GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: um estudo nas micro e pequenas empresas do Vale do Ivaí RESUMO

Transcrição

1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: um estudo nas micro e pequenas empresas do Vale do Ivaí Carol Rodrigues - FAFIJAN Flaviana Laras - FAFIJAN Leonardo M. Pansonato - FAFIJAN Maíra Campaneruti - FAFIJAN Thayla Fernanda Fitz Becalhi - FAFIJAN Marisa Zanini - FAFIJAN RESUMO Atualmente, percebe-se o relevante papel das pessoas, pois são elas que trazem inovação e criatividade à organização. Os colaboradores produzem, planejam, aplicam estratégias, controlam o processo de qualidade, vendem, distribuem os recursos financeiros, implantam metas e objetivos. Porém sem pessoas capacitadas é praticamente impossível para qualquer organização obter resultados. Este trabalho tem como objetivo caracterizar o perfil das micro e pequenas empresas da região norte e noroeste do Paraná, a partir da aplicabilidade da gestão em recursos humanos. Para a realização desse levantamento, utilizou-se como pesquisa a análise estatística, questionário, pesquisa quantitativa e descritiva. A pesquisa ajudou no conhecimento sobre à aplicabilidade da gestão de recursos humanos pelas micros e pequenas empresas, permitindo também identificar os campos a serem melhorados. Os resultados apontaram que as práticas adotadas pela maioria empresas pesquisadas ainda não alcançaram seus objetivos, pois não aplicam todos os recursos ou ferramentas de gestão de RH. Palavras-chave: recursos humanos, micro e pequenas empresas, perfil da organização.

2 2 1 INTRODUÇÃO De acordo com Chiavenato (2006), as pessoas são importantes, pois são elas que ingressam, permanecem e participam, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa, formando os recursos humanos da organização. Os recursos humanos (RH) estão distribuídos em todos os níveis da organização, sendo a área que trabalha com os aspectos relativos ao elemento humano nas organizações. A capacitação e conhecimento dos funcionários são imprescindíveis para o desenvolvimento da empresa, pois são as fontes renováveis e distintas, sendo fundamental seu gerenciamento. Fica a cargo dos recursos humanos essa tarefa (BOHLANDER; SNELL 2009). O objetivo principal desta pesquisa é mostrar como as empresas da região executam os Recursos Humanos. Ao longo dessa pesquisa será apresentado com que frequência ocorrem os processos de treinamento, seleção, rotatividades de funcionários, entre outros. Cada uma dessas aplicabilidades será útil para que se possa alcançar o objetivo esperado. Quanto aos procedimentos metodológicos, o presente trabalho é de natureza quantitativa, pois a coleta é por meio de técnicas estatísticas, quanto ao tipo, é descritiva porque procura abranger aspectos gerais e amplos de contexto social. Para análise dos dados, foi feita uma análise estatística e foi elaborado um questionário para levantamento das informações. Conforme os autores citados, este trabalho visa avaliar se as empresas estão aplicando a gestão de recursos humanos. O item fundamental da pesquisa é encontrar os meios de solucionar o problema em questão, entendendo como ocorre o processo de funcionamento geral das organizações na gestão de recursos humanos. 2 REFERENCIAL TEÓRICO No referencial teórico, apresentam-se os fundamentos teóricos necessários e serão apresentados como uma forma de compreensão do estudo e como base para o desenvolvimento da pesquisa.

