PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL - PDI

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL - PDI

2 Conceito Geral de Planejamento PLANEJAMENTO Planejar consiste, antes de tudo, em estabelecer mudanças, realizações ou metas de resultado, cumpridas no futuro, em meio à análise prévia de potencialidades ou fragilidades internas, além dos fatores influentes do ambiente externo. Todo planejamento, em qualquer nível, tem por fim garantir a sobrevivência e a competitividade institucional, promovendo seu desenvolvimento sustentado. Mudanças, realizações e resultados são implementados via planos de ação/trabalho, estabelecendo-se o que fazer, como fazer e onde chegar. O que fazer é determinado pela ação/tarefa escolhida. Como fazer, pela sua estratégia (caminho), Onde chegar, pela meta a atingir, como medida de desempenho do plano respectivo. Mudança/Realização Estratégica Intervém sobre as condições de competitividade, de sustentabilidade econômico-financeira, e sobre a imagem institucional, referenciando planos operacionais de suporte. Sendo, em geral, de médio a longo prazo de maturação.. Todo PDI representa um Plano Estratégico. Resultado Operacional Intervém, direta e pontual, sobre os processos operacionais (saerviços/operações), em termos da busca da melhoria e da expansão contínua do desempenho. Tendo por foco a programação de resultados operacionais, em termos de produtividade, eficiência, segurança, rentabilidade, efetividade e rendimento do trabalho. Apresentando ciclo operacional de curto prazo (Anual)

3 PLANOS DE AÇÃO VARIÁVEIS DETERMINANTES AÇÃO ESTRATÉGIA META (O que fazer) (Como fazer) (O que atingir) INTENÇÃO CAMINHO RESULTADO Vale ressaltar que importam ser, as variáveis determinantes, abstraídas da análise do ambiente interno e externo abordado, em vista da influência pertinente sobre a competitividade, a sustentabilidade econômico-financeira, a imagem e o desempenho operacional da Instituição. Determinando, pois, situações, conjunturas, contextos, fatos ou circunstâncias, favoráveis ou desfavoráveis, como premissas do processo de planejamento, objetos, pois, de atendimento, eliminação, aproveitamento, reforço ou superação. Constituem, em seu conjunto, a motivação e a fundamentação de uma ação de desenvolvimento, em vista de uma mudança, realização ou resultado desejado.

4 FOCO DO PLANEJAMENTO Condições estratégicas e operacionais a serem atendidas pelo processo de planejamento Capacidade de atratividade do mercado e da sociedade, em função da qualidade de suas ofertas. Capacidade de sustentar o equilíbrio econômico-financeiro e de investimentos. Grau de reputação auferida sob a perspectiva da ótica da sociedade e da comunidade interna Medida de eficiência, de rendimento, de produtividade, de segurança, de rentabilidade e de efetividade operacional

5 FOCO DO PLANEJAMENTO Variáveis Determinantes COMPETITIVIDADE Grau de efetividade e qualidade percebido, relativo aos produtos/serviços oferecidos à sociedade, bem como quanto às competências e atendimentos vinculados. Nível de atendimento às demandas e necessidades da sociedade (carências e expectativas)). Nível de atratividade de produtos e serviços oferecidos à sociedade, em função da qualidade intrínseca (satisfação). Aplicação de recursos tecnológicos e inovações de alto impacto e amplitude sobre a competitividade institucional, visando ganhos de eficiência/produtividade/economia e satisfação do mercado. Impacto das variáveis ambientais sobre a competitividade institucional (legislação, políticas públicas, movimentos e demandas sociais, padrão da concorrência, conjuntura econômica, etc.). SUSTENTABILIDADE (Econômico-Financeira) Níveis de rentabilidade de produtos, operações e serviços (custos variáveis, custos fixos diretos, resultado operacional, margem de contribuição, taxa de retorno e ponto de equilíbrio). Compatibilidade dos recursos orçamentários de custeio e capital, frente às demandas de investimentos (atualização tecnológica, obras e reformas, reposição/expansão patrimonial, etc.) e de manutenção operacional. IMAGEM INSTITUCIONAL (Interna/Externa) Níveis de satisfação da sociedade e da comunidade em relação à Instituição. Níveis de percepção do impacto e da influência da Instituição na sociedade. Níveis de rejeição da Instituição frente à sociedade. Impacto de prováveis insatisfação, rejeição ou indiferença verificadas junto à sociedade/comunidade interna Posicionamento institucional diante da sustentabilidade ambiental

