Introdução O guia metodológico e de boas práticas O projecto Valor-In 15

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3 FICHA TÉCNICA Título: Dar+ Valor às Pessoas Edição: Projecto Valor-In / Equal Redacção/Produção de conteúdos: Jorge Gameiro Design/Paginação: António João Policarpo/mail@policarpodesign.com Data de Edição: Abril 2008 Copyright Valor-In/Equal Abril 2008 ISBN: Este trabalho é publicado sobre a licença Atribuição Uso Não-Comercial

4 ÍNDICE Introdução 5 1. O guia metodológico e de boas práticas 9 2. O projecto Valor-In Implementação de Sistemas de Gestão de Recursos Humanos segundo a NP Enquadramento geral da norma Interpretação dos requisitos normativos da NP Narrativa de implementação da norma NP 4427 nas organizações beneficiárias Exemplos de aplicação criados durante o projecto Instrumentos de apoio ao processo 172 Conclusões 182 Glossário 188 Equipa técnica 192 Bibliografia 194

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6 INTRODUÇÃO

7 6 Introdução Num ambiente fortemente globalizado e competitivo, exige-se cada vez mais ás organizações, independentemente da sua natureza, dimensão, actividade ou localização geográfica, uma grande capacidade de reacção e adaptação ás mudanças que se operam no seu meio envolvente. O seu sucesso ou insucesso, passa em grande medida pela forma como elas gerem os seus recursos internos e reagem às mudanças que se operam na sua envolvente ao nível económico, político e social. Tendo em conta tudo isto, a gestão de recursos humanos nas organizações assume nos dias de hoje uma importância capital, porque o maior factor de diferenciação de uma organização não está nas suas infraestruturas e tecnologia existente, mas sim no capital humano de que ela dispõe. Foi inserido nesta realidade dos nossos dias, que no âmbito da iniciativa comunitária Equal, foi levado a cabo o projecto Valor-In que tinha como desígnio principal a implementação de um Sistema de Gestão de Recursos Humanos segundo a norma NP 4427, num conjunto de organizações industriais e posterior divulgação e disseminação da experiência e resultados de implementação obtidos com o projecto. Como forma de retratar e transmitir a experiência de implementação da norma NP 4427 obtida através do projecto Valor-In, foi elaborado este guia metodológico e de boas práticas intitulado "Dar + Valor ás Pessoas" que, partindo do principio de que não existem verdades absolutas, pretende apenas transmitir toda uma abordagem de implementação que foi seguida ao longo deste projecto. Como produto do projecto, e estando agora a iniciar-se a fase de disseminação e transferência deste guia, será importante referir o seu percurso até aqui. Uma primeira versão do guia já foi alvo no ano passado de um processo de validação de acordo com a metodologia estabelecida pelo Equal, tendo-se ai procurado obter o contributo de diferentes entidades com visões diferentes e complementares entre si.

8 7 Assim, o processo de validação final do guia contou com a participação de representantes dos seus autores/conceptores (organizações da parceria do projecto Valor-In), beneficiários finais (organizações beneficiárias do projecto Valor-In), peritos externos (consultores externos na área da Gestão de Recursos Humanos), pares (representantes da RT8 do Equal, da qual faz parte o projecto Valor-In), potenciais incorporadores (uma entidade privada e uma entidade pública) e um decisor (uma entidade certificadora). No decurso desta sessão de validação foram identificadas sugestões de melhoria ao guia, que a parceria do projecto Valor-In procurou integrar nesta edição, de forma a torná-lo mais apelativo e de mais fácil consulta e apropriação por parte dos seus potenciais utilizadores. A elaboração desta edição do guia marca assim o início do seu processo de disseminação, no qual com as actividades que vamos desenvolver, pretendemos conseguir uma divulgação alargada das metodologias utilizadas e das práticas concebidas nele contidas, esperando desta forma dar um contributo para que outras pessoas ou organizações consigam mais facilmente desenvolver e implementar soluções que lhes permitam melhorar a sua forma de gestão dos seus recursos humanos, de maneira a obter o máximo proveito do seu maior activo que são as pessoas, dando desta forma sentido ao titulo deste guia.

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10 1. O GUIA METODOLÓGICO E DE BOAS PRÁTICAS

11 10 Objectivos O presente guia metodológico e de boas práticas é um recurso inovador, uma vez que se trata do primeiro guia sobre a implementação da norma NP Sistemas de Gestão de Recursos Humanos. Com a sua elaboração, pretendeu-se construir um guia que servisse de apoio à implementação da NP 4427 nas organizações e que pudesse ser utilizado futuramente pelos diversos agentes económicos, entidades públicas ou privadas e cidadãos que desejem adquirir/melhorar competências ou conhecimentos mais alargados na área da Gestão de Recursos Humanos (GRH), especificamente, sobre a NP 4427 e sua implementação. Na concepção deste guia procurou transmitir-se, por um lado, a interpretação da parceria do projecto Valor - In relativamente à norma, tendo em conta as exigências especificadas em cada um dos seus requisitos normativos e, por outro, a experiência de implementação da norma nas seis organizações beneficiárias do projecto. Neste âmbito procurou relatar-se, de uma forma simples e objectiva, o modo como cada um dos requisitos normativos da NP 4427 foi sendo implementado, bem como as dificuldades encontradas durante o percurso da sua implementação e as formas adoptadas para as superar. Adicionalmente, são apresentadas algumas metodologias/instrumentos desenvolvidas durante a execução da fase acompanhamento do projecto, junto das organizações beneficiárias, estando estas divididas em dois grupos: - instrumentos/metodologias criadas no âmbito do Sistema de Gestão de Recursos Humanos, implementado em cada organização de acordo com a norma NP instrumentos/metodologias utilizadas nas fases de diagnóstico, planeamento, execução e acompanhamento do projecto; Para a elaboração do guia foram recolhidas todas as informações relevantes, através de reuniões de acompanhamento ao longo do projecto, com todos os intervenientes directos, nomeadamente representantes das entidades que compõem a parceria e responsáveis pelos projectos individuais nas entidades beneficiárias. Pretende-se que, com a divulgação deste guia se contribua para assegurar a sustentabilidade futura do projecto, na medida em que as ferramentas criadas pretendem facilitar o processo de implementação da NP 4427 noutras entidades não beneficiárias do projecto, independentemente do sector de actividade. No fundo, espera-se um efeito multiplicador, em função dos bons resultados obtidos e da facilitação de novas implementações através do uso do produto final deste projecto.

12 11 Estrutura Este guia metodológico e de boas práticas foi concebido para ser de fácil consulta e leitura, procurando-se utilizar uma linguagem clara e acessível a todos os públicos que potencialmente o irão utilizar. O guia apresenta a seguinte estrutura: Introdução Neste ponto é feita uma nota introdutória ao guia, sendo abordado o contexto do seu surgimento, a sua evolução e perspectivas de disseminação futura. 1- O guia Metodológico e de Boas Práticas São explicitados os objectivos e a estrutura deste guia metodológico e de boas práticas. 2- O projecto Valor-In De uma forma mais pormenorizada, é explicado todo o desenvolvimento do projecto Valor-In, desde os objectivos traçados, entidades financiadoras, executoras e beneficiárias, até à descrição das fases e produtos criados. 3- Implementação de Sistemas de Gestão de Recursos Humanos segundo a NP 4427 Neste capítulo é feita uma abordagem ao processo de implementação de Sistemas de Gestão de Recursos Humanos segundo a NP 4427, nas seis organizações beneficiárias do projecto, começando pela interpretação da parceria do projecto, relativamente a cada um dos requisitos normativos, e terminando com uma narrativa de como foi realizada a sua implementação. Assim, o capítulo 3 apresenta a seguinte estrutura: 3.1. Enquadramento geral da norma Neste ponto é feita uma abordagem à norma NP 4427 e aos Sistemas de Gestão de Recursos Humanos, segundo este referencial normativo. É ainda feita uma abordagem global ao referencial Inglês "Investors in People", que está subjacente a este projecto Interpretação dos requisitos normativos da NP 4427 Neste ponto é feita uma interpretação, na óptica da parceria do projecto, de cada um dos requisitos normativos da norma NP A exposição obedece a uma sequência que consiste, em primeiro lugar, na transcrição do requisito normativo (em itálico), seguida da sua interpretação e, finalmente, no enunciar de questões chave que cada organização deve assegurar aquando da sua implementação.

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14 Narrativa de implementação da norma NP 4427 nas organizações beneficiárias Neste ponto é feita uma abordagem à forma como foi feita a implementação dos requisitos normativos nas seis organizações beneficiárias do projecto Exemplos de aplicação criados durante o projecto Neste ponto são apresentados alguns instrumentos que foram criados durante a implementação da norma NP 4427, nas seis organizações beneficiárias e que fazem parte do seu Sistema de Gestão de Recursos Humanos. Os instrumentos são provenientes das várias organizações, tendo-se procurado apresentar algumas das melhores práticas criadas e implementadas Instrumentos de apoio ao processo Neste ponto é feita uma apresentação de alguns instrumentos utilizados ao longo da fase acompanhamento do projecto Valor-In nas organizações beneficiárias e que serviram de suporte durante o diagnóstico, planeamento, execução e acompanhamento, na implementação da norma NP 4427 nas organizações beneficiárias. Conclusões Neste item é feito um balanço global do projecto Valor - In, sendo dado um especial enfoque aos pontos fortes e resultados obtidos, bem como às dificuldades encontradas durante a sua execução. Glossário Como forma de perceber o seu alcance e conteúdo, procedeu-se à compilação de um conjunto de termos e respectivas definições, utilizados ao longo deste guia, que estão subdivididos em dois grupos: - termos e definições relacionados com o projecto; - termos e definições relacionados com Sistemas de Gestão de Recursos Humanos. Equipa técnica Neste ponto são identificados todos os elementos da equipa do projecto Valor-In e respectivas funções desempenhadas, que asseguraram a sua execução. São ainda referidos os contactos de todas as entidades que integraram a parceria do projecto. Bibliografia Neste capítulo é referenciada alguma bibliografia que pode servir de suporte e complemento na leitura e aplicação deste guia metodológico e de boas práticas. Para além de algumas publicações, são apresentadas algumas normas e legislação nacional, bem como sites de interesse onde existe informação relacionada com o âmbito deste guia e do projecto Valor-In.

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16 2. O PROJECTO VALOR-IN

17 16 O projecto O projecto Valor In Valorizar para Inovar foi desenvolvido com o objectivo de difundir e consolidar métodos e técnicas de gestão profissionais e perspectivas de desenvolvimento estratégico, que considerassem as pessoas como uma unidade integrada de sentimentos, emoções, valores e raciocínios que interagem simultaneamente em contexto organizacional, sendo-lhes reconhecido protagonismo e acção estratégica, logo, capacidade de criar saberes únicos que acrescentam valor ao negócio das organizações. Na prossecução desse grande objectivo, pretendeu-se testar um modelo de implementação de Sistemas de Gestão de Recursos Humanos segundo a norma NP 4427, num projecto-piloto direccionado essencialmente a organizações do Sector da Pedra Natural. Para este efeito, foi criada uma parceria entre quatro entidades nacionais com forte presença e trabalho desenvolvido junto do tecido empresarial Português. Este projecto encontra-se ainda inserido no projecto transnacional 2 Access Corporate Social Responsibility for Employers and Employees, que foi desenvolvido em parceria com entidades da Inglaterra, Polónia e Itália. O projecto 2access teve como objectivo chave a promoção da responsabilidade social para empregadores e empregados nas organizações, como forma de melhoria da produtividade e de incentivo ao emprego para pessoas de grupos desfavorecidos. Esta parceria transnacional resultou num outro guia de boas práticas, com contributos directos de cada um dos projectos nacionais, reunidos sob a temática transversal comum a responsabilidade social para organizações e empregados. Objectivos do projecto De acordo com um Estudo Estratégico Prospectivo , efectuado pelo CEVALOR, concluiu-se que o sector da Pedra Natural é um sector extremamente necessitado e com elevado potencial de intervenção, por apresentar uma forte resistência à mudança e à inovação nas formas de organização do trabalho. De acordo com o mesmo estudo, foram ainda identificados os seguintes pontos fracos: - deficiente pensamento e visão estratégicas na gestão de recursos humanos e na aplicação das suas ferramentas fundamentais; - ausência de sistemas de gestão de recursos humanos formais, estruturados e a funcionar de forma regular; - falta de metodologias organizadas e ferramentas aplicadas de forma ininterrupta à gestão de recursos humanos; - poucas competências na área da gestão de recursos humanos, verificável através da escassez de funções/estruturas de apoio formais para a gestão de recursos humanos;

18 17 Para além dos pontos fracos identificados neste estudo, foram ainda identificadas as seguintes carências no sector: - inexistência de uma metodologia claramente definida para aplicação da norma; - dificuldades na procura, fixação e desenvolvimento das competências das pessoas; - deficiente articulação das actividades de formação profissional com as necessidades do mercado actual e futuro; - deficientes critérios de planeamento dos recursos humanos; - fraca ligação entre os processos de avaliação do desempenho e atribuição de prémios de produtividade, em articulação com a política salarial; - ausência de uma gestão técnica dos recursos humanos, que permita manipular indicadores de gestão de recursos humanos, avaliadores da dinâmica organizacional; - modelos de gestão pouco consciencializados para a vertente social, nomeadamente para o papel da participação dos grupos desfavorecidos (mulheres e outros trabalhadores com baixa escolaridade) nas organizações; Desta forma, o projecto Valor-In foi criado com a finalidade de contribuir para tornar o sector da Pedra Natural mais inovador e competitivo, utilizando a Norma NP 4427 como factor potenciador. Com a sua implementação pretende-se dotar as organizações de maior capacidade para adaptação às constantes mudanças da sua envolvente externa. Tendo em conta estes propósitos, foram então definidos os seguintes objectivos para o projecto Valor-In: - tornar a Indústria da Pedra Natural e outras indústrias mais competitivas e com capacidade de adaptação às constantes mudanças, através da GRH; - melhorar a motivação através de um maior envolvimento, desenvolvimento pessoal e reconhecimento de objectivos; - reduzir custos e desperdícios (trabalhadores especializados e motivados contribuem para a redução de custos); - promover o desenvolvimento de metodologias, técnicas e instrumentos que possibilitem maior eficiência e qualidade organizacional; - criar condições facilitadoras para maior e melhor integração dos trabalhadores desfavorecidos (mulheres, trabalhadores com baixa escolaridade); - desenvolver competências técnicas especializadas para a implementação de um SGRH; - avaliar o impacto da aplicação das metodologias nas organizações participantes.

19 18 Com base na experiência obtida na implementação do projecto nas seis organizações beneficiárias, foram ainda traçados os seguintes objectivos: - seleccionar as melhores práticas desenvolvidas pelas organizações durante a implementação dos seus SGRH; - produzir um guia de orientação para futuras implementações da norma NP 4427 noutras organizações. Entidades financiadoras Este projecto foi desenvolvido no âmbito da iniciativa comunitária Equal, sendo co-financiado pelo Fundo Social Europeu (FSE) e pelo Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social (MTSS).

20 19 Entidades executoras O Projecto Valor- In foi desenvolvido através de uma parceria estratégica entre as seguintes quatro entidades Nacionais: A GESTÃO TOTAL e Inovação Empresarial S.A. é uma empresa privada de consultoria e formação criada em 1994 e que, actualmente, possui uma forte presença no mercado nacional de consultoria empresarial, desenvolvendo actividade nos seguintes âmbitos de intervenção: Estratégia; Marketing; Produção, Organização e Métodos; Inovação e Gestão pelo Valor; Sistemas de Gestão (Qualidade, Ambiente, Segurança, Recursos Humanos, Responsabilidade Social); Recursos Humanos; Formação Profissional. A Gestão Total foi a empresa que, a partir de uma sua norma interna de Gestão de Recursos Humanos, propôs ao IPQ a criação daquela que viria a ser a norma NP 4427, tendo sido a primeira empresa em Portugal a ser certificada segundo esta norma. O CEVALOR - Centro Tecnológico para o Aproveitamento e Valorização das Rochas Ornamentais e Industriais - exerce a sua actividade visando, nomeadamente: a criação de infra-estruturas técnicas e tecnológicas de apoio à actividade industrial do sector; o desenvolvimento de actividades de formação, divulgação, marketing e investigação; a caracterização de produtos e materiais; o lançamento de acções que contribuam para a exploração optimizada dos recursos naturais; a modernização e introdução de novas tecnologias nas unidades industriais; o aumento da competitividade e da produtividade industrial; a expansão do universo de utilização das Rochas Ornamentais e a sua valorização na aplicação. cevalor A ASSIMAGRA - Associação Portuguesa dos Industriais de Mármores, Granitos e Ramos Afins - é uma associação sectorial que tem como missão contribuir para o desenvolvimento tecnológico e económico do sector da pedra natural, intervindo de uma forma consolidada e estruturada junto dos organismos oficiais, em defesa e representação do sector, e promovendo a colaboração com organismos congéneres nacionais e estrangeiros. A Assimagra constitui, assim, o organismo capaz de analisar, desenvolver respostas e propor orientações que auxiliem o sector, enquanto um todo, e as organizações, individualmente, a preparem-se permanentemente para uma actuação eficaz e rentável no mercado. A APAV- Associação Portuguesa para a Análise do Valor - é uma associação de cariz tecnológico e científico, sem fins lucrativos, constituída em Desde essa altura, tem vindo a desenvolver actividades de promoção, divulgação e implementação das ferramentas e métodos da Gestão pelo Valor, em todos os sectores da economia. A APAV participou, ao longo dos últimos anos, em projectos nacionais e europeus relacionados com a temática da Gestão pelo Valor. A APAV foi o Organismo de Normalização Sectorial (ONS) responsável pela comissão técnica do IPQ nº 152, que esteve na origem da criação da norma NP 4427.

21 20 Tendo em conta a experiência passada de cada uma destas entidades, na execução de vários projectos com uma forte intervenção no tecido empresarial português, procurou-se reunir as sinergias necessárias para levar este projecto por diante. Entidades beneficiárias O projecto Valor - In teve como destinatários todos os colaboradores de seis organizações industriais, sendo quatro delas seleccionadas directamente do sector da pedra natural e duas fora do sector (plásticos e mobiliário), para funcionarem como grupo de controlo em relação às primeiras. Segue-se uma breve descrição de cada uma delas: GRANISINTRA Mármores e Granitos, Lda. Situada em Pêro Pinheiro, a GRANISINTRA dedica-se à transformação e comercialização de granitos, mármores e calcários (com acabamentos polidos e envelhecidos), ardósias e quartzitos, para aplicação de novas soluções em arquitectura e decoração. INOVOPEDRA - Indústria Inovadora de Rochas Ornamentais, Lda. Situada no centro de Portugal, junto ao Parque Natural das Serras d Aire e Candeeiros, a INOVOPEDRA dedica-se à transformação de rochas ornamentais, nomeadamente, chapa serrada, pavimentos, revestimentos e outros trabalhos de cantaria. JOAQUIM DUARTE URMAL & FILHOS, LDA. Sedeada em Pêro Pinheiro, a URMAL dedica-se à extracção e transformação de calcários e mármores nacionais, importando regularmente algumas rochas estrangeiras e fazendo blocos, chapa, ladrilhos, degraus, revestimentos e outros produtos para a construção e decoração nos mais diversos tipos de acabamentos. MÁRMORES GALRÃO - Eduardo Galrão Jorge & Filhos, S.A. Sedeada no pólo industrial de Pêro Pinheiro, a Mármores Galrão dedica-se à extracção e comercialização de mármores. A empresa oferece ainda, através de uma empresa do Grupo Galrão (Granitos Galrão Norte, Lda.), uma diversidade de produtos de granitos. PLASOESTE Sociedade Transformadora de Plásticos, Lda. Sedeada em Mafra, a PLASOESTE dedica-se ao fabrico e comercialização de plásticos (folhas cortadas p/ embalagem, filme retráctil, filme microperfurado, sacos com e sem impressão, manga de plástico e sacos). XIRACLASSE Móveis e Decoração, Lda. Situada em Alverca, a XIRACLASSE dedica-se à concepção, execução e montagem de móveis de cozinhas e de roupeiros que obedecem a critérios de estética, design, qualidade e funcionalidade.

22 21 As fases do projecto A execução do projecto Valor-In desenvolveu-se durante um período de 24 meses, tendo sido efectuadas, ao longo deste tempo, um conjunto de actividades inseridas nas seguintes fases: Transnacionalidade Nesta fase foi feita a coordenação de actividades referentes à definição de objectivos comuns aos projectos, na sua vertente transnacional ("2access"), a identificação de benefícios comuns, actividades a desenvolver em parceria, resultados esperados e avaliação final de resultados obtidos. Divulgação Nesta fase foi feita a divulgação das actividades do projecto, desde a sua criação, angariação de potenciais beneficiários, actividades a desenvolver, resultados esperados e obtidos, tanto para os membros da parceria e beneficiários, como também para outros agentes económicos e para o grande público. Planeamento Nesta fase do projecto foi realizado um diagnóstico em todas as organizações beneficiárias com o objectivo de: - avaliar as práticas existentes ao nível da GRH; - verificar pontos fortes/aspectos a desenvolver; - avaliar o grau de cumprimento face aos requisitos da norma NP Face aos resultados obtidos, foram então planeadas as intervenções a efectuar em cada organização, durante a fase de "acompanhamento". Formação Nesta fase do projecto, foi ministrada formação em sala a representantes das seis organizações beneficiárias, relativamente às seguintes temáticas: - Sistemas de Gestão de Recursos Humanos - NP 4427; - Igualdade de oportunidades; - Responsabilidade Social e princípios Equal. Acompanhamento Nesta fase foram efectuadas, durante um ano, visitas de acompanhamento periódicas a cada organização, com o objectivo de definir e implementar um Sistema de Gestão de Recursos Humanos, de acordo com a norma NP Elaboração de guia de boas práticas Nesta fase foi concebido um guia metodológico e de boas práticas do projecto, relativo à implementação de Sistemas de Gestão de Recursos Humanos segundo a norma NP 4427.

23 22 Segue-se um cronograma que representa a execução das actividades/fases do projecto Valor-In: ACTIVIDADES /FASES CALENDARIZAÇÃO Transnacionalidade Divulgação Planeamento Formação Acompanhamento Guia boas práticas O produto Como forma de divulgação e disseminação da experiência de implementação de Sistemas de Gestão de Recursos Humanos de acordo com a norma NP 4427, obtida com a execução do projecto Valor-In, foi criado o presente guia metodológico e de boas práticas, que tem essencialmente dois grandes objectivos: - traduzir a experiência de implementação de Sistemas de Gestão de Recursos Humanos, de acordo com a norma NP 4427, em cada uma das organizações beneficiárias; - servir como referência orientadora para outras organizações que no futuro pretendam implementar Sistemas de Gestão de Recursos Humanos segundo a NP Sendo este o único produto do projecto, e como forma de o complementar, foi ainda desenvolvido um referencial de formação para a norma NP 4427, que tem essencialmente dois grandes objectivos: - servir de suporte pedagógico futuro à realização de acções de formação relacionadas com esta matéria; - servir de instrumento de apoio a cidadãos e organizações, que desejem adquirir conhecimentos sobre a norma NP 4427 e sua implementação.

24 23 Apesar de não ser um produto do projecto, este referencial de formação deve ser encarado apenas como um complemento ao presente guia, e tem como objectivo servir de linha de orientação para qualquer entidade pública ou privada, instituição de ensino e formação profissional e outras entidades ou pessoas com interesse no tema em causa, na definição, planeamento e execução de acções de formação relacionadas com a implementação de sistemas de gestão de recursos humanos segundo a norma NP Este referencial de formação encontra-se disponível no site:

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26 3. IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS SEGUNDO A NORMA NP 4427

27 3.1. ENQUADRAMENTO GERAL DA NORMA

28 27 A norma NP 4427 A norma portuguesa NP "Sistemas de Gestão de Recursos Humanos - requisitos", publicada em 2004, foi desenvolvida com o objectivo de definir princípios orientadores para a estruturação de um Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH), que possa ser certificado por uma entidade independente, sendo a primeira norma a nível mundial que permite a uma organização ser certificada nesta matéria. Esta norma foi inspirada num normativo interno da empresa Gestão Total, que entendeu propor ao Instituto Português da Qualidade (IPQ) a criação de uma norma portuguesa para a Gestão de Recursos Humanos, tendo este organismo constituído para o efeito uma comissão técnica (CT 152) presidida pela APAV- Associação Portuguesa para a Análise do Valor. Reunindo vários especialistas nas áreas da gestão de recursos humanos e da normalização, esta comissão técnica teve como objectivo a criação de uma norma que desse resposta à necessidade de criar um conjunto de princípios orientadores que servissem de apoio às organizações (independentemente da sua natureza jurídica, actividade ou dimensão), na definição e estruturação dos seus SGRH. A norma define os requisitos que devem ser tidos em conta na estruturação de um SGRH, que abranja toda a organização, sendo estes genéricos e aplicáveis a todas as organizações, independentemente da sua dimensão ou actividade desenvolvida. Na concepção da norma esteve presente a preocupação de a estruturar de uma forma que permitisse uma fácil compatibilização com outros referenciais normativos já existentes ao nível dos sistemas de gestão, nomeadamente, as normas: - NP EN ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade; - NP EN ISO 14001: Sistemas de Gestão Ambiental; - OHSAS 18001/NP Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho. Desta forma, no caso das organizações o desejarem, facilitar-se-ia a integração do SGRH no Sistema de Gestão já existente, estruturado de acordo com um ou mais dos referenciais acima referidos. A norma NP 4427 não é um estilo de gestão, mas sim um conjunto de princípios que poderão ajudar as organizações, principalmente aquelas que não possuem competências na área de Gestão de Recursos Humanos, a atrair, desenvolver e manter os melhores profissionais, tornando-se por conseguinte, mais competitivas.

29 28 O facto de uma organização cumprir com esta norma Portuguesa não dispensa o cumprimento do enquadramento legal aplicável ao nível da Gestão de Recursos Humanos. Antes, pelo contrário, a necessidade de assegurar o seu cumprimento está expressa na própria norma. O referencial Investors in People Apesar de se tratar de um referencial não passível de certificação (ao contrário da norma NP 4427), o referencial Investors in People é mais um instrumento valioso de apoio á gestão de recursos humanos nas organizações. No projecto Valor-In as suas orientações foram tidas em conta e incorporadas durante o processo de implementação dos sistemas de gestão de recursos humanos nas organizações beneficiárias do projecto. O referencial Investors in People foi desenvolvido no início dos anos 90 pelo governo inglês, através da task force nacional para a formação, em parceria com as principais organizações empresariais, profissionais e sindicais de nível nacional e com o apoio do Departamento do Emprego. O objectivo era criar um referencial para a gestão de recursos humanos, que pudesse ser aplicado, de uma forma alargada, em instituições públicas e privadas, independentemente da sua actividade e dimensão. Subjacente a este referencial, está o princípio de que o desenvolvimento dos recursos humanos ajuda as organizações a atingirem as suas metas, através de uma gestão eficaz da formação e das pessoas. O referencial Investors in People tem por base a experiência das organizações melhores sucedidas de Inglaterra e que representam todos os sectores da economia britânica. Actualmente, mais de organizações do Reino Unido, abrangendo 7 milhões de trabalhadores (ou seja, cerca de um terço da população activa empregada do país), já obtiveram o estatuto/reconhecimento de Investors in People. Fora do Reino Unido, o referencial está presentemente a ser aplicado em cerca de 30 países, incluindo a maioria dos países da União Europeia (UE).

30 to 29 O referencial Investors in People encontra-se estruturado de acordo com o modelo seguinte: 9 Performance Measurement 10 Continuous Improvement REVIEW Evaluating the 8 Learning &Development impact 1 Business Strategy IMPROVING PERFORMANCE the organization on performance of Taking 7 Involvement& Empowerment action DO Developing strategies improve of the organization to improve the performance of the organization PLAN the performance 6 Recognition& Reward 2 Learning &Development Strategy 3 People Management Strategy 4 Leadership &Management Strategy 5 Management Effectiveness Para uma organização se tornar Investor in People, tem de demonstrar que a eficácia da gestão e do desenvolvimento dos seus recursos humanos resulta: - do seu empenhamento no desenvolvimento dos seus colaboradores; - de ter metas bem definidas, assegurando que todos os colaboradores as compreendem; - de fazer um investimento nas pessoas que produza um efeito directo na concretização das metas; - de compreender o impacto que este investimento tem sobre o seu desempenho. Sistemas de Gestão de Recursos Humanos segundo a norma NP 4427 Uma boa estratégia empresarial por si só não garante o sucesso organizacional. Cada vez mais, são as pessoas que fazem a diferença, sendo fundamental que cada organização assegure que as mesmas tenham capacidade para concretizar a sua estratégia. Para isso, é necessário criar e manter um ambiente interno, que permita o pleno envolvimento e desenvolvimento de todos os colaboradores, de modo a se atingirem os objectivos da organização.

31 30 Aspectos como a comunicação, a consciencialização, a motivação e a formação, são factores fundamentais para que as pessoas se revejam na organização onde estão inseridas e compreendam qual o seu papel e contributo, de forma a potenciar os níveis de comprometimento e envolvimento de cada um. Desta forma, as organizações sentem a necessidade de desenvolver um conjunto de metodologias de Gestão dos seus Recursos Humanos, que lhes permita de forma eficaz, conciliar os objectivos e expectativas individuais com os objectivos e metas que a organização se propõe alcançar. Só assim as organizações conseguem maximizar o seu retorno no investimento nas pessoas. O SGRH deve ser concebido e desenvolvido como um todo integrado na organização, isto é, na sua missão, visão, valores e princípios estratégicos determinados pela gestão de topo, segundo o modelo estabelecido na figura seguinte: Definição Estratégica e Planeamento Caracterização da Estrutura Organizacional Definição de Competências Revisão pela Gestão Recrutamento e Selecção Resultado do Desempenho do Sistema Admissão Acolhimento e Integração Desenvolvimento De acordo com o definido na NP 4427, uma boa gestão de todo este processo irá garantir que o propósito de atrair, manter e desenvolver pessoas será cumprido e que o grau de satisfação e de motivação de todos os que mantêm laços laborais com a organização será o desejado.

32 31 A documentação do Sistema de Gestão de Recursos Humanos Como forma de documentar e suportar o SGRH, a organização deverá definir uma estrutura documental adequada para assegurar a sua implementação, avaliação e melhoria contínua, demonstrando o cumprimento da norma NP Cada organização deverá definir a sua estrutura documental e clarificar as interligações entre os diversos documentos que suportam a realização das actividades do seu SGRH. A extensão da documentação dependerá da dimensão, actividade, tecnologia e nível de competência dos colaboradores, devendo-se assegurar que está estruturada e controlada de modo adequado, por forma a cumprir todos os requisitos da norma e satisfazer as necessidades operacionais da organização. No entanto, a norma NP 4427 define um conjunto mínimo de documentação obrigatória, nomeadamente: Manual de recursos humanos Procedimentos documentados Controlo dos documentos Controlo dos registos Compensações Sanções Recrutamento e selecção Admissão Comportamentos Formação Carreiras (quando previsto na política de recursos humanos) Auditorias internas Acções correctivas Acções preventivas Para além destes documentos, é exigido um conjunto de registos definidos adiante, no requisito normativo Controlo dos registos, que será abordado no capítulo seguinte deste guia. É importante ressalvar, que o facto da norma NP 4427 exigir estes procedimentos documentados, não implica necessariamente que cada organização tenha de elaborar 12 documentos (tantos quanto os procedimentos documentados requeridos). O que é necessário é garantir que as metodologias associadas ao cumprimento daqueles 12 requisitos normativos estejam obrigatoriamente documentadas, no formato que cada organização entender mais adequado à sua realidade.

33 3.2. INTERPRETAÇÃO DOS REQUISITOS NORMATIVOS DA NORMA NP 4427

34 Introdução Neste capitulo do guia metodológico e de boas práticas, será feita uma interpretação de cada um dos requisitos normativos que compõem a norma NP 4427 e que definem os aspectos a ter em conta na estruturação de um Sistema de Gestão de Recursos Humanos de acordo com a referida norma. Esta interpretação será baseada na abordagem e experiência de implementação obtida no decurso da execução do projecto Valor-In. A metodologia a seguir consistirá em fazer uma abordagem seguindo a sequência de capítulos e respectivos requisitos normativos associados, que está presente na norma NP Como até ao capitulo 3 da norma os requisitos apresentados são de carácter introdutório (objectivo e campo de aplicação; referências normativas; termos e definições), a interpretação iniciar-se-á apenas a partir do capitulo 4- Sistema de Gestão de Recursos Humanos estendendo-se até ao capitulo 8 - Medição, Análise e Melhoria. Assim, na interpretação de cada requisito normativo, irá ser seguida a seguinte estrutura: - requisito normativo (transcrição da requisito normativo da norma NP 4427, em itálico) - Interpretação (abordagem prática para a sua implementação) - questões chave (aspectos a assegurar em cada organização para uma adequada implementação do requisito normativo)

35 Capitulo 4- Sistema de Gestão de Recursos Humanos REQUISITO NORMATIVO "4.1 Requisitos gerais A organização deve estabelecer um sistema de gestão de recursos humanos, de forma a: a) atrair, manter e desenvolver continuamente os seus recursos humanos; b) desenvolver os recursos humanos por forma a satisfazer continuamente todas as necessidades implícitas e explicitas da organização; c) assegurar o cumprimento da legislação aplicável no âmbito da gestão de recursos humanos". INTERPRETAÇÃO Independentemente da dimensão da organização ou actividade desenvolvida, as pessoas estão no centro do seu funcionamento. O sucesso empresarial passa também, entre outros aspectos, por saber tirar o melhor partido de todos os colaboradores, gerindo-os e desenvolvendo-os de modo eficaz, contribuindo desta forma, para melhorar o desempenho da própria organização. Pretende-se que a organização defina, implemente e melhore um Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH), que esteja alinhado com a sua própria estratégia e que, através dos seus procedimentos e metodologias, contribua para conseguir atrair, manter e desenvolver os seus colaboradores. ATRAIR PESSOAS DESENVOLVER MANTER Atrair Os melhores profissionais com as competências adequadas e necessárias para a organização conseguir cumprir com a sua estratégia e objectivos, contribuindo de forma continuada para o seu desenvolvimento e sucesso empresarial.