3 3 2.1 RECURSOS HUMANOS De acordo com Chiavenato (2006), as pessoas são importantes, pois são elas que ingressam, permanecem e participam da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa, formando os recursos humanos da organização. Os recursos humanos (RH) estão distribuídos em todos os níveis da organização, sendo a área que trabalha com os aspectos relativos ao elemento humano. Atualmente, percebeu-se o relevante papel das pessoas, pois são elas que trazem inovação e criatividade à organização. Os colaboradores produzem, planejam, aplicam estratégias, controlam o processo de qualidade, vendem, distribuem os recursos financeiros, implantam metas e objetivos. Porém sem pessoas capacitadas é praticamente impossível para qualquer organização obter resultados, então essa é a principal função do setor de RH, ou seja, capacitar as pessoas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006). Para Bohlander e Snell (2009), é preciso entender o comportamento humano para se trabalhar com pessoas, conhecer os diversos sistemas para manter os trabalhadores motivados e qualificados. Para atingir os objetivos da organização, é fundamental entender as demais áreas como: financeiro, tecnológico, social e jurídico que tanto podem facilitar ou atrapalhar os esforços para atingir os objetivos da organização. Essa capacitação e conhecimento dos funcionários são imprescindíveis para o desenvolvimento da empresa, pois são as fontes renováveis e distintas, sendo fundamental seu gerenciamento. Fica a cargo dos recursos humanos essa tarefa. Conforme o conceito de RH apresentado compreendeu-se que esse é um dos principais recursos numa organização, pois são as pessoas que fazem uma organização caminhar e expandir para alcançar seus objetivos. 2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL Segundo Chiavenato (1999), o recrutamento funciona como um procedimento de comunicação: a empresa apresenta e divulga oportunidades de trabalho. Recrutamento é um procedimento de capacitação e identificação de um conjunto de candidatos, nos quais alguns serão selecionados para em breve serem contratados para o emprego em uma organização (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006). O recrutamento pode ser interno ou externo, conforme mostra a Figura 1:

4 4 Figura 1: Recrutamento interno e recrutamento externo Fonte: Chiavenato (1999, p.92). Chiavenato (1999) ressalta que as principais técnicas de recrutamento externo são: anúncios em jornais e revistas especializadas; agência de recrutamento; contatos com escolas, universidades; cartazes e ou anúncios em locais visíveis; apresentação de candidatos por indicações de funcionários e consultas aos arquivos de candidatos, entre outros. Após o recrutamento dos candidatos, devem-se definir as técnicas que serão utilizadas no processo seletivo com base no perfil exigido pela vaga. Para Chiavenato (1999), a seleção de pessoas é um processo pelo qual a empresa seleciona o candidato pelas suas características físicas e psicológicas, decidindo a escolha do candidato ao cargo a ser preenchido. De acordo com o autor, o processo de seleção de pessoas compreende a descrição e análise de cargo, composta por atividades a executar e responsabilidades, e padrões de desempenho que são desejados para cada atividade, formando as especificações das características das pessoas, ou seja, a relação das qualificações pessoais necessárias. Assim Chiavenato (1999) afirma que há comparação para verificar a adequação onde são necessárias as fontes de informação sobre o candidato, ou seja, formulário preenchido, testes de seleção, referências para se chegar à tomada de decisão, seja a aprovação ou rejeição do candidato. A seleção de pessoal apresenta três modelos de tratamento, a saber: 1. Modelo de colocação: existe somente um candidato e apenas uma vaga a ser preenchida;

5 5 2. Modelo de seleção: há vários candidatos e somente uma vaga a ser ocupada. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo podendo ser aprovado ou rejeitado; 3. Modelo de classificação: há vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Esse modelo é superior aos modelos de colocação e de seleção, pois aproveita melhor os candidatos disponíveis. Chiavenato (1999) ressalta que existem algumas técnicas de seleção, que permite um rastreamento das características pessoais do candidato por meio de amostras de seu comportamento. As características de cada uma das técnicas de seleção estão apresentadas no quadro 3: Quadro 1: As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoas. Fonte: (CHIAVENATO, 1999, p. 115) A seleção, que é um método de escolher os melhores candidatos, vem logo após o recrutamento, nos processos de agregar pessoas à organização. O processo seletivo funciona como uma sequência de etapas com várias alternativas. A avaliação dos resultados da seleção é importante para determinar seu custo operacional e benefícios oferecidos REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS Chiavenato (1999) relata que remuneração envolve formas de pagamento dadas aos funcionários e decorrentes do seu serviço. É uma recompensa financeira que um

