Fatores Discriminantes da Governança de TI Sobre o Desempenho de Empresas

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1 Fatores Discriminantes da Governança de TI Sobre o Desempenho de Empresas Resumo Autoria: Adriano Olímpio Tonelli, Paulo Henrique de Souza Bermejo, Andre Luiz Zambalde Este trabalho tem como objetivo identificar as práticas de governança de TI que são responsáveis por diferenciar empresas com diferentes perfis de desempenho em TI. Dados quantitativos foram coletados em uma amostra de 341 empresas. Foram utilizadas análises de cluster e discriminante para, respectivamente, identificar os perfis de organizações e as práticas de GTI discriminantes. Os resultados mostram que a maturidade em três práticas específicas - interdisciplinaridade na liderança de TI, envolvimento da alta administração e uso de framework para GTI - contribui para a segmentação de empresas com diferentes perfis de desempenho em TI. 1

2 1. Introdução A governança de tecnologia da informação (GTI) é definida a partir de um conjunto de estruturas de decisão em TI, processos e mecanismos de relacionamento, sendo direcionada a promover alinhamento estratégico e entrega de valor ao negócio a partir da tecnologia da informação (ISACA, 2012a; Van Grembergen & De Haes, 2008; Weill & Ross, 2004). A atenção dada à GTI intensifica-se na medida em que a tecnologia da informação torna-se um recurso importante tanto para a sustentação dos negócios atuais quanto para a criação de oportunidades estratégicas mediante aplicações inovadoras de novas tecnologias (Van Grembergen & De Haes,. Nesse contexto, a capacidade de alinhar ações de TI às estratégias de negócio torna-se decisiva para que empresas obtenham valor (ISACA, 2012a; Weill & Ross, 2004). A presença de uma governança adequada para a TI se faz necessária na medida em que a relação entre investimentos em recursos de TI e desempenho organizacional é frequentemente indireta, sendo mediada por uma capacidade de gerar implementação e uso efetivos desse recurso (Brynjolfsson & Hitt, 1998; Drnevich & Croson, 2013; Tambe & Hitt, 2012). Diante disso, trabalhos têm demonstrado a existência de relações positivas entre uma GTI adequada e o desempenho de organizações em utilizar recursos de tecnologia da informação. No contexto internacional, Weill e Ross (2004) verificaram que empresas com GTI mais bem desenvolvida têm lucros pelo menos 20% superiores em relação àquelas com uma governança pouco desenvolvida. De Haes e Van Grembergen ( relatam que a maturidade das empresas em alinhar estrategicamente TI e negócios e maior quando se utilizam práticas maduras para a governança da tecnologia da informação. No cenário brasileiro, tal situação não se mostra diferente. Lunardi, Becker, e Maçada (2012) verificaram que empresas brasileiras que adotam mecanismos de governança de TI melhoraram significativamente o desempenho quando comparadas a empresas que não possuía tais mecanismos. Embora a governança de TI tenha sido apontada como fator de diferenciação entre organizações efetivas e não efetivas em relação à obtenção de valor por meio da TI, permanece uma lacuna sobre quais práticas de GTI contribuem para essas diferenças. Diversas são as práticas disponíveis para se implementar a governança de TI. No mercado, estão disponíveis uma série de modelos de referência que apresentam orientações sobre a estrutura geral da governança e práticas específicas para implementação. Exemplos desses modelos incluem o Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) (ISACA, 2012a), a IT Infrastructure Library (ITIL) (OGC, 2007) e a ISO/IEC (ISO, 2008). Além dos modelos de referência, estudos acadêmicos 2009; Nfuka & Rusu, 2011; Weill & Ross, 2004) têm sido conduzidos no sentido de levantar e analisar práticas de governança de TI presentes nas organizações. Diante do contexto apresentado acima, duas questões de pesquisa são levantadas: Q1: A maturidade em práticas de governança de TI é determinante para diferenças de desempenho em TI das empresas? Q2: Caso a maturidade seja determinante para a diferenciação de desempenhos em TI, quais são as práticas envolvidas? Para responder às questões colocadas, o presente trabalho apresenta os resultados de uma investigação da maturidade em práticas de governança de TI e do desempenho da TI em 341 empresas. A partir dessa investigação, foram encontrados: (1) diferentes perfis de empresas em relação ao desempenho em TI e (2) um conjunto de práticas de GTI que discriminam os diferentes perfis encontrados. Este trabalho está organizado da seguinte forma: a seção 2 apresenta os trabalhos relacionados a relações entre práticas de governança de TI e resultados organizacionais; a 2

