Programa de Gestão do Conhecimento: O conhecimento em nossas mãos.

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1 Programa de Gestão do Conhecimento: O conhecimento em nossas mãos. Natal, 2014

2 2 Companhia de Águas e Esgotos do Rio Grande do Norte Gerência de Desenvolvimento Humano Unidade de Administração e Desenvolvimento Programa de Gestão do Conhecimento: O conhecimento em nossas mãos. Diretor Presidente Yuri Tasso Duarte Queiroz Pinto Gerencia de Desenvolvimento Humano - GDH Maria Marley Dantas Vilar Unidade de Administração e Desenvolvimento Humano - UADH Francisco Severiano Figueiredo Neto Elaboração: Adm. Ermerson de Oliveira Capistrano

3 3 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Geral Específicos HISTÓRICO E ALICERCES DO PROGRAMA PROGRAMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CAERN CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PARA CONSIDERAÇÕES FINAIS... 17

4 4 1. INTRODUÇÃO Diante das constantes mudanças políticas e tecnológicas no mundo contemporâneo, as organizações têm buscado alternativas para gerenciar o elevado número de informações disponíveis, alinhando suas diretrizes estratégicas a essa nova realidade. Nesse ínterim, a Caern tem como missão contribuir para melhoria da qualidade de vida da população do RN, satisfazendo suas necessidades de abastecimento de água e esgotamento sanitário, respeitando os fatores sociais, econômicos e ambientais. Como visão de futuro a empresa objetiva obter o reconhecimento da população e do poder público do Rio Grande do Norte na busca da universalização dos serviços de água e ampliação da oferta de esgotos na zona urbana, e expansão dos serviços de água na zona rural, com qualidade e sustentabilidade. Ainda nesse contexto, a partir de sua política de gestão de pessoas, entende que seus funcionários compõem o principal ativo da Companhia, pois o conhecimento acumulado sobre processos obtido ao longo dos anos é essencial para a manutenção da qualidade dos seus serviços. A criação de um Programa de Gestão do Conhecimento PGC é, portanto, uma forma da empresa buscar através de um conjunto de métodos e procedimentos, informatizados ou não, a disseminação do conhecimento concentrado em determinadas áreas ou pessoas. Além disso, esse Programa permitirá que a empresa identifique e proteja seus conhecimentos essenciais e estratégicos; conserve os conhecimentos essenciais concentrados em determinadas áreas ou profissionais mais experientes; obtenha maior valor agregado nos serviços gerados pelo conhecimento organizacional; antecipe mudanças políticas, jurídicas e de fiscalização, que possam afetar o negócio da empresa. Assim, espera-se que a partir dessa ação inovadora na Companhia seja mais uma ação em direção da universalização e melhoria na qualidade dos serviços de água e esgotos para a população do estado do Rio Grande do Norte.

5 5 2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo Geral Caern. Estabelecer diretrizes e o plano de ação do Programa de Gestão do Conhecimento na 2.2. Objetivos Específicos a) Identificar as bases teóricas presentes na gestão do conhecimento; b) Indicar a relação do Programa com o planejamento estratégico da Companhia; c) Apontar a estratégia de implantação e os mecanismos de monitoração do Programa; d) Sugerir cronograma de aplicação das ferramentas metodológicas em 2014.