6 6 empregado recebe pelo seu serviço. O funcionário está interessado em investir com tarefas, atenção e empenho pessoal, de acordo com sua capacidade, desde que receba um retorno apropriado. De modo similar Milkovich e Boudreau (2006) articulam que a remuneração abrange o retorno financeiro e os serviços e benefícios palpáveis que os funcionários ganham como parte de pagamento em uma relação de trabalho. Chiavenato (1999) enfatiza que na maioria das organizações, o primeiro elemento da remuneração total é a remuneração básica, ou seja, o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira adequada na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora, o segundo elemento são os estímulos salariais, que são programas delineados para recompensar funcionários com bom desempenho; e o terceiro, são os benefícios prestados através de vários programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.) A remuneração, portanto, é um conjunto de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de incentivos salariais e benefícios. Benefícios são os aspectos indiretos da remuneração total dos empregados; eles incluem remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos funcionários e renda de aposentadoria (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006, p. 440). Conforme Chiavenato (1999, p. 271): Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. [...] além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos. Os planos de benefícios podem trazer alguns objetivos individuais, sociais e econômicos. Os objetivos individuais procuram atender as necessidades das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais produtiva e tranquila. Os objetivos econômicos podem minimizar o custo das horas trabalhadas; melhorar a qualidade de vida das pessoas; apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos; reduzir a rotatividade do pessoal (CHIAVENATO, 1999). Os objetivos sociais trazem para o cargo gratificações; prêmios de produção, seguro de vida. Fora do cargo proporciona lazer, transporte, refeitório na empresa. Fora da organização, na comunidade envolvem recreação, atividades esportivas e comunitárias. Enquanto o salário está relacionado com o cargo, os benefícios estão relacionados com o fato de o indivíduo ser empregado da organização (CHIAVENATO, 1999).

7 7 Percebe-se que os benefícios são fundamentais para o funcionário e para a organização, pois o funcionário trabalha mais motivado e melhora a produtividade da empresa. 2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL De acordo com Chiavenato (1999), o treinamento pode ser um método para adaptar cada pessoa em seu determinado cargo e aperfeiçoar a força de trabalho da empresa a partir dos cargos ocupados. Pode ser considerado também um método alavancar o desempenho do cargo. Para Milkovich e Boudreau (2006), o treinamento é um processo sistemático para facilitar o alcance de regras, habilidades, atitudes ou conceitos que possibilitem melhoria da adequação entre as características dos funcionários e a exigência dos papéis funcionais. Segundo Chiavenato (1999), o treinamento é um processo periódico e sucessivo composto de quatro etapas: 1. Diagnóstico: levantamento das necessidades de treinamento; 2. Desenho: elaboração do programa de treinamento; 3. Implementação: aplicação e condução do programa de treinamento; 4. Avaliação: verificação dos resultados. Chiavenato (1999) descreve que o programa de treinamento quando bem sucedido pode proporcionar para empresa algumas vantagens internas e externas. As vantagens internas são: melhoria da eficiência dos serviços; aumento da eficácia nos resultados; melhor qualidade de vida no trabalho; melhor atendimento ao cliente; qualidade e produtividade; criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado. Já as vantagens externas são: maior competitividade organizacional; assédio de outras organizações aos funcionários da empresa; melhoria da imagem da empresa. O desenvolvimento é um processo que necessita de um longo período de tempo a ser realizado, serve para aprimorar e motivar os funcionários com intuito de transformá-los membros valiosos da organização. O desenvolvimento abrange não apenas o treinamento, mas também a carreira e outros conhecimentos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006). Para Chiavenato (1999), o desenvolvimento está relacionado com a educação e orientação, focaliza no crescimento pessoal do funcionário tendo em vista a carreira futura e não apenas ao cargo atual. É oferecer para os funcionários a formação básica para que

8 8 aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Chiavenato (1999) afirma que treinamento e desenvolvimento são distintos, apesar do procedimento ser similar na aprendizagem, a perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é pautado para o presente, focalizando o cargo atual e procura melhorar habilidades e competências relacionadas com o desempenho do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza na maioria das vezes aos cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as novas competências que serão solicitadas. Com base nos conceitos abordados, treinamento e desenvolvimento são ferramentas fundamentais para o desenvolvimento do funcionário, pois procuram melhorar as habilidades e competências, aperfeiçoando sua força de trabalho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho examina o desempenho do empregado, observando seu grau alcançado nos requisitos de trabalho. Da mesma maneira que os professores avaliam o desempenho dos alunos, as empresas estão preocupadas com o desempenho dos seus empregados. Para CHIAVENATO (1999, p.189), "A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento". Segundo Milkovich e Boudreau (2006), existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: (1) Porque avaliar o desempenho? (2) Que desempenho deve ser aplicado? (3) Como avaliar o desempenho? (4) Quem deve fazer a avaliação do desempenho? (5) Quando avaliar o desempenho? (6) Como comunicar a avaliação do desempenho? Essas questões são importantíssimas na elaboração da avaliação do desempenho em uma organização. De acordo com Marras, Lima e Tose (2012), a avaliação de desempenho quando bem elaborada pode ser uma ferramenta que motive as pessoas dependendo do seu nível de necessidade. Algumas pessoas sentem motivadas pelo reconhecimento do seu trabalho; desenvolvimento profissional; remuneração, entre outros benefícios, por isso se a avaliação de desempenho for bem praticada pode contribuir para que as pessoas se sintam recompensadas de alguma forma, pode possibilitar: Estabelecer objetivos alinhados à estratégia do negócio; Elaborar planos de desenvolvimento para melhoria do desempenho dos avaliados; Identificar

