Enterprise Risk Management

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Raphaella Almada
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1 Enterprise Risk Management Melhorando o seu programa ERM Apresentado por Michael Witt, FSA, MAAA Diretor Atuarial Encontro Nacional de Atuários Hotel Grand Hyatt São Paulo 02 de outubro de 2013

Caso Crise Financeira de 2007 Taxas de juros baixas permitissem a expansão do setor imobiliário e a dívida hipotecária total Securitização (nas CMOs) removeu as hipotecas dos balanços dos bancos

2 Caso Crise Financeira de 2007 Taxas de juros baixas permitissem a expansão do setor imobiliário e a dívida hipotecária total Securitização (nas CMOs) removeu as hipotecas dos balanços dos bancos emissores As CMOs tinham mais risco do que investidores perceberam A inadimplênica elevada causou perdas nos bancos, seguradoras e outros investidores Os empréstimos entre bancos diminui, causando problemas de liquidez 1

3 Caso Crise Financeira de 2007 (2) Exemplo WAMU: Cliente chegou pedindo empréstimo Salário: Mais de USD mensal Profissão: Cantor Mariachi Documentação do salário: APROVADO 2

4 Caso Equitable Life Equitable Life foi a seguradora mútua mais velha do mundo, fundado no Reino Unido em 1762 Vendeu muitas pensões diferidas nos anos 70s e 80s com garantias de conversão As apólices permitiram contribuições adicionais As taxas de juros estávam maiores que as taxas técnicas Taxas de juros caíram nos anos 90s, e as garantias pareciam mais atraentes Tentadas de recuperar as garantias através do bono terminal não foram permitidas pelo judiciário Pararam de vender novos negócios no 08 de Dezembro de

5 Caso LTCM Long Term Capital Management for um hedge fund dos EUA estabelecido em 1993 Utilizaram uma estratégia de arbitragem dentros dos mercados de títulos públicos dos EUA, a Europa e o Japão Requeria uma posição patrimonial altamente alavancada (Dívida / Patrimônio = 25) Base de ativos cresceu, e as oportunidades de arbitragem não foram suficientes Começaram fazer arbitragem entre os mercados Eventos do mercado causou perdas no LTCM, e o nível de alavancagem cresceu até 250:1 O Banco Federal de NY resgatou o LTCM para fechar as posições 4

6 Enterprise Risk Management ERM é um processo onde a empresa: Identifica os riscos Quantifica os riscos e compara os resultados com o apetite de risco Determina como gerenciar o risco Toma uma decisão Revisa os resultados ERM requer uma coordenação central da gestão de risco para toda a empresa Pode identificar interações entre riscos (ou entre negócios) Trata os riscos de uma maneira consistente 5

7 Riscos Regimes regulatórios identificam alguns riscos a serem avaliados Pode ou não contemplar todos os riscos que a empresa enfrenta Pode ou não adequadamente medir o risco Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) Fecha os gaps entre o regime regulatório e a identificação, quantificação, e gestão dos riscos reais da empresa Em efeito, elimina um porto seguro na gestão de risco Há requerimentos mínimos que devem cumprir 6

8 Complexidade do ERM ERM muda o gerenciamento de risco das unidades individuais para uma área central Parece difícil para a área central entender todas as interações, correlacões, etc. Será difícil se o gerenciamento do risco é um mandato de cima 7

9 Conhecimento O problema prático, porém, surge precisamente porque estes fatos nunca são dados a uma única mente, e porque, em consequência, é necessário que na solução do problem o conhecimento deverá ser utilizado que é disperso entre muitas pessoas. - Friedrich Hayek 8

10 Conhecimento (2) O conhecimento existe entre os empregados Uma maneira útil de avaliar o risco é de começar com um evento ou uma crise O objetivo deve ser: Ajudar os empregados de expressar como este evento poderia acontecer Ligar as observações das diferentes áreas Desenvolve uma história de como poderia chegar no evento Identifica os pontos chaves nesta história e começa desenvolver estratégias para mudar o curso 9

11 Implementação Gestão de risco é a responsibilidade de todos Não é uma tarefa que completa uma vez e esquece Os processos de gestão devem ser embutidos nas atividades diárias Isso é mais fácil conseguir se contribuiram ao desenvolvimento do framework A área central do risco trabalha para: Coordenar esforços de gestão Manter consistência entre as unidades Comunicar resultados Coodenar a auditoria dos processos 10

12 Caso Revisto A Crise Incentivos O escritor do risco não assumiu o risco Modelos Investidores confiaram em modelos complexos que eram falhos Conhecimento Será que gerência não prestou atenção? 11

13 Caso Revisto Equitable Life Premissas Podemos imaginar o impossível Comunicação A área jurídica foi consultado? Foi permitido dar uma opinão honesta? Arrogância O nosso tamanho ou reputação nos faz imune a riscos? 12

14 Caso Revisto LTCM Modelos Modelos faziam decisões, não ajudaram a gerência tomar decisões Modelos não antecipavam grandes variações Excesso de Confiança Os funadores do fundo foram ganhadores do Prêmio Nobel em Econômia 13

15 Risco é Oportunidade 14

16 Risco é Oportunidade (2) Temporada beisebol 162 jogos (81 em casa) 6 meses (abril até setembro) Bilhetes Começam vender em março Mercado secundário robusto Interesse em cada jogo varia por muitos fatores (posição na tabela, equipe adversária, jogadores individuais, etc.) Abordagem tradicional é de vender por preço fixo 15

17 Risco é Oportunidade (3) Preços Fixos Perde o upside de mudanças no mercado Preços Diferenciados Tenta antecipar o mercado secundário Preços Dinâmicos Maximiza o Lucro 16

18 Risco é Oportunidade (4) Regimes regulatórios são reacionistas Programas ERM devem ser proativas Riscos escondidos existem na sua empresa? Você será a pessoa de encontrá-los? A cultura na sua empresa permite a comunicação destes riscos? O programa ERM na sua empresa permite ação? 17

19 Contato Michael Witt Milliman do Brasil (11) br.milliman.com 18

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