36 35 Cada vez mais, a capacidade de atracção das organizações está relacionada com a imagem que elas têm no exterior. Assim, aspectos como a sua credibilidade, solidez financeira, a capacidade de inovação, o relacionamento e parcerias institucionais com diversos sectores da sociedade, as suas práticas de responsabilidade social e protecção ambiental contribuem para a imagem que as pessoas têm das organizações. Desta forma, estas tornam-se mais atractivas para trabalhar. Manter Os colaboradores necessários para a organização atingir a sua estratégia e objectivos, conseguindo a sua fixação na organização. Por isso, será necessário o desenvolvimento de políticas articuladas de Gestão de Recursos Humanos que contribuam para a satisfação das expectativas, a valorização do desempenho e o desenvolvimento pessoal e profissional, concorrendo para a criação das condições necessárias à permanência das pessoas nas organizações. Desenvolver Os Recursos Humanos da organização, criando as condições organizacionais necessárias para o efeito, de forma a se conseguir tirar partido das potencialidades individuais, colocando-as ao serviço da organização e criando um elo único entre o crescimento individual e organizacional, que alinhe efectivamente as necessidades organizacionais com práticas de aprendizagem e desenvolvimento de todos os seus colaboradores. Uma organização só pode desenvolver-se continuamente se os seus colaboradores se desenvolverem também. Significa que é necessário assegurar que as pessoas tenham os conhecimentos adequados, as competências e a motivação para trabalhar de modo eficaz, e que lhes seja dada a oportunidade de aplicar essas competências ou conhecimentos no papel que desempenham na organização. Por outro lado, para além dos objectivos acima descritos, o SGRH deve servir também como instrumento para a organização assegurar um melhor cumprimento da legislação que lhe é aplicável ao nível da Gestão de Recursos Humanos. Mais do que conhecer todo o enquadramento legal aplicável, pretende-se que a organização, começando pela sua gestão de topo, assuma um compromisso do seu cumprimento e que sejam para tal assegurados os recursos necessários. Através dos procedimentos do seu SGRH, a organização deve garantir o cumprimento criterioso da legislação e regulamentação que lhe é aplicável nesta matéria.

37 Requisitos da documentação REQUISITO NORMATIVO "4.2.1 Manual de recursos humanos A organização deve elaborar um manual de recursos humanos que integre os requisitos desta norma e contenha ou referencie os procedimentos e a estrutura documental usados no sistema de gestão de recursos humanos. Nota 3: Onde aparecer, nesta norma, o termo "procedimento documentado" significa que o procedimento está estabelecido, documentado, implementado e mantido." INTERPRETAÇÃO O manual de recursos humanos é o documento que deve descrever os elementos fundamentais do SGRH. Pretendese que funcione como o seu documento matriz, dando uma ideia geral de como o sistema adoptado pela organização está estruturado. Para a sua elaboração não existe uma estrutura rígida que todas as organizações tenham que seguir, cabendo a cada uma decidir sobre o melhor formato do seu manual de recursos humanos. A definição da estrutura e conteúdo do manual, para além do obrigatório exigido pela norma é, acima de tudo, uma decisão da organização, tendo em conta aquilo que se pretende que o mesmo seja. Para algumas organizações, o manual é um documento que contempla apenas um resumo do seu sistema de gestão e princípios, faz referência a outra documentação de suporte, e dá uma ideia global de como a empresa cumpre com cada um dos requisitos da norma NP Para outras organizações pode ser um documento mais abrangente, que inclui todos os procedimentos documentados e demais documentos do SGRH. Todavia, independentemente do formato a adoptar, o manual deve contemplar os seguintes aspectos: - A estrutura documental do SGRH da organização, ou seja, identificar os vários tipos de documentação e a sua hierarquia, como por exemplo: Manual Rh Procedimentos Instruções e Documentos Impressos Registos

38 37 - mencionar todos os procedimentos documentados que fazem parte do seu SGRH (sendo estes documentos independentes do manual) ou, pelo contrário, incorporar no manual os próprios procedimentos, não existindo neste caso, procedimentos em separado. Nota: A própria norma NP 4427 estabelece quais os procedimentos que obrigatoriamente têm de estar documentados. Para além destes, a organização deverá documentar todos aqueles que entenda necessário para assegurar o funcionamento eficaz do seu Sistema de Gestão. - integrar os requisitos da norma, ou seja, descrever a maneira como a organização cumpre com cada um dos requisitos normativos e fazer uma ligação com a restante documentação associada. Em jeito de conclusão, pretende-se que cada organização elabore um manual de recursos humanos que, para além de cumprir com as exigências deste requisito, descreva de uma forma eficaz o sistema de gestão existente, servindo como instrumento de apresentação do SGRH, dentro e fora da organização, às partes interessadas. QUESTÕES CHAVE - Está definida a estrutura do manual (conteúdo, referência aos procedimentos, ou sua inclusão)? - Está definida a metodologia de controlo do manual (responsabilidades de elaboração, aprovação, distribuição e controlo da sua actualização)? - Está definido a quem vai ser divulgado o manual? - Está definido o meio/suporte em que o manual vai ser disponibilizado aos colaboradores que a ele terão acesso? - O conteúdo do manual cumpre com todos os requisitos do requisito normativo associado?

39 38 REQUISITO NORMATIVO " Controlo dos documentos e dados A organização deve estabelecer e manter procedimento documentado para controlar todos os documentos e dados, incluindo os de origem externa (legislação e normas), relevantes quanto aos requisitos desta norma, na extensão aplicável: a) aprovação dos documentos antes da sua edição e distribuição; b) reaprovação de revisões dos documentos; c) manutenção da sua legibilidade, pronta identificação e disponibilização em locais apropriados; d) prevenção de utilização indevida de documentos obsoletos e sua identificação de forma apropriada." INTERPRETAÇÃO Toda a documentação que faz parte do SGRH da organização, quer seja interna ou externa, tem de ser controlada, por forma a garantir que a versão actual e aprovada de todos os documentos relevantes está disponível e é utilizada no local e momento em que é necessária. Desta forma, a organização tem de documentar um procedimento onde defina claramente: - as responsabilidades pela elaboração e aprovação dos documentos que suportam o seu SGRH (manuais, procedimentos, instruções, impressos etc.); - a forma de identificação da documentação, podendo os documentos ser identificados através de um código/referência e de uma designação devendo a sua identificação ser inequívoca e apropriada ao tipo, extensão e características da documentação de suporte ao SGRH. Em todos os documentos do SGRH deve ainda estar identificado inequivocamente o seu estado de revisão; - o modo como assegura a disponibilização/distribuição da documentação aos seus colaboradores que dela necessitam (divulgação em suporte papel ou suporte informático). Independentemente da forma a adoptar, é importante que em qualquer altura se consiga saber a quem foi distribuída a documentação aprovada do SGRH; - a metodologia de reaprovação dos documentos, quando para garantir a sua adequação e actualização face à realidade da organização, se verifique a necessidade de proceder à sua alteração/revisão; - o mecanismo de controlo, identificação, manutenção e armazenamento dos documentos e dos dados, de forma a que, em qualquer altura, se consiga saber o estado de revisão de todos os documentos, bem como a localização dos originais; - a forma de controlo e identificação de toda a documentação obsoleta, de modo a evitar a sua utilização

40 39 indevida, seja esta documentação disponibilizada em suporte informático, seja em suporte papel. Os documentos uma vez alterados (revistos) e/ou extintos (obsoletos) devem ser removidos dos locais de utilização e identificados de forma apropriada; - a forma de recepção, controlo e distribuição da documentação externa à organização, que é relevante para o SGRH, garantindo a sua disponibilização em tempo útil aos seus utilizadores; Toda a documentação, disponibilizada e controlada em suporte informático, requer a aplicação de uma metodologia que garanta a sua integridade e preservação, devendo ser definidos métodos relativos ao controlo de acesso à documentação e à realização periódica de cópias de segurança da informação. QUESTÕES CHAVE - Estão definidos mecanismos para garantir o controlo de toda a documentação do SGRH (interna e externa)? - Estes mecanismos incluem a definição de métodos e responsabilidades para a elaboração, aprovação, reaprovação, distribuição e acesso à documentação? - A metodologia de distribuição/disponibilização da documentação existente permite que os documentos actualizados estejam a cessíveis aos colaboradores que deles necessitam? - Existe um método que permita evitar a circulação de documentação obsoleta e esta, quando existente, encontra-se identificada de forma a evitar a sua utilização indevida? - Encontram-se definidos os mecanismos de controlo relativamente à informação existente em suporte informático (Rede de acessos, passwords, etc.)? - Existe uma metodologia definida para controlo e preservação da documentação em suporte informático? - A documentação proveniente do exterior (incluindo legislação e normas) é identificada e distribuída correctamente aos seus destinatários?

41 40 REQUISITO NORMATIVO "4.2.3 Controlo dos registos A organização deve estabelecer e manter procedimento documentado que defina a forma como deve ser feita a identificação, acesso, conservação, protecção, recuperação, tempo de retenção e inutilização dos registos relativos à actividade de gestão dos recursos humanos da organização". INTERPRETAÇÃO A norma NP EN ISO 9000:2005 define registo como um "documento que expressa resultados obtidos ou fornece evidência das actividades realizadas." Por conseguinte, quando falamos em registos, podemos dizer que são todos os documentos que nos servem como evidência da execução de um conjunto de actividades ao longo do tempo, proporcionando informação adequada, de forma a demonstrar conformidade com os requisitos e eficácia na implementação do SGRH. Estes registos podem ser mantidos em suporte papel ou suporte informático. Cada organização, dependendo da sua dimensão, estrutura, sistemas de comunicação e informação existentes, deverá identificar quais os registos que são necessários manter para evidenciar a conformidade do seu SGRH face à norma NP 4427 e também para servirem de suporte à tomada de decisões relacionadas com a Gestão de Recursos Humanos. No entanto, dentro dos registos definidos todas as organizações deverão identificar e conservar pelo menos os seguintes 12 registos: Nº requisito normativo associada Designação do registo Revisão do Sistema de Gestão de Recursos Humanos a) Registos dos dados pessoais b) Registos da actividade de gestão dos Recursos Humanos Formação Reconhecimento de competências Avaliação de fornecedores Avaliação de desempenho Avaliação da satisfação interna Relatórios de auditorias internas Registos da natureza de práticas não conformes e das acções resultantes Resultados das acções correctivas Resultados das acções preventivas

42 41 Desta forma, a organização deve assegurar a adequada preservação dos seus registos, devendo ser elaborado um procedimento documentado de "Controlo de registos", onde sejam definidas as metodologias e responsabilidades associadas, relativas a: - identificação - todos os registos devem ser devidamente identificados e rastreáveis às actividades que lhes deram origem; - acesso - definição de quem e de que forma se pode aceder aos registos do SGRH (lembre-se que poderão existir alguns registos de carácter legal, para os quais deva ser necessário assegurar a sua confidencialidade, pelo que devem ser de acesso restrito e controlado); - conservação e arquivo - a organização deve assegurar que os registos são guardados em locais que garantem a sua preservação contra deterioração e perdas, e que existem regras definidas para o seu arquivo (forma de compilação, indexação, suporte de arquivo, etc.); - protecção e recuperação - os registos devem ser protegidos de maneira a assegurar a sua integridade e legibilidade, podendo ser recuperados quando se julgue necessário; - tempo de retenção - deve ser definido, para cada registo, qual o seu tempo de retenção, tendo em conta a sua importância para o SGRH, mas também, quando aplicável, o tempo mínimo especificado pela legislação aplicável. - inutilização - pelo facto dos registos conterem informação relativa à organização e aos seus colaboradores, deve ser tomado um cuidado especial na sua inutilização, findo o tempo de retenção especificado. Desta forma, é necessário garantir uma metodologia de eliminação eficaz, que garanta que em todo este processo é assegurada a salvaguarda da informação neles contida. QUESTÕES CHAVE - Estão identificados numa listagem todos os registos do SGRH? - Nessa listagem estão contemplados todos os registos obrigatórios exigidos pela norma? - O tempo de retenção dos registos do SGRH estabelecido é adequado face à sua importância para o SGRH? - Existem alguns registos sujeitos a tempo de retenção definido pela legislação? Nesse caso, o tempo mínimo de retenção estabelecido é pelo menos igual ao definido legalmente? - A metodologia de controlo existente abrange todo o tipo de registos do SGRH (internos e externos; em suporte informático e suporte papel?) - Nos registos sujeitos a confidencialidade, o controlo existente assegura um acesso restrito e autorizado e uma inutilização eficaz?

43 Capitulo 5. Responsabilidade da Gestão REQUISITO NORMATIVO "5.1 Comprometimento da Gestão A gestão de topo deve proporcionar evidências do seu comprometimento no desenvolvimento e implementação do sistema de gestão de recursos humanos e na melhoria contínua da sua eficácia e da sua eficiência: a) ao estabelecer e divulgar necessidades e expectativas da organização para com os recursos humanos; b) ao estabelecer a política de recursos humanos; c) ao estabelecer objectivos para a gestão de recursos humanos; d) ao estruturar e motivar a organização para a implementação e cumprimento do sistema de gestão de recursos humanos; e) ao implementar e manter registos de todos os requisitos legais aplicáveis à gestão dos recursos humanos, assegurando a sua revisão periódica e o cumprimento integral das alterações legais que possam ocorrer; f) ao conduzir as revisões do sistema de gestão de recursos humanos". INTERPRETAÇÃO Um Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH) é, antes de mais, uma ferramenta de gestão poderosa que estimula e desafia as organizações a darem o melhor do seu pessoal, reconhecendo a sua contribuição. Desta forma, a gestão de topo assume neste âmbito, um papel fundamental, uma vez que é a ela que cabe assegurar as condições necessárias para a implementação, manutenção e melhoria desse mesmo SGRH. Pretende-se que os colaboradores, que desempenham funções executivas ao mais alto nível da organização (gestão de topo), demonstrem o seu pleno compromisso no SGRH, desenvolvendo um conjunto de acções concretas (algumas delas enunciadas por este requisito normativo), de forma a assegurar que a organização detenha um SGRH eficaz, cumprindo com todos os requisitos normativos e legais aplicáveis. Este compromisso estabelece-se, não só assegurando os meios humanos, materiais e financeiros, mas também através de uma participação activa, que começa pela explicitação de aspectos como: necessidades e expectativas face aos recursos humanos, definição da política e objectivos, e ao garantir que toda a legislação aplicável à organização em termos de recursos humanos é identificada, analisada e cumprida, inclusive quando existem alterações. Mas, definir por si só não chega. A gestão de topo deve também envolver-se pessoalmente na comunicação/divulgação destes aspectos junto dos colaboradores da organização, exercendo a sua liderança no sentido de os estimular a cumprir com o definido no SGRH e a participarem também eles, activamente, na procura de soluções de melhoria.

44 43 Outra ferramenta a utilizar, será a revisão do SGRH, onde a gestão de topo deverá analisar toda a informação proporcionada, de forma a desencadear acções no sentido de melhorar a sua eficácia e eficiência. Nesta fase torna-se importante clarificar os conceitos de eficácia e eficiência. Segundo a norma NP EN ISO 9000:2005, podemos definir eficácia como "a medida em que as actividades planeadas foram realizadas e conseguidos os resultados planeados" e eficiência como " a relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados". Aplicando estes conceitos ao SGRH, quando a norma fala na "melhoria contínua da sua eficácia e da sua eficiência", na prática, pretende-se que a gestão de topo, com base nos resultados obtidos relativamente ao desempenho do sistema ao longo do tempo, verifique: - se este se encontra completamente implementado, ou seja, se todas as metodologias estão postas em prática de acordo com a frequência estabelecida, pelas pessoas definidas e com base no procedimento acordado; - se todos os objectivos e metas que a organização se propôs atingir foram concretizados; - se a adequada implementação e manutenção do sistema, bem como os resultados obtidos, é conseguida com o menor dispêndio de recursos (humanos, financeiros, infra-estruturas, etc.) possível, de forma a permitir uma utilização racional dos mesmos por parte da organização. QUESTÕES CHAVE - A gestão de topo tem conhecimento do estado de implementação/manutenção do SGRH, quais os seus pontos fortes e as áreas que necessitam de melhoria? - A gestão de topo participa activamente na divulgação/comunicação do SGRH aos colaboradores da organização (por ex.: política, objectivos)? - A gestão de topo envolve-se pessoalmente no sentido de garantir a adequada identificação e cumprimento de todos os requisitos legais aplicáveis à Gestão de Recursos Humanos, inclusive quando existem alterações legais? - Existe preocupação por parte da gestão de topo em desenvolver as acções necessárias para melhorar a eficácia e eficiência do SGRH? Se sim, são tomadas acções nesse sentido?

45 44 REQUISITO NORMATIVO "5.2 Política de recursos humanos A gestão de topo deve estabelecer a sua política de recursos humanos, assegurando que: a) é apropriada ao propósito da organização; b) inclui um comprometimento de cumprir os requisitos e de melhorar, continuamente, a eficácia do sistema de gestão de recursos humanos; c) proporciona um enquadramento para o estabelecimento e a revisão dos objectivos para a gestão de recursos humanos; d) é divulgada e compreendida a todos os níveis da organização; e) é revista regularmente, de acordo com as alterações internas e externas, para se manter actualizada". INTERPRETAÇÃO Quando se fala na necessidade de uma organização estabelecer a sua política de Recursos Humanos, o que se pretende é que a gestão de topo defina e documente um conjunto de grandes linhas de orientação, que devem ser seguidas ao nível da Gestão dos Recursos Humanos. Estas linhas de orientação devem ser de carácter permanente, podendo e devendo no entanto, ser revistas, quando se verificarem alterações internas ou externas à organização, que influenciem a sua estratégia e a própria evolução do SGRH, de forma a assegurar a actualidade e adequação da política à realidade actual da organização. Não existe uma regra geral para o estabelecimento da política de Recursos Humanos, devendo cada organização defini-la, tendo por base a sua estratégia para a Gestão dos Recursos Humanos, os seus princípios e valores. A política deve também reflectir a sua filosofia e orientações relativas à gestão dos seus colaboradores e ser apropriada à natureza da organização. Mais do que um texto extenso e com princípios complexos de difícil entendimento, o que se pretende é que a política de Recursos Humanos seja um documento com um conjunto de ideias chave, enunciadas de forma clara e concisa, para que possam ser facilmente entendidas por todos os colaboradores, nos vários níveis e funções da organização. Ao ser uma declaração de compromisso ao mais alto nível da organização, no texto da política deve estar expresso o compromisso da gestão de topo, no sentido de garantir o cumprimento dos requisitos normativos e legais aplicáveis em termos de Gestão de Recursos Humanos, e de implementar todas as acções necessárias para assegurar que o seu SGRH se torne mais eficaz ao longo do tempo. A Política de Recursos Humanos, ao ser um documento do SGRH, deve ser controlada de acordo com o definido no requisito Controlo dos documentos e dados, no que toca à sua emissão, aprovação e controlo de actualização.

46 45 Outro aspecto importante a ter em conta prende-se com a questão da divulgação da política de recursos humanos. Independentemente da sua forma de divulgação (por afixação em locais estratégicos na organização, por divulgação em acções de formação, por distribuição de uma cópia em suporte papel ou informático, etc.), o fundamental é garantir que todos os colaboradores conhecem a política e, mais importante ainda, compreendem o seu significado e alcance para a organização e para eles próprios. QUESTÕES CHAVE - A Política de Recursos Humanos está claramente definida e é apropriada à organização? - O texto da política é claro e perceptível de maneira a poder ser compreendido por todos? - Está claro na política, o compromisso da gestão de topo em assegurar o cumprimento dos requisitos legais e normativos e a melhoria contínua do SGRH? - Os colaboradores conhecem a política e compreendem qual o seu papel/contributo para a concretização da mesma? - Sempre que existem alterações internas ou externas relevantes, é avaliada a necessidade de rever a Política de Recursos Humanos?

47 46 REQUISITO NORMATIVO "5.3 Responsabilidade, autoridade e comunicação A gestão de topo deve assegurar os meios para estabelecer, documentar, implementar e manter o sistema de gestão de recursos humanos, melhorando, continuamente, a sua eficácia, como meio de assegurar a conformidade com os requisitos desta norma". INTERPRETAÇÃO Para que a organização consiga implementar e manter o seu SGRH de uma forma eficaz, é necessário que a gestão de topo disponibilize todos os meios necessários, sejam eles recursos humanos, financeiros, tecnologia, sistemas de informação e comunicação, etc. A alocação desses meios deve ser planeada, ou seja, ser feita com base nas carências identificadas, devendo periodicamente a organização avaliar a sua adequação e eventual necessidade de mais recursos. Esta análise deve ser efectuada na revisão pela gestão ao SGRH, conforme irá ser abordado no requisito "5.4- Revisão pela gestão", mais à frente neste guia. Sempre que a alocação de meios implique recursos humanos, estes devem ser planeados conforme o definido no requisito "6.1- Planeamento de recursos humanos", que será abordada mais à frente neste guia. No fundo, o que se pretende é que sejam disponibilizados todos os meios que permitam, para além da definição do sistema, a sua comunicação e divulgação a todos os colaboradores na organização, bem como o desencadeamento de acções de melhoria quando necessário. QUESTÕES CHAVE - Foram identificados os meios necessários para permitir a definição, implementação e manutenção do SGRH? - A gestão de topo proporcionou esses meios? - Periodicamente, é avaliado se os meios existentes são suficientes e adequados para permitir a manutenção e melhoria da eficácia do SGRH?

48 47 REQUISITO NORMATIVO "5.3.1 Responsabilidade e autoridade A gestão de topo deve assegurar a definição, a documentação e a comunicação das responsabilidades, das autoridades e da interacção das diferentes entidades envolvidas no desempenho do sistema de gestão de recursos humanos". INTERPRETAÇÃO Para assegurar uma eficaz definição e implementação do SGRH, visto que existem várias partes com responsabilidades atribuídas (pessoas ou áreas funcionais), deve ser formalmente definido e documentado quais as suas responsabilidades e autoridades no Sistema. Pretende-se que, para as várias entidades (entenda-se entidade como um departamento/secção ou uma pessoa/função), esteja claramente definido: - as suas responsabilidades, ou seja, o que cada uma tem de fazer; - as suas autoridades, ou seja, o que cada uma pode decidir; - as suas interacções, ou seja, de que maneira é que se relacionam com outras entidades, no contexto do desenvolvimento das actividades do SGRH. Esta definição pode ser efectuada através das descrições de funções, sendo complementada com outra documentação (manual de recursos humanos, procedimentos, instruções, etc.) do Sistema. Todavia, definir e documentar por si só não chega. É necessário que todos os intervenientes no Sistema saibam claramente qual o seu campo de actuação, quais e onde as suas responsabilidades, autoridades e interacções estão documentadas. Desta forma, a organização, utilizando os suportes que entender adequados, desve assegurar a sua comunicação. Resumindo, todas as pessoas que desempenham funções relacionadas com a implementação e verificação (medição e monitorização) do SGRH, devem ter o seu campo de actuação claramente definido, de forma a facilitar o seu compromisso no cumprimento. QUESTÕES CHAVE - Foram definidas e documentadas todas as responsabilidades e autoridades das entidades (áreas funcionais e/ou pessoas/funções), que asseguram o cumprimento de funções do SGRH e, consequentemente, a sua implementação e manutenção de acordo com os requisitos da NP 4427? - As interacções entre todas as entidades envolvidas no SGRH estão definidas e documentadas? - Todas as pessoas que intervêm no SGRH conhecem as responsabilidades e autoridades que lhes foram atribuídas?

49 48 REQUISITO NORMATIVO "5.3.2 Representante da gestão A gestão de topo deve designar um membro da gestão que, independentemente de outras, deve ter responsabilidade e autoridade para: a) assegurar que os processos necessários ao sistema de gestão de recursos humanos são estabelecidos, implementados e mantidos; b) informar a gestão de topo sobre o desempenho do sistema de gestão de recursos humanos e qualquer necessidade de revisão e melhoria." INTERPRETAÇÃO Para reforçar o papel e envolvimento da gestão de topo no SGRH, esta deve de entre os seus membros, nomear formalmente um deles para que assuma a função de seu representante no SGRH, com a responsabilidade de assegurar que o Sistema é implementado e mantido ao longo do tempo e que através dele são cumpridos todos os requisitos legais e normativos da norma NP4427, aplicáveis à organização e ao seu SGRH. Pretende-se que este elemento funcione como elo de ligação entre a gestão de topo e os restantes colaboradores, no que toca a todos os assuntos relacionados com o SGRH. Ao representante da gestão cabelhe assegurar que todas as práticas e procedimentos do sistema são divulgados a todos os colaboradores e que aqueles que têm funções estabelecidas no sistema as cumprem, de uma forma contínua e sistemática, de acordo com aquilo que está estabelecido. As suas responsabilidades e autoridades devem estar bem definidas, recomendando-se que estejam devidamente documentadas. É ainda conveniente que todos os colaboradores saibam quem é o representante da gestão de topo para o SGRH. O papel do representante da gestão é muito importante. Este tem que estar munido da autoridade necessária (conferida pela gestão de topo) para poder resolver todos os assuntos relacionados com o SGRH. Por outro lado, tem de fornecer atempadamente informação, à gestão de topo, sobre o desempenho do SGRH, para efeitos de revisão do mesmo e para o desencadear de acções de melhoria. Possui igualmente responsabilidades na consciencialização dos colaboradores para o cumprimento dos requisitos do SGRH. QUESTÕES CHAVE - Está claramente identificado quem é o representante da gestão para o SGRH? - A sua nomeação está formalizada, estando claramente definidas as suas responsabilidades e autoridades? - A gestão de topo proporciona ao representante da gestão os recursos e meios necessários para assegurar uma adequada divulgação, implementação e manutenção do SGRH? - Foi divulgado na organização quem é o representante da gestão para o SGRH?

50 49 REQUISITO NORMATIVO "5.3.3 Comunicação interna A gestão de topo deve assegurar o estabelecimento de um processo que permita a eficaz comunicação interna, em todos os sentidos e entre todas as pessoas, no âmbito da gestão de recursos humanos". INTERPRETAÇÃO Com o objectivo de assegurar uma adequada e eficaz implementação e manutenção do seu SGRH, a gestão de topo da organização deve criar mecanismos que permitam uma efectiva comunicação para todos os colaboradores nas matérias relacionadas com a Gestão de Recursos Humanos. Pretende-se que a organização defina um sistema de comunicação (assente em vários suportes), que possibilite que os seus colaboradores, nos vários níveis e funções, tenham acesso a todo o tipo de informação relevante sobre o SGRH, tal como: objectivos da organização para a gestão de recursos humanos, responsabilidades e autoridades no âmbito do SGRH (quando aplicável); política de RH da organização; procedimentos a cumprir; documentação associada; requisitos legais e outros. Não existem canais de comunicação preferenciais, devendo ser utilizados aqueles que a organização entenda mais adequados à sua realidade e dimensão, tais como: jornais internos, painéis de informação, divulgação por intranet, , etc. Independentemente da forma utilizada, o objectivo deve ser o de assegurar continuamente o acesso à informação actualizada em tempo útil, por parte de toda a organização. Por outro lado, todos os colaboradores devem ter a possibilidade de participar/serem ouvidos no contexto do SGRH, seja para o esclarecimento de dúvidas relativas a alguma metodologia do sistema ou requisitos legais de índole laboral, seja para propor acções de melhoria, devendo a organização criar e divulgar os meios de comunicação adequados para que qualquer um o possa fazer. Os canais de comunicação a utilizar podem ser os mais variados, tais como: gabinetes de atendimento, caixas de sugestões, grupos de melhoria, comunicação directa ao representante da gestão, etc. Novamente, mais importante que os métodos a utilizar, é assegurar que qualquer colaborador tem a possibilidade de participar/comunicar em todas as matérias que estão relacionadas com o SGRH. QUESTÕES CHAVE - Estão definidos os canais de comunicação (ascendente e descendente), a utilizar ao nível do SGRH? - Os canais de comunicação definidos permitem que todos os aspectos relevantes sobre a gestão de recursos humanos são comunicados aos colaboradores de uma forma eficaz? - Os colaboradores sabem quais os canais de comunicação ao seu dispor? - O processo de comunicação existente permite que qualquer colaborador, caso o entenda, possa propor melhorias ao SGRH?

51 50 REQUISITO NORMATIVO "5.4 Revisão pela gestão A gestão de topo deve, em intervalos planeados, rever o sistema de gestão de recursos humanos para assegurar que se mantém apropriado, adequado e eficaz. Esta revisão deve incluir a avaliação das necessidades da organização, das oportunidades de melhoria e das necessidades de alteração ao sistema de gestão de recursos humanos, incluindo a política e os objectivos da gestão de recursos humanos. Os registos das revisões pela gestão devem ser mantidos." INTERPRETAÇÃO De forma a poder avaliar se o SGRH da organização é adequado à sua estratégia e se cumpre com os objectivos propostos, a gestão de topo deve periodicamente, proceder a uma análise do seu desempenho, com base em indicadores predefinidos e nos respectivos resultados obtidos. Pretende-se que, com uma periodicidade definida (a norma NP 4427 não define a periodicidade com que deve ser feita a revisão pela gestão, sendo esta uma decisão da gestão de topo), se proceda á análise dos resultados obtidos durante um determinado período de tempo, relativamente aos seguintes elementos indicados na cláusula da norma NP 4427: a) resultados de auditorias; b) resultados do tratamento de reclamações de clientes; c) resultados da avaliação do desempenho das pessoas; d) resultados da avaliação da satisfação interna; e) estado das acções correctivas e preventivas; f) seguimento de acções resultantes de anteriores revisões pela gestão; g) alterações internas ou externas que possam afectar o sistema de gestão de recursos humanos; h) recomendações para melhoria. É importante ressalvar que, para além dos elementos acima referidos, a organização pode analisar, na sua revisão pela gestão, outros elementos que entenda importantes e que podem ser úteis para suportar a tomada de decisões relativas ao seu SGRH. O objectivo de fazer uma revisão pela gestão é o de avaliar se o SGRH é adequado e eficaz face à política e objectivos da organização e/ou se existe a necessidade de efectuar algumas alterações para aumentar a sua eficácia. Normalmente, as organizações costumam efectuar a revisão pela gestão anualmente ou semestralmente. A revisão pela gestão não deve ser uma mera constatação de factos. Mais do que constatar os resultados obtidos, o que se pretende é avaliar se os mesmos correspondem ao esperado pela organização e, caso tal não

52 51 aconteça, que motivos levaram a essa situação. O objectivo desta análise é acima de tudo identificar as causas do insucesso, de forma a definir e implementar acções que levem a que no futuro tal não volte a acontecer. Na sequência da revisão, devem ser identificadas as acções a implementar para a melhoria do SGRH, devendo estas incluir algumas das acções referidas na cláusula da norma NP 4427, nomeadamente: a) melhoria da eficácia do sistema de gestão de recursos humanos e dos seus processos; b) melhoria do desempenho dos recursos humanos; c) mudanças nos recursos humanos. Paralelamente, poderá existir também a necessidade de fazer uma revisão da documentação do Sistema, de maneira a torná-la mais clara e adequada à realidade da organização. As revisões pela gestão devem estar documentadas (em relatório e/ou em acta), de forma a que, através da análise dos registos, se possa comprovar que são efectuadas dentro dos prazos definidos e que foi efectivamente analisada toda a informação definida, sendo, na sua sequência, planeadas as acções a implementar para melhorar a eficácia do SGRH. QUESTÕES CHAVE - Está definida a periodicidade com que é efectuada a revisão pela gestão, sendo esta adequada à realidade da organização e do seu SGRH? - Estão definidos quem são os colaboradores da organização, que participam na revisão pela gestão? - Os elementos a analisar na revisão pela gestão contemplam, pelo menos, todos os referidos no requisito da norma? - A revisão pela gestão é utilizada como instrumento efectivo de análise do desempenho do sistema e definição de medidas a implementar, ou é uma simples constatação de factos/resultados obtidos? - São mantidos registos da revisão pela gestão que comprovam a sua execução, de acordo com o estabelecido no SGRH da organização?

53 Capitulo 6 - Planeamento REQUISITO NORMATIVO "6.1 Planeamento dos recursos humanos Como parte integrante do planeamento estratégico da organização, esta deve calcular e planear os recursos humanos necessários para satisfazer as necessidades dos seus planos de actividades". INTERPRETAÇÃO Todas as organizações devem planear e gerir os seus recursos humanos numa óptica pró-activa, mas fazendo-o numa perspectiva integrada e tendo em conta a sua orientação estratégica. Ou seja, o ponto de partida é a estratégia da organização. A partir dela, devem ser decididos os recursos humanos necessários para atingir os objectivos organizacionais dentro de um determinado período de tempo (isto é, o planeamento). No fundo, trata-se de antecipar qual a força de trabalho e as competências que serão necessárias para a realização da acção organizacional futura, constituindo o seu planeamento uma parte integrante do planeamento estratégico da organização. Quando o planeamento estratégico da organização se encontra dissociado das práticas de recursos humanos, a tendência é de falha em quase 100% dos casos. Não há como separar ou não considerar a vertente recursos humanos no planeamento estratégico da organização, dado que esta constitui um dos pilares principais. Afinal, quem implementa a Visão, Missão e Valores da organização são as pessoas em todos os níveis, sendo o papel da área de recursos humanos conferir suporte a essa implementação. Nesta óptica, o planeamento de Recursos Humanos deve seguir os seguintes passos: 1- Avaliação da situação actual: Consiste em caracterizar os recursos humanos existentes, para tentar perceber as capacidades actuais da organização. Neste nível será importante averiguar aspectos como: - as competências existentes são adequadas às necessidades actuais da organização? - os colaboradores têm os requisitos necessários ao desempenho das funções? - qual o nível de habilitações médio dos nossos colaboradores? - qual o seu nível médio de antiguidade na empresa e na função? - qual o nível de conhecimento dos nossos colaboradores para operar com novas tecnologias?

