simulador industrial SIMULADO MODELO

Transcrição

1 SIMULADO MODELO simulador industrial Revisão 8 Jan/2014

2 SIMULADO MODELO Todos os acessos (login e senha) enviados pela A3 Estratégias Empresariais possuem, a título de exemplo, uma simulação denominada MODELO, a fim de ilustrar como é possível retratar a realidade do mercado competitivo entre as empresas e as variáveis decisórias que podem levar a um resultado favorável ou desfavorável. É importante ressaltar que este simulado MODELO tem caráter exclusivamente ILUSTRATIVO, uma vez que as simulações são extremamente dinâmicas e qualquer tipo de alteração provocará mudança do panorama do mercado. Estas mesmas decisões, mediante circunstâncias macroeconômicas e microeconômicas diferentes, tendem a não apresentar os mesmos resultados, não sendo de forma alguma referência de certo ou errado. Abaixo, veremos alguns dos detalhes que levaram, no simulado MODELO, a EMPRESA 1 a apresentar resultados mais favoráveis que a EMPRESA 2. PRINCIPAIS FATORES DE COMPARAÇÃO 2

3 EMPRESA 1 EMPRESA 2 3

4 DECISÕES EMPRESA 1 EMPRESA 2 Análise de Decisões e Resultados Empresa 1 Aumento de preços moderado, gerando maior receita, porém mantendo a atratividade; a empresa trabalhou o aumento de preços nas regiões em que o custo de distribuição era maior. Flexibilização de prazos para maiores preços e vendas à vista por preços menores; a estratégia foi manter o mesmo preço na região de sua matriz (região 1), uma vez que os custos de distribuição nesta região eram menores, porém promovendo a venda à vista, equilibrando desta forma sua oferta e gerando captação imediata de recursos. 4

5 Adequação da quantidade de propagandas aplicadas a cada região, fazendo com que os clientes saibam dos preços e prazos ofertados. Correta projeção da necessidade de captação de recursos bancários (empréstimo programado), evitando a entrada de empréstimo especial. Estendeu ao máximo o parcelamento do empréstimo programado, de forma a reduzir o valor da parcela. Compras de matérias-primas foram dimensionadas corretamente (dentro da proporção), projetando uma pequena reserva para o período 4 (sazonalidade), além do alongamento do prazo de pagamento, diminuindo o desembolso imediato. Optou por manter a capacidade de produção atual, preferindo equilibrar as finanças antes de iniciar investimentos para incrementar o negócio. Desta forma, não gerou gastos adicionais com contratação e demissão de funcionários e nem com a aquisição de novas máquinas, caso em que 40% do valor seria de desembolso à vista. Ainda foi possível conceder aos funcionários um pequeno aumento salarial, equilibrando momentaneamente a motivação do pessoal. Devido à correta projeção do fluxo, optou por não fazer nenhum tipo de aplicação, já que seria necessária a captação de recursos de terceiros. Geração de pequeno caixa ao final do período, o que sinaliza que, se bem projetados, todos os gastos do período seguinte poderão ser saneados com recursos próprios, uma vez que no período atual foi amortizado o empréstimo especial do período anterior ($ ) sem a necessidade de novo empréstimo especial, apenas com empréstimo programado alongado em seu prazo de pagamento. Desta forma, as receitas do próximo período poderão ser direcionadas diretamente aos gastos inerentes do processo produtivo, estabilizando as finanças para o início do processo de amortização do empréstimo a longo prazo (período 5). A correta projeção de vendas e de fluxo de caixa da empresa resultou em uma geração de demanda bem próxima à capacidade de produção (10% maior), número aceitável para o mercado, evitando assim a compra de matéria-prima especial. Além disso, o estoque de produto acabado se manteve em nível mínimo (2 unidades), reduzindo o custo com estocagem e principalmente viabilizando a liquidez dos recursos da empresa. O bom dimensionamento de compras de matérias-primas, a não inclusão de matériaprima especial e o fato de não investir em mão de obra adicional contribuíram para 5