3 seção 3 apresenta a metodologia, considerando a operacionalização das variáveis utilizadas no estudo e os procedimentos para coleta e análise de dados; a seção 4 apresenta os resultados e discussão; por fim, a seção 5 traz as considerações finais do trabalho. 2. Trabalhos relacionados Diversas práticas podem ser utilizadas para a implementação da governança de TI. Considerando a classificação proposta por Van Grembergen e De Haes (2008); (, essas práticas podem ser classificadas em estruturas de decisão, processos e mecanismos de relacionamento. As estruturas especificam direitos de decisão e responsabilidades sobre as diferentes atividades que envolvem a TI nas organizações (Van Grembergen & De Haes, 2008; Weill & Ross, 2004). Tais estruturas podem ser implementadas a partir de diferentes possibilidades (Weill & Ross, 2004), incluindo comitês diretores de TI, comitês de arquitetura, áreas específicas para governança de TI e comitês de auditoria e de segurança da informação (De Haes & Van Grembergen, 2009; Smith, Bradley, Bichescu, & Tremblay, 2013). A partir dessas diferentes possibilidades, estudos têm buscado verificar a relação entre a presença de estruturas de governança de TI e resultados organizacionais. Por exemplo, Huang, Zmud, e Price (2010) verificaram que a presença de comitês diretores de TI está relacionada ao uso da TI nas organizações, possibilitando sincronia de iniciativas, de processos e de resolução de problemas. Considerando o setor de saúde, Smith et al. (2013) constaram que a presença de estruturas decisórias em que CIOs se reportam a CEOs está positivamente associada ao uso sofisticado de sistemas de registro eletrônico de saúde. De Haes e Van Grembergen (, considerando amostra de empresas belgas do setor financeiro, verificaram contribuições positivas da implementação de estruturas e o alinhamento estratégico entre a TI e o negócio. Dentre essas estruturas, encontram-se as unidades de governança de TI e os comitês diretores, estratégicos e de projetos. Os processos de governança de TI definem abordagens e atividades a serem utilizadas para controle, monitoramento, avaliação e direcionamento da TI (Van Grembergen & De Haes, 2008; Weill & Ross, 2004). Atualmente, o mercado oferece uma diversidade de modelos de referência para definição e implementação de processos relevantes à governança de TI. Dentre esses modelos, podem-se destacar o Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) (ISACA, 2012a), a IT Infrastructure Library (ITIL) (OGC, 2007), a ISO/IEC (ISO, 2008) e o modelo de referência para governança de TI proposto por Weill e Ross (2004). Na literatura, diferentes processos relacionados pelos modelos supracitados têm sido avaliados. Por exemplo, De Haes e Van Grembergen ( encontraram contribuições positivas do planejamento estratégico de TI e da gestão de portfólios de TI para o alinhamento estratégico em empresas belgas do setor financeiro. Srimai, Damsaman, e Bangchokdee (2011) e Maidin e Arshad (2010) verificaram relação positiva entre sistemas de medição de desempenho em TI e o desempenho de organizações. Os mecanismos de relacionamento englobam práticas direcionadas a promover capacitação, comunicação e sinergia entre pessoas envolvidas na governança de tecnologia da informação (Van Grembergen & De Haes, 2008). Trata-se, portanto, de um conjunto de atividades que visam promover participação ativa, capacitação e colaboração entre os envolvidos na governança dos recursos de tecnologia da informação (Peterson, 2004). Na literatura, trabalhos que investigam os mecanismos de relacionamento expõem uma dupla importância destes para a governança de TI e para os resultados das empresas. Em primeiro lugar, tem-se a importância dos mecanismos de relacionamento para os resultados da governança de TI. Nesse sentido, Ali e Green (2012) verificaram que o envolvimento da alta direção com assuntos de TI e sistemas de comunicação corporativa possuem correlação 3