54 53 2- Avaliação das necessidades futuras: Com base naquilo que é a estratégia da organização e nos objectivos que esta pretende atingir, devem ser identificadas as necessidades de recursos humanos para fazer face aos planos de actividades. Nesta fase serão levantadas questões como: - que competências são críticas para a organização implementar a sua estratégia? - temos colaboradores na organização que detenham essas competências? - quais as nossas necessidades futuras de aquisição de recursos humanos (em que quantidade; para que função; com que perfil e competências)? - o que temos de fazer para desenvolver os recursos humanos existentes? 3- Desenvolver um programa para o futuro: Depois de avaliar as suas capacidades actuais e as necessidades futuras, a organização está em condições de identificar as necessidades e calcular o número de colaboradores a alocar. Ela poderá então fazer um planeamento dos recursos humanos necessários para concretizar a estratégia. Assim, trata-se de definir: - que recursos humanos precisamos (em que quantidade; com que competências; para que funções; para admitir quando); - o que necessitamos de fazer para desenvolver as competências (críticas para o futuro da organização) dos recursos humanos existentes, (que acções vamos incrementar; o que esperamos obter; que colaboradores vamos envolver; quando o vamos fazer). O planeamento de recursos humanos funcionará como input para outras actividades do Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH), tais como o recrutamento, a selecção e a formação. A norma não estabelece uma periodicidade para o planeamento de recursos humanos, pois seria mesmo difícil fazê-lo, visto que isso depende de cada organização. Todavia, o que cada uma deve garantir é que esse planeamento esteja sempre ajustado à orientação estratégica e às necessidades de recursos humanos que dai advêm. QUESTÕES CHAVE - O planeamento de recursos humanos é efectuado tendo por base a estratégia da organização? - São calculados e planeados os recursos humanos com base nos planos de actividades da organização? - O planeamento de recursos humanos é periodicamente revisto, de forma a garantir a sua contínua adequação à estratégia e planos de actividades da empresa? - O planeamento de recursos humanos é tido em conta no processo de recrutamento e selecção e nas actividades de desenvolvimento dos colaboradores actuais?

55 54 REQUISITO NORMATIVO "6.2 Caracterização da estrutura organizacional A organização deve: a) estabelecer a sua estrutura de forma a satisfazer as necessidades impostas pela sua actividade e pelo meio envolvente; b) estabelecer metodologia a utilizar na descrição e análise de funções; c) estabelecer descrições e análises de funções de acordo com a estrutura da organização e abrangendo todos os cargos funcionais da mesma." INTERPRETAÇÃO Com este requisito normativo pretende-se, em primeiro lugar, que cada organização defina a forma como está organizada funcionalmente, dando resposta às suas necessidades estratégicas e de gestão, podendo a sua estrutura organizacional ser representada graficamente através de um organigrama. No entanto, o organigrama é apenas uma forma de representar graficamente as relações de subordinação e hierarquia existentes, pelo que deve ser complementado com descrições e análise de funções. O que se pretende, globalmente é que, para cada função/cargo existente na organização, sejam identificadas as actividades/tarefas que a compõem, o seu conteúdo e posição hierárquica (descrição), bem como sejam definidos quais os requisitos indispensáveis (conhecimentos, aptidões, habilidades, esforços exigidos) que o seu titular deve ter (análise) para o bom exercício da mesma. Não esquecer que esta abordagem deve abranger todas as funções existentes na organização, independentemente do seu posicionamento hierárquico ou da sua complexidade e impacto no negócio da organização. Mas antes de estabelecer a sua descrição e análise de funções, a organização tem de definir qual o método que vai usar, podendo ser utilizados um ou mais dos métodos seguintes: - aplicação de questionários (com uma estrutura pré definida), que são respondidos por um ou mais titulares das funções que vamos estudar; - visualização das funções por observação directa, em que se observam os colaboradores no seu posto de trabalho a efectuar as suas tarefas normais, sendo registada a informação pertinente (este método é mais adequado para tarefas rotineiras); - realização de entrevistas com titulares da função ou chefias, para compreender o conteúdo da função e tarefas desempenhadas. O(s) método(s) a utilizar tem de prever a sua aplicação quer seja na descrição e análise das funções existentes

56 55 actualmente na organização, quer seja quando existirem alterações a nível organizacional, que levem ao aparecimento de novas funções. Após a definição da metodologia a utilizar, deve então ser feita a descrição e análise de funções. O importante aqui é garantir que todos os aspectos relevantes para o bom desempenho da função são identificados, tanto na fase de descrição como na fase de análise. As descrições e análise de funções devem estar formalizadas, devendo ser comunicadas a todos os colaboradores da organização. Esta comunicação pode ser feita de várias formas como por exemplo, através de entrega de cópia da descrição e análise de funções individualmente, da sua explicação no acto da admissão na empresa, de afixação nos postos de trabalho, ou eventualmente outras, sendo estas, no entanto, as formas mais usualmente utilizadas. Independentemente da forma utilizada, o importante é garantir que todos os colaboradores saibam quais as relações de hierarquia e subordinação existentes dentro da organização, bem como as responsabilidades e autoridades que lhes estão atribuídas no contexto das funções por si desempenhadas. QUESTÕES CHAVE - A estrutura organizacional da organização encontra-se claramente definida? - Está estabelecido o método utilizado na descrição e análise de funções? - Este método inclui a forma de descrição e análise de novas funções que sejam criadas? - Existem descrições de funções para todas as existentes na organização? - Todos os colaboradores conhecem a respectiva descrição de função? - A descrição e análise de funções funcionam como um instrumento de suporte efectivo do processo de recrutamento e selecção? - A organização revê periodicamente a sua estrutura organizacional, de forma a assegurar que ela esta actualizada face às necessidades emergentes?

57 56 REQUISITO NORMATIVO "6.3 Objectivos A organização deve, sempre que possível, identificar e quantificar as expectativas e/ou objectivos dos contributos globais ou parcelares das diferentes entidades que compõem a estrutura da organização, em função dos planos de actividades. Estes objectivos devem ser divulgados aos respectivos elementos. Nota 4: Por "entidade" entende-se entidade individual (pessoa) ou colectiva (equipa, grupo, departamento, serviço, etc.)." INTERPRETAÇÃO Objectivos são antes de mais, resultados que se pretendem atingir durante um determinado período de tempo, devendo estes ser definidos nas funções e níveis relevantes dentro da organização. Pretende-se que, como forma de motivar e envolver todos os colaboradores na consecução dos objectivos gerais da organização, todos eles estejam de certa maneira a contribuir para algum objectivo. Isto não significa necessariamente que cada pessoa tenha de ter objectivos individuais, até porque nalguns casos seriam de difícil definição. Os objectivos devem ser definidos para cada entidade que faz parte da estrutura da organização, mas não forçosamente para cada um dos colaboradores individualmente. A organização deve, com base nos seus planos de actividades e nos objectivos gerais a atingir, desdobrá-los em vários objectivos que abranjam todas as entidades da organização, podendo estes nalgumas situações serem colectivos e noutras, se se justificar, serem definidos a nível individual. Quanto maior o contributo/influência das pessoas a nível individual para o cumprimento dos planos de actividades da organização, maior necessidade haverá de se definirem objectivos individuais. Para uma melhor gestão de todo este processo, os objectivos devem ser formalizados e documentados. O processo de formulação de objectivos passa por vários momentos: Definição Nesta fase, é necessário ter em conta que os objectivos devem ser quantificados e mensuráveis, para que mais facilmente se possa depois medir o seu grau de concretização. (Ex.: não se deve definir: "aumentar o volume de vendas no mercado Alemão", mas sim, "aumentar o volume de vendas no mercado alemão em 10% face ao obtido no ano anterior"). Por outro lado, ainda que devam traduzir algum grau de exigência/esforço para a sua execução, os objectivos

58 57 têm de ser concretizáveis, devendo a organização proporcionar os recursos necessários para o seu cumprimento. Os objectivos devem ter, além disso, um tempo de concretização estabelecido. Os objectivos devem ainda ser participados, ou seja, envolver os colaboradores afectos na sua definição, de forma a se obter um maior comprometimento no seu cumprimento. Comunicação Todos os colaboradores têm de saber quais os objectivos (colectivos ou de grupo) que a organização espera que atinjam. Os objectivos devem ser claros e, se fizerem parte do processo de avaliação do desempenho individual, a pessoa deverá também saber de que forma é que esse objectivo irá entrar na sua avaliação. A divulgação dos objectivos deverá ser efectuada através dos mecanismos que a organização entenda mais adequados. Acompanhamento Periodicamente (mensalmente, trimestralmente, etc.), deve ser feito o acompanhamento da evolução dos objectivos traçados, em conjunto com os colaboradores ou, quando não possível, estes devem ter conhecimento dos resultados que se estão a obter. Quando os resultados esperados não estão a ser atingidos devem ser desencadeadas as acções necessárias para garantir que os desvios são corrigidos, possibilitando assim o cumprimento dos objectivos. No final do período estabelecido, deve ser analisado o grau de concretização dos objectivos traçados devendo, no caso de insucesso, serem analisadas as causas que levaram a que determinado(s) objectivo(s) não fosse(m) atingido(s). QUESTÕES CHAVE - Os objectivos estabelecidos são adequados e estão em consonância com os planos de actividades da organização? - A organização assegura os meios necessários para a concretização dos objectivos traçados? - Todos os colaboradores da organização estão envolvidos no cumprimento de objectivos (colectivos ou individuais)? - Todos os colaboradores da organização conhecem quais os objectivos que esta espera que eles atinjam? - A organização acompanha de uma forma regular a evolução dos objectivos? - A organização divulga aos seus colaboradores os resultados obtidos relativamente aos objectivos traçados?

59 58 REQUISITO NORMATIVO "6.4 Requisitos legais e outros A organização deve identificar todos os requisitos legais e outros, aplicáveis à gestão dos recursos humanos, bem como assegurar o seu cumprimento integral. A organização deve manter actualizada e acessível aos seus recursos humanos toda a legislação laboral geral e a pertinente ao sector em que se insere, bem como toda a regulamentação relacionada com a actividade exercida". INTERPRETAÇÃO A implementação e funcionamento eficaz do SGRH é influenciada pelos requisitos legais e outros que se aplicam à Gestão dos Recursos Humanos, devendo a organização estar consciente de como os mesmos afectam as actividades do próprio sistema. Por isso, é da maior importância que a gestão de topo crie os mecanismos necessários para garantir o seu conhecimento e cumprimento em toda a organização. Não esquecer que quando falamos em requisitos legais, não nos devemos cingir apenas à legislação geral. Existe legislação de carácter mais específico (ex.: trabalho temporário, Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, etc.), bem como outra regulamentação (contratos colectivos de trabalho, etc.) que também deve ser tida em conta. Desta forma, com esta requisito normativo pretende-se que cada organização defina uma metodologia de controlo de requisitos legais, que assegure, nomeadamente: Identificação e actualização Trata-se de definir de que forma é que a organização tem conhecimento e se actualiza face à legislação laboral e outra regulamentação aplicável, acima referida e com que periodicidade é feita esta análise. Não existe um método considerado ideal para o fazer, mas sim várias possibilidades, tais como: consultas periódicas a determinados sites na Internet, subscrição de serviços de actualização de legislação, recepção de publicações ou circulares informativas por parte de associações empresariais ou sectoriais, etc. Independentemente do(s) método(s) escolhido(s), o importante é garantir que a organização se mantém actualizada relativamente a todo o enquadramento legal aplicável, incluindo quando se verificam alterações. A manutenção de uma listagem actualizada, contendo toda a regulamentação aplicável, poderá constituir um bom instrumento de suporte a este processo.

60 59 Análise e implementação Não basta à organização identificar/conhecer toda a regulamentação que lhe é aplicável. A gestão de topo, conjuntamente com outros responsáveis, tem que analisar a sua aplicabilidade e impacto, ao nível das actividades de gestão de recursos humanos, e verificar qual o seu grau de cumprimento actual por parte da organização, disponibilizando os meios necessários para que esta seja cumprida. Divulgação e acesso Os requisitos legais e outros têm de ser divulgados na organização, pretendendo-se assim, que: - todos os colaboradores, com funções atribuídas dentro do SGRH, em que existam requisitos legais subjacentes, os conheçam claramente (ex.: a pessoa responsável pela gestão do trabalho temporário tem de conhecer a legislação aplicável nesta matéria). - quando existam requisitos legais que digam respeito a direitos e obrigações dos trabalhadores, estes devem ser informados em tempo útil, através dos suportes de comunicação que a organização entender adequados (por afixação, através de circulares; resumos da legislação, etc.). - sempre que qualquer colaborador queira ter acesso à legislação para consulta tem de saber qual o mecanismo de acesso de que dispõe para o fazer. QUESTÕES CHAVE - Está definida a metodologia para garantir a identificação/actualização dos requisitos legais e outros aplicáveis à organização e à Gestão de Recursos Humanos? - Esta metodologia permite uma identificação e actualização eficazes? - A gestão de topo da organização assegura que todo o enquadramento legal aplicável é cumprido, na sua totalidade, na organização? - É assegurada a sua divulgação em tempo útil a todas as áreas/pessoas envolvidas? - Os colaboradores com funções atribuídas no SGRH em que existem requesitos legais relacionados, têm conhecimento desses mesmos requesitos? - Existe a possibilidade de qualquer colaborador aceder aos requesitos legais, se o pretender?

61 60 REQUISITO NORMATIVO "6.5 Compensações A organização, cumprindo a legislação em vigor e acordos laborais aplicáveis, deve estabelecer ou adoptar procedimento documentado que defina: a) tipos de compensação a atribuir aos seus recursos humanos; b) critérios para atribuição das compensações; c) meios e periodicidade a utilizar na atribuição de compensações. As compensações podem assumir diferentes formas, como salários, honorários, prémios, comparticipações e outros benefícios". INTERPRETAÇÃO Com este requisito normativo, pretende-se que a organização defina qual a política de compensações que adopta relativamente aos seus colaboradores, de forma a que esta seja clara e transparente para todas as pessoas na organização. Assim, e conforme a norma o prevê, cada organização pode adoptar duas abordagens possíveis: A primeira consiste em não definir uma política de compensações própria, limitando-se a cumprir com tudo aquilo que, sobre esta matéria, está definido na legislação laboral geral e contratação colectiva aplicável ao sector em que se insere. Neste caso, tal facto deverá ser documentado no SGRH, por exemplo, no manual de recursos Humanos. A segunda abordagem consiste em optar por definir a sua própria política de compensações, devendo então, ser documentado, num procedimento, os seguintes aspectos: 1- Tipo de compensações a atribuir A organização deve começar por definir o seu esquema de compensações, ou seja, para as várias funções existentes, qual o tipo de compensações que os seus titulares podem usufruir, desde que cumpram determinados critérios, tal como será abordado no ponto seguinte. Os tipos de compensações a adoptar poderão assumir qualquer uma das formas referidas na requisito normativo e mesmo outras que a organização entenda adequado atribuir. O esquema de compensações não terá de ser forçosamente igual para todos os colaboradores (ex.: a política de compensações a praticar para os quadros de direcção não terá que ser necessariamente igual para os operários fabris), podendo ser diferenciado consoante os níveis hierárquicos e funções existentes na organização.

62 61 2- Critérios de atribuição Neste domínio, a organização deverá definir quais os parâmetros segundo os quais vai decidir se o colaborador tem ou não direito às compensações estabelecidas. Como forma de estimular e premiar o desempenho individual, a política de compensações deve estar interligada com o Sistema de Avaliação do desempenho dos colaboradores (embora não seja condição obrigatória exigida pela norma), para que a apreciação seja a mais justa possível e próxima da realidade. A política de compensações deve assegurar que todos os colaboradores estão nas mesmas circunstâncias de poderem ser compensados. 3- Atribuição de compensações Para além de se ter definido qual a política de compensações existente na organização e os critérios estabelecidos para a sua atribuição, é também necessário determinar com que periodicidade são atribuídos os vários tipos de compensações estabelecidos pela organização (ex.: a atribuição de um prémio de produção terá uma periodicidade diferente de uma comparticipação nos lucros da empresa) e os meios que a organização utilizará para o fazer. 4- Divulgação Todos os colaboradores têm de ter conhecimento da política de compensações que lhes diz respeito, nomeadamente de todos os pontos acima referidos. No entanto, tal não significa que tenham que ter necessariamente conhecimento de toda a política de compensações da organização. A organização deve assegurar a sua divulgação junto dos trabalhadores, podendo esta ser feita através de reuniões, afixação em locais específicos ou, quando exista, através do manual do colaborador. Resta acrescentar que a organização não está de forma alguma limitada na definição da sua política de compensações, devendo antes enquadrá-la na sua estratégia, com o propósito de estimular o desempenho e a retenção dos colaboradores na organização. Tem é de ter em conta que, ao definir a sua política de compensações, esta não pode de maneira alguma ir contra o estabelecido na legislação geral e outra regulamentação aplicável, no que toca a direitos dos colaboradores. QUESTÕES CHAVE - A política de compensações da organização define claramente quais os tipos de compensação a atribuir? - Estão definidos e divulgados os critérios segundo os quais são atribuídas as compensações? - Todos os colaboradores sabem as compensações a que poderão ter direito e quais os critérios da sua atribuição? - A política de compensações existente assegura a igualdade/não descriminação? - A política de compensações existente não contraria o disposto no enquadramento legal e acordos aplicáveis? - A política de compensações é periodicamente revista, de forma a assegurar o cumprimento das alterações legais entretanto ocorridas?

63 62 REQUISITO NORMATIVO "6.6 Sanções A organização, de acordo com a legislação em vigor e para os diferentes tipos de comportamentos indesejáveis ou não conformes, deve estabelecer ou adoptar procedimento documentado que identifique claramente, os comportamentos passíveis de sanções e definir as mesmas" INTERPRETAÇÃO Por vezes, as pessoas praticam alguns comportamentos nas organizações sem saberem que estes não são considerados aceitáveis, visto que tal também não lhes foi comunicado. Pretende-se que todos os colaboradores saibam claramente que atitudes e comportamentos não são toleráveis pela organização, bem como as sanções a que poderão estar sujeitos caso os pratiquem, de forma a poderem nortear os seus padrões de comportamento e conduta. A norma fala em "comportamentos indesejáveis" e "comportamentos não conformes", sendo importante clarificar estes conceitos. Os comportamentos são chamados de "indesejáveis" numa fase de planeamento, na medida em que se referem a possíveis comportamentos futuros, determinados desta forma e por antecipação como indesejáveis. Os chamados "não conformes" são os que acontecem na realidade, indo contra o estabelecido como esperado, mesmo que o esperado seja apenas o estritamente definido por lei. Uma vez mais e à semelhança do estabelecido para o requisito 6.5- Compensações, é dada a possibilidade à organização de decidir se pretende estabelecer um procedimento de "sanções" à sua medida ou se, por outro lado, entende como suficiente e adequado adoptar aquilo que a legislação em vigor prevê nesta matéria. Neste último caso, esta opção deverá também ser documentada dentro do SGRH, por exemplo, no manual de recursos humanos. No caso de decidir estabelecer a sua própria metodologia, deve então descrevê-la num procedimento documentado. Assim, em primeiro lugar e com base na sua cultura e valores, a organização deve começar por definir que comportamentos é que acha não serem aceitáveis por parte dos seus colaboradores, quando ao serviço ou em representação da organização. Posteriormente, deverá analisar o seu impacto e gravidade para a organização no caso de serem praticados, decidindo então, que tipo de sanção será mais adequado aplicar ao colaborador em causa. Tenha-se em atenção, que ao definir as sanções a aplicar, estas naturalmente não podem contrariar o disposto na legislação aplicável. Mas, definir os comportamentos não aceitáveis e respectivas sanções por si só não chega.

64 63 Estes devem ser comunicados a toda a organização, de maneira que todos estejam conscientes do que não podem fazer. Esta comunicação pode ser feita de várias formas, tais como, reuniões, afixação em lugares estratégicos, ou então, através de entrega pessoal ao colaborador, por exemplo, no manual de acolhimento. QUESTÕES CHAVE - Estão estabelecidos os comportamentos considerados indesejáveis ou não conformes pela organização? - A organização definiu quais as sanções que podem ser aplicadas na sequência da prática desses comportamentos? - As sanções definidas não contrariam o disposto na legislação em vigor, sobre esta matéria? - Estes comportamentos foram divulgados a todos os colaboradores da organização?

65 Capitulo 7 - Gestão de Recursos Humanos REQUISITO NORMATIVO "7.1 Gestão administrativa A organização deve: a) manter actualizados os registos dos dados pessoais dos recursos humanos ao seu serviço, cumprindo, integralmente, a legislação sobre protecção de dados pessoais. b) manter organizados e actualizados os registos de todas as actividades inerentes às funções do sistema de gestão de recursos humanos e respectivos procedimentos". INTERPRETAÇÃO Com este requisito normativo, pretende-se que a organização assegure a preservação e o arquivo da informação actualizada relativa aos dados dos seus colaboradores, bem como de toda a informação que é gerada na sequência da implementação das várias funções que compõem o Sistema de Gestão Recursos Humanos (SGRH) e que serve como evidência da sua correcta aplicação. A organização deve começar então por definir um método que lhe permita manter, relativamente a todos os colaboradores, registos actualizados dos seus dados pessoais, assegurando que estes são conservados e utilizados apenas para os fins a que se destinam. Desta forma, a organização deve possuir, para cada um dos seus colaboradores, um cadastro/ficha, que contenha informação actualizada (em suporte papel ou em suporte informático), através de um qualquer programa de gestão de pessoal. Independentemente do suporte a utilizar, este cadastro deve ser ainda complementado com os seguintes documentos: - documentos pessoais (ex.: bilhete de identidade, número de contribuinte, etc.); - documentos comprovativos das suas competências (ex.: certificados de habilitações, certificados de formação profissional, certificados de aptidão profissional, etc.); - documentos contratuais (ex.: contrato de trabalho, ficha de inscrição na segurança social, ficha de aptidão médica, etc.). Todos estes documentos e dados acima referidos devem ser de acesso restrito, sendo assegurada a sua protecção de acordo com a legislação em vigor, para não sejam conhecidos e utilizados indevidamente, de forma a prejudicar ou interferir com os direitos e a privacidade das pessoas.

66 65 A organização deve ainda definir quem é que tem a responsabilidade de assegurar a actualização e o controlo de acesso a estes registos, mantendo-os permanentemente actualizados, pelo que periodicamente deve proceder a uma actualização dos dados pessoais junto de cada colaborador. Para além dos registos dos dados pessoais, é também requerido à organização que mantenha actualizados os registos de todas as funções inerentes ao SGRH. Estão neste caso todos os registos (em suporte papel e/ou suporte informático) que a organização identificou como associados às actividades que fazem parte do seu SGRH, por exemplo: - planeamento de recursos humanos; - recrutamento e selecção; - admissão, acolhimento e integração; - formação; - avaliação da satisfação interna; - avaliação do desempenho; - análise dos dados do SGRH; - acções de melhoria. Pretende-se neste domínio, que sejam definidas as responsabilidades e a metodologia a seguir, para assegurar que todos os registos são conservados e mantidos durante um determinado período, para que, quando necessário, possam ser facilmente consultados. A organização deve então garantir que todos os registos gerados pelo seu SGRH são controlados adequadamente. A forma de conservação e arquivo dos registos deve seguir a metodologia estabelecida pela organização no que toca ao cumprimento do requisito controlo dos registos, conforme já abordado anteriormente neste manual. QUESTÕES CHAVE - A organização possui registos actualizados relativos aos dados pessoais de todos os seus recursos humanos? - A forma de arquivo destes registos garante a sua protecção, conforme o estabelecido na legislação sobre protecção de dados pessoais? - Os registos relativos às actividades do SGRH são mantidos e actualizados pela organização? - Os colaboradores com responsabilidades atribuídas no arquivo dos registos, conhecem claramente os procedimentos a cumprir?

67 66 REQUISITO NORMATIVO "7.2 Recrutamento e selecção de recursos humanos A organização deve estabelecer e manter procedimento documentado, que: a) defina os métodos e as técnicas a utilizar no recrutamento e na selecção dos recursos humanos; b) garanta a igualdade de oportunidades e tratamento a todos os candidatos; c) defina, de forma objectiva, a actuação, o envolvimento e a responsabilidade de fornecedores de serviços de recrutamento, selecção e cedência de pessoal". INTERPRETAÇÃO Relativamente a este requisito normativo, pretende-se que a organização documente num procedimento a metodologia que utiliza para recrutar e seleccionar novos colaboradores. Desde logo, estamos a referir-nos a um processo que se compõe essencialmente, de duas grandes fases: - o recrutamento, ou seja, o conjunto de acções que visam atrair candidatos potencialmente aptos para o desempenho de funções na organização; - a selecção, ou seja, o conjunto de acções que visam apurar os candidatos mais aptos ou passíveis de adquirir aptidões para o desempenho das funções. Relativamente ao recrutamento, será importante começar por definir quais as fontes que a organização irá utilizar nos seus processos, podendo naturalmente estas variar consoante o tipo e complexidade da função a que se destina (as fontes de recrutamento para a contratação de um quadro de direcção serão naturalmente diferentes daquelas a utilizar para a contratação de um trabalhador indiferenciado). Outro aspecto importante a considerar reside no tipo de recrutamento, podendo este ser: - interno (a pessoa que irá ocupar a vaga em aberto já desempenha uma outra função dentro da organização); - externo (a pessoa que irá ocupar a vaga em aberto não pertence à organização); - misto (em que se poderá utilizar o recrutamento interno e externo, em simultâneo). Tal como referido relativamente às fontes de recrutamento, o tipo de recrutamento a utilizar poderá variar consoante o tipo e complexidade da função a que se destina. Independentemente das fontes e tipos de recrutamento a utilizar, deve estar claramente definido, em procedimento documentado, quem é que tem a responsabilidade de decidir, em cada processo de recrutamento, quais as que irão ser utilizadas. Finda a fase de recrutamento, passamos à de selecção.

68 67 O objectivo principal é então, face aos candidatos pré seleccionados, que passaram a fase de recrutamento, encontrar o candidato que reúna o perfil mais adequado ao desempenho da função em causa, retratada na respectiva descrição e análise de função. A este nível, torna-se necessário definir claramente: - quais as fases por que passa o processo de selecção; - que técnicas vão ser utilizadas no processo de selecção (entrevistas, testes psicométricos, provas de grupo, etc.); - que instrumentos irão ser utilizados. Tal como referido para o recrutamento, todos estes aspectos poderão variar consoante o tipo e complexidade da função. Subjacente ao processo de recrutamento e selecção, existe um aspecto que é importante salvaguardar, que tem a ver com a questão da igualdade de oportunidades e tratamento de todos os candidatos envolvidos. O que se pretende, a este nível, é que, durante todo o processo de recrutamento e selecção, não sejam utilizados critérios discriminatórios, de forma a que determinados candidatos sejam preteridos não em função dos requisitos e aptidões demonstradas, mas sim de aspectos como religião, raça, nacionalidade, sexo, filiação político partidária ou sindical, etc. Cada organização poderá decidir pela condução dos processos de recrutamento e selecção a nível interno, ou então, pela contratação de entidades externas para a realização de parte ou da totalidade do processo. Neste caso, deve estar claramente definido o seu campo de actuação e responsabilidades, bem como o mecanismo de interface e ligação com a organização, de forma a se assegurar que os requisitos do processo de recrutamento e selecção são cumpridos. Por último, dentro deste processo, poderemos ter ainda a intervenção de fornecedores de cedência temporária de pessoal, devendo também ser definidas as suas responsabilidades, assim como o mecanismo de ligação e interface com a organização. Para todos os fornecedores de serviços associados ao cumprimento deste requisito normativo, deve existir uma metodologia de selecção e avaliação, conforme será abordado mais à frente neste guia no requisito 7.7- Aquisição de bens e serviços. QUESTÕES CHAVE - Está definida e documentada a metodologia a utilizar no recrutamento e selecção de novos recursos humanos? - A metodologia existente especifica claramente as metodologias e técnicas associadas, bem como as responsabilidades pela sua aplicação? - Nos processos de recrutamento e selecção é assegurada a igualdade de oportunidades e tratamento a todos os candidatos envolvidos? - Foi identificado onde e quando existe intervenção externa de fornecedores de serviços de recrutamento, selecção e cedência de pessoal? - Está definido o campo de actuação e responsabilidades dos fornecedores de serviços de recrutamento, selecção e cedência de pessoal?

69 68 REQUISITO NORMATIVO "7.3 Admissão A organização deve estabelecer e manter procedimento documentado que regulamente a admissão dos recursos humanos". INTERPRETAÇÃO Com este requisito normativo, pretende-se que a organização sistematize a sua metodologia de admissão de novos colaboradores, de forma a garantir a sua uniformização no cumprimento da legislação aplicável. Antes de mais, será conveniente clarificar o que se entende aqui por "admissão". Considera-se, como fazendo parte da admissão, todas as actividades de carácter legal que têm de ser realizadas sempre que a organização contrata um novo colaborador (por ex.: celebração de contrato de trabalho; inscrição na Segurança Social; realização de exame médico de aptidão inicial, etc.), bem como aquelas que são desenvolvidas internamente (por ex.: abertura do cadastro do colaborador; organização de ficheiro contendo os dados pessoais actualizados, etc.), independentemente do seu vínculo contratual à organização. Nalgumas situações específicas (admissão de trabalhadores estrangeiros), existem ainda requisitos legais adicionais, que devem ser contemplados. Desta forma, a organização deve documentar num procedimento, a sua metodologia de admissão, nomeadamente: - quais as actividades/tarefas a desenvolver; - quem são os responsáveis por as executar; - em que momento cada uma delas é executada (qual a sua sequência). Este aspecto é importante visto que, nalgumas situações, poderão intervir mais do que uma área funcional na execução das várias tarefas associadas à admissão de um novo trabalhador (por exemplo, a celebração de contrato e as comunicações externas legais serem feitas por uma área, enquanto a marcação e realização do exame médico de admissão inicial ser feita por outra). Deste modo, para que não existam falhas e se cumpra com os procedimentos internos e com a legislação aplicável, é importante que esteja documentada toda a metodologia a desenvolver. Se a organização possuir trabalhadores provenientes de empresas de cedência de pessoal, alguns dos formalismos legais acima referidos são da responsabilidade destas, pelo que o importante é a organização assegurar que são efectivamente cumpridos, devendo a metodologia de admissão de colaboradores através de empresas de cedência de pessoal estar também documentada num procedimento.

70 69 QUESTÕES CHAVE - Está definida e documentada a metodologia a seguir na admissão de novos colaboradores? - Na metodologia definida é clara a atribuição de responsabilidades às várias áreas/pessoas intervenientes no processo de admissão? - As várias áreas/pessoas intervenientes têm o adequado conhecimento das actividades que têm de desenvolver, quando são admitidos novos colaboradores? - No caso da organização recorrer a empresas de cedência de pessoal, estão definidos os mecanismos de controlo do cumprimento por parte destas, relativamente aos requisitos legais aplicáveis à admissão?

71 70 REQUISITO NORMATIVO 7.4 Acolhimento e integração A organização deve assegurar o acolhimento e a integração dos recursos humanos". INTERPRETAÇÃO Pretende-se, com este requisito normativo, que a organização defina um conjunto de metodologias que lhe permitam assegurar um adequado e eficaz acolhimento e integração dos novos colaboradores. Temos então um processo que é constituído por duas fases distintas, sendo o acolhimento algo de imediato e que se desenvolve quando o indivíduo tem o primeiro contacto com a organização, e a integração algo que se desenvolve durante um período mais alargado de tempo, de forma a se poder avaliar a adaptação do colaborador à organização e à função. Quando se fala em acolher um colaborador, globalmente mais não é do que a forma como, no acto da sua entrada, a organização o enquadra naquilo que é a organização e nas regras inerentes ao posto de trabalho. Não existe naturalmente, um programa de acolhimento tipificado, pelo que cabe a cada organização, tendo em conta os valores que pretende transmitir, defini-lo da forma que entende mais adequada à sua realidade. Independentemente da sua extensão e duração, o que é necessário garantir é que os novos colaboradores detenham um conhecimento adequado da organização e das regras a cumprir. Devem então ser definidas as acções a desenvolver, bem como as responsabilidades associadas, sempre que se verifique a entrada de um novo colaborador como, por exemplo, o que consta na tabela seguinte: Acções a desenvolver Apresentação global da organização Apresentação à chefia directa Visita às instalações e apresentação dos restantes colaboradores Apresentação do posto de trabalho e explicação das tarefas a desempenhar Enquadramento da sua função no Sistema de Gestão da organização (tarefas, responsabilidades, documentação, etc.) Explicação das normas internas da organização (entrega do Manual de Colaborador) Formalização da admissão Responsabilidades Direcção Recursos Humanos Direcção Recursos Humanos Chefia directa Chefia directa Direcção Recursos Humanos Direcção Recursos Humanos Direcção Recursos Humanos

72 71 É importante realçar que a organização poderá estipular que o tempo do seu programa de acolhimento seja diferenciado consoante o tipo de função de que se trata, devendo este ter a duração que a organização entenda necessária. Apesar de não ser um documento obrigatório exigido pela norma, o manual de acolhimento poderá constituir um bom instrumento de apoio neste processo, sendo um suporte adequado para transmitir a realidade da organização, as suas práticas e procedimentos a seguir. Neste caso, e não existindo uma estrutura tipo a seguir, o manual deverá conter a informação que a organização entenda necessária transmitir aos recém contratados. Findo o processo de acolhimento, iniciar-se-á o processo de integração do colaborador na organização e no seu posto de trabalho. Nesta fase será importante a organização definir qual a metodologia que irá utilizar, para fazer o acompanhamento do colaborador de forma a: - apurar a sua aptidão técnica para a função; - avaliar a sua adaptação à organização e colegas de trabalho; - identificar necessidades de formação ou acompanhamento específico. Poderá ser considerado útil por cada organização, a elaboração de um plano de integração, onde se estabeleça claramente as actividades a serem desenvolvidas durante o processo de integração de um novo colaborador, bem como as responsabilidades internas associadas. Este plano poderá ter também como função transmitir aos novos colaboradores uma imagem de organização, planeamento e, sobretudo, preocupação com os seus recursos humanos por parte da organização. Finalmente, e independentemente da organização decidir ou não pela formalização de planos de integração, os responsáveis pela condução do processo de integração de novos colaboradores devem ter a preparação necessária para que o possam fazer de uma forma eficaz. QUESTÕES CHAVE - Está definida uma metodologia de acolhimento e integração de novos colaboradores? - Esta metodologia define claramente quais as actividades a desenvolver e respectivos responsáveis nas fases de acolhimento e integração? - Os intervenientes no processo de acolhimento e integração de novos colaboradores conhecem as responsabilidades que lhes estão atribuídas? - A metodologia existente é eficaz, garantindo um adequado acolhimento e integração dos novos colaboradores?