9 9 e desenvolver os talentos contratados pela empresa; Planejar carreiras e sucessões; Recompensar desempenhos acima da expectativa; Desligar as pessoas cujo mau desempenho se repete, apesar dos feedbacks recebidos. Chiavenato (1999) relata que todo indivíduo tem o direito de saber seu desempenho e como está indo no trabalho, sem esse retorno as pessoas caminham às cegas. As empresas também precisam ter conhecimento de como as pessoas desempenham suas tarefas para se ter uma ideia de suas capacitações. O método de escalas gráficas, segundo Chiavenato (1999, p.195), "avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados". Com base neste contexto, pode-se perceber que a avaliação de desempenho é um instrumento utilizado para medir o resultado das atividades e das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período ROTAÇÃO DE PESSOAL A rotatividade é usada para definir a passagem de pessoal entre uma organização e outra, ou seja, é o número de pessoas que entram e saem de uma empresa (CHIAVENATO 2002). Para Chiavenato (1999), a rotatividade de pessoal é a decorrência da saída de funcionários e entrada de outros para substituí-los no trabalho em uma organização. As organizações interessadas em diminuir o número de pedidos de demissão podem considerar a ideia de aumentar os salários, esclarecer bem os papéis e exigências do trabalho, tornar o trabalho mais gratificante e conseguir fazer com que seus empregados percebam vantagens em trabalhar em determinada empresa e não em outra qualquer. Os procedimentos de seleção e recrutamento, tais como informações biográficas e a previsão realística do trabalho podem ajudar a prever as futuras demissões (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008). A rotatividade pode ocorrer por motivos externos ou internos. Para obter informações sobre essas variáveis, os especialistas de recursos humanos realizam uma entrevista de desligamento com o funcionário que, conforme Chiavenato (2004, p. 89): Abrangem os seguintes aspectos: (1) motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do funcionário); (2) opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas; (3) opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho; (4) opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso; (5) opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas; (6) opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.

10 10 A rotação de funcionários em uma empresa pode ser nocivo a partir do momento que se torna muito repetitivo, pois pode estar acontecendo algo errado para que o funcionário se desligue. Quando existe demissão involuntária também é preocupante, pois o problema pode estar no processo de recrutamento e seleção. Porém quando a rotatividade existe com um índice menor não há problemas, é comum depois de certo tempo as pessoas saírem das empresas (PONTES, 2005). Chiavenato (1999) articula que, geralmente, a cada desligamento corresponde à admissão de um substituto como reposição, isso significa que o fluxo de saídas como desligamentos, aposentadorias e demissões deve ser compensado pelo fluxo de entradas, ou seja, admissões. Existem dois tipos de desligamento: I. O desligamento por iniciativa do funcionário: Acontece quando o funcionário resolve por algum motivo encerrar seu vínculo com a empresa. II. O desligamento por parte da empresa: Acontece quando a empresa toma a decisão de não querer mais que o funcionário faça parte da empresa. Na verdade, a rotatividade pode trazer vários custos para a organização conforme mostra o quadro 2, a seguir: Quadro 2: Os custos de reposição em função da rotatividade Custos de recrutamento - Processamento da requisição de empregado - Propaganda - Visitas a escolas - Atendimento aos candidatos - Tempo de recrutadores Custos de seleção - Entrevista de seleção - Aplicação e aferição de provas de conhecimento - Aplicação e aferição de testes - Tempo de selecionadores - Checagem de referências - Pesquisas de mercado - Exames médicos e - Formulários e custo laboratoriais do processamento Fonte: Chiavenato (1999, p. 71) Custos de treinamento - Propaganda de integração - Orientação - Custos diretos de treinamento - Tempo de instrutores - Baixa produtividade durante o treinamento Custos de desligamento - Pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS, etc.) - Pagamento de benefícios - Entrevistas de desligamento - Custos de outplacement - Cargo vago até a substituição