4 positiva com uma governança de TI efetiva. Nfuka e Rusu (2011) verificaram correlação positiva entre a efetividade da governança de TI e um conjunto de mecanismos relacionais: entendimento dos objetivos de negócio por parte de equipes de TI, suporte e envolvimento da alta direção, parceria e comunicação entre negócio e TI, engajamento de stakeholders, treinamento em governança de TI e capacitação de pessoal de TI. Adicionalmente, Turel e Bart (2014) verificaram que maiores níveis de envolvimento de membros da alta direção em estruturas decisórias de TI aumentam o desempenho organizacional. Em segundo lugar, mecanismos de relacionamento são, de acordo com De Haes e Van Grembergen (, mais fáceis de serem implementados se comparados a processos e estruturas. Dessa forma, alinhando-se à noção de ganhos rápidos (quick wins), advogada por modelos de implementação da governança de TI (OGC, 2007), esses mecanismos podem constituir nos primeiros passos para o adequado desenvolvimento da governança de TI nas organizações. Partindo da classificação de mecanismos de GTI proposta por Van Grembergen e De Haes (2008), pode-se descrever a governança de TI em uma organização a partir de combinações de práticas associadas a estruturas decisórias, processos e mecanismos de relacionamento (Van Grembergen & De Haes, 2008). Em teoria, uma vez implementadas nas organizações, práticas referentes às três categorias podem contribuir para que as organizações obtenham valor superior a partir da tecnologia da informação. De fato, a ideia de que uma governança de TI se mostra relevante para o desempenho da TI e das organizações tem sido propagada na literatura. Segundo Weill e Ross (2004), organizações que possuem governança de TI superior têm lucros pelo menos 20% maiores em relação às empresas com uma GTI pouco desenvolvida. Já De Haes e Van Grembergen ( relatam que a maturidade em alinhar a TI ao negócio é maior quando organizações implementam práticas maduras de governança de TI. No contexto brasileiro, Lunardi et al. (2012) verificaram que empresas que adotam mecanismos de governança de TI melhoraram significativamente o desempenho quando comparadas a empresas que não possuía tais mecanismos, especialmente em relação às medidas de rentabilidade. Portanto, pode-se verificar que a governança de TI consiste numa habilidade organizacional importante para fazer com que a tecnologia da informação contribua de modo efetivo para o negócio. Entretanto, surge uma questão relevante associada às práticas que diferenciam empresas com diferentes níveis de desempenho de TI. É nesse contexto que se insere as questões de pesquisa e o objetivo colocados neste trabalho. Na seção seguinte, será descrita a metodologia utilizada para investigação da questão de pesquisa proposta. 3. Metodologia Nesta seção, será descrita a metodologia adotada na pesquisa, incluindo a operacionalização das variáveis envolvidas para mensuração das práticas de governança de TI e do desempenho em TI e os procedimentos para coleta e análise de dados Descrição das variáveis As variáveis consideradas na pesquisa são classificadas em dois grupos: desempenho em TI e mecanismos de governança de TI. A seguir, serão descritas as operacionalizações das variáveis utilizadas em cada um desses grupos. Desempenho em TI A literatura em governança de TI destaca diferentes fatores que podem ser utilizados para se avaliar o desempenho da tecnologia da informação nas organizações. Os diferentes trabalhos que tratam do desempenho decorrente da GTI consideram que o uso da tecnologia 4

5 da informação nas organizações deve promover: (1) alinhamento estratégico com o negócio (ISACA, 2012a; Van Grembergen & De Haes, 2009; Weill & Ross, 2004); (2) entrega valor por meio da aplicação de recursos de tecnologia da informação (ISACA, 2012a; Van Grembergen & De Haes, 2009; Weill & Ross, 2004); (3) condições para aplicação otimizada dos recursos de TI nas organizações (ISACA, 2012a; ITGI, 2007); (4) custos efetivos no uso da TI (Weill & Ross, 2004); (5) flexibilidade para as operações de negócio (Weill & Ross, 2004) e (6) capacitação em equipes de TI e de negócio para o exercício adequado de responsabilidades sobre a TI (Van Grembergen & De Haes,. A partir dos pontos supracitados, foram considerados cinco itens para a medição do desempenho em TI. Esses itens, por sua vez, refletem três perspectivas relevantes para se avaliar os resultados da tecnologia da informação nas organizações (ISACA, 2012a; ITGI, 2007): alinhamento estratégico, entrega de valor e otimização dos recursos envolvidos na governança de TI. A figura 1 ilustra os itens e as respectivas perspectivas. Perspectiva Item Alinhamento estratégico ASPTI1 As ações de TI são realizadas de modo alinhado com os objetivos e diretrizes da alta direção da empresa Entrega de valor ASPTI2 As ações de TI desenvolvidas na empresa apresentam uma boa relação custo/benefício (retorno para a empresa/negócio) ASPTI3 As ações de TI desenvolvidas na minha empresa contribuem de forma eficaz para a flexibilidade nos negócios Otimização de recursos ASPTI4 As ações de TI são desenvolvidas na minha empresa com recursos otimizados para suportar e atender as atividades do negócio ASPTI5 Os envolvidos com a governança de TI possuem capacitação adequada para o exercício de responsabilidades. Figura 1. Itens para medição do