73 72 REQUISITO NORMATIVO "7.5 Comportamentos A organização deve, dentro dos limites legais em vigor, estabelecer e manter procedimento documentado que defina padrões e códigos de conduta, relativos a: a) igualdade de oportunidades; b) assédio sexual; c) coacção física, psicológica e moral; d) ética profissional; e) representação da organização." INTERPRETAÇÃO Pretende-se responsabilizar a organização pela promoção e indução de atitudes e comportamentos, que devem ser seguidos por todos os colaboradores, independentemente da sua função e posição hierárquica. Desta forma, a organização deve formalizar num procedimento os seus padrões e códigos de conduta, a ser seguidos quer por ela, quer por todos os colaboradores no decurso das suas relações profissionais. Nesta fase é importante salientar que todos os comportamentos estabelecidos não podem ir contra a legislação em vigor, limitando direitos e garantias dos colaboradores. Assim, conforme o estabelecido pelo requisito normativo, os padrões e códigos de conduta devem ser definidos relativamente a: Igualdade de oportunidades Pretende-se que a organização expresse o compromisso de assegurar a igualdade de oportunidade e de tratamento a todos os indivíduos que façam parte dela, independentemente do seu sexo, raça, cor, nacionalidade, nível de instrução, preferências religiosas, políticas, etc., bem como de qualquer deficiência física que não influa no bom desempenho de funções. De igual forma, deve assegurar que não serão adoptadas práticas discriminatórias, pelo que todos os seus colaboradores deverão ter iguais condições de acesso a formação e desenvolvimento, compensações e promoções (sendo estas atribuídas unicamente de acordo com o desempenho, habilidade e atitude de cada indivíduo). Assédio sexual A este nível, não se pretende, naturalmente, que a organização tenha qualquer tipo de intenção de se intrometer na vida privada e pessoal dos seus recursos humanos.

74 73 O que é necessário é estabelecer regras, definindo-se claramente qual o entendimento e actuação da organização em qualquer situação em que se verifique assédio sexual indesejado por parte de qualquer colaborador, em relação a outra pessoa da organização ou de outras organizações (clientes, fornecedores) com que esta interaja. Apesar da organização não possuir autoridade jurisdicional no campo criminal, que lhe permita tomar qualquer acção penalizadora sobre os seus recursos humanos poderá, quando necessário, aplicar sanções disciplinares conforme o legalmente previsto. Coacção física, psicológica e moral A este nível, a organização deve estabelecer a não permissão de que qualquer colaborador, independentemente da sua função e posição hierárquica, exerça sobre o outro qualquer tipo de violência física, psicológica ou moral, com o intuito de o forçar a adoptar determinado comportamento ou prática, ou a submeter-se a determinada situação imposta. Ética profissional Neste caso, trata-se de definir os padrões de conduta e de comportamento que a organização espera dos seus colaboradores e pelos quais estes devem pautar o seu relacionamento profissional com colegas, clientes, fornecedores, etc. Trata-se, no fundo, de clarificar a conduta e padrões morais de desempenho, atitudes e comportamentos expectáveis, códigos de ética e de conduta desejados pela organização e que devem ser seguidos por todos os seus colaboradores no decurso da sua actividade profissional. Como exemplos de alguns aspectos relacionados com esta matéria, podemos falar em: - segredo profissional e confidencialidade da informação; - relacionamento com clientes; - condução de processos negociais com clientes e fornecedores; - transmissão de informação dentro e fora da organização; - utilização abusiva de informação para obtenção de vantagens/benefícios próprios; - respeito pela propriedade industrial e intelectual das entidades com quem se relaciona em nome da sua organização; - obtenção de benesses pessoais aproveitando a posição e cargo profissional; - não assumir compromissos em nome da organização sem para tal estar autorizado. Representação da organização A organização deve definir quais os comportamentos que ela espera que os seus colaboradores adoptem quando no decurso da sua actividade profissional a estão a representar no exterior (perante clientes, fornecedores, entidades institucionais, etc.) e/ou em que, de alguma maneira, possam ser identificados como seus representantes.

75 74 Naturalmente, para a sua definição, deve-se ter em conta a especificidade da actividade de cada organização. Nalgumas situações, o dever de confidencialidade da informação, ou o tipo de comportamentos e postura a adoptar, poderão ser aspectos a considerar. Após a definição dos comportamentos, é importante que eles sejam transmitidos a todos os colaboradores, para que seja claro quais os padrões e códigos e conduta que estão estabelecidos pela organização. Estes devem ser comunicados durante o processo de acolhimento e integração dos novos colaboradores, devendo também, periodicamente, ser efectuadas sessões/reuniões para reforçar junto de todos a necessidade do seu contínuo cumprimento. Resta acrescentar que a violação dos comportamentos estabelecidos pela organização, nos níveis acima referidos, deve ser entendida no contexto do SGRH como uma prática não conforme. Esta deve ser tratada de acordo com o definido no requisito 8.2- Controlo de práticas não conformes (abordado mais à frente neste guia) sendo, quando se justifique, aplicada uma sanção conforme estabelecido no requisito normativo Sanções.

76 75 QUESTÕES CHAVE - A organização definiu e documentou os padrões e códigos de conduta a seguir por parte dos seus colaboradores? - Estes padrões e códigos de conduta estabelecidos estão dentro dos limites legais em vigor? - Na sua definição, a organização considerou todos os aspectos referidos no requisito normativo? - Foram divulgados a todos os colaboradores os padrões e códigos de conduta estabelecidos pela organização? - Todos os colaboradores conhecem e estão conscientes dos padrões e códigos de conduta estabelecidos pela organização?

77 76 REQUISITO NORMATIVO "7.6 Desenvolvimento A organização deve definir procedimentos que permitam o desenvolvimento de competências pessoais, profissionais e organizacionais dos seus recursos humanos." INTERPRETAÇÃO A norma NP 4427 define competência como sendo o "conjunto de saberes, de saberes - fazer e de saberes - estar/ relacionar-se que caracterizam uma pessoa ou um grupo de pessoas". Considera-se ainda que os saberes são conhecimentos, os saberes - fazer são métodos e técnicas e os saberes - estar são atitudes e comportamentos. Desta forma, a organização deve começar por comparar as competências actuais dos seus colaboradores com as competências exigidas no futuro, para o cumprimento da estratégia e objectivos da organização, para um determinado período de tempo. Seguidamente, deve então planear as acções que vai implementar para o desenvolvimento de competências dos colaboradores, como resposta às necessidades anteriormente identificadas. O objectivo será o de através de um conjunto de metodologias (a norma refere algumas como, por ex. a formação, o reconhecimento competências e a gestão de carreiras), conseguir tirar partido das potencialidades individuais, colocando-as ao serviço da organização e criando um elo único entre o crescimento individual e organizacional que alinhe efectivamente as necessidades organizacionais com práticas de aprendizagem e desenvolvimento de todos os seus colaboradores. Este desenvolvimento de competências deve incidir nos 3 domínios do saber, nomeadamente: - ao nível do Saber Ser/Estar (ou seja, comportamentos e atitudes), cujo desenvolvimento está suportado na implantação de valores organizacionais capazes de envolver os colaboradores numa cultura adequada. Uma vez que se trata de uma competência pessoal, a liderança, a formação, a avaliação de desempenho e a motivação assumem-se, neste domínio, como forças motrizes relevantes. - ao nível do Saber - Saber (ou seja, conhecimentos e "Know-How"), que é fruto da formação académica, experiência, vivência individual e auto - desenvolvimento. Neste âmbito, o seu incremento está alicerçado no planeamento, concretização, controlo e avaliação da eficácia de programas de desenvolvimento dos recursos humanos, como a formação. - ao nível do Saber - Fazer (ou seja, a aplicação dos conhecimentos adquiridos), que é fruto da experiência profissional adquirida ao longo do tempo. Estas duas últimas competências são consideradas fulcrais no domínio profissional e organizacional.

78 77 QUESTÕES CHAVE - A organização identificou as competências pessoais, profissionais e organizacionais dos seus recursos humanos, consideradas críticas para a sua estratégia e objectivos? - Estão definidos quais os procedimentos a utilizar para assegurar o desenvolvimento das competências dos colaboradores? - Estes procedimentos permitem o desenvolvimento das competências críticas para a estratégia e objectivos da organização? - A organização disponibiliza os recursos necessários para assegurar que estes procedimentos são implementados de uma forma contínua e sistemática?

79 78 REQUISITO NORMATIVO "7.6.1 Formação A organização deve estabelecer e manter procedimento documentado que defina: a) a forma como se identificam as necessidades de formação dos recursos humanos; b) os mecanismos de controlo e avaliação da eficácia e impacte da formação. A organização deverá, ainda, estabelecer os objectivos da formação, elaborar os planos de execução e garantir os recursos necessários." INTERPRETAÇÃO Pretende-se, com este requisito normativo, que a organização defina e documente uma metodologia que lhe permita assegurar que os seus colaboradores têm as competências adequadas para o bom desempenho das funções, sendo o desenvolvimento dessas competências planeado e implementado como resposta às necessidades identificadas. Desta forma, a organização deverá elaborar um procedimento documentado, que inclua: Identificação das necessidades de formação Neste campo o importante será definir que mecanismos a organização vai utilizar, para identificar se existem necessidades de formação por parte dos seus colaboradores. Estes podem ser variados, tais como, aplicação de questionários/entrevistas individuais aos colaboradores, levantamentos elaborados pelas chefias relativamente aos colaboradores na sua dependência, análise dos resultados individuais obtidos no Sistema de Avaliação de Desempenho e respectivas necessidades de desenvolvimento, ou então através da análise dos dados proporcionados pelos vários processos do SGRH. Esta identificação de necessidades carece de uma aplicação sistemática, pelo que, para além de se definir os mecanismos/instrumentos a utilizar, tem de se determinar quem são os responsáveis pela sua aplicação e com que periodicidade é feita. Planeamento e execução Após identificadas as necessidades de formação, tem de se fazer o planeamento da formação, ou seja: - que acções de formação se vão fazer (tipo, duração, conteúdo); - qual o seu objectivo (o que se espera que os formandos atinjam no final); - para quem (quais os destinatários da formação); - onde se realizará (formação interna ou externa); - qual o seu tipo (formação ministrada em sala, no posto de trabalho, etc.) - quais os recursos (humanos, infra-estruturas, materiais) necessários para suportar a sua execução; - quais os custos previstos.

80 79 Todas as acções devem ser planeadas num plano de formação elaborado, em geral, anualmente. Este plano deve ser revisto periodicamente, de forma a manter-se actualizado e, eventualmente, acrescentar ou suprimir acções. Após o planeamento da formação, esta será executada conforme o previsto. No fundo, trata-se da materialização do plano de formação, devendo a organização assegurar todos os recursos necessários (sejam eles humanos, materiais, infra-estruturas, financeiros, etc.) à execução das acções de formação. Para cada acção de formação será importante elaborar um plano de curso, onde conste, em detalhe, todos os aspectos significativos, nomeadamente: objectivos gerais e específicos; conteúdos; metodologia de formação e avaliação; recursos e infra-estruturas necessárias. De todas as acções de formação efectuadas, a organização deverá possuir registos da sua realização. Estes servirão não só para efeitos legais, mas também como comprovativo da execução do plano de formação da organização. No caso de acções de formação frequentadas externamente, poderá ser considerado suficiente a existência do plano de curso definido pela entidade formadora, bem como o certificado de frequência do colaborador respectivo. Para as acções de formação interna, além destes documentos, é ainda conveniente que existam registos de cada sessão de formação efectuada (folhas de sumários, actas de formação, etc.). Avaliação Finalmente, a organização terá de definir qual o método que irá utilizar, após a realização das acções de formação, para verificar se estas foram eficazes e se tiveram impacto na organização. Antes de mais, é importante clarificar os conceitos de eficácia e impacto. Quando falamos em avaliar a eficácia da formação, no fundo, o que se pretende é perceber o grau de consecução por parte dos formandos relativamente aos objectivos estabelecidos para a formação. Nesta situação, trata-se de tentar compreender aspectos como: - o colaborador atingiu os objectivos esperados com a formação? - o colaborador tem um melhor desempenho na sua função? Quanto ao impacto, trata-se de avaliar o resultado/efeito que a formação teve no desempenho da organização, podendo este ser medido através da análise de indicadores antes e após formação.

81 80 Neste domínio, trata-se de tentar perceber aspectos como: - houve melhorias na organização (métodos de trabalho, absentismo, comportamentos, produtividade, etc.) resultantes da formação? - os resultados obtidos em determinada área (antes e após a formação) revelam que houve melhorias de desempenho (nos produtos, nos processos)? A organização tem então de definir os métodos que vai utilizar, tanto para avaliar a eficácia e o impacto da formação, como para determinar a periodicidade e os responsáveis por efectuar essa avaliação. Esta avaliação deve ser adequada a cada acção (ou conjunto de acções similares), variando na forma e extensão, de acordo com os objectivos estabelecidos e com a natureza, complexidade e carácter crítico de cada situação. A organização deverá ainda manter registos comprovativos desta avaliação.

82 81 QUESTÕES CHAVE - A organização estabeleceu uma metodologia para identificação das necessidades de formação de todos os seus colaboradores, sendo esta aplicada de uma forma contínua e sistemática? - As necessidades de formação identificadas são planeadas e controladas num plano de formação? - A organização estabelece claramente os objectivos a atingir para cada acção de formação, bem como os recursos necessários à sua concretização? - São disponibilizados todos os recursos necessários à concretização das acções de formação? - Todas as acções de formação são avaliadas de acordo com critérios específicos, relativamente à sua eficácia e impacto? - A organização mantém registos comprovativos de todas as actividades de formação desenvolvidas?

83 82 REQUISITO NORMATIVO "7.6.2 Reconhecimento de competências A organização deve assegurar o reconhecimento das competências dos seus recursos humanos, sempre que tal seja exigido por imperativo legal, por requisito do cliente e/ou por razões de especificidade da sua actividade." INTERPRETAÇÃO Antes de mais, é importante clarificar que quando nos referimos aqui ao reconhecimento de competências, entenda-se como o reconhecimento formal por parte de uma entidade competente, de que determinada pessoa possui os conhecimentos, a formação e/ou a experiência profissional necessárias ao bom exercício de determinada função/profissão. Existem determinadas funções/profissões, para cujo exercício as pessoas que as desempenham necessitam de ver as suas competências legalmente reconhecidas por entidades específicas. Estão nesta situação funções como: Técnico de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, formador, soldador de redes de gás, técnico projectista de redes de gás, etc. Por outro lado, apesar de não ser requisito legal obrigatório, verifica-se para determinadas profissões que existe uma exigência, por parte dos clientes, de que os colaboradores do seu fornecedor tenham as suas competências reconhecidas por uma entidade externa. Esta situação é vulgar em situações de contratos de subcontratação em grandes empreitadas de obras públicas para funções de, por exemplo, condutores manobradores de equipamentos de elevação e movimentação. Por sua vez, apesar de não ser exigido legalmente e não constituir um requisito do cliente, a própria organização poderá considerar como uma mais valia para a actividade em que está inserida, que determinados colaboradores a exercer actividades críticas (ex.: canteiro de rochas ornamentais; técnico de electrónica de telecomunicações; técnico de desenho gráfico, etc.) tenham as suas competências reconhecidas por uma entidade competente para o efeito. Neste conceito de reconhecimento de competências expresso na requisito normativo, pode-se ainda enquadrar o reconhecimento, validação e certificação de competências (RVCC), em que os colaboradores que não possuem a escolaridade mínima obrigatória podem ver reconhecidas, validadas e certificadas as competências e conhecimentos que, nos mais variados contextos, foram adquirindo ao longo do seu trajecto de vida, promovendo e facilitando percursos de educação e formação. Pretende-se, com este requisito normativo, que a organização comece por identificar se existem funções, para as quais o seu exercício requer que as competências de quem as executa sejam reconhecidas, através de uma das formas referidas anteriormente.

84 83 No caso de tal se verificar, deve então analisar se os colaboradores que as desempenham possuem efectivamente as suas competências reconhecidas ou se existe a necessidade de o fazer. Havendo a necessidade de desencadear processos de reconhecimento de competências, a organização deve: - divulgar a sua necessidade junto dos colaboradores e explicar-lhes todo o processo associado; - desencadear o processo junto das entidades competentes em conjunto com os respectivos colaboradores; - desenvolver as acções necessárias (formação, treino, etc.) para assegurar que os seus colaboradores obtêm o reconhecimento formal das suas competências. Concluindo, o que cada organização tem de garantir é que, quando aplicável, todos os colaboradores que desempenham as funções, têm o respectivo reconhecimento formal das suas competências, devendo ser mantidos os respectivos comprovativos/certificados nos cadastros de pessoal. QUESTÕES CHAVE - A organização identificou se existe a necessidade de reconhecimento das competências dos seus colaboradores, por imperativos legais, do cliente, ou da especificidade da própria actividade? - Todos os colaboradores abrangidos têm as suas competências formalmente reconhecidas? - Existem registos comprovativos desse reconhecimento de competências? - Quando exigido legalmente, no processo de recrutamento e selecção de novos colaboradores, o reconhecimento formal das competências é um requisito de selecção?

85 84 REQUISITO NORMATIVO "7.6.3 Carreiras Quando previsto pela sua política de gestão de recursos humanos, a organização deve estabelecer procedimento documentado de gestão e desenvolvimento de carreiras." INTERPRETAÇÃO Este é o único requisito normativo da NP 4427 que pode ser excluída do SGRH de uma organização, caso ela o entenda, desde que na sua política de recursos humanos a gestão de carreiras não esteja prevista. Esta possibilidade de exclusão tem a ver com o facto de que, como a norma é aplicável a organizações de todo o tipo e dimensão, nalgumas delas, poderá não fazer sentido ter uma metodologia de gestão e desenvolvimento de carreiras estabelecida. Desta forma, caso a organização entenda considerar este requisito normativo excluído (logo não aplicável ao seu SGRH), naturalmente que não necessita de definir nenhuma metodologia relacionada com esta matéria. No entanto, é conveniente que esta exclusão seja identificada e justificada dentro da documentação do SGRH, podendo ser feita, por exemplo, no manual de recursos humanos. Caso a organização entenda adoptar este requisito normativo (e estando ele previsto na sua política de recursos humanos), deve então documentar, num procedimento, a metodologia que irá utilizar ao nível da gestão e desenvolvimento de carreiras. Entenda-se aqui carreira como o percurso profissional desenvolvido por um indivíduo, dentro de um determinado espaço de tempo, processado ao longo de uma sequência de cargos, ocupações e responsabilidades exercidos, em contexto profissional. Subjacente a esta definição, está o pressuposto de contínuo desenvolvimento e valorização das competências e responsabilidades associadas. Desde logo, pretende-se que sejam definidas pela organização as carreiras, a sua estrutura e composição, bem como a forma de desenvolvimento e modos de gestão. Esta definição deve estar alinhada com o seu planeamento estratégico e de recursos humanos e correspondentes necessidades, bem como encontrar-se em consonância com a política, normas e regulamentação em vigor. Posteriormente, através de uma gestão de carreiras, é importante que sejam definidos os critérios de evolução profissional, assim como os percursos naturais de carreira, no sentido de desenvolver e reconhecer os contributos individuais dos colaboradores, de forma a potenciar uma maior adequação pessoa - função. Esta evolução pode ser caracterizada por os colaboradores poderem evoluir para níveis de responsabilidade superiores dentro de uma mesma área funcional (evolução vertical através de promoção), e/ou evoluir horizontalmente em termos de antiguidade dentro da mesma função (progressão).

86 85 Poderão também evoluir para funções de outras áreas funcionais (mobilidade funcional), através de uma reorientação de carreira, processo este que visa enquadrar os trabalhadores em áreas para as quais o seu potencial seja relevante. A organização deve ainda definir quais os critérios segundo os quais se baseará a evolução na carreira como por exemplo, requisitos de formação, avaliação de competências (via avaliação do desempenho), tempo mínimo de permanência na função, etc. Posteriormente, devem então ser estabelecidos planos de carreiras para os seus colaboradores, que têm como objectivo dar uma ideia relativa à sua progressão profissional, de forma a permitir o desenvolvimento a médio/longo prazo dos colaboradores com elevado potencial, oferecendo-lhes, assim, uma perspectiva profissional compatível com as suas ambições e desejos de evolução. Os planos de carreira, globalmente, têm como objectivos principais: - clarificar as expectativas aos colaboradores e as possibilidades de evolução profissional; - promover o desenvolvimento dos colaboradores, de forma a garantir atempadamente o plano de sucessões; - promover oportunidades de desenvolvimento individual; - planear as necessidades de dotação do número e perfil dos profissionais. No estabelecimento dos planos de carreiras, a organização deverá procurar garantir a igualdade de oportunidades no ingresso e promoção, apostando no incentivo ao desenvolvimento individual e valorizando as competências e a experiência dos seus colaboradores, de forma a garantir a empregabilidade a longo prazo. Por último, a metodologia de gestão e desenvolvimento de carreiras (para que seja de facto potenciada) deve ser definida de uma forma integrada e interligada com outras funções do SGRH, tais como a avaliação de desempenho, compensações e benefícios, formação e desenvolvimento. Só assim constituirá uma mais valia para a organização na gestão e desenvolvimento dos seus recursos humanos, contribuindo para que esta consiga manter os melhores colaboradores. QUESTÕES CHAVE - A organização decidiu adoptar este requisito normativo? Neste caso a gestão de carreiras está prevista na política de recursos humanos? - Caso a organização tenha decidido excluir este requisito normativo do seu SGRH, está claramente identificada e justificada a sua exclusão? - A metodologia de gestão e desenvolvimento de carreiras usada pela organização está documentada num procedimento? - Esta metodologia é coerente com o planeamento estratégico e política de recursos humanos da organização? - A gestão e desenvolvimento de carreiras permitem uma adequada articulação com outras funções do SGRH (ex.: avaliação do desempenho; formação; compensações)? - Esta metodologia é conhecida pelos colaboradores, sendo estes envolvidos na sua aplicação?

87 86 REQUISITO NORMATIVO "7.7 Aquisição de bens e serviços A organização deve assegurar-se de que os bens e serviços adquiridos estão em conformidade com a legislação em vigor e com os requisitos da compra estabelecidos. A organização deve avaliar e seleccionar os seus fornecedores, de acordo com as aptidões e competências destes para o fornecimento de bens e serviços, em função dos requisitos por si fixados. Nota 5: Entende-se por bens e serviços tudo aquilo que interaja ou substitua os recursos humanos da organização." INTERPRETAÇÃO Com este requisito pretende-se que a organização assegure um controlo efectivo sobre todos os seus fornecedores, garantindo, para além do seu bom desempenho, que estes cumprem com os requisitos legais que lhes são aplicáveis. Antes de mais importa fazer uma clarificação. Para efeitos deste requisito normativo, entendam-se como fornecedores apenas aqueles que fornecem bens e serviços relacionados com a gestão de recursos humanos, tais como: - trabalho temporário; - recrutamento e selecção; - formação profissional; - segurança, higiene e saúde no trabalho; - etc. Outra clarificação: quando se refere " bens e serviços em conformidade com a legislação em vigor", o que se pretende dizer é que quando existe enquadramento legal aplicável a determinado serviço e respectiva entidade prestadora (ex.: trabalho temporário, serviços externos de segurança, higiene e saúde no trabalho), a organização, no acto da selecção do fornecedor e formalização da compra/aquisição, tem de se assegurar do seu cumprimento. Paralelamente, no final da prestação do serviço, deverá ainda verificar se o serviço prestado cumpre com os requisitos de compra especificados ao fornecedor. Para além disso, a organização deverá ainda definir um método para seleccionar e avaliar fornecedores, ou seja: Selecção de fornecedores Quando a organização tem necessidade de seleccionar um novo fornecedor para um determinado serviço (por ex.: formação profissional) e faz consultas no mercado a vários potenciais fornecedores, é importante saber os critérios que vai ter em conta na altura de seleccionar apenas um deles (será a experiência demonstrada? a sua imagem no mercado? as referências de clientes?).

88 87 Não esquecer que, tal como referido anteriormente, para determinado tipo de prestação de serviços existe regulamentação legal associada, pelo que a demonstração do seu cumprimento deve ser um dos critérios obrigatórios a ter em conta na selecção do fornecedor. Avaliação de fornecedores Nesta fase o que se pretende é definir um método para avaliar o desempenho do fornecimento/prestação de serviços de um fornecedor, durante um determinado período de tempo, de forma a verificar se este cumpriu com os requisitos de compra/fornecimento acordados com a organização. A extensão do controlo e avaliação dos fornecedores deve ser adequada ao impacto que os serviços adquiridos têm ao nível da organização e do SGRH. Desta forma, a capacidade do fornecedor pode ser avaliada a partir de diversos meios, incluindo o seu historial de relação com a organização e o acompanhamento dos fornecimentos por ele efectuados. À semelhança da selecção, a avaliação deve ser feita com base em critérios predefinidos. O objectivo máximo é determinar se o fornecedor mantém condições para continuar a fornecer a organização, ou se, pelo contrário, existe a necessidade de se encontrar um outro fornecedor para aquele tipo de serviço. Quando na sequência da avaliação, forem detectadas situações não satisfatórias, devem ser desencadeadas acções junto do fornecedor. A organização deverá ainda conservar registos relativos à avaliação dos fornecedores, bem como de todas as acções empreendidas na sequência dessa avaliação. QUESTÕES CHAVE - A organização verifica se todos os bens e serviços por si adquiridos cumprem com a legislação que lhes é aplicável? - A organização verifica se todos os bens e serviços fornecidos cumprem com os requisitos de compra especificados ao fornecedor? - Estão definidos os critérios segundo os quais são seleccionados novos fornecedores? - Os fornecedores da organização são periodicamente avaliados segundo critérios estabelecidos? - A organização mantém registos comprovativos da avaliação de fornecedores e de todas as acções subsequentes empreendidas?

89 Capitulo 8 - Medição, análise e melhoria REQUISITO NORMATIVO "8.1 Medição A organização deve planear e implementar processos de acompanhamento, medição, análise e melhoria do sistema de gestão de recursos humanos". INTERPRETAÇÃO É uma verdade adquirida, que é difícil agirmos sobre aquilo que não medimos, sendo mais fácil e fundamentada a tomada de decisão, quando ela é suportada em dados concretos resultantes da medição. Desta forma, com o objectivo de acompanhar e verificar o grau de implementação e eficácia do seu Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH), ao longo do tempo, a organização deve começar por identificar quais as metodologias que vai utilizar para o fazer. Acima de tudo, e independentemente das ferramentas escolhidas, pretende-se que seja feita uma análise aos seguintes níveis: - dos colaboradores (através de: avaliação do desempenho, satisfação interna e gestão dos comportamentos não conformes); - do sistema de gestão (através de: auditorias internas, análise de dados); - da eficácia do SGRH (melhorias, acções correctivas e acções preventivas). Seguidamente, as metodologias a utilizar devem ser planeadas e posteriormente implementadas. Ou seja, de acordo com os requisitos definidos neste capítulo 8, a organização deve determinar as metodologias (actividades e modos de execução, responsáveis e frequência de execução), que lhe vão permitir, ao longo do tempo e de uma forma sistemática, acompanhar e medir o desempenho do seu SGRH, para que, com os resultados obtidos, se possa analisar se este é eficaz no sentido de assegurar o cumprimento da política e objectivos para os recursos humanos, bem como os requisitos legais e normativos aplicáveis. Toda a informação proporcionada pelo SGRH e posteriormente analisada, irá servir de base à identificação de situações, capazes de justificar decisões e fomentar acções de melhoria ao nível do: - desempenho e eficácia do SGRH; - desempenho e satisfação/motivação dos colaboradores.

90 89 QUESTÕES CHAVE - Foram identificadas as metodologias a utilizar para fazer o acompanhamento, medição, análise e melhoria do SGRH? - Estas metodologias estão claramente definidas e são implementadas de uma forma contínua e sistemática? - As metodologias definidas permitem que a organização consiga inferir do real desempenho e eficácia do seu SGRH, e a partir da informação obtida, possa identificar quais as necessidades de melhoria?

91 90 REQUISITO NORMATIVO "8.1.1 Avaliação do desempenho A organização deve estabelecer e manter procedimentos que definam o sistema de avaliação de desempenho dos recursos humanos, incluindo a metodologia, os instrumentos e os critérios de avaliação". INTERPRETAÇÃO Encarada numa perspectiva crítica, a avaliação do desempenho individual é uma ferramenta de gestão organizacional, utilizada para alinhar a acção dos colaboradores com as expectativas e objectivos pretendidos pela organização. Um dos seus propósitos é garantir e avaliar que o trabalho desenvolvido por cada uma das pessoas que integra a organização, esteja em conformidade com o que esta espera em termos de realização colectiva. Pretende-se com este requisito normativo, que a organização defina uma metodologia que lhe permita avaliar o desempenho de todos os seus colaboradores (através de um processo de comparação entre o seu desempenho efectivo e o desempenho esperado) segundo critérios e medidas predefinidas. Desta forma, a organização deve implementar um sistema de avaliação de desempenho dos seus recursos humanos, de acordo com as seguintes fases: Definição do sistema Nesta fase a organização deverá começar por definir qual o método que irá utilizar para avaliar o desempenho dos seus colaboradores, existindo várias metodologias (ex.: avaliação 360 graus, escala gráfica, etc.) que poderão ser adoptadas. Após a escolha da metodologia, esta deve ser então planeada, no sentido de definir: - fases/momentos do processo de avaliação de desempenho (em que momentos é que irão ser realizadas as actividades constituintes deste processo); - grupos de avaliadores e avaliados (quem vai avaliar quem); - critérios segundo os quais os grupos/colaboradores vão ser avaliados (por ex.: por objectivos; por competências; por comportamentos); - forma de classificação/pontuação dos critérios de avaliação (qual a forma de pontuação/escala utilizada para pontuar cada um dos critérios); - instrumentos a utilizar no processo de avaliação (quais os formulários, grelhas de pontuação, etc.); - esquema de comunicação entre avaliadores e avaliados (em que momentos é que os avaliadores e os avaliados se reúnem e para fazer o quê); - frequência de realização da avaliação do desempenho (com que periodicidade é que esta será efectuada). Apesar de não ser algo requerido pela norma, nesta fase de definição do sistema de avaliação do desempenho, a organização poderá entender relacioná-lo directamente (nomeadamente os resultados da avaliação dos seus colaboradores) com a política de compensações a adoptar. Neste caso deverá estabelecer claramente, os níveis de desempenho e correspondentes compensações a atribuir.

92 91 Divulgação do sistema Após a definição do sistema de avaliação de desempenho, a organização deve então proceder à sua divulgação em toda a organização. É necessário assegurar que todos os colaboradores (avaliadores e avaliados) saibam nitidamente o que lhes é exigido, ou seja: - Os avaliadores devem compreender claramente todo o funcionamento do sistema, nomeadamente, as fases em que este se desenvolve, a frequência com que têm de efectuar a avaliação, quais os documentos que têm de utilizar, quem são os seus avaliados e de que forma é que os devem avaliar. - Os avaliados devem perceber claramente a metodologia segundo a qual vão ser avaliados, nomeadamente, os critérios utilizados, a frequência da avaliação, por quem irão ser avaliados e qual o seguimento dado pela organização aos resultados obtidos. A divulgação do sistema de avaliação de desempenho, sendo um dos passos fundamentais de todo este processo, deve-se revestir de particular interesse e importância por parte da organização. Assim, será conveniente nesta fase, identificar quais as necessidades de formação relacionadas com a aplicação do sistema de avaliação de desempenho, assegurando a formação necessária, principalmente aos colaboradores com responsabilidades atribuídas na avaliação do desempenho de outros colaboradores. Implementação do sistema Após a divulgação do sistema na organização, iniciar-se-á a implementação de todas as metodologias definidas. Sendo a avaliação de desempenho um processo cíclico e contínuo, este poderá seguir as seguintes etapas: - o planeamento, ou seja, o momento em que o avaliador e o avaliado discutem os objectivos e/ou requisitos de desempenho esperados para o colaborador; - o acompanhamento, que decorre durante um ciclo de avaliação de desempenho (por ex. um ano) e que tem como objectivo verificar a evolução do desempenho do colaborador ao longo do período em análise; - a avaliação e comunicação dos resultados, quando é efectuada a avaliação do desempenho do colaborador, sendo discutidos os resultados com ele e definidas as acções a implementar no futuro (ao nível de objectivos organizacionais e do próprio desenvolvimento profissional do colaborador). Em jeito de conclusão, é importante ainda referir que devem ser mantidos registos da aplicação do processo de avaliação de desempenho, de forma a demonstrar a sua contínua e sistemática implementação. QUESTÕES CHAVE A organização definiu um sistema de avaliação de desempenho que abrange todos os seus colaboradores? - Este sistema é claro, quanto à metodologia, instrumentos e critérios de avaliação a utilizar? - Todos os colaboradores da organização sabem como é avaliado o seu desempenho? - O sistema existente permite à organização ter uma percepção efectiva do desempenho dos colaboradores, bem como a identificação de acções para o seu desenvolvimento individual? - O sistema de avaliação de desempenho permite uma adequada ligação com outras actividades do SGRH, como a formação, as carreiras e as compensações?