6 6 3. HISTÓRICO E ALICERCES DO PROGRAMA Este documento visa estabelecer a política de gestão do conhecimento da Companhia de Águas e Esgotos do Rio Grande do Norte Caern. Neste sentido, definiu-se como modelo para sua efetiva implementação um conjunto de ações que visam desenvolver a cultura em torno da importância da gestão do conhecimento. A realização do Programa de Preparação da Aposentadoria PPA tornou ainda mais evidente a necessidade da Companhia em preparar os novos colaboradores para o profundo processo de mudanças que deverá ocorrer nos próximos anos na Companhia. Com o significativo número de profissionais detentores de conhecimentos estratégicos e que se encontram na iminência da aposentadoria, torna-se urgente a necessidade de elaboração de uma política de permanência e continuidade do capital intelectual na Companhia. Acrescenta-se ainda o fato de que devido às inúmeras oportunidades disponíveis no mercado, a rotatividade dos empregados em alguns cargos vem aumentando constantemente, o que ressalta a necessidade de manter os conhecimentos desenvolvidos na empresa com os demais membros que permanecem na empresa. Nesse mesmo contexto, os novos profissionais que ingressam na organização, bem como aqueles que já fazem parte do grupo de empregados e que possuem experiência em suas atividades, precisam encontrar os meios adequados para compartilhar seus conhecimentos. No ano de 2013, o projeto intitulado Circuito do Conhecimento procurou identificar, através da realização de uma pesquisa por amostragem, a percepção dos empregados mais experientes em relação às atividades e processos prioritários que deveriam passar pelo processo de compartilhamento do conhecimento. Além disso, nesse mesmo período, estudos teóricos sobre o tema foram desenvolvidos no sentido de compreender, de forma inicial, as práticas relacionadas à gestão do conhecimento nas empresas locais e nacionais. Esses programas são desenvolvidos seguindo o chamado espiral do conhecimento, conforme apresentado na figura 01 e destacado nos tópicos em seguida:

7 7 Figura 01: Fases da Gestão do Conhecimento Fonte: Nonaka (2000) a) Socialização: fase em que o compartilhamento de experiências entre os indivíduos de um grupo e se desenvolve, frequentemente, através da observação, da imitação e da prática. Dessa forma, é possível transferir o conhecimento tácito entre os indivíduos e a associação de um mesmo tipo de conhecimento a diferentes contextos individuais; b) Externalização: compreende a fase onde o conhecimento tácito passa a ser explícito através de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos, e que permite a criação de conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito; c) Combinação: fase de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Envolve a combinação de conjuntos de conhecimento explícito tais como: a classificação, a sumarização, a pesquisa e a categorização das informações. Para isso, com a utilização da tecnologia de banco de dados, podendo levar à criação de novos conhecimentos; d) Internalização: incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, ou seja, é o modo pelo qual o conhecimento explícito se torna ferramenta de

8 8 aprendizagem, através de manuais ou documentos, e volta a assumir um contexto abstrato e subjetivo para cada indivíduo na organização. Além das orientações teóricas sobre gestão do conhecimento, o Planejamento Estratégico da Caern 2014/2018, desenvolvido na metodologia do Balanced Scorecard - BSC - serve como base para desenvolvimento das ações contidas nesse programa, conforme apresentado na figura 02: Figura 02: Mapa Estratégico da Caern Baseado no Balanced Scorecard Fonte: Planejamento Estratégico da CAERN (2014) Destaca-se que a área de aprendizado e conhecimento, como apresentado na figura 02, compõe uma das cinco dimensões propostas no modelo definido para a Caern de planejamento estratégico. Isso ressalta a importância de ações na área do conhecimento, bem como enfatiza que ações do programa terão efeito em todas as dimensões do BSC, como prega a filosofia do método.

9 9 4. PROGRAMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CAERN 4.1 Estratégia de Desenvolvimento do Programa. Diante a conjuntura apresentada, adotou-se como estratégia de intervenção o método difundido pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada IPEA e que vem sendo adotada pelo governo do Estado de Minas Gerais, conforme apresentado a figura esquemática: Figura 03: Estratégia de desenvolvimento do programa de gestão do conhecimento Fonte: elaboração própria (2014) Sobre cada uma das atividades indicadas na figura, é possível indicar as seguintes considerações: a) Identificação Nesta etapa, já desenvolvida nas primeiras ações do programa realizadas em 2013, foram apontados os conhecimentos considerados críticos para a execução das estratégias organizacionais, bem como os conhecimentos que necessitam de desenvolvimento, o que também pode ser conhecido lacunas do saber.