desempenho em TI Cada item foi medido a partir de escala tipo Likert de seis pontos, variando entre Concordo totalmente e Discordo totalmente. Posteriormente, os dados coletados a partir dessa escala de seis pontos foram codificados de modo a identificar grupos de empresas com baixo, médio e alto desempenho em TI. Essa codificação foi feita segundo as orientações de Malhotra e Birks (2007): empresas avaliadas com valores 1 e 2 na escala original são categorizadas como tendo baixo desempenho em TI; avaliações entre 2 e 3 na escala original caracterizam empresas com desempenho mediano em TI; avaliações entre 5 e 6 são atribuídas a empresas com alto desempenho em TI. Mecanismos de governança de TI Seguindo os trabalhos de Van Grembergen e De Haes (2008); ( e De Haes e Van Grembergen (, os mecanismos de governança de TI foram classificados em estruturas de decisão, processos e mecanismos de relacionamento. Para cada mecanismo, foram consideradas práticas previamente referenciados na literatura e em modelos de referência. A figura 2 ilustra, para cada mecanismo, os itens considerados na pesquisa. Cada item foi avaliado considerando a maturidade da organização em conduzir a prática. A maturidade foi descrita a partir de seis níveis, tal como proposto pelo Capability Maturity Model (CMM) (Team, 2006): (1) inexistente, (2) ad hoc, (3) intuitiva e repetitiva, (4) implementada e documentada, (5) medida a partir de indicadores e (6) otimizada com melhoria contínua. Tal escolha ocorreu devido à popularidade de aplicação dos níveis do CMM para descrição de níveis de maturidade em diferentes áreas relacionada à TI, tais como a avaliação de processos de governança de gestão de TI no COBIT 4.1 (ITGI, 2007) e o alinhamento estratégico em (Luftman, 2000). 5

6 Mecanismo Item Referência Estruturas ESTR1 Atuação do comitê diretor de TI 2009; Smith et al., 2013) ESTR2 Atuação do comitê diretivo de arquitetura de TI ESTR3 Atuação do comitê de auditoria ou de auditoria de TI ESTR4 Atuação de setor de governança de TI 2009; Weill & Ross, 2004) ESTR5 Atuação do comitê gestor de segurança da informação Processos PROC1 Medição de desempenho da TI (Ali & Green, 2012; ISACA, 2012a) PROC2 Acordos de nível de serviços (SLA) 2009; ISACA, 2012a; OGC, 2007; Weill & Ross, 2004) PROC3 Controle de orçamentos e investimentos ou (ISACA, 2012a) investimentos de TI PROC4 Gestão de portfólio de TI 2009; ISACA, 2012a) PRO5 Uso de metodologia de gerenciamento de projetos PROC6 Processos de aquisição e contratação de soluções de TI ou de terceiros PROC7 Planejamento estratégico de negócio PROC8 Planejamento estratégico de tecnologia da informação 2009; ISACA, 2012a) PROC9 Aplicação de framework para governança de TI (ISACA, 2012a) PROC11 Gerenciamento de riscos de negócio relacionados à TI 2009; ISACA, 2012a) Mecanismos de MEC1 Sistemas de comunicação institucional (Ali & Green, 2012) relacionamento MEC2 Envolvimento da alta administração com iniciativas da TI (ISACA, 2012a; Turel & Bart, 2014) MEC3 Treinamento cruzado MEC4 Rotação de funções entre colaboradores da TI MEC5 As lideranças em TI possuem competências interdisciplinares que vão além da TI 2009; Nfuka & Rusu, 2011) MEC6 Participação do gestor de TI em decisões estratégicas da empresa 2009; Smith et al., 2013) Figura 2. Itens relacionados aos mecanismos de governança de TI 3.2. Coleta e análise de dados Dados quantitativos foram coletados a partir de questionário estruturado em uma amostra de 341 empresas privadas. O questionário passou por um pré-teste baseado na aplicação presencial em três empresas. Durante o pré-teste, o questionário sofreu alterações a fim de corrigir os erros de interpretação detectados. Uma vez ajustado, o questionário foi submetido a outras três empresas a fim de se verificar correções anteriormente feitas e potenciais deficiências não detectadas na primeira aplicação. Feitos os ajustes necessários na fase de pré-teste, pôde-se iniciar a coleta de dados. 6

7 Os dados foram coletados no período de Junho a Agosto de Os questionários foram submetidos a colaboradores que ocupam posições de alta direção e/ou de liderança da área de tecnologia de informação das empresas. Ao final da coleta, foram obtidos dados de 363 empresas. Eliminados os 22 casos contendo dados ausentes, obteve-se uma amostra de 341 empresas. A análise dos dados foi conduzida a partir de três etapas utilizando-se o software SPSS. Na primeira etapa, foi conduzida a análise de cluster a fim de identificar diferentes grupos de empresas presentes na amostra. Segundo Malhotra e Birks (2007), a referida análise tem como objetivo identificar e classificar entidades similares, considerando um conjunto