93 92 REQUISITO NORMATIVO "8.1.2 Satisfação interna A organização deve medir, periodicamente, o nível de satisfação interna, estabelecendo a metodologia e os instrumentos a adoptar". INTERPRETAÇÃO Para qualquer organização ter sucesso, necessita considerar as necessidades e expectativas das diferentes partes interessadas, devendo nesta medida ter consciência da percepção dos seus colaboradores relativamente ao seu funcionamento. Desta forma, pretende-se que a organização defina qual o método que vai utilizar para, de uma forma contínua e sistemática, avaliar o grau de satisfação dos seus colaboradores. Não existindo aspectos predefinidos a avaliar (estes dependem daquilo que cada organização entenda para si importante), normalmente, com a avaliação da satisfação interna, pretende-se acima de tudo perceber a opinião/satisfação das pessoas relativamente a alguns aspectos como por exemplo: - organização e funcionamento; - condições de trabalho; - oportunidades de desenvolvimento de competências; - relacionamento com colegas e chefias; - funcionamento de serviços de apoio; - outros aspectos considerados relevantes pela organização. No processo de avaliação da satisfação interna devem ser ainda definidos qual ou quais os instrumentos que a organização vai utilizar, os responsáveis pelo desencadear do processo, bem como a frequência/periodicidade com que é efectuada. Apesar da norma não o exigir, normalmente, a elaboração de um questionário de avaliação da satisfação interna pode ser um bom instrumento a utilizar. Não é, no entanto, o único. Será aconselhável, no processo de avaliação da satisfação interna, analisar os resultados obtidos nos questionários, conjuntamente, com os resultados de outros indicadores proporcionados pelo SGRH, como por exemplo: índices de absentismo, índices de rotatividade de pessoal, entrevistas de saída/desvinculação, etc. Com efeito, a análise dos resultados dos questionários pode traduzir óptimos resultados, no entanto, se posteriormente comparados com os índices de absentismo e/ou rotatividade do pessoal da organização se verificar que estes estão acima do desejado, isso poderá significar eventuais focos de insatisfação dos colaboradores.

94 93 Por conseguinte, será importante não se fazer uma análise isolada dos dados, sob pena das conclusões extraídas não reflectirem completamente a realidade da organização nesta matéria. Independentemente dos métodos e instrumentos utilizados, é necessário garantir que são utilizados métodos que maximizem a fiabilidade dos dados e que os resultados obtidos são analisados duma forma dinâmica, não se limitando a uma simples constatação de factos. A informação obtida, através do processo de avaliação da satisfação interna, será um dos elementos importantes a ter em conta na revisão pela gestão ao SGRH, proporcionando informação para a tomada de decisões, relativamente à melhoria do funcionamento interno da organização e do próprio Sistema. Resultados ou tendências desfavoráveis devem servir de base ao desencadeamento de acções correctivas e/ou outras de melhoria contínua. Em jeito de conclusão, a organização deve explicitar o(s) mecanismo(s) de monitorização utilizado(s) para avaliar a satisfação dos seus colaboradores, bem como a forma como esta informação é analisada e utilizada. A diversidade dos instrumentos utilizados irá depender daquilo que cada uma entender como adequado à sua realidade. QUESTÕES CHAVE - Existe uma metodologia definida para avaliar a satisfação interna dos colaboradores? - Esta metodologia é clara, quanto à sua frequência de aplicação, responsáveis e instrumentos a utilizar? - A sua aplicação é feita de uma forma sistemática, abrangendo todos os colaboradores da organização? - Os dados obtidos são alvo de análise na revisão pela gestão ao SGRH? - Os dados relativos à avaliação da satisfação interna são tidos em conta no processo de melhoria?

95 94 REQUISITO NORMATIVO "8.1.3 Auditorias internas A organização deve estabelecer e manter um plano e procedimento documentados para realizar auditorias internas, em intervalos planeados, ao sistema de gestão de recursos humanos, a fim de: a) determinar se o sistema de gestão de recursos humanos: - está em conformidade com as disposições planeadas para a gestão de recursos humanos, incluindo os requisitos da presente Norma; - foi adequadamente implementado e mantido; - cumpre, eficazmente, a política e os objectivos da organização. b) proceder à revisão dos resultados de auditorias internas anteriores; c) fornecer, à gestão de topo, informações sobre os resultados das auditorias internas. O plano de auditorias deve basear-se nos resultados das avaliações de desempenho das actividades da organização, nos resultados de auditorias anteriores e na importância das áreas a auditar. Os procedimentos de auditoria devem incluir o âmbito, a frequência, as metodologias e as competências. Devem ser igualmente incluídos os requisitos e as responsabilidades pela condução e realização da auditoria, pelo relato dos seus resultados e pelo seguimento das acções empreendidas. As auditorias devem ser realizadas por pessoas independentes das que detêm responsabilidade directa pela actividade que esteja a ser auditada. Nota 6: Neste contexto, a palavra "independente" não significa, necessariamente, exterior à organização". INTERPRETAÇÃO As auditorias internas são um importante instrumento para análise do desempenho e eficácia do SGRH, podendo ser consideradas como uma ferramenta de suporte à gestão de topo para a tomada de decisões, visto que fornecem informação importante para o processo de melhoria contínua. As auditorias internas, por vezes denominadas "auditorias de primeira parte" (vide norma NP EN ISO 19011:2003), são desencadeadas voluntariamente pela organização, podendo ser executadas por pessoas externas ou por pessoas da própria organização que possuam as competências adequadas e que sejam independentes, isto é, não auditem actividades pelas quais são responsáveis. De contrário, o próprio processo de auditoria e respectivos resultados obtidos seriam postos em causa. Desta forma, devem estar claramente definidas, em procedimento documentado (um dos obrigatórios exigido pela norma), a metodologia, responsabilidades e documentação associada, seguida pela organização ao nível do planeamento, execução e seguimento das auditorias internas ao seu SGRH, nomeadamente:

96 95 Planeamento As auditorias, como uma ferramenta de avaliação do desempenho e eficácia do SGRH, necessitam de ser executadas de uma forma contínua e sistemática. Deve ser definida qual a periodicidade com que a organização efectua auditorias internas ao seu sistema, sendo estas programadas, antecipadamente, num programa de auditorias. Na sua elaboração, deve-se ter em conta quais as componentes/áreas do SGRH com um desempenho menos eficaz e que por isso, necessitam de maior acompanhamento, devendo nestes casos a frequência de auditorias ser superior relativamente a outras áreas com melhor desempenho. Para além disso, é ainda necessário definir as competências necessárias para os auditores, quer eles sejam internos ou externos à organização. Na definição destas competências deve-se ter em conta aspectos relacionados com habilitações, formação específica, experiência profissional e experiência na realização de auditorias. Na ausência, até à data, de uma norma própria para auditorias ao SGRH, existe uma norma aplicável a outros sistemas de gestão (NP EN ISO 19011:2003) que, apesar de não ser vinculativa, especifica um conjunto de critérios que podem ser tidos em conta nesta definição. Execução De acordo com o planeado no seu programa de auditorias, a organização deve realizar as auditorias com o objectivo de verificar o cumprimento dos requisitos da norma NP 4427 e requisitos legais aplicáveis, bem como o cumprimento e entendimento por parte dos colaboradores de todas as metodologias definidas no SGRH. Globalmente, pretende-se avaliar se o sistema existente é entendido por todas as pessoas, se aquelas que têm responsabilidades nele atribuídas as conhecem e actuam segundo elas e se, face ao constatado, se pode concluir que o sistema é adequado para a empresa fazer cumprir a sua política e objectivos ao nível dos recursos humanos. O processo de auditorias deve ser documentado, ou seja, é necessário que existam registos comprovativos, nomeadamente: - plano de auditoria (identificando, pelo menos: âmbito da auditoria; constituição da equipa auditora; local e data da realização da auditoria; duração; documentação de referência; elementos/requisitos a auditar e seu agendamento); - lista de verificação/comprovação (documento de carácter facultativo, preparado previamente, que serve de apoio à equipa auditora, identificando as questões a verificar); - relatório de auditoria (documento onde são formalizados os resultados da auditoria e que servirá de base para a tomada de acções).

97 96 O relatório de auditoria constitui, nesta fase, um documento muito importante. Será nele que devem constar, entre outros aspectos, as conclusões globais da auditoria, eventuais constatações de não conformidade, bem como a identificação de oportunidades de melhoria, sempre que referenciadas pela equipa auditora. Por último, é importante referir que as auditorias internas ao SGRH podem abranger a sua totalidade ou, pelo contrário, serem parciais, ou seja, em que apenas é auditada uma parte do sistema/requisitos normativos aplicáveis. O que é necessário garantir é que durante um determinado período de tempo (normalmente um ano), independentemente do número de auditorias efectuadas e do seu grau de abrangência, a totalidade do SGRH foi auditada. Seguimento Após a realização de cada auditoria interna, a organização deve fazer o seu seguimento. Isto significa, em primeiro lugar, dar a conhecer os resultados da auditoria (não conformidades e/ou oportunidades de melhoria) aos responsáveis auditados. Em seguida, conjuntamente com eles, devem ser identificadas as causas de eventuais não conformidades constatadas, bem como as acções necessárias a implementar e o seu respectivo planeamento. Posteriormente, após a sua implementação, deverá ser verificado se as mesmas foram eficazes.

98 97 QUESTÕES CHAVE - Está definida a metodologia e responsabilidades ao nível do planeamento, execução e seguimento de auditorias? - O programa de auditorias prevê que todos os elementos/requisitos do SGRH sejam auditados durante um intervalo de tempo determinado (por ex. um ano)? - O processo de auditorias internas permite uma avaliação da adequação e eficácia do SGRH (por ex., por comparação com os resultados obtidos em auditorias de terceira parte)? - Os dados resultantes das auditorias são tidos em conta, como input para a melhoria do SGRH, pela gestão de topo?

99 98 REQUISITO NORMATIVO "8.2 Controlo de práticas não conformes A organização deve estabelecer e manter procedimentos para definir responsabilidades e a autoridade para: a) analisar e investigar práticas não conformes; b) executar as acções necessárias para corrigir as práticas não conformes;" INTERPRETAÇÃO Antes de mais, torna-se importante clarificar o conceito de "prática não conforme" no contexto da norma NP Considera-se então "não conforme" toda aquela prática adoptada por um ou mais colaboradores, quando ao serviço ou em representação de uma organização e que vai contra regulamentos, procedimentos ou normas que a mesma tenha instituídos internamente, ou que estejam legalmente consagrados. A título exemplificativo, podemos nomear aqui alguns tipos de práticas não conformes: - não cumprimento do regulamento interno da organização; - não cumprimento dos deveres estabelecidos na legislação; - não cumprimento de padrões e códigos de conduta da organização (vide requisito normativo 7.5). Desta forma, o que se pretende, com este requisito normativo, é que a organização defina um mecanismo de actuação sempre que detecta uma prática não conforme, sendo necessário estabelecer, claramente, quem é que dentro da organização terá a responsabilidade e a autoridade de intervir neste processo, nomeadamente, nas seguintes fases: Detecção A detecção de uma prática não conforme por parte da organização, pode ser efectuada de diversas maneiras como, por exemplo, através da comunicação de uma chefia, da recepção da reclamação de um cliente (relacionada com o comportamento tido pelo colaborador da organização), de uma denúncia, identificada durante a execução de uma auditoria ao SGRH, etc. Quando, por qualquer um destes meios ou outros, for detectada uma prática não conforme, esta deverá ser registada em documento próprio, nomeadamente, efectuando-se a descrição do que se passou, quando se passou e quem é que esteve envolvido. Análise e investigação Após a detecção e registo da prática não conforme, dever-se-á proceder à sua análise e investigação, de forma a tentar perceber com exactidão, quais as causas relacionadas.

100 99 Nesta fase, será importante perceber aspectos como: - o que se passou em concreto; - motivos que levaram a(s) pessoa(s) a adoptar aquela prática; - grau de gravidade e impacto para a organização; - intencionalidade do(s) colaborador(es) na adopção dessa prática; - reincidência da prática, por parte do(s) colaborador(es). Devem então ser definidas as acções a implementar, para corrigir a prática não conforme, devendo a análise das causas e a definição das acções a implementar ser registadas. Implementação das acções Definidas as acções a tomar, estas serão implementadas, podendo passar pelos diferentes tipos de sanções previstas e admitidas por lei. Não será de mais referir, que toda as acções que a organização implementar não poderão ir contra aquilo que a legislação e contratação colectiva aplicável dispuserem sobre esta matéria. Todas as acções que sejam tomadas devem ser alvo de registo, não esquecendo que os registos de práticas não conformes fazem parte da lista de registos obrigatórios exigidos pela norma. Podem existir situações em que os registos associados com as actividades acima referidas, sejam igualmente relevantes para a eventual implementação de acções correctivas, conforme será abordado mais à frente. QUESTÕES CHAVE - Estão definidas as responsabilidades e autoridades para analisar e investigar práticas não conformes? - Estão definidos quem são os colaboradores com responsabilidade e autoridade, para aplicar as medidas necessárias à resolução das práticas não conformes? - Existem registos de práticas não conformes, que evidenciem a sua análise, investigação e tomada de acções? - A metodologia existente de controlo de práticas não conformes, não contraria o estabelecido pela legislação e contratação colectiva em vigor?

101 100 REQUISITO NORMATIVO "8.3 Análise de dados A organização deve estabelecer e manter um sistema de recolha, análise e tratamento de dados, para demonstrar a adequação e a eficácia do sistema de gestão de recursos humanos face aos requisitos especificados e para avaliar as condições que permitam realizar da melhoria contínua do mesmo. A organização deverá, assim, estabelecer e manter procedimentos para o registo dos dados resultantes das actividades de medição e monitorização, auditorias internas e seguimento de acções correctivas e preventivas, com o objectivo de identificar campos para a introdução de melhorias" INTERPRETAÇÃO Um dos fundamentos para uma eficaz tomada de decisão é a medição, pois é difícil fazermos uma gestão eficaz de algo, se de alguma forma não o medirmos. Desta forma, pretende-se que a organização estabeleça um método que lhe permita recolher, analisar e tratar os dados que ela entenda necessários e apropriados, para que possa avaliar se o SGRH que tem implementado é adequado e eficaz face aos seus objectivos e orientação estratégica. O objectivo é de proporcionar à organização a possibilidade de transformar os dados obtidos em informação apropriada à tomada de decisão e identificação de tendências e oportunidades de melhoria. Desta forma, na definição do seu processo de análise de dados, a organização deve ter em conta os seguintes aspectos: Identificar os dados Para além daqueles que o requisito normativo refere, é expectável que as necessidades das organizações, ao nível da análise de dados relevantes para o SGRH, sejam mais alargadas. Desta forma, devem ser identificados os dados que a organização entenda relevantes, para que possa avaliar de uma forma aprofundada a implementação e eficácia do seu SGRH. Dados relativos a absentismo, rotatividade de pessoal, satisfação interna, avaliação do desempenho, índices de sinistralidade no trabalho, etc., não sendo exigidos pela norma, podem, no entanto, ser alguns dos que devem ser tidos em conta. Definir as fontes de informação e recolha dos dados Tão importante como uma boa definição dos indicadores a tratar, será decidir onde é que se irão encontrar os dados necessários e como será efectuada a sua recolha. A organização deve identificar quais as fontes de informação do seu SGRH, que lhe poderão proporcionar a informação necessária. Podemos referir aqui alguns exemplos de fontes de informação: - questionários de avaliação da satisfação interna; - relatórios de auditorias; - registos de avaliação de desempenho dos colaboradores; - relatórios de acidentes de trabalho; - registos de absentismo; - registos de rotatividade; - registos das actividades de formação;

102 101 - relatórios de práticas não conformes; - relatórios de acções correctiva ou preventivas; - outra informação de interesse. Após identificadas as fontes de informação, deve então ser definido quem terá a responsabilidade por recolher e compilar a informação acima referida. Definir a forma de tratamento dos dados Nesta fase, a organização deverá definir como é que vai tratar a informação recolhida, para que seja mais fácil de analisar. O método escolhido poderá ser através do recurso a técnicas estatísticas, como por ex. Histogramas, diagramas de Pareto, gráficos de dispersão, etc. Devem ainda ser definidas as responsabilidades pelo tratamento dos dados, bem como as competências necessárias e respectivos recursos a disponibilizar (infra - estruturas, sistemas de informação, etc.), para que tudo se possa processar de uma forma eficaz. Será ainda importante, que a organização faça um acompanhamento deste processo, de forma a avaliar a sua adequação e eficácia, no que respeita à fiabilidade e representatividade da informação obtida. Uma vez que se tratam de registos do SGRH, os dados, após tratados, devem ser mantidos de acordo com as regras estabelecidas no requisito controlo de registos, já abordado anteriormente. Definir o mecanismo de análise dos dados A recolha e análise dos dados proporcionados pelo SGRH, por si só, não tem significado se não forem objecto de avaliação/análise subsequente e convertidos em propostas para a tomada de decisões. Desta forma, a gestão de topo da organização deve, periodicamente, proceder à análise dos resultados obtidos, para que estes possam funcionar como base para o desencadeamento de processos de melhoria ao nível da organização e do seu SGRH. Existe ainda aqui, contudo, um aspecto que merece ser tido em conta. Poderá ser perigoso efectuar a análise de alguns dados isoladamente, pelo que deverão ser examinados com atenção, de forma a evitar análises incompletas e/ou conclusões erróneas (por ex.: analisar dados associados aos índices de satisfação interna dos colaboradores, obtidos através de inquéritos, de forma dissociada da análise do absentismo ou do índice de rotatividade). Em jeito de conclusão, seja qual for o processo de análise de dados que a organização entenda estabelecer, este deve assegurar que os dados relativos ao SGRH são recolhidos, analisados e tratados, tendo como objectivo a introdução de melhorias na organização. QUESTÕES CHAVE - A organização identificou os dados segundo os quais vai avaliar o desempenho e eficácia do SGRH? - Está definida a metodologia a utilizar na sua recolha, tratamento e análise? - Os dados proporcionados pelo SGRH são analisados pela gestão de topo da organização, servindo de base para a identificação de oportunidadesde melhoria? - Os dados analisados são suficientes e permitem avaliar o desempenho e eficácia do SGRH?

103 102 REQUISITO NORMATIVO 8.4 Melhorias "8.4.1 Melhoria contínua A organização deve implementar, de forma contínua, melhorias no sistema de gestão de recursos humanos, através da utilização da política e dos objectivos da gestão de recursos humanos, dos resultados das auditorias, da análise dos dados, das acções correctivas e preventivas e da revisão pela gestão". INTERPRETAÇÃO A melhoria contínua do SGRH deve ser uma permanente preocupação da organização, tendo como objectivo principal aumentar a sua eficácia e eficiência, contribuindo, desta forma, para a melhoria dos níveis de satisfação e motivação de todos os seus colaboradores. Mas, antes de mais, o que significa "melhoria contínua"? A norma NP EN ISO 9000:2005 define melhoria contínua como uma "actividade recorrente com vista a incrementar a capacidade para satisfazer requisitos". Com este requisito normativo, pretende-se que a organização se preocupe em implementar acções que visem aperfeiçoar o seu SGRH, ao longo do tempo, para que este vá respondendo melhor às necessidades e estratégia da organização para com os seus recursos humanos. Quando falamos aqui na melhoria contínua do SGRH, esta pode traduzir-se quer ao nível dos seus processos, quer de apenas algumas actividades da Gestão de recursos humanos, quer do próprio Sistema no seu todo. Mais do que algo que se planeia, a melhoria contínua deve ser uma questão de atitude. Uma vez mais a gestão de topo assume aqui um papel importante. O seu comprometimento na melhoria do sistema deve ser evidente para toda a organização. Com efeito, de pouco servirão as mensagens de circunstância a apelar ao envolvimento de todos na melhoria contínua, se depois não se envolver directamente e/ou não disponibilizar os meios necessários para a sua implementação. Por outro lado, como a procura efectiva da melhoria contínua se consegue, em parte, através de uma forte mobilização de todos na organização para processos deste tipo, devem-se criar as condições para que os colaboradores se sintam responsáveis e estimulados para proporem acções de melhoria. Instrumentos como grupos de melhoria, inquéritos de funcionamento interno, caixas de sugestões, etc., poderão ser utilizados neste âmbito. Podemos, contudo, colocar a seguinte questão: Como desencadear processos de melhoria numa organização?

104 103 Deixamos uma sugestão. Segundo a norma NP EN ISO 9000:2005, "o desencadeamento de processos de melhoria deve seguir os seguintes passos: - análise e avaliação da situação existente com a finalidade de identificar áreas de melhoria; - estabelecimento de objectivos de melhoria; - procura de soluções possíveis para atingir os objectivos; - avaliação dessas soluções e selecção da mais adequada; - implementação da solução seleccionada; - medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação para determinar que os objectivos foram atingidos; - formalização das mudanças. Os resultados são revistos, conforme necessário, para determinar outras oportunidades de melhoria". Na procura de oportunidades de melhoria, a própria requisito normativo estabelece algumas das fontes que podem ser utilizadas para as desencadear, não sendo no entanto, as únicas. Qualquer outra informação que o SGRH proporcione pode ser encarada como uma fonte válida para, quando necessário, o desenvolvimento de processos de melhoria. QUESTÕES CHAVE - A informação proporcionada pelo SGRH é analisada e tida em conta no processo de melhoria contínua? - A gestão está comprometida, assegurando os meios necessários ao processo de melhoria contínua? - Todos os colaboradores são estimulados a participarem no processo de melhoria contínua do SGRH? - São implementadas acções de melhoria no SGRH, de forma sistemática? - A eficácia e eficiência do SGRH são incrementadas, com a aplicação das acções de melhoria definidas?

105 104 REQUISITO NORMATIVO "8.4.2 Acções correctivas A organização deve estabelecer e manter procedimento documentado visando a eliminação das causas das não conformidades. As acções correctivas devem ser adequadas aos efeitos das não conformidades detectadas. O procedimento deve estabelecer os requisitos para: a) a revisão das não conformidades, incluindo as reclamações dos clientes; b) a determinação das causas das não conformidades e o seu registo; c) a avaliação da necessidade de acções que assegurem a não repetição das não conformidades; d) a determinação e a implementação das acções necessárias; e) a aplicação de meios de controlo, visando assegurar a eficácia das acções empreendidas; f) o registo do resultado das acções empreendidas." INTERPRETAÇÃO A implementação de acções correctivas é uma das ferramentas de melhoria do SGRH, devendo todos os colaboradores conhecer e estar envolvidos nas actividades associadas a acções correctivas da sua responsabilidade. Antes de mais, é importante clarificar o conceito de "acção correctiva", por contraponto ao conceito de "correcção". Segundo a norma NP EN ISO 9000:2005, uma acção correctiva é " uma acção para eliminar a causa de uma não conformidade detectada ou de outra situação indesejável", enquanto uma correcção é " uma acção para eliminar uma não conformidade detectada". Desta definição ressalta que as acções correctivas não podem ser confundidas com as acções de correcção, embora possam vir a ser efectuadas em conjunto. Uma outra clarificação impõe-se. Este requisito normativo refere a "revisão de não conformidades, incluindo reclamações de clientes." Para efeitos do SGRH, considere-se reclamação de cliente apenas quando esta está relacionada com os RH da organização (ex.: uma reclamação devido ao mau atendimento de um funcionário). Feitas as necessárias clarificações, voltemos então à interpretação da requisito normativo. O que se pretende é que a organização, a partir das não conformidades identificadas, reconheça a(s) sua(s) causa(s)/ origem e implemente acções que eliminem/minimizem a probabilidade da sua reincidência, melhorando, desta forma, a eficácia do seu SGRH. Assim, num procedimento documentado, a organização deverá definir a sua metodologia ao nível das acções correctivas, envolvendo esta, necessariamente, os seguintes passos: 1- Identificação das não conformidades As acções correctivas podem ser desencadeadas com base em variadas fontes de informação, proporcionadas pelo SGRH, sendo de destacar, por exemplo: - resultados de auditorias; - reclamações de clientes relacionadas com os recursos humanos; - saídas da revisão pela gestão; - resultados da análise de dados do SGRH;

106 105 - resultados da avaliação da satisfação interna; - resultados da avaliação do desempenho; - relatórios de práticas não conformes; - outras fontes. Após a identificação de uma não conformidade, esta deverá ser alvo de registo, iniciando-se então o processo. 2- Análise das causas e definição das acções Após identificada a não conformidade/problema, a organização deve apurar as suas causas, ou seja, o que está na sua origem. Para o sucesso de todo este processo, esta fase é crucial, porque se não for bem identificada a causa da não conformidade, existe uma forte probabilidade de se definir uma acção correctiva que se irá revelar ineficaz. Para uma melhor eficácia deste processo, na análise das causas e na definição das acções a implementar, devem ser envolvidas todas as pessoas/áreas que estão directamente relacionadas com a não conformidade/problema. Após o apuramento das causas, é necessário definir a acção que se irá implementar, sendo esta planeada, definindo-se, nomeadamente: - o que se vai fazer em concreto; - quem é responsável por executar; - qual o prazo previsto para a sua execução. 3- Implementação Nesta fase irá ser executado aquilo que se planeou, anteriormente, sendo importante que a gestão de topo da organização disponibilize os recursos necessários (humanos, materiais, financeiros), para assegurar que as acções correctivas são efectivamente implementadas. Desta forma, os responsáveis pela implementação das acções, procedem conforme o planeado previamente. 4- Verificação da implementação e eficácia Após a implementação das acções, deve existir alguém com a responsabilidade atribuída de verificar a sua eficácia, ou seja, averiguar se a causa da não conformidade foi eliminada ou não. O objectivo é de verificar se o processo pode ser dado como concluído, ou se, pelo contrário, existe a necessidade de o continuar, desenvolvendo nova acção correctiva. O estado e resultados das acções correctivas desencadeadas constituem um dos elementos de análise na revisão pela gestão ao SGRH. QUESTÕES CHAVE - Está documentado, num procedimento, a metodologia a seguir ao nível das acções correctivas? - Estão claramente definidas as responsabilidades em todo o processo? - A gestão de topo assegura os meios necessários à implementação de acções correctivas? - Os colaboradores têm conhecimento de como podem desencadear acções correctivas? - Os colaboradores da empresa, quando necessário, propõem acções correctivas?

107 106 REQUISITO NORMATIVO "8.4.3 Acções preventivas A organização deve estabelecer e manter procedimento documentado que determine as acções destinadas a eliminar as causas de potenciais não conformidades, visando prevenir a sua ocorrência. As acções preventivas devem ser adequadas aos efeitos das potenciais não conformidades detectadas. O procedimento deve estabelecer os requisitos para: a) determinar potenciais não conformidades, as suas causas e proceder ao seu registo; b) avaliar a necessidade de acções visando prevenir a ocorrência de não conformidades, determinar e implementar as acções necessárias e aplicar os meios de controlo para assegurar a sua eficácia; c) registar o resultado das acções empreendidas". INTERPRETAÇÃO Segundo a norma NP EN ISO 9000:2005, uma acção preventiva é uma "acção para eliminar a causa de uma potencial não conformidade ou de outra potencial situação indesejável". Ao contrário das acções correctivas, que são uma reacção face às não conformidades detectadas, com as acções preventivas, pretende-se que sejam desencadeadas acções antes que as não conformidades venham a acontecer. As acções preventivas têm lugar para prevenir ocorrências, enquanto que as acções correctivas têm como objectivo evitar reincidências. Desta forma, o que a norma NP 4427 pretende com este requisito é que a organização, através da análise da informação e tendências de evolução relativas ao SGRH, demonstre capacidade de actuar preventivamente, aplicando metodologias adequadas à identificação de potenciais não conformidades e desencadeando acções que evitem a ocorrência das mesmas. A gestão de topo da organização assume a este nível um papel importante, visto que deverá assegurar os recursos necessários à implementação das acções preventivas. Assim, num procedimento documentado, a organização deve definir a metodologia a seguir ao nível das acções preventivas, nomeadamente: 1- Identificação das potenciais não conformidades As acções preventivas podem ser desencadeadas com base em variadas fontes de informação, proporcionadas pelo SGRH, sendo de destacar, por exemplo: - mudanças na estratégia relativa aos recursos humanos; - resultados de auditorias; - saídas da revisão pela gestão; - tendências de evolução da análise de dados do SGRH; - tendências dos resultados da avaliação da satisfação interna; - tendências dos resultados da avaliação do desempenho; - tendências de evolução dos indicadores de desempenho do SGRH;

108 107 - análise do desempenho global do SGRH; - outras fontes. Após a identificação de uma potencial não conformidade, esta deverá ser alvo de registo, iniciando-se aqui o processo. 2- Análise da situação Após identificada a potencial não conformidade/problema, a organização deve apurar as suas causas, ou seja, o que está na sua origem. Simultaneamente, deverá avaliar a sua probabilidade de ocorrência e os efeitos negativos que poderão resultar para a organização se essa não conformidade se verificar. Para uma melhor eficácia deste processo, na análise das causas e na definição das acções a implementar, devem ser envolvidas todas as pessoas/áreas que estão directamente relacionadas com a potencial não conformidade/problema. Se a organização entender necessário, deve então definir qual a acção preventiva a implementar, sendo esta adequada à natureza e impacto da potencial não conformidade/problema identificado. Mais uma vez, e à semelhança do definido para as acções correctivas, trata-se de determinar: - em concreto o que se vai fazer; - quem é responsável por executar; - qual o prazo para a sua execução. 3- Implementação Nesta fase irá ser executado aquilo que se planeou, anteriormente, sendo importante que a gestão de topo da organização disponibilize os recursos necessários (humanos, materiais, financeiros) para assegurar que as acções preventivas são efectivamente implementadas. Os responsáveis pela implementação das acções, procedem conforme o definido anteriormente. 4- Verificação da implementação e eficácia Após a implementação das acções, deve existir alguém com a responsabilidade atribuída de verificar a sua eficácia, ou seja, se efectivamente foi eliminada a causa da potencial não conformidade ou se, por outro lado, a sua probabilidade de ocorrência e efeito é mínima e aceitável para a organização. O estado e resultados das acções preventivas desencadeadas serão um dos elementos de análise na revisão pela gestão ao SGRH. QUESTÕES CHAVE - Está documentado, num procedimento, a metodologia a seguir ao nível das acções preventivas? - Estão claramente definidas as responsabilidades em todo o processo? - A gestão de topo assegura os meios necessários à implementação de acções preventivas? - Os colaboradores têm conhecimento de como é que podem desencadear acções preventivas? - Os colaboradores da organização, quando necessário, propõem acções preventivas?

109 3.3. NARRATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DA NORMA NP 4427 NAS ORGANIZAÇÕES BENEFICIÁRIAS

110 Introdução Neste capitulo é apresentada uma explanação da metodologia utilizada na abordagem e implementação dos requisitos normativos que compõem os capítulo 4, 5, 6, 7 e 8 da norma NP 4427, nas seis organizações beneficiárias do projecto Valor-In. Pretende-se transmitir, de uma forma global, a abordagem de implementação seguida, bem como as questões que se colocaram na prática para implementar os requisitos normativos e a forma encontrada para as superar, tendo em conta as especificidades de cada organização. No final das narrativas de implementação dos capítulos 6, 7 e 8 da norma NP 4427, são identificados um conjunto de documentos criados nas organizações beneficiárias do projecto Valor-In no decurso da implementação dos requisitos normativos associados.

111 NARRATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DO CAP. IV

112 111 Descrição da abordagem de implementação Definir a estrutura documental do SGRH (Ref.: 4.1-Requisitos gerais; Manual de recursos humanos) A implementação dos requisitos deste capítulo da norma iniciou-se com a identificação/definição da estrutura documental que iria suportar o Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH), ou seja, procurou-se definir quais os tipos de documentos que o iriam compor e qual a sua hierarquia. Nesta fase, tratou-se basicamente de delinear a arquitectura do sistema documental que iria suportar a aplicação do SGRH de acordo com a norma NP 4427, não existindo ainda, contudo, a preocupação relativamente aos detalhes do seu conteúdo. Como todas as 6 organizações do projecto já possuíam um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implementado segundo a norma NP EN ISO 9001:2000, optou-se por, em cada uma delas, na definição do SGRH, seguir a mesma estrutura previamente estabelecida. O objectivo foi o de fazer uma integração do SGRH no SGQ já existente e não conceber um novo sistema (o de gestão de recursos humanos) em separado. Obviamente que se verificaram algumas diferenças de abordagem, ao nível da estrutura e composição do suporte documental do sistema de gestão de cada organização. Desta maneira, conseguia-se, por um lado, maximizar as possibilidades de integração que os próprios referenciais normativos possibilitam dada a sua estrutura e, por outro, evitar a coexistência de 2 sistemas de gestão em separado (qualidade e recursos humanos), tendo depois a organização que os gerir enquanto tal, quando na prática se verificavam pontos em comum entre eles e que não deveriam ser vistos de uma forma dissociada. Desta forma, obteve-se também uma maior simplificação na própria estrutura e extensão da documentação de suporte ao sistema, uma vez que alguns dos documentos teriam uma utilização dupla, ou seja, aplicáveis tanto ao nível da Gestão da Qualidade como ao nível da Gestão de Recursos Humanos. Posteriormente, procedeu-se à definição da estrutura e conteúdo do manual de recursos humanos que cada organização entenderia seguir. Aqui, mais uma vez, a abordagem seguida nas 6 organizações variou, tendo sido adoptadas dois tipos de soluções: - uma delas consistiu na elaboração de um manual de recursos humanos mais abrangente, que continha os próprios procedimentos documentados exigidos pela NP 4427, com excepção apenas dos 5 procedimentos que fazem também parte dos exigidos pela norma NP EN ISO 9001:2000, sendo que estes eram apenas referenciados no manual, estando documentados em separado.

