MVA: MVA = EVA1 + EVA2 + EVA3... EVAn (1 + CCA) n CCA Custo do Capital do Acionista Exemplo. Considere-se os seguintes dados: a) investimento inicial: ; b) data do investimento inicial: ano 0; c) vida útil: 5 anos (o projeto é finito); d) valor residual: 0; e) o investimento produzirá uma receita de por ano; f) o custo operacional anual será de 40% da receita; g) a depreciação anual será: ( /5); h) todo o projeto será totalmente financiado com capital do acionista; i) para simplificar, não será considerado Imposto de Renda; j) custo de capital do acionista (CCA) de 23% a.a. 1º Passo: demonstração contábil do Resultado desse Investimento: ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 Total Receita (-) Custo Operacional (-) Depreciação (=) Lucro (prejuízo) (-) CCA (=) EVA Marca Registrada pela Empresa Americana Stern Stwart & Co. 75 janeiro/fevereiro 2004 nº 145

5 Enfoque prático dos modernos instrumentos de controle gerencial 2º Passo: demonstração do valor do MVA: EVA (1,23) EVA (1,23) EVA (1,23) EVA (1,23) EVA (1,23) = MVA janeiro/fevereiro 2004 nº

6 Revista Brasileira de Contabilidade O Cálculo do MVA sob o Ponto de Vista da Administração Financeira. Cálculo do custo do CCA capital do Acionista Ex. 0 Ex. 1 Ex. 2 Ex. 3 Ex. 4 Ex. 5 Capital Investido (-) Depr. Acumulada (=) Cap. Líq. Investido CCA (23%) ( x23%) (80.000x23%) (60.000x23%) (40.000x23%) (20.000x23%) Demonstração do Fluxo de Caixa Ex. 0 Ex. 1 Ex. 2 Ex. 3 Ex. 4 Ex. 5 (=) Lucro (+) Depreciação (=) Fluxo de Caixa (-) Investimento (=) Fluxo de Cx. Final ( ) Diagrama de Fluxo de Caixa Exercícios MVA = (1,23) (1,23) (1,23) (1,23) (1,23) MVA = = janeiro/fevereiro 2004 nº 145

7 Enfoque prático dos modernos instrumentos de controle gerencial EBITDA ou LAJIDA. A sigla Ebitda tem origem inglesa (Earning before interest, taxes, depreciation and amortization) e, no português, significa: Lucro antes dos juros, impostos sobre o lucro, depreciações e armotizações (Lajida). O Ebitda concentra informação no operacional e na capacidade da empresa em gerar caixa. Essa é a principal razão para a exclusão das despesas financeiras (juros pagos a credores), posto que não apresentam vínculo com a atividade, embora sejam, muitas vezes, inevitáveis no fomento da atividade. A desconsideração de depreciação, amortização e exaustão no cálculo do Ebitda deve-se ao fato de não representarem desembolso (saída de caixa). A exclusão das despesas financeiras decorre do fato de estas não fazerem parte do ciclo operacional do negócio (exceto para instituições financeiras), ou seja, não estão ligadas ao seu objeto de exploração e, sim, à ação de captar recursos externos e ao reflexo provocado pela variação cambial. Não é relevante preocupar-se com a forma como as atividades foram financiadas quando a finalidade do usuário é verificar o desempenho operacional. As receitas financeiras não possuem vínculo com a atividade principal. Constituem-se em aplicações de excedentes de caixa no mercado financeiro. Os juros sobre o capital próprio não decorrem da atividade-fim do negócio sendo, sim, uma conseqüência dela. Etapas de cálculo: DRE Reordenar a DRE Lucro Operacional (+/-) Adicionar e Excluir Despesas/ Receitas Escriturais (econômicas) (=) EBITDA ou (Resultado Operacional Ajustado) Por retratar, exclusivamente, o resultado operacional da empresa, o EBITDA é utilizado como aferidor de desempenho na geração de recursos próprios decorrentes da atividade-fim do negócio, razão pela qual desconsidera em seu cômputo toda e qualquer receita ou despesa nãodecorrente da operação principal da empresa. janeiro/fevereiro 2004 nº

8 Revista Brasileira de Contabilidade Modelo de uma DRE, segundo a metodologia do EBITDA. Receita de Vendas ( - ) CPV = Lucro Bruto ( - ) Despesas Operacionais C/ Vendas Administrativas = EBITDA ou Lucro Operacional Ajustado ( - ) Despesas Escriturais (econômicas) ( + ou - ) Receitas e Despesas Financeiras Exclusão das despesas escriturais (econômicas): Depreciação, amortização e exaustão. Capacidade da empresa de gerar caixa, independentemente das origens dos financiamentos (fluxo de caixa operacional). ( + ou - ) Outras Receitas / Despesas Operacionais = Lucro Operacional antes do IR e CSLL ( + ou - ) Outras Receitas / Despesas não-operacionais = Lucro Antes do IR e CSLL ( - ) Provisão para IR e CSLL = Lucro Líquido Após IR e CSLL ( - ) Participações = Lucro Líquido do Exercício 79 janeiro/fevereiro 2004 nº 145