6 FOCO DO PLANEJAMENTO Variáveis Determinantes DESEMPENHO OPERACIONAL Níveis de conformidade de competências, recursos e operações, com relação a padrões de desempenho operacionais desejados (Qualidade/Rendimento/Rentabilidade). Conformidade dos padrões de organização e de gestão em aplicação aos processos operacionais. Requisitos de recursos e de infraestrutura, visando atualização, implementação de melhorias ou expansão operacional.

7 FLUXO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OPORTUNIDADES AMEAÇAS RISCOS CONFORMIDADES CARÊNCIAS POTENCIALIDADES AVALIAÇÃO DAS VARIÁVEIS DETERMINANTES (DIAGNÓSTICO) VISÃO, DIRETRIZES E RECOMENDAÇÕES GERAIS COMPETITIVIDADE SUSTENTABILIDADE IMAGEM/REPUTAÇÃO DESEMPENHO OPERACIONAL PREMISSAS DO PLANEJAMENTO (FUNDAMENTAÇÃO) CONCEPÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO (DECISÃO) PREMISSAS AÇÃO ESTRATÉGICA META/EXPECTATIVA ESPECIFICAÇÃO DE PROJETOS (ESTRATÉGIA) PLANO DE TRABALHO AÇÃO DE DESENVOLVIMENTO META/EXPECTATIVA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA INDICADORES DE GESTÃO IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS ANÁLISE CRONOGRAMA METAS PARCIAIS PREMISSAS MEDIDAS DE CONTINGÊNCIA

8 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO FUNDAMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO (PREMISSAS) Todo processo de planejamento requer uma avaliação prévia do ambiente interno e externo de impacto e Influência, tendo por foco as variáveis determinantes (competitividade, sustentabilidade econômicofinanceira, imagem institucional e desempenho operacional) de contexto operacional e estratégico. Como produto da referida avaliação, importa-se abstrair um conjunto diagnóstico representado por situações, circunstâncias, conjunturas, cenários, fatos e conjecturas, favoráveis ou desfavoráveis, expressos por meio das Variáveis abaixo: > Oportunidades > Ameaças > Riscos Potenciais > Níveis de Conformidade > Carências > Potencialidades Esse conjunto de apontamentos, fruto da visão, da investigação, da análise crítica e conclusão empreendidas, dispõe ser o campo de prospecção das ações de desenvolvimento potenciais, sendo, portanto, a sua fundamentação ou premissa básica. Além do diagnóstico suscitado, convém levantar e prospectar o conjunto de visão, diretrizes e recomendações gerais de direcionamento do processo de planejamento abordado (operacional ou estratégico). Constituem orientações, instruções, diretivas, dispositivos legais, políticas, programas, etc., vislumbradas com o propósito de inspirar, motivar ou direcionar o processo de planejamento institucional. As premissa do planejamento, posto fundamentarem o desenvolvimento institucional, carecem de ser monitoradas durante o processo, de forma a se garantir a eficácia das mudanças/realizações projetadas.

9 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO CONCEPÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO Ações de desenvolvimento ensejam ser suscitadas em meio à reflexão sobre as premissas do planejamento, servindo-lhes de fundamentação. Um estudo criterioso do diagnóstico configurado anteriormente, supõe determinar as ações requeridas em face das mudanças e realizações potenciais vislumbradas. Pontuando-se uma ação determinada, frente a um conjunto de razões afins. Exemplifiquemos. Dadas as premissas abaixo: Alto índice de estudantes do município, cerca de 37%, cursando universidades de outras regiões. Baixa atratividade dos cursos novos implementados nos últimos 5 anos. Crescimento da taxa de estudantes concluintes do ensino médio do município, com média de 3 anos sem optar por algum curso superior. Há indícios de haver demanda para cursos não oferecidos pela Universidade, sugerindo o desenvolvimento da seguinte ação Promover estudos de cunho mercadológico e social, visando detectar demandas efetivas de formação profissional superior. Pressupondo-se a constatação da carência da oferta de determinados cursos, como sendo o fator principal do êxodo e da baixa adesão às ofertas da Instituição. Em linhas gerais, toda ação de desenvolvimento supõe atender, reforçar, neutralizar, remover, aproveitar ou melhorar uma condição detectada, favorável ou desfavorável, em meio às premissas do planejamento convergentes (diagnóstico, visão, diretrizes e recomendações). Cada ação, em particular, deve ser concebida formalmente por conta da definição seguinte: Identificação das premissas de fundamentação respectiva; Indicação da respectiva fonte de financiamento potencial, do nível de prioridade e dos prazos de início e final de execução previstos; Determinação da meta pertinente, como medida da eficácia do respectivo desempenho. O conjunto de ações suscitadas representa os propósito geral de mudanças e de realizações sugeridas, como decisão estratégica.