113 112 - a outra solução encontrada consistiu em não se elaborar especificamente um manual de recursos humanos. Neste caso, transformou-se o Manual da Qualidade já existente, alargando o seu âmbito, passando a ser um manual da qualidade e recursos humanos. Ou seja, para além de conter os requisitos exigidos pela norma NP EN ISO 9001:2000, passou a incorporar também os requisitos exigidos pela NP Não se incluíram aqui nenhum dos procedimentos documentados do SGRH dentro do manual, sendo apenas feita a sua referência. Todos os procedimentos documentados constavam num suporte à parte do manual. Analisar a possibilidade de compatibilização com o Sistema de Gestão Qualidade existente (Ref.: 4.1-Requisitos gerais) Após a definição da estrutura documental, foi feita uma primeira análise para tentar perceber qual a possibilidade de compatibilizar alguma da documentação já existente no SGQ e que estava associada a requisitos normativos, que são comuns tanto à NP 4427 como à NP EN ISO 9001:2000, como por ex. controlo de documentos e controlo de registos. Procedeu-se, então, a uma análise das normas NP 4427 e NP EN ISO 9001:2000, no sentido de identificar requisitos normativos comuns aos dois referenciais e em que existia a possibilidade de compatibilização documental, visto o seu enfoque ser comum. Posteriormente, verificou-se como é que estes estavam documentados dentro do SGQ de cada organização, de forma a averiguar quais os documentos que poderiam ser ajustados para servirem, simultaneamente, como suporte do Sistema de Gestão da Qualidade e de Recursos Humanos. O objectivo foi o de, numa óptica de simplificação e aproveitamento de algumas práticas, em vez de se estar a criar documentos novos para suportar estes requisitos, verificar se não se poderiam adaptar os documentos já existentes para dar resposta aos dois referenciais. Definir os mecanismos de gestão documental (Ref.: Controlo dos documentos e dados) Após a definição da estrutura documental do SGRH, pôde-se então avançar para a definição da metodologia que iria ser utilizada para controlar toda a documentação que fazia parte do sistema, nomeadamente ao nível da sua concepção, divulgação e actualização. Tratou-se aqui de definir as metodologias, os intervenientes e respectivas responsabilidades associadas a todo este processo, quer se tratasse de documentação em suporte papel quer em suporte informático. A abordagem seguida em cada organização consistiu em analisar primeiro a metodologia já existente de controlo dos documentos do SGQ, ajustando-a de maneira a que pudesse também ser utilizada para a gestão da documentação do SGRH. Mais uma vez pretendeu-se simplificar, assegurando ao mesmo tempo o cumprimento das requisitos normativos aplicáveis.

114 113 Neste caso, atendendo a que tanto a norma NP 4427 como a norma NP EN ISO 9001:2000 exigem que a metodologia esteja documentada, após a sua definição, esta foi então formalizada, sendo adaptada a documentação já existente no SGQ, relativa ao controlo da documentação. Definir os mecanismos de controlo dos registos (Ref.: Controlo dos registos) Após a definição dos mecanismos de controlo documental, havia então que estabelecer como se iriam controlar os registos do SGRH, de maneira a assegurar a sua preservação. Foram em primeiro lugar identificados os registos que iriam fazer parte do SGRH, tendo em conta, por um lado, aqueles que eram requeridos pela própria norma NP 4427 e, por outro, aqueles que cada organização identificou como sendo importantes para análise da informação e demonstração da eficácia do seu sistema. Quando foram identificados os registos a considerar, colocou-se a questão se alguns deles estariam directamente associados ao cumprimento de requisitos legais específicos. Neste caso houve necessidade de, em primeiro lugar, identificar a legislação associada e, seguidamente, analisá-la de forma a verificar se existiam requisitos relativamente ao prazo mínimo de arquivo desses registos, e ao dever de assegurar a protecção e confidencialidade dos dados neles contidos. Posteriormente, tratou-se então de definir a metodologia que iria ser seguida para assegurar o controlo dos registos, nomeadamente, ao nível do arquivo, da identificação, do acesso e tempo de retenção. Mais uma vez, como o controlo de registos constitui um dos requisitos do SGQ, seguiu-se uma abordagem em cada organização que consistiu em analisar primeiro a metodologia existente, adaptando-a de forma a abranger também a metodologia para controlar os registos do SGRH. À semelhança do já referido no ponto anterior, relativamente à gestão documental, tanto a norma NP 4427 como a norma NP EN ISO 9001:2000 exigem que a metodologia esteja documentada, pelo que, após ter sido definida, esta foi então formalizada, tendo sido adaptada a documentação já existente no SGQ relativa ao controlo dos registos.

115 NARRATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DO CAP. V

116 115 Descrição da abordagem de implementação Identificar actividades de comprometimento da gestão (Ref.: 5.1- Comprometimento da gestão) Iniciou-se a implementação dos requisitos normativos que constam deste capítulo, com uma identificação das formas segundo as quais a gestão de topo de cada organização deveria demonstrar o seu empenhamento e comprometimento na implementação e melhoria do Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH). Analisou-se, conjuntamente com a gestão de topo de cada organização, os aspectos especificados no requisito 5.1 da norma NP 4427, assim como as actividades a desenvolver, nomeadamente a forma como iriam ser planeadas e implementadas, de maneira a demonstrar esse mesmo comprometimento. Definir a Política de recursos humanos (Ref.: 5.2- Politica de recursos humanos) Identificadas as actividades/forma como a gestão de topo deveria demonstrar o seu compromisso com o SGRH, procedeu-se então à elaboração da política de recursos humanos de cada organização, efectuando-se para isso reuniões com a Gerência/Administração de cada uma, com o intuito de estabelecer os princípios/linhas de orientação que deveriam ser incorporados na sua política. Na sua definição, teve-se em conta a filosofia de cada organização, ao nível da gestão dos seus recursos humanos, e os aspectos que cada uma achava importantes serem reforçados na sua política. Mais do que estabelecer um texto extenso com muitas declarações de intenções, o que se pretendia, sobretudo, era definir um conjunto de ideias chave que traduzissem a orientação e princípios da organização face à gestão de recursos humanos. Seguindo a lógica de integração do SGRH, que estava a ser criado, no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) já existente, cada organização entendeu que não fazia sentido que a sua política de recursos humanos estivesse documentada em separado da política da qualidade, uma vez que se pretendia que o sistema de gestão fosse integrado. Assim, entendeu-se juntar num único documento as duas políticas, passando a existir em cada organização uma política da qualidade e recursos humanos. Após a definição e formalização da política, havia que pensar a forma como esta seria divulgada aos colaboradores, de maneira a assegurar que fosse comunicada e entendida por todos. Existiram várias abordagens, tendo algumas organizações optado por fazer a sua divulgação através de afixação em locais definidos (refeitório, junto ao relógio de ponto, etc.) e outras por incluir a política de recursos humanos no manual do colaborador/acolhimento, a ser entregue a cada um dos colaboradores da organização.

117 116 Estabelecer as responsabilidades e autoridades no SGRH (Ref.:5.3- Responsabilidade, autoridade e comunicação) Delineada a política de recursos humanos, havia então que proceder a uma definição das responsabilidades e autoridades das diversas áreas que asseguravam a implementação e funcionamento das várias funções que compõem o SGRH. Por sua vez, era necessário identificar os meios para garantir o seu funcionamento. O primeiro passo consistiu em fazer uma análise em cada organização, de forma a identificar as áreas e/ou as pessoas que executavam actividades de alguma maneira relacionadas com o SGRH. Para além de saber quem fazia o quê, pretendia-se também saber se estava claramente definido e documentado o campo de actuação de cada um. Constatou-se, na generalidade das organizações, que existia alguma atribuição de responsabilidades e autoridades, mas que estas não cobriam toda as funções inerentes ao SGRH (o que estava definido e documentado correspondia essencialmente às actividades que tinham alguma relação com o SGQ, como por ex.: a formação). Havia então que definir e documentar as responsabilidades e autoridades de todas as entidades internas, que tinham intervenção em actividades do SGRH. Neste ponto colocou-se a questão de como seriam documentadas, de uma forma objectiva e eficaz. A solução encontrada, e que foi aplicada em todas as organizações, consistiu numa definição a constar essencialmente em dois tipos de documentos: nos procedimentos que suportavam actividades específicas do SGRH e nas descrições de funções a que cada colaborador iria ter acesso. Posteriormente, subsistia ainda a necessidade de definir em cada organização, quem é que seria a pessoa nomeada como representante da gestão para o SGRH, tendo-se para o efeito efectuado reuniões com as respectivas gerências/administrações. Foi explicado o que esta função representava ao nível do SGRH e quais as responsabilidades inerentes, para que existisse a consciência da sua importância no contexto do sistema. Tomada a decisão, em cada uma das organizações, de quem seria o representante da gestão, havia então que proceder à formalização em documento próprio, da sua nomeação e das responsabilidades que lhe estavam atribuídas. Finalmente, e após a definição e formalização das responsabilidades e autoridades no SGRH, era necessário proceder à sua comunicação/divulgação, para que todas as pessoas envolvidas tivessem perfeito conhecimento das suas responsabilidades e autoridades dentro do sistema. Optou-se por fazer esta divulgação através da distribuição das descrições de funções aos colaboradores e pela divulgação dos procedimentos e outros documentos, que serviam de suporte à realização de actividades relacionadas com o SGRH.

118 117 Definir os processos de comunicação interna do SGRH (Ref.: Comunicação interna) Nesta fase existia a necessidade de definir os canais de comunicação que cada organização iria utilizar para assegurar uma eficaz comunicação (descendente e ascendente), relativamente a todas as matérias relacionadas com a gestão de recursos humanos. Surgiu aqui uma dificuldade, derivada das próprias características específicas de cada organização (instalações físicas, diversidade e especificidade das áreas de trabalho existentes, etc.), que impossibilitava estabelecer um processo de comunicação standard, uma vez que ao ser abordado e feito dessa maneira se revelaria certamente ineficaz (ex.: não seria viável definir como veículo principal de comunicação interna o sistema informático, através de ou intranet, quando a maior parte das pessoas nos seus postos de trabalho não tinha acesso a computador). De forma a solucionar este problema, optou-se então por seguir uma abordagem em cada organização, que consistiu em perceber, para as várias realidades existentes, quais é que seriam os canais de comunicação mais adequados, para conseguir passar a informação pretendida relativamente a aspectos relacionados com o SGRH. Assim, foram tidos em conta aspectos como: - quais os canais de comunicação interna já existentes em cada organização e respectivo grau de eficácia; - se as pessoas tinham ou não acesso a computador no seu posto de trabalho; - no caso de o não terem, qual a forma mais adequada para efectuar a divulgação de informação (por afixação em locais específicos, por entrega pessoal, etc.). Desta forma, estabeleceu-se um sistema de comunicação interna assente em vários suportes, de maneira a chegar a todas as pessoas, nos diversos locais e áreas de trabalho, optando-se, na maior parte das organizações, por utilizar a divulgação em suporte informático (intranet, publicação em pastas disponíveis no servidor, etc.) nas áreas onde os respectivos colaboradores tinham acesso a computador; para os outros, que não tinham, optou-se pela definição de locais (refeitório, junto ao relógio de ponto, etc.), onde estes diariamente tinham acesso e onde fosse possível afixar informação relacionada com a Gestão de Recursos Humanos. Por outro lado, existia ainda a necessidade de criar mecanismos que possibilitassem aos colaboradores a participação e comunicação de aspectos relacionados com o SGRH. Mais uma vez, em cada uma das organizações, fez-se uma análise com o objectivo de definir a forma mas adequada e eficaz de proceder, tendo em conta também as próprias práticas de comunicação interna já estabelecidas no seu SGQ.

119 118 Assim, nalgumas delas optou-se por seguir um processo mais formalizado, em que as sugestões, propostas de melhoria de actividades do SGRH, etc., eram registadas em documentos próprios, e noutras um processo mais informal, em que qualquer colaborador colocava directamente as suas questões ao responsável dos recursos humanos/representante da gestão, sem existir registo dessa comunicação. Definir a metodologia para efectuar a revisão pela gestão ao SGRH (Ref.: 5.4- Revisão pela gestão) Por último, neste capítulo 5-responsabilidade da gestão, era necessário ainda estabelecer a metodologia a utilizar por cada organização no processo de revisão pela gestão ao SGRH. Como a filosofia desta requisito normativo é muito semelhante, em termos de abordagem, à filosofia da norma NP EN ISO 9001:2000, a metodologia seguida (um pouco na óptica do já referido anteriormente) consistiu em integrar no processo de revisão pela gestão já existente, no SGQ de cada organização, a revisão ao SGRH. Desta forma, começou por se analisar o processo de revisão pela gestão existente em cada organização, nomeadamente, no que diz respeito a: - periodicidade com que era feita; - quem participava nesta revisão; - de que maneira é que a informação de suporte era compilada e apresentada; - como é que eram registadas (em que documentos) as conclusões da revisão. Seguidamente, foi analisado o requisito normativo 5.4 da norma NP 4427, de forma a verificar se a metodologia utilizada podia ser a mesma (com as necessárias adaptações), para que se integrasse a revisão ao SGRH dentro do processo de revisão já existente. Como se constatou que tal era perfeitamente possível e mesmo mais adequado à situação, procedeu-se então à adaptação do método existente, de forma a incluir nomeadamente, os elementos (entradas) para a revisão estabelecidos pela NP 4427, concluindo-se que o resto da metodologia não necessitava de ser alterada.

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121 NARRATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DO CAP. VI

122 121 Descrição da abordagem de implementação Definir um método para planeamento de recursos humanos (Ref.: 6.1-Planeamento de recursos humanos) A este nível era essencial criar em cada organização uma metodologia que lhe permitisse, em função da sua orientação estratégica, fazer um planeamento adequado dos recursos humanos. Verificou-se desde logo uma dificuldade, relacionada com o facto de nenhuma das organizações ter a sua estratégia claramente estabelecida e documentada, pelo que se afigurava difícil conseguir fazer um relacionamento entre ela e o planeamento dos recursos humanos associados. Por outro lado, o que as organizações faziam relacionado com o planeamento de recursos humanos resumiase a, anualmente, na revisão ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), verificar se existia a necessidade de recursos humanos para assegurar a implementação e manutenção do mesmo. Por tudo aquilo já referido anteriormente, a abordagem de implementação seguida neste caso, consistiu em adoptar uma solução intermédia, ou seja, em criar um planeamento de recursos humanos da organização não directamente relacionado com a sua estratégia e objectivos de médio/longo prazo, mas sim virado para o suprimento das necessidades operacionais, para fazer face aos seus planos anuais de actividades e ao funcionamento do Sistema de Gestão. Doutra forma, a metodologia a estabelecer tinha grandes probabilidades de não funcionar, tendo em conta o estado actual das organizações relativamente a planeamento estratégico. Com esta solução, o objectivo foi o de começar a criar um hábito e uma necessidade de planeamento de recursos humanos nas organizações, que mais tarde, quando estas decidirem formalizar as suas estratégias, possa ser reformulado para que faça parte integrante do planeamento estratégico. Assim, estabeleceu-se em todas as organizações, que anualmente, quando fosse feita a revisão ao sistema de gestão da qualidade e recursos humanos (tendo em conta os objectivos definidos para o ano seguinte e as necessidades operacionais detectadas), seriam então identificadas as lacunas ao nível de recursos humanos - quer se tratasse de necessidades de contratação, quer de desenvolvimento de competências dos colaboradores já existentes, consideradas fundamentais para a prossecução dos objectivos, assim como respectivas actividades a desenvolver por cada organização. Posteriormente, seria desencadeado o planeamento de recursos humanos. Não sendo esta a solução ideal, face ao estado actual das organizações no que diz respeito ao seu planeamento estratégico, foi aquela, no entanto, que se considerou mais adequada e exequível de implementar nesta altura.

123 122 Caracterizar a estrutura organizacional (Ref.: 6.2- Caracterização da estrutura organizacional) Seguidamente, existia a necessidade de em cada organização se proceder à sua caracterização, definindo nomeadamente, a forma como estava organizada funcionalmente e elaborando descrições e análises de funções para os cargos nela existentes. Verificou-se que todas as organizações já tinham a sua estrutura funcional estabelecida, sob a forma de organigrama, e também tinham documentadas descrições e análises de funções. O ponto de partida da implementação deste requisito normativo consistiu então, em efectuar a sua análise, de forma a verificar se o existente reflectia as orientações definidas pelo requisito normativo de referência e se mostrava adequado face à realidade actual de cada organização. No total das seis organizações, verificaram-se essencialmente três tipos de situações: - a estrutura funcional e descrição de funções existente era globalmente adequada, carecendo apenas de pequenos ajustamentos; - a estrutura funcional e descrição de funções, apesar de globalmente adequada, não abrangia todas as funções existentes; - a estrutura funcional e descrição de funções não estava devidamente ajustada à realidade da organização, sendo nalguns casos redutora, pelo que carecia de uma reformulação aprofundada. Para fazer face às duas últimas situações decidiu-se, assim, nas organizações em causa, proceder a uma reformulação tanto do organigrama como da descrição de funções existentes, envolvendo neste processo os próprios colaboradores. Isto foi efectuado através da criação e aplicação de um questionário, que teve como objectivos, por um lado, perceber qual o entendimento que os colaboradores tinham relativamente à estrutura funcional estabelecida e, por outro, fazer um levantamento das actividades que cada um desempenhava no seu dia a dia de trabalho. Nas organizações de maior dimensão, dada a dificuldade e morosidade para conseguir envolver todas as pessoas neste processo, optou-se pela amostragem, sendo esta representativa de todas as funções nelas existentes. Com os resultados obtidos, através da aplicação do questionário, conseguiu-se obter informação importante que serviu de base para a revisão das descrições e análises de funções. No caso concreto de uma organização, chegou-se mesmo à conclusão que o próprio organigrama tinha de ser alterado, porque não reflectia a sua realidade actual. Paralelamente, antes de reformular a descrição e análise de funções, havia que definir qual a metodologia que

124 123 cada organização iria utilizar. Na generalidade das organizações, optou-se por uma metodologia que assentava num misto de: - observação directa de colaboradores a desempenhar as funções; - entrevista com a chefia hierárquica da função em causa; - aplicação de questionários aos colaboradores que desempenhavam a função. Finalmente, havia que documentar as alterações efectuadas ao nível das descrições e análise de funções, tendo-se optado em cada organização por manter o suporte já existente, que em algumas delas passava por um manual de funções (onde estavam formalizadas todas a funções) e noutras por constituírem parte integrante do Manual da Qualidade. Definir os objectivos (Ref.: 6.3- Objectivos) Nesta fase teria que se estabelecer a metodologia a utilizar para cada organização poder definir objectivos ao nível dos recursos humanos. Tal como o requisito normativo prevê, o que é necessário garantir é que todas as pessoas da organização estejam associadas ao cumprimento de um ou mais objectivos, sejam eles colectivos ou individuais. Logo aqui, à partida, diversas abordagens seriam possíveis, pelo que o primeiro passo consistiu então em cada organização efectuar a análise das várias possibilidades em aberto. A solução adoptada por cada uma das organizações diferiu, pelo que se apresentam aqui as duas principais vias adoptadas: - algumas organizações entenderam que como já estabeleciam anualmente objectivos quantificados para cada um dos seus processos de trabalho, os colaboradores associados a esses processos estariam desde logo envolvidos na sua realização, pelo que não se iriam estabelecer objectivos individuais. - outras organizações, apesar de também os terem, numa óptica de reforçar e estimular mais o desempenho dos seus colaboradores, entenderam estabelecer adicionalmente objectivos individuais para cada um dos seus colaboradores, sendo estes enquadrados no sistema de avaliação do desempenho. Após cada organização ter decidido sobre os tipos de objectivos a estabelecer (colectivos e/ou individuais) e a forma como seriam acompanhados, de maneira a verificar o seu grau de concretização, havia que definir o mecanismo de divulgação aos colaboradores. Assim e consoante cada uma das soluções referida anteriormente, o mecanismo de divulgação dos objectivos e respectivos resultados aos colaboradores envolvidos variou.

125 124 No primeiro caso, optou-se por fazer a sua divulgação através da afixação em locais específicos onde todas as pessoas tivessem acesso, sendo complementada com reuniões quando necessário. No segundo caso, para além do referido anteriormente e relativamente aos objectivos individuais, estes seriam definidos, sendo posteriormente acompanhados/analisados os resultados obtidos em reunião entre cada colaborador e a respectiva chefia, conforme previsto no sistema de avaliação do desempenho. Definir mecanismos para controlo de requisitos legais e outros (Ref.: 6.4- Requisitos legais e outros) Nesta fase era necessário começar por estabelecer um método que permitisse a cada organização identificar, de uma forma eficaz, todos os requisitos legais e outros aplicáveis à gestão de recursos humanos, assegurando a sua actualização. O ponto de partida consistiu em verificar, em cada organização, qual o método que era até aí usado para identificar e aceder aos requisitos legais que lhe eram aplicáveis, de modo a confirmar se este era adequado e se incluía a legislação e outros requisitos aplicáveis à gestão de recursos humanos. Globalmente, verificouse que sim. No entanto, constatou-se nalgumas organizações a necessidade de clarificar a metodologia existente, tornando-a mais explícita relativamente a: - fontes de informação utilizadas; - periodicidade estabelecida para o fazer; - de quem era a responsabilidade por assegurar a identificação e actualização. Neste seguimento, foi alterado o suporte documental onde cada organização tinha formalizado a sua metodologia, de maneira a ficar adequado ao agora estabelecido. Após o estabelecimento/reajustamento da metodologia a utilizar para controlar os requisitos legais e outros, foi então efectuado o levantamento daqueles que eram aplicáveis em cada organização, pois para além dos requisitos legais gerais aplicáveis a todas elas, havia requisitos específicos (ex.: contratos colectivos de trabalho) que eram apenas de aplicação sectorial. Feito o levantamento, procedeu-se à sua compilação numa listagem de legislação, normas e outros requisitos aplicáveis à gestão de recursos humanos nas organizações em que tal já existia, foi apenas complementada. Findo este processo, finalmente havia que estabelecer os mecanismos que cada organização iria utilizar para assegurar o acesso/divulgação aos seus colaboradores, dos requisitos legais considerados relevantes em matéria de gestão de recursos humanos.

126 125 Analisada a questão nas várias organizações, optou-se por uma solução que consistiu essencialmente no seguinte: - todos os requisitos legais que se entendessem relevantes eram comunicados, através da sua afixação integral (ou resumo, quando muito extensos), em locais de fácil acesso (refeitório, relógio de ponto, etc.), a todos os colaboradores da organização. - todos os colaboradores, sempre que quisessem ter acesso/ser informados sobre requisitos legais, p oderiam dirigir-se ao responsável pela área de recursos humanos, para que lhes fosse prestada essa informação. Estabelecer as compensações a atribuir (Ref.: 6.5- Compensações) Nesta fase era necessário em cada organização estabelecer e documentar a sua metodologia relativamente a compensações. Tal como o requisito normativo 6.5 da norma NP 4427 prevê, existiam aqui duas possibilidades em aberto: ou a organização decidia cingir a sua política ao cumprimento do estabelecido na legislação em vigor e no contrato colectivo de trabalho do seu sector; ou, por outro lado, queria ir um pouco mais além e estabelecer um esquema de compensações próprio, que naturalmente não fosse contra o legalmente estabelecido. Para o efeito, foram efectuadas reuniões com a gestão de topo de cada organização, sendo ponderadas e debatidas estas duas possibilidades. A solução adoptada pelas seis organizações, neste ponto, mais uma vez divergiu, tendo sido admitidas no geral as duas situações. Em três das organizações, a gestão de topo entendeu que nesta fase não seria adequado estar a estabelecer um esquema de compensações próprio, pelo que iriam continuar a cingir-se ao cumprimento do estabelecido, sobre esta matéria, na legislação em vigor e no contrato colectivo de trabalho do seu sector. Neste caso, a abordagem a seguir consistiu em avaliar se cada uma das organizações abrangidas estava a cumprir com o que lhe era legalmente aplicável. As outras três organizações entenderam necessário (para além do cumprimento do legalmente estabelecido), criar adicionalmente um esquema de compensações próprio, cujo principal objectivo era estimular e reconhecer o desempenho individual dos seus colaboradores. Neste caso, a definição da metodologia de compensações a adoptar foi realizada em conjunto com a definição do sistema de avaliação de desempenho, para que existisse uma relação directa entre os resultados do desempenho individual e o nível de compensações a atribuir.

127 126 Em cada uma destas três organizações, começou-se então por identificar possíveis tipos de compensações a atribuir (monetárias e não monetárias), tendo sido analisadas as vantagens e desvantagens respectivas. No fundo, o que se tentou perceber foi, tendo em conta o tipo de funções desempenhadas e as características dos colaboradores, qual o tipo de compensações que seria mais motivador receber. Após se concluir que o mais adequado era estabelecer um esquema de compensações assente numa vertente monetária (através de um prémio de desempenho anual ou reflectido no aumento salarial do ano seguinte), dado que era o mais valorizado pelos colaboradores, havia que estabelecer os critérios de desempenho segundo os quais se iriam atribuir as compensações. Assim, com base na estrutura e níveis de classificação previstos no sistema de avaliação de desempenho, definiram-se os montantes da compensação a atribuir e a frequência com que a mesma seria paga aos colaboradores respectivos. Finalmente, havia que documentar a metodologia que tinha sido escolhida por cada organização, relativamente a esta matéria. No caso das organizações que se limitaram a adoptar e cumprir com o legalmente estabelecido nesta matéria, não existiu a necessidade de elaborar nenhum procedimento documentado. Nas outras organizações a metodologia de compensações estabelecida foi documentada em conjunto com a metodologia de avaliação de desempenho, surgindo como uma das suas consequências. Estabelecer as sanções a aplicar (Ref.: 6.6- Sanções) Tal como o definido pela norma NP 4427 relativamente às compensações, para o cumprimento do requisito normativo relativa às sanções, existia também a possibilidade das organizações enveredarem por um de dois caminhos: ou adoptavam o estabelecido pela legislação nesta matéria, ou então, iam um pouco mais além e criavam um esquema de sanções próprio, que naturalmente não fosse contra o estabelecido no enquadramento legal aplicável. Uma vez mais, foram avaliadas em cada organização as duas possibilidades, tendo-se para o efeito analisado o disposto no enquadramento legal aplicável a esta matéria. Na sequência desta análise, decidiu-se em todas elas pela adopção do previsto na legislação, não havendo neste caso lugar à criação de um procedimento de sanções. Tal facto deveu-se, por um lado, à dificuldade sentida em estabelecer para todos os comportamentos indesejáveis ou não conformes uma sanção directa a aplicar, havendo a necessidade de criar uma listagem de sanções, que se poderia tornar muito extensa e complexa, logo de difícil compreensão por parte dos colaboradores.

128 127 Por outro lado, entendeu-se que seria igualmente difícil estar a tipificar uma sanção a aplicar para um determinado comportamento, quando na prática aspectos como a sua gravidade/impacto para a organização, ou o seu carácter de reincidência, entre outros, seriam factores importantes a ter em conta, devendo ser analisados caso a caso, de forma a se estabelecer a sanção mais adequada a aplicar. Por conseguinte, a implementação deste requisito normativo foi realizada em conjunto com a definição dos comportamentos (requisito 7.5) e do método de controlo das práticas não conformes (requisito 8.2), que serão abordados mais à frente neste guia. Ou seja, definiram-se os comportamentos considerados não conformes ou indesejáveis pela organização e, apesar de não ser definida a sanção correspondente, foi formalizado e comunicado aos colaboradores que a sua prática implicaria sempre a aplicação de sanções, conforme o previsto na legislação em vigor. Por fim, havia que documentar a abordagem que as organizações tinham seguido relativamente às sanções. Esta foi efectuada nalguns casos juntamente com os comportamentos e o controlo de práticas não conformes e noutros, separadamente, em diversos documentos (ex.: manual do colaborador, manual de recursos humanos, procedimentos, etc.) do SGRH, consoante o entendimento de cada organização. Exemplos de implementação Seguidamente, são enunciados alguns exemplos de ferramentas desenvolvidas durante a implementação dos requisitos normativos, que constam deste capítulo 6 da norma NP 4427 nas organizações beneficiárias do projecto Valor-In. Anexo Nº Designação 1 Grelha de descrição e análise de funções 2 Tabela de compensações 3 Esquema de sanções a aplicar Estas ferramentas encontram-se no capitulo "3.4 -Exemplos de aplicação criados durante o projecto", deste guia metodológico e de boas práticas.

129 NARRATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DO CAP. VII

130 129 Descrição da abordagem de implementação Definir metodologia de Gestão administrativa (Ref. 7.1 Gestão administrativa) A este nível havia que estabelecer mecanismos de controlo e actualização dos registos dos dados pessoais dos colaboradores, e de todos os outros produzidos através da execução das várias actividades do Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH). Começou-se então, por identificar em cada organização, que dados pessoais relativos aos seus colaboradores eram mantidos e como é que estavam organizados e arquivados. Em paralelo, foi identificada e analisada a legislação existente relativa à protecção de dados pessoais, e as suas implicações ao nível do arquivo e acesso aos mesmos. No final desta análise, concluiu-se que todas as organizações mantinham a totalidade dos registos relativos aos dados pessoais legalmente exigidos, assegurando também, globalmente, o cumprimento da legislação acima referida. No entanto, verificou-se que nem todas mantinham registos actualizados relativamente a outros dados relevantes, como por ex.: certificados de habilitações, certificados de formação, etc. Seguidamente, verificou-se se estavam definidas as responsabilidades pela actualização dos dados pessoais dos colaboradores e se era assegurada a salvaguarda desses registos, nomeadamente através de restrições ao seu acesso, ou se, pelo contrário, estes estariam acessíveis a qualquer pessoa. Constatou-se que, apesar de não formalizadas, as responsabilidades estavam atribuídas. No entanto, o mecanismo de actualização dos dados ou não estava definido ou mesmo estando, não se revelava totalmente eficaz. Relativamente à protecção dos dados pessoais, esta era assegurada existindo restrições ao seu acesso. Na sequência do constatado nas seis organizações, verificou-se então a necessidade de efectuar alguns ajustes, que se traduziram, consoante os casos, no seguinte: - definição/clarificação de responsabilidades pela actualização dos registos dos dados pessoais; - definição/clarificação da metodologia para actualização dos registos dos dados pessoais; - identificação e recolha de outros registos a manter para além dos legalmente estabelecidos. Terminada a definição dos mecanismos de gestão dos dados pessoais, seguiu-se a definição relativa a todos os outros registos gerados pelo SGRH. Visto todas as organizações já serem certificadas ao nível da Qualidade e, por conseguinte, terem mecanismos de organização e actualização de registos perfeitamente definidos, esta tarefa apresentava-se facilitada.

131 130 Assim, foi efectuado um levantamento em cada organização dos registos que fariam parte do seu SGRH e, posteriormente, decidido quem é que teria a responsabilidade atribuída pela sua organização e actualização. Após esta definição, faltava só proceder à formalização da metodologia estabelecida, sendo esta documentada conjuntamente com a metodologia de controlo dos registos já estabelecida anteriormente. Estabelecer a metodologia para o recrutamento e selecção de colaboradores (Ref.: 7.2-Recrutamento e selecção) Nesta fase, era necessário definir e formalizar uma metodologia que cada organização viesse a utilizar, quando surgisse a necessidade de contratação de novos colaboradores. Sendo este um processo composto essencialmente por duas fases, iniciou-se pela parte do recrutamento. Assim, em cada uma das organizações, começou-se por analisar as práticas já existentes relativamente a esta matéria, com o intuito de perceber qual a forma utilizada para o recrutamento. Concluiu-se que o recurso aos centros de emprego e às candidaturas espontâneas eram as principais fontes utilizadas. Verificou-se também, que para a ocupação de vagas relativas a cargos de chefia era, quando possível, muito utilizado o recrutamento interno, porque se considerava factor preferencial a pessoa já conhecer a organização e as actividades desenvolvidas. Após a análise da situação existente, foi então definida e documentada a metodologia (fontes e tipos de recrutamento) que iria ser utilizada a partir dessa data. Verificou-se aqui a necessidade de efectuar alguns ajustamentos relativamente às práticas existentes, de forma a torná-las mais eficazes e adequadas à realidade, estrutura e exigências de cada organização. Idêntica abordagem foi seguida ao nível da selecção. Neste domínio verificou-se que a globalidade das organizações detinha processos relativamente simples e informais, que consistiam essencialmente na realização de entrevistas aos candidatos (nalguns casos feitas directamente pela Gerência/Administração), não existindo por exemplo, um referencial/guião (este apenas constava numa delas) que servisse de orientação a este processo. Como apenas numa das organizações as pessoas que participavam na realização das entrevistas de selecção tinham formação superior relacionada com a área em questão, nas outras organizações o enfoque dado no processo de entrevista, consistia tão-só em verificar se o candidato reunia condições técnicas para o desempenho da função em causa (ao nível do saber fazer), sendo descurados alguns aspectos eventualmente importantes para o bom desempenho da função (ao nível do saber - saber e do saber - ser/estar).