11 11 O quadro 2 mostra os custos de recrutamento, custos de seleção, custos de treinamento, custos de desligamento que a empresa possui a partir do momento em que contrata até a demissão de um funcionário. A rotatividade além de aumentar os custos da empresa, também prejudica os funcionários que nela continuam, pois até substituir um empregado que se desligou da empresa, muitas vezes os que permaneceram terão que trabalhar dobrado, para poder terminar o serviço que o outro fazia (CHIAVENATO, 1999). Sabe-se que a rotatividade de funcionários em uma empresa pode ser prejudicial se acontecer com muita frequência, pois pode haver algo errado para que o funcionário se desligue, além de aumentar os custos, portanto, uma organização precisa estar atenda para evitar esse tipo de acontecimento. 3 METODOLOGIA O presente trabalho é de natureza quantitativa, pois se caracteriza pelo emprego da quantificação tanto na coleta de informações quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, como porcentual (RICHARDSON, 2011). Quando ao tipo, é descritiva porque procura abranger aspectos gerais e amplos de contexto social como: salário e consumo, mão de obra ativa, população economicamente ativa, situação social, econômica e política das minorias e opiniões comunitárias, entre outros (OLIVEIRA, 1997). A coleta de dados pode ser através de dados impressos como jornais, revistas, arquivos históricos, livros, diários, dados estatísticos, biografias. Para Gil (2002), as fontes escritas na maioria das vezes são muito ricas e ajudam o pesquisador a não perder tanto tempo na hora da busca de material em campo, sabendo que em algumas circunstâncias só é possível a investigação social através de documentos. Para análise dos dados foi feita uma análise estatística, que segundo Triola (2008) é uma ciência que se dedica à coleta, análise e interpretação de dados. Preocupa-se com os métodos de recolha, organização, resumo, apresentação e interpretação dos dados, assim como tirar conclusões sobre as características das fontes donde estes foram retirados, para melhor compreender as situações. Segundo Parasuraman (1991), um questionário é tão somente um conjunto de questões, feito para gerar os dados necessários para se atingir os objetivos do projeto. Embora

12 12 o mesmo autor afirme que nem todos os projetos de pesquisa utilizam essa forma de instrumento de coleta de dados, o questionário é muito importante na pesquisa científica, especialmente nas ciências sociais. 4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS Foi elaborada uma entrevista com oito perguntas, o objeto de estudo é constituído por empresários atuantes em ramos diversos, que possuem micro, pequenas ou médias empresas, localizadas em cidades do norte do Paraná, como Cambira, Marumbi, Kaloré, Borrazópolis, Jandaia do Sul, Mauá da Serra, São Pedro do Ivaí, Bom sucesso, Mandaguari, Apucarana, sendo preenchidos no total de 53 questionários, cujos entrevistados puderam responder questões voltadas aos recursos humanos de empresas da região. Conforme as informações, obtiveram-se os seguintes resultados: Quando discutido se as empresas realizam planejamento em recursos humanos, 6% responderam sempre; 20% quase sempre; 22% às vezes; 28% nunca; 24% não se aplica. Isso resulta que a maioria das empresas não possui planejamento de recursos humanos, o que prejudica no relacionamento sólido com os funcionários, sobrecarrega gerentes e proprietários.

13 13 De acordo com a segunda questão, quando perguntado se as organizações contam com um profissional na área de recursos humanos, os resultados foram: 28% responderam sempre; 8% quase sempre; 12% às vezes; 24% nunca; 28% não se aplica. Mostra que existe uma falta de estrutura quanto ao setor de RH, o que pode prejudicar quanto ao desenvolvimento das empresas. A falta de um profissional na área de recursos humanos pode prejudicar os relatórios e controles contínuos e a supervisão dos funcionários. Na terceira questão, perguntou-se se as empresas aplicam treinamento para os funcionários, as respostas foram: 18% responderam sempre; 14% quase sempre; 50% às vezes; 10% nunca; 8% não se aplica. Pode-se notar que houve um aumento significativo, comparado com as questões anteriores, demonstrando uma maior preocupação quanto ao treinamento dos funcionários. As vantagens do treinamento promovem a segurança no trabalho, eleva o nível de qualidade e aumenta a produtividade do funcionário.