10 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO CONCEPÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO Níveis de prioridade de ações de desenvolvimento especificam o grau de relevância, de oportunidade ou de urgência respectiva, servindo de direcionamento para o arranjo do cronograma geral de desenvolvimento: Expressam, a rigor, a graduação abaixo: > Alta prioridade > Média prioridade > Baixa prioridade Ações de desenvolvimento, como compromisso assumido (decisão), requerem a fixação do respectivo cronograma de execução, visando, ainda, orientar o estabelecimento do cronograma de realização da estratégia pertinente, como um esboço de intenções, frente à visão conjunta das ações projetadas. Nesse aspecto, devem ser fixados os prazos de início e de término correspondentes, em termos de mês e ano, a título de previsão. Representando, a rigor, uma intenção inicial, passível de ajustes quando do detalhamento do Projeto (estratégia). Ambos os cronograma, da ação e de sua estratégia, são passiveis de monitoramento dinâmico, quanto aos seguintes aspectos: o tempo que falta ou passado, com relação ao início de sua execução; o tempo passado quando em execução, a partir do início efetivo; o tempo que falta para sua conclusão, em relação ao prazo previsto; o tempo total de realização efetivo. A meta da ação de desenvolvimento representa a expectativa dos benefícios ou vantagens esperados, consignados pela mudança/realização desejada, servindo de parâmetro de medida de sua eficácia. Seja por exemplo, uma ação que determina Implantar uma Sistemática de assistência aos servidores em situação de vulnerabilidade social, poderia fixar como medida de desempenho da ação proposta, a seguinte meta: 90% dos servidores em situação de vulnerabilidade social assistidos pelo programa, os restantes 10%, encaminhados para a rede de defesa social do município.

11 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESPECIFICAÇÃO DE PROJETOS Especificar projeto significa detalhar a ação de desenvolvimento pertinente, em termos de Plano de Trabalho, visando materializar sua execução e promover a devida gestão, por meio da formatação abaixo: > estratégia de desenvolvimento; > logística de apoio; > Indicadores de gestão. A base do Plano de Trabalho de um projeto é a sua estratégia. Representada pelo conjunto de ações subsidiárias solidárias, estabelecidas com o fim de contribuir com a execução encadeada da ação Correspondente (decisão), além da consecução da mudança esperada (meta), como medida de sua eficácia. Podendo ser ilustrada conforme abaixo: AÇÃO PRINCIPAL ESTRATÉGIA AÇÃO 1, AÇÃO 2,..., AÇÃO N. META A estratégia é o fio condutor entre a intenção suscitada pela ação de desenvolvimento e sua meta. Responsável por implementar a mudança ou a realização proposta. Nesse aspecto, enseja estabelecer o roteiro técnico correspondente a medidas e providências a serem tomadas, com vistas à realização da ação principal de referência. Apresentadas por ordem de início de execução, a fim de se prescrever o roteiro operacional inerente.