132 131 Concluiu-se então, que toda a metodologia inerente a este processo (com excepção do existente numa das organizações) não estava claramente definida e formalizada. Deste modo, verificou-se a necessidade de proceder à sua formalização e documentação, definindo claramente as fases, técnicas e instrumentos que iriam ser utilizados. Ao nível dos instrumentos, surgiu a necessidade de criar por ex. uma ferramenta que servisse de apoio à realização da entrevista, tendo-se para o efeito criado um guião (que funcionava também como registo de entrevista), contendo os principais aspectos considerados relevantes por cada organização. O principal objectivo da sua criação foi servir de apoio às pessoas responsáveis em cada organização pela realização das entrevistas. Outro aspecto importante em todo este processo, tinha a ver com a necessidade de se assegurar a igualdade de oportunidades e tratamento a todos candidatos durante o processo de recrutamento e selecção, tendo cada organização formalizado em procedimento documentado o seu compromisso relativo a esta matéria. Faltava apenas estabelecer a metodologia relativa ao papel desempenhado por fornecedores externos de serviços de recrutamento, selecção e cedência de pessoal em cada organização, tendo-se verificado a este nível que não era prática corrente o seu recurso, sendo apenas utilizado esporadicamente e para situações muito específicas. Após análise e decisão de qual seria a estratégia futura nesta matéria, surgiram duas abordagens diferentes: Assim, nalgumas organizações, foi assumido e documentado que todo o processo de recrutamento e selecção seria desenvolvido internamente, não havendo lugar à subcontratação de parte ou da totalidade do processo. Noutras organizações, a opção consistiu em prever a possibilidade do recurso a fornecedores externos, quando tal se justificasse, para assegurarem parte ou a totalidade do processo de recrutamento e selecção. Neste caso foi definido e documentado o seu campo de actuação e responsabilidades associadas, bem como o mecanismo de interligação e controlo, por parte de cada organização, relativamente aos seus fornecedores externos. Neste último caso, o mecanismo de controlo dos fornecedores externos incluía também a necessidade de se proceder à sua selecção e avaliação periódica, com base em critérios predefinidos, tendo esta metodologia sido estabelecida em conjunto com a implementação do requisito normativo 7.7, cuja narrativa será feita mais à frente. Definir o processo de admissão de novos colaboradores (Ref.: 7.3-Admissão) Nesta fase era necessário definir em cada organização a metodologia a seguir na admissão de novos colaboradores.

133 132 A primeira actividade a desenvolver consistiu em analisar a forma como cada organização procedia aquando da admissão de novos colaboradores, nomeadamente que actividades eram desenvolvidas, qual a sua sequência e quem eram os intervenientes internos neste processo. Como existem requisitos legais associados a todo este processo, paralelamente foi sendo verificado se estes estavam a ser completamente cumpridos, tendo-se concluído que sim. Dada a dimensão das organizações envolvidas no projecto, a totalidade destas actividades era executada apenas por uma área funcional, que desenvolvia, simultaneamente, aquelas em que existia interface com o exterior (inscrição na segurança social, marcação do exame médico de aptidão inicial) e aquelas que eram realizadas internamente (preparação de contrato de trabalho, abertura do cadastro do trabalhador e organização de toda a documentação complementar associada). Globalmente, verificou-se que as actividades a desenvolver na admissão de colaboradores, estavam bem definidas e sistematizadas, tendo-se revelado adequadas e eficazes em cada organização. A única situação em falta, para dar cumprimento ao requisito normativo 7.3 da norma NP 4427, consistia na formalização documental, em cada organização, da metodologia utilizada na admissão de novos colaboradores. Esta foi efectuada essencialmente de uma de duas maneiras: - no manual de recursos humanos (no caso das organizações que optaram por nele incluir os procedimentos obrigatórios exigidos pela norma e outros considerados necessários); - em procedimentos/instruções de trabalho específicos (nas organizações que entenderam formalizar em separado do manual os procedimentos documentados do seu SGRH). Em conclusão, a implementação deste requisito normativo nas 6 organizações do projecto não apresentou dificuldades, visto que se tratava de um processo regulamentado através dos requisitos legais associados, o que fez com que cada organização já tivesse os seus procedimentos internos (apesar de não formalizados) perfeitamente sistematizados e implementados. Definir o processo de acolhimento e integração de novos colaboradores (Ref.7.4-Acolhimento e integração) Relacionado com o cumprimento deste requisito normativo, era necessário que cada organização tivesse uma metodologia própria para efectuar o acolhimento e a integração dos novos colaboradores. Mais uma vez, a abordagem de implementação consistiu em averiguar primeiro como é que, em cada uma das organizações, este processo era conduzido, tendo-se verificado que apenas existia um processo definido e estruturado em duas delas.

134 133 Com efeito, nas outras quatro organizações, o processo existente de acolhimento e integração dos novos colaboradores consistia apenas na execução dos formalismos legais subjacentes à admissão (da forma já referida anteriormente), e numa apresentação do posto de trabalho e da respectiva chefia, não havendo lugar à transmissão de outros aspectos relevantes como regras internas, comportamentos aceitáveis, etc., de uma forma sistematizada. Quanto à integração, esta resumia-se a um acompanhamento por parte da chefia nos primeiros dias após a entrada ao serviço, de forma a verificar se o colaborador se estava a adaptar à função. Começou-se então por definir em cada organização qual a metodologia que iria ser seguida. Começando pela fase do acolhimento, em cada organização foram definidas as etapas que iriam fazer parte deste processo, os responsáveis pela sua execução, bem como as informações a transmitir aos novos colaboradores. Posteriormente, tudo isto foi formalizado/documentado num programa de acolhimento. Dada a componente industrial de todas as organizações beneficiárias do projecto e os correspondentes riscos para a Segurança e Saúde no Trabalho a que os colaboradores estavam expostos, foi decidido em todas elas dar um enfoque significativo nesta matéria, no processo de acolhimento de novos colaboradores. De forma a servir de suporte ao processo de acolhimento e integração de novos colaboradores, foi decidido criar, nas quatro organizações que não o possuíam, um manual de acolhimento, enquanto nas outras duas organizações optou-se por reformular o manual existente, de forma a contemplar/clarificar alguns aspectos (comportamentos aceitáveis/não aceitáveis e regras de SHST). Este documento tinha como objectivo servir de elo transmissor aos colaboradores de um conjunto de informação considerada relevante, sendo de destacar aspectos como: - política de qualidade e recursos humanos da organização; - regras internas de funcionamento; - procedimentos de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (SHST); - comportamentos aceitáveis/não aceitáveis pela organização. Dada a informação que se decidiu contemplar no manual, todas as organizações entenderam que este seria uma ferramenta a divulgar não só aos novos colaboradores mas também aos já existentes, pelo que se optou por entregar uma cópia do referido manual a todos os colaboradores. Após a definição da metodologia de acolhimento, seguiu-se então a definição da metodologia de integração. Uma vez mais, em cada organização, foi definido como e quem na organização iria acompanhar e avaliar o nível de integração dos novos colaboradores.

135 134 Apesar do requisito normativo 7.4 da norma NP 4427 não o requerer, todas as organizações entenderam como vantajoso documentar a sua metodologia de acolhimento e integração de novos colaboradores, de forma a ser mais claro, para todas as pessoas com responsabilidades atribuídas neste processo, que actividades tinham de desenvolver. A formalização documental foi então efectuada (tal como já referido relativamente à admissão), ou no manual de recursos humanos (no caso das organizações que optaram por nele incluir os procedimentos obrigatórios exigidos pela norma e outros considerados necessários), ou em procedimentos/instruções de trabalho específicos (nas organizações que entenderam formalizar, em separado do manual, os procedimentos documentados do seu SGRH). Nesta fase, colocou-se ainda uma outra questão, que se prendia com a necessidade ou não de cada organização manter registos comprovativos do acolhimento e integração de novos colaboradores. Apesar de não ser um dos registos requeridos pela norma NP 4427, uma das organizações entendeu criar um registo específico, onde eram registadas todas as actividades e pessoas intervenientes associadas a cada processo de acolhimento. As outras organizações decidiram pela não criação deste registo, visto que consideraram que os registos da distribuição do manual de acolhimento e os da formação inicial (relacionados com aspectos relativos ao desempenho da função), seriam suficientes como evidência do processo de acolhimento e integração de novos colaboradores. Definir os comportamentos (Ref.: 7.5-Comportamentos) A este nível era necessário estabelecer em cada organização, comportamentos relativos aos aspectos referidos no requisito normativo, que deveriam ser seguidos por ela e por todos os colaboradores nas suas relações profissionais. Desde logo, se colocou uma dificuldade que teve a ver com a escolha da maneira mais adequada de os definir. Pretendia-se fazê-lo de uma forma que fosse clara e perceptível para todos os colaboradores e que, simultaneamente, traduzisse os aspectos que cada organização entendia serem relevantes comunicar-lhes, tendo em conta a sua cultura, os seus valores e o seu compromisso nesta matéria. A opção poderia passar por duas maneiras distintas: - estabelecer apenas os comportamentos esperados/desejados e que eram assumidos pela organização relativamente a ela e aos seus colaboradores, não sendo neste caso definidos os que não o seriam. Daqui poderia derivar o risco de se praticarem determinados comportamentos, desconhecendo que os mesmos eram considerados não aceitáveis pela organização.

136 135 - estabelecer apenas os comportamentos considerados não aceitáveis pela organização, sendo neste caso descurado o estabelecimento dos "bons comportamentos", que se pretendia que os colaboradores praticassem. Neste caso existia o risco de se passar uma ideia de negativismo e punição (uma vez que apenas se definia o que não fazer), não sendo estimulados os colaboradores a adoptarem os comportamentos esperados pela organização. Após se ter analisado em cada organização estas duas possibilidades, se ter ponderado as vantagens e desvantagens de cada uma delas, entendeu-se que a solução mais adequada seria adoptar um sistema que englobasse ambas, de forma a ser mais esclarecedor e motivador para todos. Foi então decidido em todas as organizações adoptar um esquema que consistia em: - definir os comportamentos esperados/desejados pela organização (que incluíam quer o seu compromisso quer o dos colaboradores no seu cumprimento); - definir os comportamentos não aceitáveis pela organização e que, ao se verificarem, seriam considerados práticas não conformes, sujeitas a uma sanção conforme previsto na legislação em vigor. Tomada esta decisão começou-se então por definir, em cada organização, os comportamentos que esta considerava como esperados/desejados e os não aceitáveis, tendo em conta os vários aspectos referenciados pela norma. De forma a assegurar que não eram estabelecidos comportamentos (esperados/desejados ou não aceitáveis) que fossem contra direitos e garantia dos colaboradores legalmente consagrados, foi sendo feita em simultâneo uma análise à legislação aplicável em vigor. Findo o estabelecimento dos comportamentos, era necessário definir a forma como estes seriam comunicados e divulgados a toda a organização. Como se tinha anteriormente decidido que o manual de acolhimento seria distribuído a todos os colaboradores (quer aos existentes, quer aos futuros), as seis organizações entenderam que este seria um mecanismo adequado de divulgação dos comportamentos estabelecidos. Desta forma, decidiu-se documentar no manual todos os comportamentos considerados esperados/desejados, bem como aqueles considerados não aceitáveis, sendo neste último caso documentado também as possíveis consequências (previstas na legislação em vigor) para quem os praticasse. Definir o processo de desenvolvimento de competências (Ref.: 7.6-Desenvolvimento) A implementação deste requisito normativo não foi efectuada por si só, uma vez que se encontra interligada com outros requisitos da norma NP 4427 tendo, desta forma, sido implementado em paralelo com eles. Alguns deles já foram referidos nesta narrativa de implementação e outros serão abordados mais à frente.

137 136 Subjacente à implementação deste requisito normativo, encontrava-se então a necessidade de definir quais os processos que cada organização iria utilizar para desenvolver as competências dos seus colaboradores. Naturalmente que, para se poderem definir estes processos, era preciso primeiro identificar quais as competências que era necessário desenvolver, para que os processos a utilizar fossem os mais adequados e eficazes (daí a ligação de implementação desta requisito normativo com outras da norma). Assim já tinha sido realizada previamente, a definição das competências necessárias para o desempenho das funções (na implementação do requisito normativo "6.2- caracterização da estrutura organizacional"), bem como a análise das competências existentes em cada organização, por contraponto às suas necessidades futuras, de maneira a fazer face ao seu planeamento estratégico (verificando-se aqui uma interligação com o requisito 6.1- planeamento de recursos humanos). Posto isto, cada organização definiu então as metodologias que iria implementar, de forma a desenvolver as competências dos seus colaboradores. Estas passaram apenas pela implementação de processos de formação e de reconhecimento das competências legalmente exigidas, cuja narrativa é feita nos pontos seguintes. Definir o processo de formação (Ref.: Formação) A este nível verificava-se a necessidade de estabelecer e documentar, em cada organização, a metodologia seguida no âmbito do processo formativo, nomeadamente, o levantamento de necessidades, planeamento, execução e avaliação da formação. O facto de todas as organizações serem certificadas ao nível da Qualidade, facilitou a implementação deste requisito normativo, uma vez que a formação já era um requisito que constava do seu SGQ, existindo, desta forma, metodologias documentadas e práticas relativas a esta matéria. Começou-se então por analisar a forma como cada organização efectuava o levantamento das necessidades de formação, tendo-se verificado em todas elas que era feito anualmente, divergindo, contudo, nos métodos utilizados. Nalgumas delas o levantamento era efectuado pelos responsáveis das várias áreas funcionais, relativamente aos colaboradores na sua dependência hierárquica, enquanto noutras era feito através do preenchimento de um questionário por cada colaborador. Constatou-se ainda que, apesar de já existir um sistema de avaliação de desempenho dos colaboradores, implementado em duas das organizações, não existia uma ligação entre os resultados obtidos e o levantamento de necessidades de formação; ou seja, as necessidades de desenvolvimento de competências, identificadas neste processo, não eram depois reflectidas no levantamento de necessidades de formação para o período seguinte.

138 137 Assim, decidiu manter-se as metodologias existentes em cada uma das seis organizações, porque se mostravam adequadas e eficazes,. Verificou-se, no entanto, a necessidade de complementar este processo com a informação proporcionada pelos resultados (saídas) da avaliação de desempenho dos colaboradores, sendo esta situação aplicável não apenas às duas organizações em que já existia sistema de avaliação de desempenho, mas também às outras quatro onde este iria ser criado. De seguida, foi analisada a forma como cada organização, em função do levantamento de necessidades efectuado, planeava e executava a formação, bem como os instrumentos utilizados durante esse processo. Em três das organizações constatou-se que não existia uma clara definição dos objectivos da formação, pelo que o processo de avaliação da eficácia e impacto da mesma seria depois dificultado e pouco fidedigno. Desta maneira, foi melhorada a forma como eram estabelecidos e registados os objectivos da formação. Relativamente a todas as outras metodologias e instrumentos relacionados com o planeamento e execução da formação, atendendo ao seu grau de adequação e eficácia, não houve necessidade de efectuar alterações. Faltava então, a avaliação da eficácia e impacto da formação. A este nível, todas as organizações apenas faziam a avaliação da eficácia da formação, não sendo efectuada a avaliação do seu impacto, visto que tal não constituía um requisito da norma NP EN ISO 9001:2000, pelo que, não estava contemplada no SGQ existente. Analisadas as metodologias de avaliação da eficácia da formação, concluiu-se que os instrumentos utilizados eram adequados, existindo, no entanto, em algumas das organizações, tal como já referido anteriormente, a necessidade de uma melhor definição dos objectivos da formação, de forma a facilitar o processo de avaliação da eficácia. Relativamente à avaliação do impacto da formação, uma vez que não existia nenhuma metodologia definida, houve a necessidade de cada organização a definir de raiz. Neste ponto surgiram em todas as organizações algumas dificuldades, que tinham a ver com o facto de definir: - com base em que informação é que esta avaliação seria feita; - quais as fontes de informação a utilizar; - quem é que iria fazer a recolha da informação e a sua análise; - se esta metodologia se iria aplicar a todas as acções de formação. Tendo em conta as dificuldades sentidas e a complexidade do próprio processo, havia que definir, claramente, quais as acções de formação em que seria possível e desejável a organização avaliar o seu impacto.

139 138 Concluiu-se que seriam todas aquelas que tivessem um impacto directo na sua actividade e/ou no desempenho do sistema de gestão da qualidade e recursos humanos existente. A seguir, tinha de ser definido como é que o impacto destas acções iria ser avaliado. Decidiu-se que iria ser feito através da avaliação da evolução dos resultados (antes e após formação), relativos aos indicadores/dados associados ao processo ou área relacionados com a acção de formação em causa. Por exemplo, o impacto de uma acção de formação sobre Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho poderia ser avaliado através da comparação da evolução dos índices de sinistralidade laboral, antes e pós acção de formação. Posteriormente, era necessário estabelecer em que momento é que a avaliação do impacto da formação seria feita. Em todas as organizações, considerou-se adequado efectuá-la anualmente na revisão pela gestão ao SGRH, ficando as conclusões obtidas registadas em acta ou num relatório anual de formação. Assegurar o reconhecimento de competências (Ref.: Reconhecimento de competências) Na implementação deste requisito normativo, começou por se fazer um levantamento, em cada organização, de quais as funções existentes é que se enquadrariam num dos três níveis referidos pela norma (imperativo legal, por requisito do cliente e/ou por razões de especificidade da sua actividade) de reconhecimento de competências. Concluiu-se que existiam funções, em cada uma das organizações, que tinham requisitos legais que exigiam o reconhecimento formal das competências dos seus titulares, como por exemplo: - Técnico oficial de contas; - Técnico de Segurança e Higiene do Trabalho; - Médico do Trabalho. Foi então verificado se os profissionais que desempenhavam estas funções detinham o reconhecimento formal das suas competências, tendo sido averiguado, em cada organização, se esta possuía os documentos comprovativos. Nos casos em que tal não se verificou, os mesmos foram solicitados aos respectivos profissionais. Relativamente ao reconhecimento de competências por imposição do cliente, constatou-se que em nenhuma das organizações esta situação se verificava. Restava, então, a possibilidade do reconhecimento de competências ser motivado por razões da especificidade da sua actividade. Assim, procedeu-se a um levantamento e a uma análise da oferta existente ao nível do reconhecimento de competências das profissões relacionadas com as indústrias da pedra natural, plásticos e mobiliário (das quais fazem parte as seis organizações beneficiárias do projecto).

140 139 Para este efeito, foi analisada a oferta enquadrada no Sistema Nacional de Certificação Profissional (SNCP) tendo-se concluído que, ao nível do sector da pedra natural e das madeiras e mobiliário, existiam algumas profissões passíveis de reconhecimento formal de competências, e que se encaixavam em funções presentes em cada uma das organizações (ex.: canteiro e marceneiro). Após a análise dos requisitos subjacentes a este processo, foi ponderado, em cada organização, qual o interesse em desenvolver os esforços necessários para despoletar o processo de reconhecimento de competências dos seus colaboradores que se enquadrassem nas profissões passíveis de reconhecimento formal. Foi unânime, em todas as quatro organizações do sector da pedra natural e na organização do sector das madeiras e mobiliário, que neste momento esta não seria uma opção estratégica a considerar, porque não constituía uma mais valia/factor diferenciador no sector de actividade e mercados de actuação. Assim, na implementação deste requisito normativo, não se foi tão longe quanto se podia, tendo sido apenas assegurado o reconhecimento das competências nas situações em que tal era exigido legalmente. Definir a metodologia para gestão e desenvolvimento de carreiras (Ref.: Gestão de carreiras) Nesta fase era necessário estabelecer e documentar a metodologia que cada organização iria seguir ao nível da gestão e desenvolvimento de carreiras. Tal como a norma NP 4427 prevê, este era o único requisito normativo em que existia a possibilidade de ser considerada a sua exclusão e, como tal, não ser aplicável ao SGRH de uma organização. A abordagem seguida em cada organização consistiu em analisar primeiro a sua estrutura hierárquica, os grupos e tipos de funções existentes, as várias possibilidades de progressão, de forma a avaliar se, face a tudo isto, seria vantajoso e exequível a definição e implementação de um procedimento de gestão e desenvolvimento de carreiras. Tendo em conta o tipo, dimensão e estrutura funcional das organizações envolvidas, em todas elas entendeuse que, nesta fase, não seria uma mais valia a adopção e implementação desta requisito normativo, pelo que seria de considerar a sua exclusão. Face a esta decisão, subsistia ainda a necessidade de confirmar se na política de recursos humanos de cada organização não estava prevista a gestão de carreiras; caso contrário, esta teria de ser modificada para ser coerente e cumprir com o requisito normativo sobre esta matéria. Finalmente, restava apenas mencionar a exclusão deste requisito normativo e justificar o seu motivo, documentando-a dentro do SGRH de cada organização.

141 140 Decidiu-se fazê-lo no manual de recursos humanos ou manual da qualidade e recursos humanos, conforme a abordagem seguida por cada uma das organizações na estruturação e forma de documentação do seu SGRH. Definir a metodologia de aquisição de bens e serviços (Ref.: 7.7-Aquisição de bens e serviços) Para a implementação deste requisito normativo, era necessário que cada organização definisse a sua metodologia de controlo de aquisição de bens e serviços relacionados com o SGRH, incluindo a forma de selecção e avaliação dos fornecedores associados. Como este requisito normativo, na sua essência, apresentava muitas semelhanças com idêntico requisito da norma NP EN ISO 9001:2000, já existiam processos de compras bem definidos nas organizações nos seus SGQ, pelo que a tarefa de implementação deste requisito normativo estava à partida facilitada. Começou então por se fazer um levantamento, em cada organização, dos tipos de bens e serviços relacionados com o SGRH, que esta poderia adquirir ao exterior, tendo sido essencialmente identificados os seguintes: - formação profissional; - segurança, higiene e saúde no trabalho; - consultoria/auditoria especializada; - técnico/revisor oficial contas. Seguidamente, foi averiguado se para cada um deste tipo de prestação de serviços existia legislação aplicável, que condicionava o seu exercício quer ao nível dos profissionais, quer das empresas que os prestavam. Verificou-se a sua existência ao nível dos serviços de segurança, higiene e saúde no trabalho (obrigatoriedade de acreditação da entidade prestadora de serviços e dos técnicos que desempenham as respectivas actividades) e dos técnicos e revisores oficiais de contas (obrigatoriedade de inscrição na CTOC). Para além destes, foram identificados os requisitos legais associados a outros tipos de prestação de serviços que, apesar das organizações não utilizarem actualmente, poderiam vir a ter necessidade de recorrer no futuro, ficando desde já conscientes dos requisitos legais a cumprir. Encontravam-se, neste caso, serviços como a cedência de pessoal e as actividades de vigilância privada. Após o conhecimento dos requisitos legais subjacentes aos vários tipos de prestação de serviços acima referidos, foi verificado, em cada organização, se os fornecedores deste tipo de serviços os cumpriam e se existiam registos comprovativos desse facto. De seguida, era necessário estabelecer o procedimento de aquisição de serviços ao exterior, começando-se aqui por analisar as metodologias já existentes, relativamente a esta matéria, no SGQ de cada organização.

142 141 De forma a integrar e uniformizar procedimentos, foi decidido em todas elas adoptar, ao nível do SGRH, a metodologia já existente no SGQ, tendo sido ajustados os procedimentos existentes de forma a contemplar: - a forma de aquisição de bens e serviços relacionados com o SGRH; - os critérios segundo os quais a organização iria proceder à selecção de novos fornecedores (incluindo a verificação do cumprimento por parte do potencial fornecedor dos requisitos legais aplicáveis); - os critérios segundo os quais a organização iria avaliar periodicamente a prestação de serviços dos seus fornecedores. Delineada a metodologia, esta foi então documentada, tendo sido alargado o âmbito dos procedimentos existentes, passando a ser aplicáveis não só ao SGQ mas também ao SGRH. Exemplos de implementação Seguidamente, são enunciados alguns exemplos de ferramentas desenvolvidas durante a implementação dos requisitos normativos, que constam deste capítulo 7 da norma NP 4427, nas organizações beneficiárias do projecto Valor-In. Anexo Nº Designação 4 Grelha de entrevista 5 Ficha de admissão 6 Checklist para acolhimento e integração 7 Folheto de acolhimento 8 Ficha de avaliação da eficácia da formação Estas ferramentas encontram-se no capitulo "3.4 -Exemplos de aplicação criados durante o projecto", deste guia metodológico e de boas práticas.

143 NARRATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DO CAP. VIII

144 143 Descrição da abordagem de implementação Definir os processos de medição do SGRH (Ref.: 8.1-Medição) Para implementar este requisito normativo, cada organização tinha de definir os processos que iria utilizar para efectuar a medição periódica do seu Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH), tarefa esta de alguma forma facilitada visto que a própria norma NP 4427 os identificava no seu capítulo 8- Medição, Análise e Melhoria. Sendo assim, a implementação deste requisito normativo não foi feito isoladamente de todos os outros deste capítulo, mas sim à medida que iam sendo implementados todos os requisitos normativos abordadas em seguida. Nesta fase, a abordagem seguida consistiu apenas em identificar, em cada organização, que processos de medição existiam que englobassem aspectos relacionados com a gestão de recursos humanos (e que estariam relacionados com os requisitos normativos deste capítulo 8). Verificou-se que algumas organizações já possuíam processos de avaliação do desempenho e da satisfação interna implementados. No que diz respeito aos restantes processos de medição (práticas não conformes, auditorias, análise dados e melhorias), não existia na totalidade das organizações, práticas relacionadas com a gestão de recursos humanos, havendo apenas, nas três últimas referenciadas, procedimentos desenvolvidos relativamente ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Finda esta análise, iniciou-se então a definição/ajustamento dos processos a utilizar na medição, análise e melhoria do SGRH, conforme será abordado de seguida. Definir o Sistema de avaliação de desempenho (Ref.: Avaliação de desempenho) Constituindo um dos processos de medição do SGRH, nesta fase existia a necessidade de desenvolver, em cada organização, um sistema de avaliação de desempenho, que servisse como uma ferramenta efectiva na gestão e melhoria do desempenho dos seus colaboradores. Verificou-se que, dentro das seis organizações beneficiárias do projecto, três delas possuíam já um sistema de avaliação do desempenho implementado, enquanto as outras três não possuíam qualquer metodologia nesse sentido. Por conseguinte, a abordagem inicial de implementação desta requisito normativo nas várias organizações foi naturalmente diferenciada. Assim, naquelas organizações que já tinham um sistema deste tipo, começou por se efectuar uma análise, de forma a avaliar se este era adequado e eficaz face aos objectivos pretendidos.

145 144 Concluiu-se que o sistema de avaliação de desempenho de uma das organizações era adequado, não necessitando de grandes alterações, enquanto o das outras duas tinha de ser totalmente revisto. Posto isto, adoptou-se a abordagem a seguir descrita. O primeiro passo consistiu em definir em cada organização, qual o modelo a utilizar para a avaliação do desempenho, tendo aqui a escolha divergido de organização para organização. Duas organizações decidiram implementar um sistema de avaliação assente num misto de competências e objectivos (individuais ou de grupo); as restantes optaram, nesta fase, por esboçar um sistema assente apenas numa componente de avaliação por competências. Eleito o modelo, foi efectuada também a escolha dos tipos de avaliação a efectuar (avaliação por chefia, auto - avaliação, avaliação transversal, etc.) e respectivas ponderações, tendo sido adoptadas pelas seis organizações metodologias diferenciadas. Realizada a escolha do modelo e tipo de avaliação a efectuar, foi então planeado o restante da metodologia, ou seja, foram definidos: - os grupos funcionais e respectivos critérios segundo os quais cada um seria avaliado; - os responsáveis por efectuar a avaliação do desempenho e os colaboradores/grupos funcionais a avaliar; - a frequência com que a avaliação de desempenho iria ser efectuada (várias soluções foram adoptadas, tendo quatro organizações optado por fazê-lo anualmente, uma semestralmente e outra trimestralmente); - a pontuação/classificação a atribuir nos critérios de avaliação; - o esquema de comunicação entre os avaliadores e avaliados durante o processo de avaliação de desempenho; - os instrumentos (grelhas, formulários, etc.) que iriam servir de suporte a todo o processo. De maneira a envolver os colaboradores de uma forma activa neste processo, e uma vez que seria extremamente complicado fazê-lo na sua definição, foi decidido em todas as organizações, que antes de se implementar a metodologia esta deveria ser dada a conhecer aos colaboradores, para que dessem a sua opinião. Assim, foi criado um questionário, que tinha como objectivo recolher a opinião dos colaboradores relativamente a dois aspectos: - critérios/competências segundo os quais iriam ser avaliados e respectivo esquema de pontuação estabelecido; - clareza da linguagem utilizada nos documentos que suportavam este processo.

146 145 Este questionário foi aplicado nas organizações, optando-se por faze-lo à totalidade dos seus colaboradores (nas de menor dimensão), ou por amostragem (nas de maior dimensão) sendo esta representativa dos vários níveis hierárquicos e grupos funcionais. Com base nos resultados obtidos, nalgumas organizações verificou-se a necessidade de efectuar pequenos ajustamentos à metodologia definida, principalmente ao nível da clareza da linguagem utilizada nos documentos de suporte ao processo de avaliação de desempenho. Ainda dentro da definição do sistema de avaliação do desempenho, colocou-se a possibilidade de fazer o seu relacionamento directo com outras metodologias associadas a requisitos normativos da NP 4427, como a "formação" e as "compensações", tendo mais uma vez aqui divergido a decisão tomada pelas seis organizações. Relativamente à formação, foi decidido em todas elas interligar os resultados individuais do sistema de avaliação de desempenho com o levantamento de necessidades de formação para o período/ano seguinte. Quanto à interligação com a política de compensações, a abordagem mostrou-se diferenciada. Enquanto três das organizações entenderam estabelecer um esquema de compensações interligado com os resultados individuais obtidos na avaliação de desempenho (através da atribuição de prémios ou de uma percentagem de aumento salarial no ano seguinte), as outras três decidiram que não o iriam fazer. Após a definição ou ajustamento do sistema de avaliação de desempenho (conforme os casos), colocou-se a questão relativa à necessidade de documentar a metodologia estabelecida dentro do SGRH. Apesar da norma NP 4427 não o requerer, todas as organizações entenderam que tal era importante (tendo em conta a complexidade do próprio processo e a variedade dos intervenientes envolvidos), de forma a tornar mais claro e objectivo, para todos, o próprio processo de avaliação de desempenho. Definir o processo de avaliação da satisfação interna (Ref.: Avaliação da satisfação interna) A implementação deste requisito normativo pressupunha o estabelecimento em cada organização, de uma metodologia que lhe permitisse avaliar, de uma forma contínua e sistemática, o nível de satisfação de todos os seus colaboradores relativamente a ela e ao seu funcionamento. Tal como já referido anteriormente, esta foi uma das áreas em que nalgumas organizações (três delas) já existiam metodologias estabelecidas neste sentido. Assim e à semelhança do referido na narrativa de implementação da avaliação de desempenho, foi seguida nas seis organizações uma abordagem diferenciada.

147 146 Nas organizações que já faziam a avaliação de satisfação interna, foi analisado previamente como esta era efectuada, tendo-se verificado, em todas elas, que este processo se baseava na aplicação anual de um questionário aos colaboradores e posterior tratamento estatístico dos dados obtidos. Em duas destas organizações, concluiu-se que existia a necessidade de proceder a uma alteração do conteúdo dos questionários, de forma a torná-los mais explícitos e práticos de preenchimento. Nas outras organizações onde não existia qualquer processo de avaliação da satisfação interna estabelecido, era então necessário estruturá-lo de raiz. Foi então avaliado com cada uma delas, as possíveis formas de proceder à avaliação da satisfação interna, tendo todas as organizações optado pela criação de um questionário a ser aplicado anualmente. Assim, foi em primeiro lugar definido em cada organização quais os aspectos que esta achava importantes que os seus colaboradores avaliassem, de modo a que fizessem parte integrante do referido questionário. É oportuno neste momento referir que houve a preocupação de conceber um questionário não muito extenso, de fácil preenchimento e com uma linguagem acessível e perceptível por todos, de forma a que, por um lado, os colaboradores se sentissem motivados para o seu preenchimento e, por outro, que a informação obtida constituísse uma mais valia para a organização poder avaliar da necessidade de introduzir melhorias no seu funcionamento e no SGRH. À semelhança do efectuado durante a definição do sistema de avaliação de desempenho, neste processo também estiveram envolvidos os colaboradores, de forma a ser validada a metodologia a utilizar antes da sua implementação. O método escolhido foi o mesmo que para a avaliação de desempenho, pelo que foi concebido e aplicado um questionário que tinha como objectivo recolher a opinião e sugestões relativamente a: - critérios identificados por cada organização como importantes para constarem no questionário de avaliação da satisfação interna; - clareza da linguagem utilizada no questionário de avaliação da satisfação interna. Mais uma vez, a informação obtida revelou-se essencial, visto que nalgumas organizações houve necessidade de efectuar alguns ajustamentos nos questionários (ao nível da linguagem utilizada), de forma a torná-los mais claros e perceptíveis para todos. Por fim, resta acrescentar que neste processo de definição da metodologia de avaliação da satisfação interna, a criação/reformulação de um questionário de suporte assumiu um peso importante, mas não foi o único a ser tido em conta.

148 147 Assim, em cada organização, definiu-se que quando fosse feita a análise e discussão dos resultados obtidos no processo de avaliação de satisfação interna (realizada anualmente na revisão pela gestão ao SGRH), esta não seria feita isoladamente, mas sim em conjunto com outros dados associados (como o índice de absentismo e o índice de rotatividade), respeitantes àquele período de tempo. Definir o processo de auditorias internas (Ref.: Auditorias internas) Nesta fase, era necessário definir e documentar o processo que cada organização iria utilizar para assegurar a realização de auditorias internas ao SGRH, de uma forma contínua e sistemática. Tal como em outros requisitos normativos, os requisitos a cumprir apresentavam uma grande semelhança com idêntico requisito da norma NP EN ISO 9001:2000, pelo que todas as organizações já tinham um processo de auditorias ao SGQ devidamente estruturado, implementado e documentado (lembremo-nos que este é também um dos procedimentos documentados obrigatórios exigidos pela norma). Assim e com o objectivo de avaliar a possibilidade de compatibilizar a metodologia existente com a necessidade de estabelecer o processo de auditorias ao SGRH, procedeu-se à análise da forma como era feito o planeamento, execução e seguimento das auditorias internas ao SGQ, bem como todos os documentos utilizados. Concluiu-se que em todas as organizações existia a possibilidade de fazer essa compatibilização, tendo apenas que ser efectuados pequenos ajustamentos à metodologia e documentos de suporte existentes, de forma a alargar o seu âmbito de aplicação. Desta forma e tendo em conta a mais valia de integração do SGRH com o SGQ existente, em cada organização, entendeu-se que não valeria a pena estar a estabelecer uma metodologia em separado. No entanto, devido à sua especificidade, existia um aspecto em que era necessário fazer uma definição de base. Este tinha a ver com o estabelecimento das competências necessárias para a realização de auditorias ao SGRH (quer fossem auditores internos ou externos), uma vez que as competências estabelecidas para a realização de auditorias ao SGQ não seriam aqui adequadas. Assim, e como não existia nenhum referencial normativo específico referente a auditorias ao SGRH que pudesse servir de orientação e suporte nesta matéria, optou-se por fazer uma análise da norma NP EN ISO 19011:2003- "Linhas de orientação para auditorias da Qualidade e Ambiente", somente para se ter uma ideia mais concreta de como definir competências para a realização de auditorias. Finda esta análise, cada organização definiu então as competências que, do seu ponto de vista, achava que os auditores (internos ou externos) deveriam reunir para poderem executar auditorias ao seu SGRH.