9 Enfoque prático dos modernos instrumentos de controle gerencial Exemplo. DRE da Cia. Alfa de acordo com a Lei das S/A. Receita de Vendas ( - ) CPV ( ) = Lucro Bruto ( - ) Despesas Operacionais ( ) C/ Vendas ( ) Administrativas (*) ( ) Encargos Financeiros Líquidos (50.000) (+) Despesas Financeiras (60.000) (-) Receitas Financeiras ( + ou - ) Outras Receitas/Despesas Operacionais = LUCRO OPERACIONAL ( + ou - ) Outras Receitas / Despesas não-operacionais (5.000) = Lucro Antes do IR e CSLL ( - ) Provisão para IR e CSLL (50.000) = Lucro Líquido Após IR e CSLL ( - ) Participações (15.000) = Lucro Líquido do Exercício (*) Inclui Depreciação de $ janeiro/fevereiro 2004 nº

10 Revista Brasileira de Contabilidade DRE da Cia Alfa, segundo a metodologia do EBITDA. Receita de Vendas ( - ) CPV ( ) = Lucro Bruto ( - ) Despesas Operacionais ( ) C/ Vendas ( ) Administrativas ( ) = EBITDA ou Lucro Operacional Ajustado ( - ) Despesas Escriturais (econômicas) (40.000) ( + ou - ) Receitas e Despesas Financeiras (50.000) ( + ou - ) Outras Receitas / Despesas Operacionais = Lucro Operacional ( + ou - ) Outras Receitas / Despesas não-operacionais (5.000) = Lucro Antes do IR e CSLL ( - ) Provisão para IR e CSLL (50.000) = Lucro Líquido Após IR e CSLL ( - ) Participações (15.000) = Lucro Líquido do Exercício Outra Forma de Cálculo do EBITDA: LUCRO OPERACIONAL ( + ) Despesas Escriturais ( + ) Encargos Financeiros ( - ) Outras Despesas/Receitas Operacionais (20.000) EBITDA janeiro/fevereiro 2004 nº 145

11 Enfoque prático dos modernos instrumentos de controle gerencial Utilização do EBITDA na composição de indicadores: Grau Operacional de Cobertura de Juros EBITDA Despesas Financeiras Informa quanto a empresa pode gerar em sua atividade (potencial de caixa) para fazer face às despesas financeiras do período. Margem Operacional EBITDA Vendas Mede o volume de recursos líquidos gerados na atividade da empresa comparativamente ao volume das vendas. Rentabilidade do Ativo Operacional EBITDA Ativo Operacional Afere o potencial de ingresso para cada unidade monetária de investimento operacional (empregado para obter a referida renda). ROI (Return on Investiment) ajustado Margem x Giro = Retorno EBITDA Vendas EBITDA x = Vendas Ativo Operacional Ativo Operacional Permite avaliar o comportamento da margem operacional e do giro do ativo de forma combinada. Rentabilidade Operacional do Patrimônio Líquido EBITDA Patrimônio Líquido Informa quanto a empresa obteve em sua atividade (êxito econômico) comparativamente ao volume de recursos próprios investidos. Na verdade, obtém-se com este indicador a taxa efetiva de rendimento do capital próprio. O BALANCED SCORECARD Indicadores estratégicos de melhoria O Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica, baseado em indicadores financeiros e não-financeiros vinculados à estratégia organizacional. Divide a organização em quatro perspectivas, constituídas por um conjunto equilibrado de indicadores, procurando traduzir o desempenho e as ações necessárias para a realização dos objetivos. janeiro/fevereiro 2004 nº