12 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESPECIFICAÇÃO DE PROJETOS Vale salientar que as ações subsidiárias de uma estratégia de desenvolvimento, não devem ser especificadas no formato de procedimentos, e sim de eventos encadeados. No sentido portanto de ocorrências necessárias, a serem realizadas em contribuição solidária ao cumprimento da ação principal e de sua meta. Ilustremos com um exemplo prático, simples: ASSISTIR A UM JOGO DE FUTEBOL 1. Decidir o jogo a assistir 2. Providenciar bilhete 3. Definir forma de locomoção a utilizar 4. Decidir a respeito da roupa a utilizar É claro que, no caso de um planejamento institucional, seja mais complexo determinar estratégias de desenvolvimento. No entanto, a regra básica é suscitar os eventos cooperativos em relação à realização da ação em questão, visando à realização da meta respectiva. Vamos, então a um exemplo de natureza corporativa, operacional: REDUZIR O TEMPO DE ESPERA DE PACIENTES EM CIRURGIAS ELETIVAS 1. Realizar mutirão inicial de cirurgias, visando reduzir a fila de espera em 80% 2. Implantar um Centro de Traumas, dotado de unidade de cirurgias e UTI próprios, de forma a reduzir a pressão sobre os recursos internos. 3. Ampliar o atendimento de consultas e exames pré-cirúrgicos. 4. Promover campanha pública a respeito de esclarecimentos quanto às novas formas de atendimento implementadas. Vale salientar que, para cada ação subsidiária da estratégia, faz-se necessário fixar os prazos de início e

13 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESPECIFICAÇÃO DE PROJETOS término respectivos, em termos de data precisa, como referência (dia, mês e ano). Alinhando-se os cronogramas pertinentes ao cronograma geral da ação de desenvolvimento principal. A execução da estratégia formulada requer o suporte de meios e recursos aplicáveis, em termos de materiais, serviços, instalações, equipamentos, etc., representando a logística de apoio pertinente. Constituindo, ainda, o orçamento específico do projeto, em termos de custeio e capital. Passível de monitoramento da aplicação particular, por meio de centro de custo específico. Convém definir, previamente, o período de aplicação do meio ou recurso demandado, como suporte à ação subsidiária correspondente, quanto à estratégia, em alinhamento ao respectivo cronograma. Além da estratégia e da logística particular, o projeto requer ainda, eventualmente, a definição de indicadores de resultado, para efeito de gestão sistemática com relação à eficácia do plano em execução. Buscando-se medir, objetivamente, por meio de índices, grandezas ou medições, seja relativo ao curso em relação à meta (previsões e medições parciais), seja com referência à aferição da eficácia da estratégia em desenvolvimento. Exemplifiquemos: Seja a seguinte meta: Reduzir o tempo de espera em cirurgias eletivas para 30 dias, supondo que a taxa de espera atual fosse de 90 dias. Assim, poder-se-ia estabelecer uma previsão de reduzir para 70 dias, no primeiro trimestre, 60 dias no segundo, e 45 dias no terceiro trimestre, traçando-se um fluxo contínuo de redução até ao atingimento da taxa esperada em relação à meta final, em função da aplicação das ações subsidiárias de referência (estratégia). Outro exemplo: Reduzir a fila de espera de cirurgia eletiva em 80%. Nesse caso, sugere-se medir a eficácia da estratégia traçada através do indicador taxa de fila de espera, no decorrer de sua aplicação, em vista da fixação de índices intermediários, medidos mensalmente, a fim de aferir resultados provocados pela ações subsidiárias em execução.. Indicadores de gestão, associados a estratégias de desenvolvimento, representam importante recurso aplicado ao gerenciamento de projetos.