10 10 Considera-se um determinado conhecimento como sendo crítico aquele que apresenta uma ou mais das seguintes características: Relevante para execução da estratégia; Traduz risco para a operação; Difícil de ser recuperado; Garante sustentabilidade para a organização. Diante ao exposto, nesta fase foram identificadas as diversas atividades e processos que são desenvolvidos na companhia e demandam ações voltadas para o desenvolvimento da gestão do conhecimento. b) Criação Nesta fase, a empresa deverá realizar esforços para eliminar as lacunas de conhecimento mapeadas na etapa de identificação. Essa ação pode ocorrer por intermédio da geração de conhecimento novo ou da captação de conhecimento já existente externamente à organização. Dessa forma, a Caern já realizou em 2014 capacitações em áreas relacionadas às suas atividades como, por exemplo, mapeamento de processos e composição tarifária. Essas formações foram realizadas por pessoas externas à organização, se configurando, portanto, como ações de captação do conhecimento. Cumpre destacar que outros conhecimentos apresentaram lacunas, o que exige o desenvolvimento de um conjunto de ações para desenvolvimento. Assim, para que a empresa conheça de forma mais aprofundada os processos que serão desenvolvidos na empresa, será apresentado no anexo 1 deste documento cronograma com eventos de capacitação. c) Armazenamento Nesta fase realizam-se atividades de codificação e de sistematização do conhecimento, intimamente relacionadas com aspectos tecnológicos. A importância da adoção de tecnologias reside no sentido de preservar e proteger o conhecimento que vem sendo gerado na companhia, ainda que de forma parcial, dado que a verdadeira essência desta etapa é tácita, residindo na mente das pessoas.

11 11 Nessa conjuntura, de acordo com o cronograma de atividades proposto no anexo 1, a empresa deverá adotar em suas ações para o ano de 2015 o uso de ferramentas que visem registrar as discussões geradas como forma de disseminar o conhecimento. d) Compartilhamento O conhecimento tácito, quanto mais sutil e complexo, mais difícil de ser absorvido por intermédio apenas da divulgação de memorandos e documentos, sejam impressos ou virtuais, embora tais mecanismos sejam úteis e práticos nesse processo. É fundamental a adoção de iniciativas que viabilizem a troca de ideias e experiências de forma contínua e sistemática, sempre no domínio da prática e vinculada a um contexto. Atualmente, a empresa dispõe como canais de compartilhamento do conhecimento a Intranet institucional e as televisões internas, que servem como quadros de divulgação das ações da Companhia. Além disso, os memorandos e documentos também servem como canais de comunicação entre os empregados. Diante ao exposto, faz-se importante destacar a necessidade de criar momentos presenciais de troca de conhecimentos como estratégia para tornar o conhecimento tácito em explícito. Assim, são propostos momentos com as áreas conforme apresentado no anexo 1. e) Aplicação Diz respeito à efetiva utilização e reutilização do conhecimento gerado nas discussões realizadas na empresa, de modo a agregar valor e inovar nos serviços prestados. Faz-se importante destacar que o simples ato de tornar o conhecimento disponível, mediante sua codificação e disseminação, não implica em sua transferência. A efetividade desta ação está associada à aplicação, que somente pode ser representada mediante a incorporação do conhecimento nos processos organizacionais.