12 Revista Brasileira de Contabilidade Nesse sentido, o planejamento e a estratégia da empresa que definem quais relações devem ser desenvolvidas com seus funcionários, fornecedores e a comunidade na qual está inserida, para ter êxito com seus clientes, tornam-se o enfoque do Balanced Scorecard. Na era da informação, o Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais; empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica de longo prazo. Exemplo: O presente trabalho demonstra um conjunto de indicadores e medidas. Seu objetivo é apontar subsídios para a concretização da ação, aplicada à estratégia de uma instituição de ensino, no cumprimento de sua missão. Por se tratar de um estudo, os subsídios serão apresentados em quatro perspectivas teóricas, eliminando-se, em parte, a metodologia exigida na aplicação do Balanced Scorecard, isto é, foi suprimido todo o processo de seminários e reuniões com as equipes de trabalho na busca dos diversos indicadores de resultado. Ainda como fruto da pesquisa, apuramos outras contribuições consideradas oportunas por apresentar propostas de solução para alguns indicadores. Assim, apresentamos as duas propostas elaboradas, quais sejam: 1 Proposta de Indicadores para avaliação de uma instituição educacional com base no Balanced Scorecard. 2 Proposta com sugestões para melhoria da instituição. 1 PROPOSTA DE INDICADORES PARA AVALIAÇÃO PERSPECTIVA FINANCEIRA: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como devemos aparecer perante nossos clientes e realizarmos nossa missão? PROPOSTAS: INDICADORES MEDIDAS * Inadimplência. Nº Inadimplentes Nº de Alunos * Investimento nas Instalações. * Ativo Permanente Ativo Total * Custos Fixos e Variáveis. * Custo Total nº alunos * Receitas. * Receitas Nº de alunos * Remuneração do corpo docente. * Valor hora/aula Instituição X hora/aula concorrentes. PERSPECTIVA DOS CLIENTES Para atingirmos nossa missão, como devemos aparecer perante nossos clientes? Nossos clientes estão plenamente satisfeitos? PROPOSTAS: INDICADORES MEDIDAS * Evasão de alunos. * Percentual de alunos, por curso, que trancam a matrícula. * Percentual de matrículas X desistências. * Prática Pedagógica. * Percentual de alunos para exame e dependência, por curso e por disciplina. * Insuficiência de recursos materiais. * nº de equipamentos / alunos; * nº de micros / alunos; * nº de ventiladores / alunos; * nº de sanitários / alunos; * nº de laboratórios / alunos. 83 janeiro/fevereiro 2004 nº 145

13 Enfoque prático dos modernos instrumentos de controle gerencial PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Em que devemos nos superar para satisfazer nossos clientes? O que devemos inovar para atingirmos nossa missão? PROPOSTAS: INDICADORES MEDIDAS * Comunicação. * Percentual de usuários do site/mês. * Propaganda/Publicidade Receita * Obras bibliográficas. * aquisições por ano; * idade dos livros. * Reprodução de textos. * nº de cópias por mês/alunos; * nº de cópias por mês/ Corpo Docente. * Atendimento aos alunos. * nº de atendimentos por mês; * tempo de espera; * tempo de solução dos pedidos. PERSPECTIVA DO ENSINO/APRENDIZAGEM E DO CRESCIMENTO INSTITUCIONAL Somos capazes de melhorar e criar valores de forma contínua para atingirmos nossa missão? PROPOSTAS: INDICADORES MEDIDAS * Motivação dos funcionários. * Plano de carreira. * Enquadramento Salarial. * Índice de satisfação no trabalho (pesquisa). * Corpo Docente. * Percentual de Especialistas, Mestres e Doutores. * Desempenho: Corpo Docente/Alunos. * Percentual de novas matrículas por semestre. * Percentual de aprovação no provão. * Percentual de aprovação no Exame de Suficiência do CFC (aplicado ao curso de Ciências Contábeis). 2 SUGESTÕES DE MELHORIA PERSPECTIVA FINANCEIRA Revisão na estrutura de custos e pesquisa de preços na concorrência, visando estabelecer preços competitivos. Fazer parcerias com o Poder Público e a Iniciativa Privada. Estudo de linha de crédito alternativo nas instituições oficiais e particulares para financiamento de pesquisas, realização de seminários, fóruns, etc. PERSPECTIVA DOS CLIENTES Plano para segurança no ambiente interno e aos arredores do campus. Projeto para melhoria das salas de aula conforto. Adequar projeto pedagógico aos novos projetos tecnológicos, às mudanças sociais contemporâneas e à realidade local. Laboratórios e equipamentos de ponta em quantidade suficiente para alunos e professores. Maior divulgação do processo seletivo, cursos oferecidos e das condições de oferta. janeiro/fevereiro 2004 nº

14 Revista Brasileira de Contabilidade Convênio com associações e entidades de classe para captação de alunos e outras iniciativas. Parcerias - Universidade Solidária Instituição/ONGs. Oferecer bolsas de estudos. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Aprimorar o processo de divulgação on-line. Maior agilidade no atendimento aos alunos. Implementar a biblioteca: número adequado de livros e outros materiais didáticos; livros das bibliografias das disciplinas oferecidas; maior prazo de empréstimo de livros e outros materiais didáticos. Adequar projeto para reprodução de material didático dentro do campus. Avaliação constante dos serviços prestados. PERSPECTIVA DO ENSINO/APRENDIZAGEM E DO CRESCIMENTO INSTITUCIONAL Avaliação permanente do Corpo Docente. Incentivo permanente à pesquisa e à extensão. Projeto de Qualificação do Corpo Docente de Especialistas para Mestres e de Mestres para Doutores. Projeto para cursos de atualização. Estabelecer/aprimorar plano de cargos e salários maior satisfação dos funcionários. Investir em cursos de capacitação dos funcionários. Bibliografia ALVIM, Marcelo Arantes. IOB Temática contábil, boletim 14/01 NETO, Alexandre Assaf. FIPECAFI, dez/97. VASCONCELOS, Yumara Lúcia. IOB Comenta, edição 5, jan/02. VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Revista Brasileira de Contabilidade, nº 136, jul-ago/ janeiro/fevereiro 2004 nº 145