14 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS A implementação de um projeto se dá ante à execução de sua estratégia. Colocando-se em movimento, consoante o respectivo cronograma e a logística de apoio respectiva, as ações pertinentes. Para tal, requer a designação de um líder específico para o gerenciamento requerido, além de equipe técnica para a devida execução. Respondendo tais pela execução da estratégia, pela aplicação dos meios e recursos demandados, pela gestão sistemática do projeto, e por fim, pelo cumprimento da meta, compreendendo: monitoramento do cronograma de execução da estratégia; monitoramento da logística de apoio, com relação á aplicação no tempo devido; monitoramento dos indicadores de resultado; aplicação de medidas de contingência à estratégia do planejamento; monitoramento das premissas do planejamento, quanto a mudanças eventuais de impacto. O gerenciamento do projeto visa evitar o comprometimento de sua eficácia, frente à mudança ou à realização esperada. Havendo problemas de aplicação da estratégia e/ou de ordem logística, requer-se fazer o emprego de medidas preventivas ou corretivas implementadas ao projeto, como garantia de seu desempenho e efetividade. Da mesma forma, caso haja mudanças significativas, no decorrer de desenvolvimento do projeto, com relação á fundamentação à qual se apóia, requer-se uma avaliação do impacto dessas mudanças sobre a ação de desenvolvimento pertinente. Podendo inclusive influenciar mudanças na estratégia e na meta correspondente, com vistas a ajustes providenciais. Incompatibilidades altas podem inviabilizar o próprio projeto como um todo, quando porventura as premissas sobre as quais se fundamentara tenha seu efeito comprometido. Por exemplo, uma ação baseada sobre a seguinte premissa: Alto índice de evasão escolar nos 4 primeiros semestres, em torno de 30% ; havendo uma mudança significativa dos índices de evasão, revelando uma redução de apenas 5%, representaria um alerta quanto à necessidade de se promover ajustes na estratégia e/ou na meta correspondentes, motivada pela mudança drástica da fundamentação sobre a qual se apoiara a configuração do plano.

15 PROJETO (PLANO DE TRABALHO) META Medida do cumprimento da expectativa proposta, exprimindo-se por meio de mudanças ou realizações desejadas. ESTRATÉGIA Conjunto integrado de ações subsidiárias, em contribuição efetiva à realização da ação principal da qual derivam. Além de contribuírem para a consecução da meta/expectativa esperada. AÇÃO (Propósito-chave de planejamento) LOGÍSTICA Meios e recursos projetados em apoio direto e exclusivo à aplicação da estratégia pertinente, de custeio e capital (serviços, materiais, equipamentos, bolsas, instalações físicas, etc.) INDICADORES DE GESTÃO Medida de desempenho da estratégia em curso em vista de consecução da meta respectiva.

16 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

17 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE DO AMBIENTE (INTERNO/EXTERNO) CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO Avaliação das variáveis e fatores de impacto frente à competitividade, sustentabilidade e imagem institucional, relativos ao ambiente interno e externo. Subtraindo-se, da análise, um conjunto de oportunidades, ameaças, riscos, carências, conformidades ou potencialidades (diagnóstico), como fatores desencadeadores das ações de desenvolvimento estratégico. Concepção das ações de desenvolvimento requeridas, a partir da análise do diagnóstico ambiental fundamentado, assim como da visão, das diretrizes e recomendações gerais de direcionamento do planejamento (Premissas). Definição e implementação da estratégia pertinente, pelo líder e equipe respectiva. EXECUAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS Execução do projeto pelo líder e equipe, no tocante à gestão do desenvolvimento da estratégia, da aplicação da logística de apoio, do cumprimento de resultados/realizações parciais, frente à consecução da meta respectiva (mudança/realização), contingenciando-se e executando medidas de contorno eventuais.

18 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento estratégico representa a ação de suscitar soluções, frente a condições de ameaças, riscos, níveis de conformidades, carências, oportunidades e potencialidades, de impacto sobre as condições estratégicas institucional (competitividade, sustentabilidade e imagem), visando potencializar melhorias, expansão e inovação. Neste sentido, carece de visão e percepção crítica dos ambientes interno e externo de influência e impacto, em meio à abordagem sobre as variáveis determinantes de foco estratégico: provisão e qualidade de produtos e serviços ofertados à sociedade; movimentos e demandas sociais (interno/externo); demandas relativas à sustentabilidade ambiental; conjuntura demográfica; políticas públicas de impacto; padrão das competências internas de impacto sobre as condições estratégicas institucional (instalações, capital intelectual, tecnologias, metodologias, organização, gestão; etc.); legislação pertinente; conjuntura econômica; Inovações tecnológicas e novas tendências. De maneira a se detectar potenciais soluções, em prol da competitividade e do desenvolvimento Institucional.