149 148 Finalmente, em todas as organizações foram revistos os procedimentos de auditorias e outros documentos de suporte (planos anuais de auditoria; relatórios tipo, etc.), de forma a alargar o seu campo de aplicação não só ao SGQ, mas também ao SGRH. Definir a metodologia de tratamento de práticas não conformes (Ref.: 8.2-Controlo de práticas não conformes) A este nível não existiam em nenhuma organização procedimentos estabelecidos, pelo que tiveram de ser criados de raiz. O único procedimento existente no SGQ das organizações, associado com não conformidades, estava naturalmente direccionado para aspectos ligados com a produção de produtos/prestação de serviços, pelo que não seria adequado tentar fazer uma compatibilização com a implementação desta requisito normativo. Começou-se então por definir, em cada organização, o procedimento a seguir quando fossem detectadas práticas não conformes, englobando este, os seguintes aspectos: - fontes de informação a utilizar para a sua detecção; - forma de comunicação aos responsáveis; - registo da prática não conforme ( que documentos utilizar); - responsáveis pela análise e investigação da prática não conforme; - responsáveis pela decisão das medidas a aplicar; - possíveis medidas a aplicar. Como algumas das possíveis práticas não conformes poderiam estar relacionadas com o não cumprimento de regulamentos ou procedimentos instituídos internamente pela organização, ou legalmente consagrados (vejase aqui a ligação com o estabelecido relativamente ao requisito normativo 7.5-comportamentos), existia aqui a possibilidade de, nessas situações, se fazer uma interligação com o requisito normativo 6.6.-sanções. Assim e após se terem anteriormente definido os comportamentos considerados esperados/desejados e aqueles considerados não aceitáveis, com a implementação desta requisito normativo, estabelecia-se o mecanismo de actuação a desencadear quando fosse detectada uma prática não conforme (fruto do seu incumprimento), incluindo a possibilidade de aplicação de uma sanção de acordo com o estabelecido aquando da implementação do requisito normativo 6.6-sanções. Por conseguinte, a implementação deste requisito normativo foi feita não de modo isolado, mas de forma a estar interligada com as duas requisitos normativos anteriormente referidas. Após a definição de toda a metodologia a implementar relacionada com este requisito, colocou-se uma questão relacionada com a necessidade ou não de a formalizar/documentar dentro do SGRH.

150 149 Não sendo um requisito da norma NP 4427, entendeu-se em todas as organizações que era importante fazêlo, tendo em conta o carácter crítico do próprio processo e a necessidade de serem estabelecidas regras claras relativamente a esta matéria. Definir o processo de análise dos dados do SGRH (Ref.: 8.3-Análise de dados) Para a implementação deste requisito normativo era necessário definir, em cada organização, um processo adequado e eficaz que lhe permitisse recolher, analisar e tratar dados, que servissem para se poder avaliar o desempenho e eficácia do SGRH. Assim e como a análise dos dados constituía um dos requisitos normativos da NP EN ISO 9001:2000, existia aqui também alguma possibilidade de ligação/convergência entre os dois referenciais normativos, pelo que se começou por analisar o processo de analise dos dados existente no SGQ de cada organização. O objectivo desta análise era verificar se nesse processo já eram contemplados dados relacionados com a gestão de recursos humanos. Constatou-se que em todas as organizações, já eram tratados e analisados alguns dados/indicadores (essencialmente relacionados com a formação), associados à gestão de recursos humanos, não sendo, contudo, os suficientes e necessários, requeridos pela norma NP 4427, de forma a se poder avaliar de uma forma eficaz o desempenho do SGRH. Verificou-se ainda que a metodologia de recolha, tratamento e análise dos dados existente era adequada, pelo que (e continuando a seguir a lógica de integração dos Sistemas de Gestão da Qualidade e Recursos Humanos num único Sistema de Gestão) se decidiu ajustá-la, alargando o seu âmbito de aplicação, de modo a que cumprisse com os requisitos dos dois referenciais normativos. Desta maneira, foram então identificados, em cada organização, quais os dados considerados importantes para permitir uma adequada avaliação do estado de implementação e eficácia do SGRH. Definidos os dados a considerar, era então altura de planificar toda a metodologia de suporte à sua análise, nomeadamente: - as fontes de informação a utilizar; - os métodos de recolha e análise dos dados; - os responsáveis por efectuar essa recolha e tratamento; - a frequência/periodicidade da sua execução; - os documentos de suporte/registo de todo este processo.

151 150 Faltava ainda estabelecer a forma como esta informação iria ser analisada, após a sua recolha e tratamento. Como a periodicidade de recolha e tratamento dos dados era diferenciada, isto é, havia dados em que era feito anualmente, outros trimestral ou mensalmente, e como fazia mais sentido serem analisados em conjunto e não isoladamente, entendeu-se que o melhor mecanismo para a sua análise, seria através da revisão pela gestão efectuada periodicamente ao SGRH. Após o estabelecimento da metodologia a adoptar, foi alterada a documentação relativa a esta matéria existente no SGQ de cada organização, de forma a reflectir toda a abordagem anteriormente referida e ser aplicável quer ao nível da gestão da qualidade, quer ao nível da gestão de recursos humanos. Definir o processo de melhoria do SGRH (Ref.: 8.4-Melhorias) Para concluir a implementação dos requisitos normativos deste capítulo 8 da norma NP 4427, existia a necessidade de estabelecer um processo com vista a identificar, planear e implementar melhorias ao nível do SGRH, podendo ser desencadeadas, para o efeito, acções correctivas, preventivas ou de melhoria. Mais uma vez e à semelhança do já referido anteriormente na narrativa de implementação de outros requisitos normativos, o facto das seis organizações já terem SGQ certificados segundo a NP EN ISO 9001:2000 facilitou a implementação desta requisito normativo, uma vez que a melhoria é também um requisito obrigatório a considerar nestes sistemas. Desta forma, já existiam metodologias definidas, documentadas e implementadas relativamente à melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade, pelo que e seguindo a filosofia de integração dos sistemas já referida anteriormente, optou-se por fazer primeiro a sua análise com o objectivo de avaliar a possibilidade de alargamento ao SGRH. Verificou-se em todas as organizações que existia a possibilidade de ajustar as metodologias existentes, de forma a alargar o seu âmbito de abrangência ao SGRH nesta matéria, pelo que não se justificava estarem a ser criados de novo procedimentos específicos para o SGRH, coexistindo depois duas metodologias similares, mas em sistemas diferentes (Qualidade e Recursos Humanos) e funcionando em paralelo. Como é requerido, tanto pela norma NP EN ISO 9001:2000 como pela norma NP 4427, que a metodologia de acções correctivas e acções preventivas esteja documentada em procedimento, e uma vez que estes já existiam no SGQ de cada organização, procedeu-se a alterações tanto dos procedimentos como de outra documentação relacionada, de forma a alargar o seu campo de aplicação também ao SGRH.

152 151 Exemplos de implementação Seguidamente, são enunciados alguns exemplos de ferramentas que foram desenvolvidas durante a implementação dos requisitos normativos que constam deste capítulo 8 da norma NP 4427, nas organizações beneficiárias do projecto Valor-In. Anexo Nº Designação 9 Ficha de Avaliação de desempenho Ficha de apreciação de chefias 10 Inquérito de satisfação interna 11 Registo de comportamentos não aceitáveis 12 Controlo de indicadores Estas ferramentas encontram-se no capitulo "3.4-Exemplos de aplicação criados durante o projecto", deste guia metodológico e de boas práticas.

153 3.4. EXEMPLOS DE APLICAÇÃO CRIADOS DURANTE O PROJECTO

154 Introdução Seguidamente são apresentados alguns exemplos de ferramentas que foram desenvolvidas durante a implementação da norma NP 4427 nas seis organizações beneficiárias do projecto Valor- In. Na tabela seguinte são identificados os anexos que constam desta capitulo 3.4 e é feita uma breve descrição da sua aplicabilidade. Anexo Nº Designação Descrição Grelha de descrição e análise de funções Tabela de compensações Esquema de sanções a aplicar Grelha de entrevista Ficha de admissão Checklist para acolhimento e integração Folheto de acolhimento Ficha de avaliação da eficácia da formação Ficha de Avaliação de desempenho Ficha de apreciação de chefias Inquérito de satisfação interna Registo de comportamentos não aceitáveis Controlo de indicadores Utilizada numa das organizações do projecto para fazer a descrição e análise de todas as funções nela existentes. Utilizada numa das organizações do projecto para estabelecer, anualmente, o montante das compensações a atribuir aos seus colaboradores. Extracto de um "manual do colaborador"de uma das organizações, onde é abordado de uma forma sintética o processo de análise e decisão das sanções a aplicar, na sequência da adopção de comportamentos impróprios por parte de qualquer colaborador. Utilizada numa das organizações do projecto, como documento de suporte/registo das entrevistas de selecção efectuadas durante o processo de recrutamento e selecção de novos colaboradores. Utilizada numa das organizações do projecto, para fazer a recolha e registo de toda a informação necessária à abertura do cadastro individual de cada novo colaborador Documento utilizado numa das organizações do projecto, para fazer o registo das actividades desenvolvidas durante o processo de acolhimento e integração de novos colaboradores. Extracto de um "folheto de acolhimento ", utilizado numa das organizações do projecto como forma de divulgação dos comportamentos não aceitáveis e regras de segurança a cumprir pelos novos colaboradores. Documento utilizado numa das organizações do projecto, para fazer a avaliação da eficácia das acções de formação empreendidas, relativamente aos colaboradores que as frequentaram. Utilizada numa das organizações do projecto como documento de suporte/registo da avaliação de desempenho efectuada anualmente aos seus colaboradores. Documento utilizado por uma das organizações do projecto, no processo de avaliação de desempenho das chefias com colaboradores na sua dependência hierárquica. Este documento é utilizado para cada colaborador fazer anualmente uma apreciação sobre a sua chefia respectiva. Utilizado numa das organizações do projecto para fazer a avaliação anual do nível de satisfação interna dos seus colaboradores. Utilizado numa das organizações do projecto para fazer o registo de todas as práticas não conformes dos seus colaboradores, relacionadas com a adopção de comportamentos considerados não aceitáveis pela organização. Utilizado numa das organizações do projecto, para fazer o tratamento estatístico de alguns dados relacionados com o desempenho do SGRH.

155 154 Anexo1 Grelha para descrição de funções (1ª parte)

156 155 Anexo1 Grelha para descrição de funções (2ª parte)

157 156 Anexo1 Grelha para análise de funções

158 157 Anexo2 Tabela de compensações

159 158 Anexo3 Esquema de sanções a aplicar

160 159 Anexo4 Grelha de entrevista (1ª fase)

161 160 Anexo4 Grelha de entrevista (2ª fase)

162 161 Anexo5 Ficha de admissão

163 162 Anexo6 Check list para acolhimento e integração

164 163 Anexo7 Folheto de acolhimento

165 164 Anexo8 Ficha de avaliação da eficácia da formação

166 165 Anexo9 Ficha de avaliação de desempenho (1ª parte)

167 166 Anexo9 Ficha de avaliação da eficácia de desempenho (2ª parte)

168 167 Anexo9 Ficha de apreciação de chefias

169 168 Anexo10 Inquérito de satisfação interna

170 169 Anexo11 Registo de comportamentos não aceitáveis

171 170 Anexo12 Controlo de indicadores

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173 3.5. INSTRUMENTOS DE APOIO AO PROCESSO

174 Introdução Seguidamente são apresentados alguns exemplos de ferramentas que foram utilizadas durante as fases de diagnóstico, planeamento e execução do projecto Valor-In. A sua apresentação neste guia tem como objectivo a sua divulgação enquanto ferramentas já utilizadas neste projecto, e que podem servir de apoio a outras organizações durante o seu processo de implementação de um sistema de Gestão de Recursos Humanos segundo a norma NP Anexo Designação Descrição A B Checklist de diagnóstico face aos requisitos da NP 4427 Planeamento do projecto Documento utilizado para verificar o grau de cumprimento (inicial e/ou final) do Sistema de Gestão de Recursos Humanos de uma organização, face aos requisitos especificados pela norma NP Documento utilizado para se efectuar o planeamento da implementação de um Sistema de Gestão de Recursos Humanos segundo a norma NP C Plano de Acções Documento utilizado durante a implementação do Sistema de Gestão de Recursos Humanos, para planeamento e controlo da execução das tarefas de carácter operacional a desenvolver. D E F Questionário para validação do sistema de avaliação de desempenho Questionário para validação do sistema de avaliação da satisfação interna Orientações para a inclusão de trabalhadores desfavorecidos icadores Documento utilizado para consultar os colaboradores de cada organização durante a fase de definição do Sistema de Avaliação de Desempenho a implementar. Documento utilizado para consultar os colaboradores de cada organização durante a fase de definição do Sistema de Avaliação da Satisfação Interna a implementar. Texto de apoio com algumas recomendações/orientações a ter em conta de forma a se conseguir um maior envolvimento/ participação de trabalhadores desfavorecidos, na implementação do Sistema de Gestão de Recursos Humanos.

175 174 AnexoA Checklist de diagnóstico face aos requisitos da NP 4427 (1ª parte)

176 175 AnexoA Checklist de diagnóstico face aos requisitos da NP 4427 (2ª parte)

177 176 AnexoB Planeamento do projecto

178 177 AnexoC Plano de acções

179 178 AnexoD Questionário para validação do sistema de avaliação de desempenho

180 179 AnexoE Questionário para validação do sistema de avaliação de satisfação Interna

181 180 AnexoF Orientações para a inclusão de trabalhadores desfavorecidos

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183 CONCLUSÕES

184 183 Conclusões Com o projecto Valor-In pretendeu-se testar num conjunto de seis organizações industriais, a implementação de um modelo de sistemas de gestão de recursos humanos segundo a norma NP Trata-se de algo até aqui inovador, não só em Portugal como em todo o mundo. Foi escolhido como alvo principal da intervenção, um sector de actividade (pedra natural), onde estudos anteriormente efectuados pelo Cevalor tinham detectado graves lacunas nesta área. Este projecto surgia, então, como uma forma de melhorar a performance das organizações beneficiárias ao nível da gestão dos seus recursos humanos, considerando-a como uma parte integrante e importante da gestão global da organização. Por outro lado, pretendia-se difundir as boas práticas e experiência de implementação a outros agentes da nossa economia (públicos e privados). Nesta fase e quando a execução do projecto Valor-In se aproxima do seu final, é altura de fazer um balanço sobre o decorrer do mesmo. Neste balanço procuraremos identificar de uma forma clara e objectiva, os principais aspectos positivos do projecto, bem como aqueles que, do ponto de vista da parceria, não tiveram o alcance/impacto desejado. Desde logo, até porque o balanço final é extremamente positivo, vamos começar pelos aspectos positivos. Tornou-se evidente desde o início do projecto Valor-In, que em todas as organizações beneficiárias existia uma forte vontade e interesse por parte dos seus representantes/coordenadores, em adquirir conhecimentos que lhes permitissem, no decurso do projecto, implementar e manter sistemas de gestão de recursos humanos de acordo com a norma NP 4427, melhorando também, desta forma, as suas competências internas nesta matéria. Eles próprios desde o princípio, reconheciam as lacunas existentes nas suas organizações e, ao longo do projecto (particularmente durante a fase 5 - acompanhamento), foi clara e manifesta a sua vontade e empenhamento, no sentido de criar as condições necessárias para uma adequada implementação de um sistema que efectivamente lhes servisse no futuro como uma ferramenta de gestão. A título de exemplo, verificou-se que algumas organizações, após a realização da fase 4 - formação (em que os seus representantes tiveram formação em sala sobre a norma NP 4427) e antes do início da fase 5- Acompanhamento (onde foi definido e implementado o sistema em cada uma das organizações), elas próprias começaram a criar autonomamente metodologias que queriam pôr em prática quando se iniciasse a implementação.

185 184 Fazendo uma retrospectiva, é também satisfatório verificar que algumas das organizações que anteriormente geriam os seus recursos humanos de uma forma bastante rudimentar e virada apenas para o cumprimento dos requisitos legais aplicáveis, hoje em dia, após a realização deste projecto, já implementaram metodologias como a avaliação de desempenho por objectivos, ou políticas de compensações interligadas com os níveis de desempenho individual e/ou organizacional. Outro aspecto positivo digno de referência tem a ver com o trabalho em parceria. Este projecto deu a todos os seus intervenientes (entidades parceiras e organizações beneficiárias) uma maior abertura e predisposição para a colaboração com outras entidades, dentro e fora do projecto, no desenvolvimento de projectos com benefícios comuns para todos. A este nível seria possível dar vários exemplos, no entanto, menciona-se apenas um suficientemente ilustrativo. Três das organizações beneficiárias, durante a execução do projecto Valor-In, foram desenvolvendo a ideia de no futuro virem a concertar esforços no sentido de implementarem um plano de formação anual conjunto, incluindo partilha de recursos e de instalações. Neste momento estão a trabalhar no sentido de concretizar esta ideia ainda durante o ano de Apesar de não ser um requisito/obrigação do projecto, constitui também motivo de satisfação para a parceria de desenvolvimento do projecto Valor-In, o facto de uma das organizações beneficiárias do projecto já ter o seu Sistema de Gestão de Recursos Humanos certificado por um organismo independente, desde Janeiro de 2007, tornando-se na segunda organização em Portugal a estar certificada segundo a norma NP Do ponto de vista da parceria, pensamos que este será um indicador importante para se poder avaliar do impacto deste projecto e do interesse demonstrado pelas organizações beneficiárias. Passemos agora a avaliar os resultados. Devido à recente implementação (concluída no final de 2006) do Sistema de Gestão de Recursos Humanos, em cada uma das organizações beneficiárias, que implica que algumas metodologias tenham um tempo de aplicação e experimentação relativamente curto, ainda é um pouco cedo para se poderem tirar ilações objectivas, com base em dados quantificados. No entanto, segundo a opinião dos responsáveis de algumas organizações, já é possível constatar melhorias visíveis nos níveis de motivação, empenhamento e satisfação dos seus colaboradores que, do seu ponto de vista, podem estar relacionadas com as novas metodologias implementadas ao nível da gestão de recursos humanos. Numa das organizações onde já era feita formalmente avaliação da satisfação interna dos colaboradores antes do início do projecto, já existe actualmente informação quantificada e tratada estatisticamente relativa ao ano

186 185 de Analisados e comparados os resultados obtidos com os referentes aos anos anteriores, verifica-se uma melhoria do índice de satisfação interna, pensando-se que tal facto estará relacionado em parte, com a participação da organização no projecto Valor-In. Todavia, como em qualquer projecto desta amplitude e dimensão, naturalmente que existiram alguns aspectos em que, do ponto de vista da parceria, se obtiveram resultados aquém do inicialmente previsto. Um desses aspectos está relacionado com o fórum do projecto na internet, que tinha por objectivo servir como instrumento de comunicação e partilha de experiências entre todos os colaboradores das organizações beneficiárias relativamente ao projecto Valor-In. Verificou-se que a aderência e participação ficou muito aquém do esperado, devendo-se tal facto, por um lado, ao baixo nível de habilitações da maioria dos colaboradores e, por outro, ao seu menor acesso às tecnologias de informação e meios de comunicação. O outro aspecto em que os resultados alcançados ficaram abaixo do esperado, está relacionado com o planeamento de recursos humanos. Como nenhuma das organizações tinha um plano estratégico claramente definido e formalizado, não foi possível definir uma metodologia que estivesse completamente integrada dentro do planeamento estratégico de cada organização. Feito o balanço da forma como decorreu o projecto Valor-In, podemos dizer que, com este projecto, não se resolveram todos os problemas estruturais das organizações envolvidas, no entanto, acreditamos que o mesmo constituiu um precioso auxílio para o desenvolvimento e evolução organizacional das organizações e dos seus recursos humanos. Esperamos com este guia, que reflecte a experiência vivida ao longo da implementação do projecto Valor-In, dar um contributo sério para outras organizações, que no futuro pretendam vir a implementar Sistemas de Gestão de Recursos Humanos segundo a norma NP 4427.

187 186 Testemunhos dos beneficiários Seguidamente são apresentados alguns testemunhos de representantes das organizações beneficiárias que participaram no projecto Valor-In. Testemunho Granisintra (Rui Galrão e Tiago Domingues) Pretende a GraniSintra através do presente testemunho, reconhecer os benefícios resultantes da eficiente implementação do Sistema de Gestão de Recursos Humanos, no âmbito no Projecto Valor-In. Este projecto permitiu à GraniSintra reorganizar-se internamente, identificando novos e redefinindo outros caminhos, valores e políticas. Foi através de uma liderança e envolvimento directo e proactivo da gestão de topo, que a organização concebeu e implementou o sistema de gestão, com a participação activa de todos os colaboradores. Comunicação, motivação, consciência organizacional e satisfação, foram factores determinantes e críticos de sucesso para a conseguida melhoria da competência das pessoas e consequente competitividade da organização. Como conclusão, a GraniSintra ficou muito satisfeita com o projecto implementado, mantendo e reforçando a sua ideia de que, é através das Pessoas, do Capital mais valioso das organizações, que se pode e consegue assegurar a sustentabilidade das mesmas. Testemunho Inovopedra (Ana Carvalho e Regina Vitório) "O projecto Valor-In despertou o interesse da empresa desde o início, dado se tratar de um projecto inovador (poucas empresas têm um Sistema de Gestão de R.H. de acordo com a NP 4427) que possibilita o desenvolvimento da empresa ao nível dos recursos humanos e consequentemente o seu todo. As duas grandes fases do projecto (formação e implementação) correram muito bem: corresponderam às expectativas e responderam sempre às necessidades da empresa, tendo contribuindo para o enriquecimento dos elementos envolvidos. As visitas de estudo e a participação de outras empresas no projecto foram também um aspecto positivo, dado que proporcionaram a partilha de experiências e práticas. Em suma, a participação no Valor-In foi um desafio que contribuiu para o objectivo da melhoria contínua". Testemunho Mármores Galrão (Paulo Diniz e Susana Batista) " - A implementação da norma NP 4427:2004 deve envolver todos os colaboradores da organização; - É fundamental o envolvimento da gestão de topo; - É importante, na implementação, a existência de objectivos/metas de gestão facilmente mensuráveis; - Para a implementação é imprescindível o apoio de alguém com experiência em recursos humanos e con hecimentos profundos na norma NP 4427:2004; - Na 1ª fase da implementação da norma é crucial transmitir aos colaboradores da empresa o porquê da mesma; - A interpretação da norma deve ser feita tendo em conta a cultura da organização, utilizando conceitos já existentes e introduzindo novos."

188 187 Testemunho Plasaoeste (Sérgio Farracho e Sílvia Farracho) O projecto Valor-In foi muito enriquecedor para a empresa pois contribuiu para o seu desenvolvimento. Através da implementação do sistema de gestão de recursos humanos de acordo com a NP 4427, foi possível sistematizar, facilitar e melhorar a gestão das pessoas dentro da empresa, dignificando o relacionamento laboral. A forte componente de formação foi muito importante para o sucesso do projecto pois permitiu, que todos os participantes activos no projecto partissem para a implementação com o mesmo nível de conhecimentos. Testemunho Urmal (Cristina Vistas e Pedro Urmal) "Tendo em consideração os cada vez maiores desafios que o sector atravessa, num mercado global cada vez mais competitivo, a Urmal tem vindo a adoptar uma politica de valorização adicional dos seus recursos humanos como potenciador de aumento de competitividade. Deste modo, pareceu-nos de enorme interesse o projecto Valor In, que nos tem permitido sistematizar os processos de RH e de desenvolver ferramentas que, acreditamos, irão no curto prazo aumentar os níveis motivacionais e de performance dos colaboradores da Urmal. Embora ainda estejamos numa fase inicial de implementação, já é possível antever melhorias significativas em alguns indicadores que sempre foram identificados como condicionadores do desempenho da empresa, casos do absentismo, turnover, comportamentos indesejados, etc. Adicionalmente, o tema da responsabilidade social, que foi amplamente abordada ao longo deste projecto, tem potenciado a implementação de algumas acções/projectos que, pensamos, irão melhorar a forma como a Urmal se integra na sociedade e a forma como se relaciona com o meio ambiente." Testemunho Xiraclasse (Gonçalo Cardoso e Tânia Miranda) "Antes de mais queremos realçar a importância que o Projecto Valor In tem ao colocar as pessoas como pilar basilar para o desenvolvimento e melhoria contínua das organizações. Quanto á sua implementação na Xiraclasse, consideramos que foi muito positivo uma vez que permitiu reestruturar e organizar de forma mais optimizada os processos ao nível da Gestão de Recursos Humanos e possibilitou também o conhecimento da realidade existente noutras empresas nacionais. A título mais pessoal consideramos que crescemos profissionalmente pois obtivemos novos e úteis ensinamentos. Concluindo, foi um privilégio poder participar neste projecto."

189 GLOSSÁRIO

190 189 Termos relacionados com o projecto Valor-In Disseminação: Divulgação de experiências e de resultados pertinentes, para organizações e instituições, e incremento da sensibilização para as questões abordadas pela EQUAL, para os métodos que foram utilizados e para os resultados obtidos, ao público especializado e não especializado. Entidades beneficiárias: Organizações públicas ou privadas sobre as quais incidem projectos com um carácter qualificador e inovador, e que usufruem das metodologias desenvolvidas durante a sua execução, resultando daí uma melhoria do capital humano e organizacional. EQUAL: Iniciativa Comunitária, co-financiada pelo Fundo Social Europeu, que procura beneficiar prioritariamente as pessoas que são vítimas das principiais formas de discriminação (ligadas ao sexo, à raça, à origem étnica, à religião ou às convicções, à deficiência, à idade, à orientação sexual) e de desigualdade, actuando sobre o público-alvo e, também, sobre o desenvolvimento dos agentes e empresas/organizações. Fundo Social Europeu (FSE): Um dos quatro fundos estruturais europeus. O FSE financia o desenvolvimento dos recursos humanos (inclui a Iniciativa Comunitária EQUAL) e é gerido a nível nacional pelos Estados Membros. Igualdade de Oportunidades: A promoção da igualdade de oportunidades entre as mulheres e os homens corresponde a uma preocupação comunitária e nacional que assume expressão, quer no PDR, onde surge como elemento essencial duma estratégia de desenvolvimento sustentável, quer no QCA, onde o princípio da igualdade é expressamente referido como elemento integrador das diferentes intervenções operacionais. Parceria de desenvolvimento (PD): É através destas parcerias que as actividades da EQUAL são executadas. Parceria transnacional: constituída por entidades de vários países europeus que têm entre si projectos com finalidades comuns, cujo principal objectivo é promover e fortalecer a Responsabilidade Social dentro das organizações levando, deste forma, a uma melhoria da produtividade e a um aumento do emprego para pessoas oriundas de grupos desfavorecidos. Produto EQUAL: Saídas/resultados visíveis dos projectos EQUAL, que acrescentam valor e funcionam como meios de apoio ou soluções para os utilizadores e beneficiários finais das PD. Consubstanciam estratégias, processos, estudos, metodologias, práticas ou recursos técnico - pedagógicos. Referencial Investors in People: ferramenta de gestão criada para melhorar o desempenho da organização através das suas pessoas/recursos humanos. Responsabilidade social empresarial (RSE): Integração voluntária de preocupações sociais e ambientais por parte das empresas, nas suas operações e na sua interacção com outras partes interessadas.

191 190 Termos relacionados com o Sistema de Gestão de Recursos Humanos Acção Correctiva: Acção para eliminar a causa de uma não - conformidade detectada ou de outra situação indesejável. Acção Preventiva: Acção para eliminar a causa de uma potencial não - conformidade ou de outra potencial situação indesejável. Auditoria: Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e respectiva avaliação objectiva, com vista a determinar em que medida os critérios da auditoria são satisfeitos. Documento: Informação e respectivo meio de suporte. (O meio de suporte pode ser papel, magnético, electrónico ou disco óptico de computador, fotografia ou amostra de referência, ou uma das suas combinações). Eficácia: Medida em que as actividades planeadas foram realizadas e conseguidos os resultados planeados. Eficiência: Relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados. Estrutura organizacional: Cadeia de responsabilidades, autoridades e relações entre as pessoas. Gestão de topo: Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização ao mais alto nível. Melhoria Contínua: Actividade recorrente com vista a incrementar a capacidade para satisfazer requisitos. Não - conformidade: Não satisfação de um requisito. Norma: Conjunto de procedimentos, práticas e encargos que gozam de um consenso alargado. Organização: Conjunto de pessoas e de instalações inseridas numa cadeia de responsabilidades, autoridades e relações. Ex: Companhia, corporação, firma, empresa, instituição, instituição de solidariedade social, comerciante individual, associação, qualquer das suas partes ou combinações. Registo: Documento que expressa resultados obtidos ou fornece evidência das actividades realizadas. Revisão: Actividade realizada para determinar a pertinência, adequação e eficácia do que estiver em causa para atingir os objectivos estabelecidos. (A revisão pode também incluir a determinação da eficiência. Exemplo: revisão pela gestão). Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH): Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a sua concretização.

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193 EQUIPA TÉCNICA

194 193 A equipa de trabalho do projecto Valor-In Manuel Teles Fernandes/Gestão Total/Coordenador de Projecto Manuel Capote/Gestão Total/Chefe de Projecto Sónia Fernandes/Gestão Total/Coordenadora Técnica/Animadora Técnica - Pedagógica Joana Barcelos/Gestão Total/Coordenadora Técnica/Animadora Técnica - Pedagógica Mónica Marmelo/Gestão Total/Coordenadora Técnica Américo Monteiro/Gestão Total/Coordenador Financeiro Carlos Bacalhau/Gestão Total/Coordenador Financeiro Mafalda Borges/Gestão Total/Técnica Administrativa Paula Morgado/Gestão Total/Técnica Marketing João Martins/Gestão Total/Técnico de Informática Jorge Gameiro/Gestão Total/Formador/Consultor/Técnico de Boas Práticas/Conceptor RTPs Nelson Cristo/Cevalor/Técnico Cláudia Costa/Cevalor/Técnica Financeira Daniel Rebelo/Assimagra/Técnico Carla Carreira/Assimagra/Técnica Financeira Anabela Silva/APAV/Coordemadora Técnica/Animadora Técnica - Pedagógica Ana Nascimento/APAV/Coordemadora Técnica/Animadora Técnica - Pedagógica Carolina Pereira/Eforgest/Avaliadora Externa Filomena Marques/Eforgest/Avaliadora Externa

195 BIBLIOGRAFIA

196 195 Legislação Código do trabalho: Lei n.º 99/2003, de 27 de Agosto. Regulamentação do código do trabalho: Lei n.º 35/2004, de 29 de Julho. Normas IPQ, "NP EN ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade: requisitos", Março IPQ, "NP EN ISO 19011: 2003-Linhas de orientação para auditoria a sistemas de gestão da qualidade e/ou de gestão ambiental", Dezembro Investors in People UK, "The Investors in People Standard", IPQ, "NP 4427: Sistemas de Gestão de Recursos Humanos: requisitos", Maio de IPQ, "NP EN ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulário", Dezembro Publicações COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS, "Livro verde para a responsabilidade social empresarial", EQUAL, "Recursos Técnico-pedagógicos e práticas bem sucedidas", colecção saber-fazer, EQUAL, "Produtos Equal-validar para disseminar", Colecção saber-fazer, Outubro 2004 EQUAL, "Disseminar produtos Equal- referencial de apoio", Dezembro 2007

197 196 Sites de interesse - página do Instituto Português da Qualidade, onde se pode encontrar informação variada relativa às actividades de normalização, publicações e eventos realizados por este instituto. - página da International Standard Organization (ISO) onde se pode encontrar informação variada relacionada com a área da normalização. - página da Investors in People, onde se encontra informação variada referente ao referencial com o mesmo nome. - página do projecto transnacional 2acess, onde pode ser encontrada informação variada sobre o significado do mesmo e as actividades desenvolvidas. página do Equal Europeu, onde se pode encontrar informação e documentação variada relativamente á iniciativa comunitária Equal e actividades desenvolvidas. - página do Equal Português onde entre outras, pode ser encontrada informação variada sobre as actividades desenvolvidas em Portugal, bem como diversas publicações de interesse. - página do Instituto de Emprego e Formação Profissional, onde se pode encontrar, entre outras, informação relativa ao processo de Reconhecimento e Validação formal de competências. - página da Agência Nacional para a Qualificação (ANQ) onde se pode encontrar entre outras, informação relativa a políticas de educação e formação profissional de jovens e adultos bem como ao funcionamento do sistema de reconhecimento, validação e certificação de competências (RVCC). - página da Direcção Geral do Emprego e Relações de Trabalho, onde se pode encontrar entre outras, informação relativa ás políticas de emprego, formação e certificação profissional e às relações profissionais/laborais. Podem-se ainda encontrar alguns estudos relacionados com as temáticas referidas.

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