de características. Neste trabalho, foi aplicado o método Ward para classificar empresas de acordo com os valores codificados (baixo desempenho, médio desempenho e alto desempenho) para as variáveis associadas ao desempenho em TI: ASPTI1, ASPTI2, ASPTI3, ASPTI4 e ASPTI5. Como resultado da análise de cluster, foram obtidos diferentes grupos de empresas com base na similaridade delas em relação às variáveis consideradas para medição do desempenho da TI. Uma vez obtidos os grupos de empresas, a segunda etapa envolveu a descrição dos perfis da cada agrupamento. Para tanto, foi analisada a tabela de referência cruzada (crosstabs) entre os clusters e as variáveis utilizadas para descrição do desempenho em TI. A partir dessa análise, buscou-se identificar os perfis de desempenho que caracterizam os diferentes grupos extraídos. Por fim, na terceira etapa, foi conduzida a análise discriminante. De acordo com Hair, Anderson, Tatham, e Black (, a referida análise tem como objetivo verificar quais variáveis independentes discriminam grupos de entidades com características distintas. Neste trabalho, a análise foi conduzida a fim de se verificar se: (1) a maturidade em práticas de GTI é determinante para diferenciar grupos de empresas com diferentes perfis de desempenho e (2) quais são as práticas de GTI envolvidas na discriminação. A estimação dos coeficientes discriminantes para as variáveis independentes foi feita a partir do método stepwise. Neste método, as variáveis independentes são inseridas sequencialmente, baseando-se na habilidade de cada uma delas discriminar diferentes grupos (Hair et al.,. Segundo Malhotra e Birks (2007), o stepwise é adequado quando se quer selecionar um subconjunto de preditores para inclusão na função. A verificação de variáveis com poder de discriminação foi feita a partir do teste de Wilks que, segundo Malhotra e Birks (2007), analisa as diferentes entre as médias dos grupos e tem como requisito uma significância inferior a 0, Resultados Esta seção apresenta os resultados obtidos na pesquisa. Para tanto, serão consideradas as etapas descritas na seção 3.2 para análise dos dados. Primeiro, a seção apresenta uma caracterização da amostra obtida. Em seguida, são apresentados os resultados da análise de cluster e a caracterização de cada grupo obtido com esta análise. Por fim, são apresentados os resultados da análise discriminante Caracterização da amostra A amostra obtida contém 341 empresas que atuam no setor privado. Destas empresas, 11,7% estão sediadas no na Região Centro-Oeste, 6,6% na Região Nordeste, 0,6% na Região Norte, 63,8% na Região Sudeste, 13,3% na Região Sul e 2,9% estão sediados no exterior. 1,5% das empresas respondentes não informaram a localização da sede. Em relação ao 7

8 número de funcionários, 29,3% das empresas possuem entre 50 e 249, 12% possui entre 250 e 499 e 58,7% possui acima de Perfis das empresas em relação ao desempenho da TI A partir da análise de cluster, foram obtidos três grupos de empresas com perfis semelhantes em relação aos itens utilizados para avaliação do desempenho em TI. Efetuandose o crosstabs entre os clusters obtidos e as variáveis de desempenho, foram obtidas as seguintes caracterizações para cada grupo: Grupo 1: empresas com desempenho superior. Este grupo reúne 205 empresas, sendo que a maioria delas caracteriza-se por um alto desempenho em TI em todos os itens considerados na mensuração. Grupo 2: empresas com desempenho mediano. Este grupo reúne 114 empresas, sendo que a maioria delas caracteriza-se por um desempenho mediano nos itens considerados para mensuração de desempenho em TI. Grupo 3: empresas com baixo desempenho. Este grupo reúne 22 empresas, sendo a maioria com baixo desempenho em TI. A tabela 1 ilustra as frequências de empresas em cada um dos três grupos, considerando os itens utilizados para mensuração do desempenho em TI. Conforme descrido na seção 3.1, os três grupos representam a codificação das variáveis relacionadas ao desempenho em TI. Tabela 1: Tabela de referência cruzada entre grupos e itens de desempenho Grupo Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Item Desempenho em TI Baixo (1 e 2) Médio (3 e 4) Alto (5 e 6) ASPTI1 Alinhamento ASPTI2 Custo/Benefício ASPTI3 Flexibilidade ASPTI4 Otimização ASPTI5 Capacitação ASPTI1 Alinhamento ASPTI2 Custo/Benefício ASPTI3 Flexibilidade ASPTI4 Otimização ASPTI5 Capacitação ASPTI1 Alinhamento ASPTI2 Custo/Benefício ASPTI3 Flexibilidade ASPTI4 Otimização ASPTI5 Capacitação Total Análise discriminante Na análise discriminante, considerou-se como variável critério a classificação em três grupos obtida a partir da análise de cluster; como variáveis independentes, foram consideradas Total