19 PLANO DE DESENOLVIMENTO INSTITUCIONAL - PDI AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA (1) REVISÃO DO PDI (4) METODOLOGIA PDI CONCEPÇÃO PLANOS DE AÇÃO (2) EXECUÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS (3)

20 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL - PDI O PDI representa o processo de planejamento estratégico institucional, de ciclo quiquenal. Consistindo em um esforço coletivo, solidário, requerendo o envolvimento de toda a estrutura organizacional profissional, além da comunidade, interna e externa, na análise das realidades que afetam, sobretudo, as condições de competitividade, sustentabilidade econômico-financeira e relativas à expressão da imagem institucional. De maneira a possibilitar a fundamentação de um diagnóstico sistêmico, por área estratégica, base para a reflexão, formulação, implementação e gestão dos planos de ação fomentadores do desenvolvimento integral pertinente. A abordagem diagnóstica inicial tem por foco as seguintes áreas estratégicas: > Ensino de Graduação > Ensino de Pós-Graduação > Pesquisa Acadêmica > Extensão Universitária > Ensino Profissional Técnico > Assuntos Comunitários e Estudantis > Gestão de Pessoas (RH) > Gestão de Patrimônio e Suprimentos > Gestão de Recursos Orçamentários > Gestão de Tecnologia da Informação > Infraestrutura Física > Organização e Gestão Institucional Em meio às quais se dispõe formular os planos de ação pertinentes, fundamentados no diagnóstico, assim como na visão, nas recomendações e diretrizes gerais de planejamento suscitados. A atuação da área estratégica deve ser coordenada pelo Pró-Reitor competente, e tendo por composição, em sua maioria, profissionais da área pertinente, além da participação de representantes dos segmentos da comunidade interna (alunos, professores e técnico-administrativos), pelos quais indicados.

21 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL - PDI As áreas estratégicas de Ensino de Graduação, Ensino de Pós-Graduação, Pesquisa Acadêmica e de Extensão Universitária, devem manter, em sua composição, professores representantes de todos os Institutos Acadêmicos. Avaliação Diagnóstica A formulação do diagnóstico deve ser elaborada pelo Comitê Técnico de Planejamento da área estratégica correspondente, baseado nos seguintes instrumentos previamente formulados: Prospecção de demandas setoriais Consiste no levantamento junto aos setores formais da Universidade, até ao nível de Diretoria, com respeito às respectivas demandas e necessidades, do ponto de vista de atendimentos prestados por outras áreas, visando melhorar, expandir ou inovar suas competências internas e a prestação de serviço, filtradas por área estratégica de atendimento. Servindo-lhes de referência para suscitar ações potenciais de desenvolvimento institucional de foco estratégico. Prospecção das demandas de segmentos da comunidade Consiste no levantamento de sugestões, a cargo da PROPLAN, com relação a mudanças e realizações em prol da Instituição, sob a ótica dos segmentos representativos da comunidade interna, filtradas por área estratégica de competência, para fins de análise e formulação de ações de desenvolvimento institucional. Consulta pública à comunidade Consiste no empreendimento de consulta pública espontânea, individual, à comunidade em geral, visando levantar suas necessidades, expectativas, carências e níveis de satisfação, passíveis de atendimento pela Instituição, filtrados por área estratégica de competência. Empreendida pela PROPLAN, por meio de acesso à Internet e outros meios de consulta.

22 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL - PDI Avaliação da CPA Consiste na análise, por cada Comitê de Planejamento, da avaliação efetuada pela Comissão Permanente de Avaliação CPA, visando colher sugestões e recomendações referentes a potenciais mudanças e realizações de foco estratégico. Com base nas informações coletadas por meio dos instrumentos em referência, assim como via avaliação própria das variáveis internas e externas de impacto, cada Comitê Técnico de Planejamento empreende a análise crítica pertinente, visando detectar situações, cenários, conjunturas, circunstâncias, fatos, condições, posições e conjecturas, favoráveis ou desfavoráveis, visando suscitar as soluções estratégicas de desenvolvimento institucional Configurando, de resto, o diagnóstico sistêmico do planejamento estratégico, expresso por um conjunto de condições de riscos, de ameaças, de nível de conformidade, de oportunidades, de carências e de potencialidades, em meio ao foco nas condições estratégicas institucional (competitividade, sustentabilidade econômico-financeira e imagem). Concepção de Planos de Ação A concepção de planos de ação estratégicos dispõe ser empreendida em meio à fundamentação pertinente: Diagnóstico suscitado com base na avaliação efetuada na fase anterior de análise crítica dos fatores de risco, de oportunidades, de ameaças, de nível de conformidade, de carências e de potencialidades, mediante a abordagem sobre as condições estratégicas da área pertinente (competitividade, sustentabilidade econômico-financeira e imagem institucional). Prospecção e análise de eventuais diretrizes e recomendações gerais de planejamento, em termos de programas, políticas públicas, regulação, etc. bem como quanto à visão de possibilidades apresentadas, em complementação ao diagnóstico.