12 12 Diante ao exposto, cabe ressaltar que a etapa cinco é desenvolvida concomitantemente ao processo de compartilhamento do conhecimento, como destacado nas etapas anteriores. Assim, espera-se que no momento que as atividades sejam desenvolvidas pelo programa, seja possível aplicar os novos conhecimentos gerados desse processo. 4.2 Implantação e Monitoração Para implantação do programa deverão ser utilizadas diversas ferramentas metodológicas no sentido de desenvolver os viabilizadores estratégicos 1, conforme apresentado a seguir: PRÁTICA DESCRIÇÃO METODOLOGIA Banco de Ideias e Práticas Repositório digital de estímulo à criação e compartilhamento de ideias e praticas, promovendo a colaboração e inovação no âmbito organizacional. Transferência e criação. Cases de GC Registro e documentação de experiências organizacionais, com foco na Codificação do estruturação/preservação de memória e promoção do aprendizado conhecimento. organizacional. Comunidades de Prática Ensino à Distância EAD Educação Corporativa Fóruns de discussão (presencial/virtual) Inteligência Competitiva Manualização Mapeamento de competências Mapeamento contínuo do conhecimento Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades são auto organizadas a fim de permitir a colaboração de pessoas internas ou externas à organização; propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas. Processo de ensino-aprendizagem, mediado por tecnologias, no qual professores e estudantes estão separados espacial e/ou temporalmente. Compreende processos de educação continuada, estabelecidos com vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da organização. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino a distância, etc. Espaços para discutir, homogeneizar e compartilhar informações, ideias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades da organização. Método voltado para a transformação de dados em inteligência, mediante o monitoramento sistemático de fatores vinculados à ambiência externa e interna que possam afetar a execução das estratégias, de modo a subsidiar o processo de tomada de decisão. Registro e documentação de normas, instruções e documentos sobre políticas, diretrizes e sistemáticas operacionais, dentre outros. De formar acessível, clara e atualizada. Diagnóstico voltado para a identificação do gap ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. Levantamento dos ativos de conhecimento da organização, quem sabe o que, onde trabalha, e como este conhecimento flui da fonte ao destinatário. Transferência e criação Transferência e criação Transferência e criação Transferência e criação Criação Codificação do conhecimento Codificação do conhecimento Codificação do conhecimento 1 Os Viabilizadores Estratégicos podem ser compreendidos nas seguintes categorias: Liderança; Pessoas; Processos e Tecnologias. Nesse sentido, as atividades de gestão do conhecimento nessa área podem ser desenvolvidas por meio de transferência, criação e codificação do conhecimento.

13 13 Mentoring Mapeamento e Modelagem de Processos Repositório digital Storytelling Gestão à Vista Job Rotation Modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo. Representação do fluxo de processos de modo sistêmico, da maneira com que se permita a análise e otimização dos mesmos. Sistema capaz de capturar, armazenar, indexar, preservar e distribuir a produção intelectual de uma comunidade específica em formatos digitais. Narrativas voltadas para a descrição de assuntos complexos, exposição de situações e/ou comunicação de lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais. São relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos. Sistema de gestão visual, que adota o quadro de atividades, para que todos tomem conhecimento das decisões e situações da área de atuação. Oportunidade dos empregados conhecerem outras atividades e áreas por meio do rodízio de profissionais na empresa, ampliando o conhecimento global sobre os processos da empresa. Quadro 01: Práticas de Gestão do Conhecimento. Transferência e criação Codificação do conhecimento. Codificação do conhecimento Transferência Transferência Transferência e criação Fonte: Plano Estadual de Gestão do Conhecimento de MG (2013) com adaptações De forma a sistematizar a forma de monitoramento do programa e avaliação das ações serão desenvolvidas as seguintes ações: - Relatórios trimestrais de acompanhamento, sob a responsabilidade da UADH/GDH; - Relatório anual de avaliação, com base em indicadores de esforço e resultados e de níveis de maturidade em Gestão do Conhecimento, também elaborados UADH/GDH. Serão consideradas três dimensões a partir das quais este Programa deverá ser avaliado e acompanhado: a) Indicadores de Maturidade/Domínio da Gestão do Conhecimento Tem o objetivo de avaliar o grau de maturidade da Companhia ou domínio de tecnologias-chave, mediante a realização de grupos de discussão, de modo a acompanhar e medir a sua evolução, estagnação ou involução ao longo do tempo segundo a perspectiva dos próprios usuários da Gestão do Conhecimento. Para esse acompanhamento, será utilizado como ferramenta de levantamento de dados questionários que servirão para avaliar junto aos empregados da empresa o grau de domínio das quatro categorias (Liderança, Pessoas, Processos e Tecnologias) supracitadas.