9 as maturidades das organizações nas práticas relacionadas a estruturas, processos e mecanismos de relacionamento (Figura 2). Os resultados da análise indicam que as variáveis PROC9 Uso de framework para governança de TI, MEC2 Envolvimento da alta administração como iniciativas da TI e MEC5 Competência interdisciplinares da liderança de TI discriminam os três grupos de empresas gerados na análise de cluster. Essas variáveis foram consideradas por apresentarem nível adequado de significância (inferiores a 0,05) a partis do teste de Wilkis Lambda (Malhotra & Birks, 2007) (Tabela 2). A partir dessas três variáveis atuando como discriminantes, 64,2% dos casos foram classificados corretamente entre os agrupamentos 1 (Baixo desempenho), 2 (médio desempenho) e 3 (Alto desempenho). Tabela 2: Variáveis discriminantes Passo Variável Wilks' Lambda a,b,c Statistic df1 df2 df3 Exact F PROC9 Uso de framework para governança de TI MEC2 Envolvimento da alta administração com iniciativas da TI MEC5 As lideranças em TI possuem competências interdisciplinares que vão além da TI Nota. a. Número máximo de passos é 44. b.f parcial minimo para inclusão é 3,84 c. F parcial máximo para remoção é 2,71 Statistic df1 df2 Sig. 0, ,000 66, ,000 0,000 0, ,000 40, ,000 0,000, ,000 28, ,000 0,000 A partir da tabela 3, pode-se verificar que a primeira função é a que possui maior poder explicativo para a variância entre os grupos (97,1%), ao passo que a função 2 explica apenas 2,9%. Analisando a significância das duas funções, verifica-se que apenas a primeira se mostra significativa. Isso ocorre porque, conforme Malhotra e Birks (2007), a função 1 possui significância inferior a 0,05. Sendo significativa, a referida função é capaz de explicar 35,76% da variância do desempenho em TI. Este valor foi obtido seguindo as recomendações de Malhotra e Birks (2007), onde o percentual de explicação do modelo é calculado a partir do quadrado do coeficiente de correlação canônica. Tabela 3: Autovalores e resultados do teste de Wilks Lambda Autovalores Função Autovalor % da variância explicada % Acumulada Correlação canônica 1 0,556 97,1 97,1 0, ,016 2, ,127 Teste de funções Wilks Lambda Qui-quadrado df Sig. 1 até 2 0, , , ,984 5, ,063 9

10 A relação entre as variáveis discriminantes e o desempenho em TI foi analisada a partir dos coeficientes canônicos não padronizados da função discriminante, de acordo com as recomendações de Malhotra e Birks (2007). A partir da análise dos coeficientes presentes na tabela 4, observa-se que os valores para a função 1 possuem sinal positivo, sugerindo que maiores níveis de maturidade em relação a competências interdisciplinares, envolvimento da alta direção e uso de framework para governança de TI são propensos em resultar em empresas com maior desempenho em TI. Tabela 4: Coeficientes canônicos não padronizados Função 1 2 MEC5 As lideranças em TI da minha empresa possuem competências interdisciplinares que vão além de competências em TI 0,220 0,964 MEC2 Envolvimento da alta administração com iniciativas da TI 0,511-0,029 PROC9 Uso de framework para governança de TI 0,559-0, Discussão e conclusão O estudo apresentado neste trabalho levantou duas questões de pesquisa: Q1: A maturidade em práticas de governança de TI é determinante para diferenças de desempenho em TI das empresas? Q2: Caso a maturidade seja determinante para a diferenciação de desempenhos em TI, quais são as práticas envolvidas? No que tange à primeira questão, os resultados obtidos indicaram que a maturidade em um subconjunto de práticas de governança de TI possui poder de discriminação entre diferentes níveis de desempenho em TI. Sendo assim, respondendo à segunda questão, a análise discriminante permitiu identificar três práticas em que a maturidade é responsável por diferenciar os diferentes grupos de empresas encontrados na pesquisa. Especificamente, a maturidade em três práticas, MEC5 Competências interdisciplinares nas lideranças de TI, MEC2 Envolvimento da alta administração nas iniciativas de TI e PROC9 Uso de framework para governança de TI, contribuiu para as diferenças entre as empresas estudadas. Adicionalmente, verificou-se que maiores níveis de maturidade nessas três práticas são propensos a resultar em empresas com maiores desempenhos em TI. Recentemente, tem havido um envolvimento mais intenso da alta administração com questões de tecnologia da informação (Smith et al., 2013; Van Grembergen & De Haes,. Este envolvimento encontra-se no cerne da governança de TI, na medida em que, segundo Van Grembergen e De Haes (, benefícios e insucessos em TI precisam ser analisados à luz da contribuição