23 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL - PDI Cada ação estratégica deve suscitar da fundamentação específica, sobre a qual se apóia, estabelecendo-se íntima identidade. O plano de ação configura-se mediante a fixação do tempo determinado de realização (mes/ano de início e término), nível de prioridade (alta, média ou baixa) e eventual fonte de financiamento, além da meta/expectativa respectiva, formalizado por meio do formulário padrão - Plano de Ação. Após configurados todos os planos de ação, torna-se indispensável submetê-los aos Conselhos Superiores competentes, visando parecer conclusivo a respeito, no tocante às áreas de natureza acadêmica. Em seguida, em reunião geral, entre Pró-Reitores, Prefeito, Diretores de Institutos e Diretores de Áreas Suplementares, com o Reitor e Vice-Reitor, representando o Conselho de Gestão Executiva da Universidade (CGEx), os planos devem passar por um processo de validação e de conciliação recíproca. Estando aptos a serem submetidos à apreciação e aprovação do CONSU. Uma vez aprovados, carecem de ser divulgados pela PROPLAN, e submetidos ao devido detalhamento por meio de Plano de Trabalho, pelo líder e equipe, para efeito de execução e gestão. Execução e Gestão de Projetos Cada ação estratégica submete-se à especificação técnica, visando à formalização por meio de Plano de Trabalho específico, elaborada pelo líder do projeto e sua equipe. Transformando-se em projeto passível de execução, acompanhamento e avaliação. Cabem aos Comitês Técnicos de Planejamento a indicação do líder e da equipe técnica competente, segundo a área estratégica pertinente. Cabendo, ainda, ao Comitê, acompanhar, apoiar e supervisionar a execução dos projetos respectivos, além de empreender a revisão periódica (trimestral) junto aos líderes/equipes.

24 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL - PDI Os projetos de desenvolvimento estratégico, especificados segundo a respectiva estratégia de desenvolvimento, da logística de apoio e dos indicadores de resultados, devem ter prioridade nas demandas de recursos e de atenção na Universidade. Investidos os respectivos líderes de autoridade Específica, em vista de proporcionarem o seu cumprimento. A execução deve ser registrada em meio à atualização da planilha do respectivo Plano de Trabalho, pela equipe técnica responsável, com vistas ao Acompanhamento, controle e análise. Mensalmente, líder e equipe devem reunir-se visando analisar o processo de desenvolvimento, quanto à dinâmica, ao atendimento à logística de apoio e à consecução dos resultados parciais. Adotando medidas contingenciais requeridas, de maneira a preservar a eficácia de sua execução. Além de, trimestralmente, e sempre que necessário, prestar contas do andamento do projeto ao Comitê Técnico de Planejamento correspondente. No decorrer do desenvolvimento do PDI, em face da análise circunstancial acerca de potenciais ações, conforme metodologia padrão apresentada, projetos novos podem ser inseridos à grade correspondente, para efeito de implementação extemporânea, mediante aprovação do CGEx. Revisão do PDI Ao final do ciclo referente à vigência do PDI (5 anos), é preciso, antes de se iniciar o desenvolvimento do novo ciclo, efetuar a revisão do PDI vigente, por meio da avaliação das ações pertinentes, atendendo à seguinte abordagem: analisar os projetos em andamento, avaliando sua continuidade no ciclo subsequente, requerendo ou não ajustes; analisar os projetos ainda não iniciados, deliberando a respeito de seu descarte ou continuidade; analisar os motivos de descarte de projetos no decorrer do desenvolvimento do PDI.

25 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL - PDI Em qualquer caso, deve-se formular justificativa circunstancial, a titulo de prestação de contas com relação ao PDI em processo de conclusão.

26 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL - PDI INSTRUMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS

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