14 14 b) Indicadores de Processo São representativos do esforço empreendido em torno das práticas de Gestão do Conhecimento, definidos em consonância com a natureza das mesmas: - Indicadores de geração de conhecimento: reportam-se às iniciativas da organização no tocante a geração de condições e ambientes que propiciem e estimulem a criação de novos conhecimentos. - Indicadores de codificação/armazenamento de conhecimento: avaliam processos de estocagem e gerenciamento de informações, a conversão do conhecimento tácito para o explícito. - Indicadores de disseminação/compartilhamento de conhecimento: estão ligados a processos de divulgação e intercâmbio de conhecimentos na organização. Isso significa que gerir conhecimento requer não só administrar documentos ou lidar com sistemas informatizados, mas também cuidar do compartilhamento de experiências e de conhecimentos adquiridos entre os servidores. - Indicadores de transferência/utilização de conhecimento: estão ligados à efetiva aplicação dos conhecimentos nos processos organizacionais. c) Indicadores de Resultados São relacionados com os objetivos estratégicos vinculados ao conjunto de práticas desenvolvidas no programa. Esses indicadores serão formatados de forma a medir a evolução organizacional ao longo do tempo, bem como o diferencial de desempenho em relação a outras organizações, sempre que existirem parâmetros com esta finalidade. Durante o estágio de monitoração serão estabelecidas regras de controle, por intermédio de avaliações periódicas. No estágio de revisão, os desvios serão corrigidos e novas metas deverão ser estabelecidas.

15 15 5. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PARA 2014 Como forma de apontar as atividades definidas para o ano de 2014 (em desenvolvimento e a desenvolver), apresenta-se a seguir cronograma das atividades e a metodologia utilizada em cada ação: Banco de Ideias e Práticas Cases de GC Comunidades de Prática Ensino à Distância EAD Educação Corporativa Fóruns de discussão (presencial/virtual) Inteligência Competitiva Manualização Mapeamento de competências Mapeamento contínuo do conhecimento Mentoring ( Mentor) Mapeamento e Modelagem de Processos Repositório digital Storytelling Gestão à Vista Áreas Prioritárias GPR, GFO, GCE, GDP, ALA. Comercial; Compras; Fiscalização de Obras. Serviço Social* Comercial; Compras; Fiscalização de Obras. Papel da GDH no processo Suporte (Treinamentos e Apoio Técnico) Suporte (Treinamentos) Suporte (Treinamentos) Suporte (Treinamentos e Apoio Técnico) Suporte (Treinamentos) Meses/ Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez (em diante) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Job Rotation Quadro 02: Práticas de Gestão do Conhecimento e Cronograma de Aplicação. Fonte: elaboração própria (2014). X X X X X X X *Nota: Serviço Social (projeto inicial) e demais áreas quando houver previsão de substituição de empregados.

16 16 Nesse momento, cumpre destacar que no desenvolvimento das ferramentas metodológicas o papel da GDH poderá ser compreendido como coordenação do projeto ou suporte as áreas na realização das atividades.

17 17 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS. O presente documento procurou apresentar de forma sucinta as diretrizes do Programa de Gestão do Conhecimento a serem desenvolvidas no âmbito da Caern, bem como o conjunto de ferramentas metodológicas a serem utilizadas e op respetivo cronograma inicial de aplicação. Assim, espera-se que com base nessa política que a empresa estabeleça uma cultura de compartilhamento do conhecimento nos diversos projetos que serão desenvolvidos na perspectiva pretendida pelo programa. Cabe ressaltar que este documento deve ser entendido como um instrumento dinâmico e sujeito a alterações ao longo da execução dos projetos, permitindo a inclusão de novas metodologias e novas estratégias para alcançar o escopo pretendido de gerar conhecimento em todos os níveis da Companhia. Ermerson de Oliveira Capistrano Administrador Mat UADH/GDH