para o negócio das empresas. Diante disso, torna-se imperativo que iniciativas que pregam a entrega de valor por meio da TI: (1) fomentem maior envolvimento de áreas estratégicas das empresas e (2) demandem competências interdisciplinares de líderes de TI. Pesquisas anteriores (Nfuka & Rusu, 2011; Turel & Bart, 2014) demonstraram que maiores níveis de envolvimento de membros da alta direção em estruturas decisórias de TI aumentam o desempenho organizacional. Os resultados obtidos neste trabalho corroboram esses resultados anteriores e, adicionalmente, mostram que a maturidade da organização em promover envolvimento da alta administração com a TI é fator que contribui para diferenças em termos de desempenho em tecnologia da informação. 10

11 No que tange às competências interdisciplinares, os resultados obtidos reforçam a necessidade de se ter líderes de TI que possuem conhecimento adequado sobre o negócio e o mercado que as organizações atuam (Broadbent & Kitziz 2005; Van Grembergen & De Haes,. Os resultados obtidos neste estudo reforçam essa premissa, demonstrando que a maturidade de líderes em TI no que tange a competências de negócio é fator que contribui para diferenças de desempenho em TI nas empresas. Adicionalmente, os resultados ilustram a importância de se ter um framework para a governança de TI. Na literatura, referências a um framework para governança de TI podem ser encontradas na versão 5 do COBIT, especialmente a partir do processo EDM01 Assegurar a configuração e a manutenção de um framework para governança de TI (ISACA, 2012a, 2012b). Segundo ISACA (2012b), um framework representa uma estrutura integrada que assegura: (1) a presença de processos transparentes e efetivos para GTI e (2) estruturas decisórias e processos estejam integrados entre si e com as estratégias organizacionais. Tratase, portanto, de um arcabouço abrangente dentro do qual são articuladas as demais práticas de governança de TI na organização. Corroborando as orientações propagadas pelo COBIT 5, os resultados obtidos neste trabalho fornecem evidências empíricas sobre a importância de um arcabouço maduro para estruturar adequadamente as ações de GTI dentro das empresas. Segundo os resultados, a maturidade do framework na organização é fator de diferenciação entre empesas com diferentes níveis de desempenho em TI. Este trabalho contribui para uma compreensão mais detalhada sobre o desempenho decorrente de práticas de governança de TI. Considerando evidências sobre as relações positivas entre uma GTI apropriada e o desempenho organizacional em contextos internacional 2009; Weill & Ross, 2004) e brasileiro (Lunardi et al., 2012), o presente trabalho traz uma contribuição no sentido de clarificar o que, em termos de maturidade de práticas de GTI, promove diferenças de desempenho em TI entre empresas. Adicionalmente, promove-se uma visão mais ampla ao considerar simultaneamente conjuntos de práticas associadas a estruturas de decisão, processos e mecanismos de relacionamento. A maioria dos trabalhos até então desenvolvidos (Ali & Green, 2012; Maidin & Arshad, 2010; Smith et al., 2013; Turel & Bart, 2014) considera conjuntos reduzidos de práticas, limitando-se a, por exemplo, o papel de comitês diretores de TI e envolvimento da alta direção (Turel & Bart, 2014), posicionamento do CIO (Smith et al., 2013), comitês estratégicos e diretores, medição de desempenho e sistemas de comunicação (Ali & Green, 2012). Sob o ponto de vista da prática de governança de TI nas empresas, os resultados podem ser utilizados como sugestão para o desenvolvimento apropriado de práticas de governança de TI que possam contribuir para um desempenho superior em termos de tecnologia da informação. Das três práticas de governança de TI identificadas com discriminantes, duas estão associadas a mecanismos de relacionamento. Esse resultado reforça a necessidade de se amadurecer nas empresas práticas voltadas ao desenvolvimento de competências e à promoção de relacionamentos interpessoais entre equipes de negócio e de TI. De modo específico, sugere-se que: (1) sejam desenvolvidas competências interdisciplinares nas lideranças de TI; (2) ações sejam promovidas no sentido de promover a participação da alta administração em iniciativas de TI e (3) um framework abrangente seja amadurecido para integrar e sistematizar diferentes ações relacionadas à GTI. Além disso, os resultados sugerem relações positivas entre a maturidade das práticas e o desempenho em TI. Portanto, é importante que, na busca por desempenhos superiores em termos de TI, as empresas busquem uma evolução das práticas de GTI no sentido de aumentar a maturidade. 11