14 14 Quando questionado se as empresas possuem recrutamento e seleção, as respostas foram: 38% responderam sempre; 14% quase sempre; 28% às vezes; 14% nunca; 6% não se aplicam. Pode-se observar que a maioria das empresas adere a esse processo, pois é de grande importância para a organização. Os procedimentos corretos para o recrutamento e seleção verificam se o funcionário possui o perfil adequado para a ocupação profissional. Na questão cinco perguntou-se se as organizações oferecem bônus e premiações para funcionários como gratificações, cestas e outros benefícios, as respostas foram: 28% responderam sempre; 12% quase sempre; 30% às vezes; 18% nunca; 12% não se aplicam. Isso mostra que na maioria das vezes a empresa oferece benefícios aos seus funcionários, pois a execução desses requisitos melhora o desempenho e motivação dos mesmos.

15 15 De acordo com a questão seis, quando questionado se as empresas realizam algum tipo de avaliação de desempenho dos funcionários, as respostas foram às seguintes: 20% responderam sempre; 10% quase sempre; 24% às vezes; 24% nunca; 22% não se aplica. Observa-se que ouve um empate, algumas empresas realizam às vezes e outras não realizam. Isso significa que as organizações precisam aderir mais a essa técnica, pois a avaliação do funcionário é feita para saber o ponto de vista das suas atividades desempenhadas na empresa, podendo fazer reuniões ou orientações no que pode ser melhorado. Quando questionado se há nas empresas dificuldades de mão de obra qualificada, as respostas foram às seguintes: 52% responderam sempre; 16% quase sempre; 18% às vezes, 10% nunca; 4% não se aplicam. O levantamento mostra que 52% dos empresários apontam a dificuldade em contratar empregados aptos a trabalhar, pois faltam pessoas eficazes e experientes, isso prejudica a tarefa bem sucedida e reduz a velocidade de crescimento das organizações.

16 16 De acordo com a questão oito, quando perguntado se as empresas apresentam alta rotatividade de funcionários, 6% responderam sempre; 14% quase sempre; 42% às vezes; 24% nunca; 14% não se aplica. A maioria das organizações faz a rotatividade dos empregados, ou seja, contratam profissionais com frequência, isso prejudica no desenvolvimento, perde-se lucratividade, improdutividade, pois é necessário ensinar novos funcionários a desenvolverem seu papel na empresa. As saídas dos profissionais, de maneira desordenada, interferem na motivação das equipes e em seu comprometimento e podem trazer resultados negativos em todos os níveis de uma organização. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Compreendeu-se que o departamento de recursos humanos tem a responsabilidade de seleção, contratação, treinamento, remuneração, formação sobre higiene e segurança no trabalho, e estabelecimento de toda a comunicação relativa aos funcionários da organização. É uma área de estudo que desenvolve profissionais capacitados para gerenciar pessoas e lidar com todos os processos relacionados à gestão do quadro de funcionários de uma empresa. A área de gestão de pessoas tem papel fundamental em auxiliar as empresas a aumentar a competitividade, participação de mercado, melhorar a produtividade através do capital intelectual humano. E, diante disso, há um enorme investimento na valorização do desenvolvimento profissional dos colaboradores, pois eles são os responsáveis pelo sucesso organizacional. Portanto, é necessário utilizar todas as ferramentas possíveis para seu desenvolvimento, visto que, de acordo com a pesquisa, nem todas as empresas adere a essa prática, o que dificulta no crescimento da mesma.

17 17 A pesquisa auxiliou a descobrir se as empresas utilizam todos os departamentos dentro do recursos humanos, permitindo também identificar as áreas a serem melhoradas. Os resultados apontaram que as práticas adotadas pela maioria das empresas pesquisadas ainda não alcançaram seus objetivos, pois não aplicam todos os recursos ou ferramentas de gestão de RH. REFERÊNCIAS BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, Administração de Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, Gestão de Pessoas. 2 Ed. Rio de Janeiro: Campus, Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4º edição, São Paulo: Atlas, MARRAS, Jean P.; LIMA, Marília G.; TOSE Silva. Avaliação de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Silvio Luiz. Tratado de metodologia científica. São Paulo, Pioneira, PARASURAMAN, A. Marketing research. 2. ed. Addison Wesley Publishing Company, PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 9. ed. São Paulo, RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social, métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

18 TRIOLA, Mário F. Introdução à Estatística. LTC. 10. ed