6 redução do Custo do Produto Vendido (CPV), proporcionando à empresa auferir lucro contábil ao final do período. Empresa 2 Ocorreu uma miopia no dimensionamento do composto mercadológico. Apesar da difícil situação financeira, a empresa reduziu preço em duas regiões e, além disso, flexibilizou prazos. Desta forma, mesmo obtendo boa demanda, além de não auferir receitas satisfatórias, irá receber a maior parte da receita em períodos posteriores, inviabilizando pagamentos de gastos do período atual com recursos próprios. Investiu em propaganda de forma questionável, uma vez que reduziu a divulgação nas regiões em que ofereceu as melhores condições de preço e pagamento e aumentou na região em que praticou maior preço e pagamento à vista. É como se estivesse trabalhando contra o seu próprio negócio. A projeção do fluxo de caixa foi muito divergente do efetivamente realizado, uma vez que a empresa optou por um empréstimo programado no valor de $ ,00 e, no entanto, ao final do período, teve que recorrer a um empréstimo especial de mais de $ ,00. Além disso, optou por efetuar o pagamento do empréstimo programado com prazo 0, o que significa desembolso do valor total já no período seguinte. Boa parte deste endividamento especial deve-se à errônea estratégia de aumento da capacidade de produção em momento não propício. Investir em um acréscimo de matéria-prima poderia até ser bom negócio, tanto para suprir o período 4 (sazonalidade) quanto para eventuais momentos de horas extras. Por outro lado, investir em um equipamento tão caro quanto uma máquina Esmeralda ($ ,00), que só permitiria incremento da capacidade de produção para o período seguinte, e também em novos funcionários que, mesmo disponíveis, não refletiram em acréscimo de produto acabado uma vez que matéria-prima e máquinas eram gargalos da capacidade, mostrouse uma estratégia desastrosa. Além da falta de caixa e tomada de recursos de terceiros com taxas altíssimas, esta decisão resultou em um sensível aumento do CPV, fazendo com que a empresa concluísse o trimestre com prejuízo contábil. A empresa optou por aplicar parte do recurso tomado de forma programada, o que não se mostrou uma boa estratégia, já que o ganho percentual da operação não alcançou nem a metade do gasto despendido para a obtenção do referido recurso. 6 A matéria-prima foi comprada em grande quantidade com o intuito de atender à nova máquina adquirida para o período seguinte, porém, a relação de quantidade entre

7 matérias-primas A e B foi desproporcional ( e , respectivamente). Desta forma, gerou-se um gasto adicional desnecessário com o pagamento do fornecedor (que não teve prazo alongado ) e com estocagem, justamente com a mais cara das matériasprimas (B). A contratação de funcionários também não foi bem dimensionada. A empresa possuía 470 operacionais e 5 máquinas Topázio. Com a compra de uma máquina Esmeralda, o total necessário de funcionários para a respectiva capacidade de produção das máquinas ( = em Topázio e em Esmeralda) seria de 630 funcionários operacionais (400 para Topázio e 230 para Esmeralda). Portanto, seriam necessárias 160 admissões e não 142, conforme ocorreu. A empresa provavelmente não considerou a variável macroeconômica DISPONIBILIDADE DE MÃO DE OBRA (relatório Associação de Classe). Esta variável indica para a empresa qual o nível de mão de obra excedente no mercado, de maneira que possa avaliar se será possível ou não efetivar a contratação na quantidade necessária. Devido a isso, no próximo período, a empresa não conseguirá produzir toda a carga disponibilizada pelas máquinas que possui. Em relação a Recursos Humanos, a empresa investiu em treinamento e participação nos resultados, contando com um incremento na motivação e capacitação de seus funcionários. No entanto, devido ao prejuízo auferido ao final do período, o repasse do valor de participação não foi efetivado. Isto gerou um efeito contrário, fazendo com que a motivação do pessoal permanecesse inalterada. Vale ressaltar ainda, que o valor recebido à vista por esta empresa foi maior que o de seu concorrente, o que não significou um melhor resultado final, uma vez que as estratégias foram conflitantes entre si. Gerou ainda um recebível menor, um caixa negativo (suprido com empréstimo especial) e prejuízo contábil ao final do trimestre. Conclusão A EMPRESA 1 conseguiu amortizar o empréstimo especial sem a necessidade de nova tomada de recursos com altas taxas. Gerou lucro contábil e, o mais importante, gerou um caixa, ainda que pequeno, demonstrando capacidade para gerir os gastos com recursos próprios para os períodos seguintes. Já a EMPRESA 2, devido à sua estratégia equivocada, aumentou seu endividamento especial e de longo prazo, além de endividar-se a curto prazo também, com recurso programado. Gerou estoque desnecessário, aumentando seu CPV, o que resultou em prejuízo contábil ao final do trimestre. Financeiramente falando, piorou sua condição, uma vez que provavelmente terá que recorrer a maiores recursos de terceiros para sanear seus gastos, 7

8 impactando ainda mais seu endividamento. Isso acaba ainda por comprometer sua estratégia, uma vez que talvez tenha que optar por preços e prazos não atrativos ao mercado, impactando em demanda e, consequentemente, em suas vendas. Vale lembrar, mais uma vez, que este cenário foi gerado mediante as decisões tomadas pelas empresas diante da conjuntura econômica parametrizada para este simulado. Se uma única variável for alterada, é possível que grande parte (ou até mesmo o todo) deste cenário possa ser mudado, alterando também os resultados e, consequentemente, as considerações feitas acima. Dentro do Simulador Industrial A3, assim como no mercado real, não existe melhor ou pior estratégia, e sim estratégias e decisões mais adequadas ao cenário econômico vivido momentaneamente pelo mercado ou segmento no qual se está inserido. 8

9