12 5.1. Limitações Este estudo apresenta limitações que devem ser consideradas ao se interpretar os resultados aqui apresentados. Primeiro, o processo de amostragem por conveniência não permite generalizações dos resultados, de modo que as implicações práticas devam ser interpretadas como sugestões para gestores de TI e de negócios de empresas. Novas pesquisas podem ser desenvolvidas com outras amostras e em outros contextos no sentido de corroborar ou contradizer os resultados aqui apresentados. Segundo, o conjunto de práticas associadas à governança de TI se mostra bastante amplo. Este estudo, embora tenha buscado maior amplitude em relação aos trabalhos prévios, não engloba a totalidade das práticas. Dessa forma, novos trabalhos podem ser executados para incluir práticas não consideradas neste estudo, a fim de aumentar o poder explicativo do modelo discriminante desenvolvido. Referências Ali, S., & Green, P. (2012). Effective information technology (IT) governance mechanisms: An IT outsourcing perspective. Information Systems Frontiers, 14, Broadbent, M., & Kitziz, E. S. (2005). The new CIO Leader. Massachusetts: Harvard Business School Press. Brynjolfsson, E., & Hitt, L. (1998). Beyond the Productivity Paradox. Communications of the ACM 41(8), De Haes, S., & Van Grembergen, W. (. An Exploratory Study into IT Governance implementation and its impacts on business/it alignment. Information Systems Management 26(2), Drnevich, P. L., & Croson, D. C. (2013). Information Technology and Business-Level Strategy: Toward an Integrated Theoretical perspective. MIS Quarterly, 37(2), Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (. Análise multivariada de dados. Porto Alegre: Artmed. Huang, R., Zmud, R. W., & Price, R. L. (2010). Influencing the effectiveness of IT governance practices through steering committees and communication policies. European Journal of Information Systems, 19(3), ISACA. (2012a). COBIT 5: A Business Framework for The Governance and Management of Enterprise IT. Rolling Meadows, IL: Information Systems Audit and Control Association. ISACA. (2012b). COBIT 5: Enabling processes. Rolling Meadows, IL: Information Systems Audit and Control Association. ISO. (2008). ISO/IEC Corporate Governance for Information Technology. Switzerland: International Organization for Standardization. ITGI. (2007). COBIT 4.1: Control objectives, Management guidelines, Maturity models. Rolling Meadows: ITGI. Luftman, J. (2000). Assessing Business-IT alignment Maturity. Communications of AIS, 4. Lunardi, G. L., Becker, J. L., & Maçada, A. C. G. (2012). Um estudo empírico do impacto da governança de TI no desempenho organizacional. Production, 22, Maidin, S. S., & Arshad, N. H. (2010). Information Technology Governance Practices in Malaysian Public Sector. Paper presented at the International Conference on Financial Theory and Engineering, Dubai. Malhotra, N. K., & Birks, D. F. (2007). Marketing research: an applied approach. London: Prentice Hall. 12

13 Nfuka, E. N., & Rusu, L. (2011). The effect of critical success factors on IT governance performance. Industrial Management & Data Systems, 111(9), OGC. (2007). The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle. London: The Stationery Office. Peterson, R. (2004). Crafting Information Technology Governance. Information Systems Management, 32(6), Smith, A. L., Bradley, R. V., Bichescu, B. C., & Tremblay, M. C. (2013). IT Governance Characteristics, Electronic Medical Records Sophistication, and Financial Performance in U.S. Hospitals: An Empirical Investigation. Decision Sciences, 44(3), Srimai, S., Damsaman, N., & Bangchokdee, S. (2011). Performance measurement, organizational learning and strategic alignment: an exploratory study in Thai public sector. Measuring Business Excellence, 15(2), Tambe, P., & Hitt, L. M. (2012). The Productivity of Information Technology Investments: New Evidence from IT Labor Data. Information Systems Research, 23(3), Team, C. P. (2006). CMMI for Development Version 1.2. Pittsburgh: Software Engineering Institute. Turel, O., & Bart, C. (2014). Board-level IT governance and organizational performance. European Journal of Information Systems, 23(2), Van Grembergen, W., & De Haes, S. (2008). Implementing Information Technology Governance: Models, Practices, and Cases. New York: IGI Publishing. Van Grembergen, W., & De Haes, S. (. Enterprise Governance of Information Technology: Achieving Strategic Alignment and Value. New York: Springer. Weill, P., & Ross, J. W. (2004). Governança de tecnologia da informação: Como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI na busca por resultados superiores. São Paulo: M. Books do Brasil. 13