ENSAIOS A CEGUEIRA DAS ORGANIZAÇÕES. Nº 138 O ecossistema de inovação - Parte 2: lacunas e oportunidades. Por Bruno Pfeilsticker

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1 ENSAIOS A CEGUEIRA DAS ORGANIZAÇÕES Nº 138 O ecossistema de inovação - Parte 2: lacunas e oportunidades Por Bruno Pfeilsticker

2 O ecossistema de inovação Parte 2: lacunas e oportunidades Em ensaio anterior, publicado em 21/02/17, foram discutidos diversos aspectos chave, norteadores do sucesso de um ecossistema de inovação. De forma articulada a esta publicação original é preciso se discutir alguns gaps do ecossistema brasileiro, identificando pontos sensíveis ao desenvolvimento da estrutura de empreendedorismo e inovação no país. É importante se definir algumas dimensões básicas de análise para balizar a discussão destas lacunas acima referidas a partir das quais, de maneira geral, os ecossistemas podem ser analisados. A primeira delas é o Capital. Dinheiro é fundamental para que as iniciativas de inovação e empreendedorismo prosperem, nas suas diferentes fases de desenvolvimento, desde o early stages até os IPOs. Uma próxima dimensão é mercado. Um ecossistema não só deve comportar demandas para as empresas nele existentes, mas deve estar conectado a outros mercados que possibilitem uma expansão expressiva de seu potencial de vendas. A terceira dimensão é a densidade, que representa o grau de concentração e atratividade de atores da cadeia de inovação: empresas diferenciadas, investidores de perfis e portes distintos, mentores diferenciados, entre outros. Uma próxima dimensão é o talento, que trata diretamente do perfil e características dos empreendedores deste ecossistema específico. Uma última dimensão, base de todas as outras, é a cultura empreendedora, que reflete o mindset local e o alinhamento dos atores ao processo de inovação. Os problemas do ecossistema brasileiro são evidenciados quando observadas estas dimensões em uma comparação rápida com os principais e mais evoluídos ecossistemas mundiais. Esta diferença se justifica pela imaturidade e dispersão dos stakeholders, ainda que existam, grandes iniciativas, especialmente na cidade de São Paulo. Levando em considerações as dimensões acima definidas, estas lacunas poderiam assim serem evidenciadas: Capital: há certa restrição de capital local, e fragilidade no que tange à follow on investments, principalmente para exits no mercado de capitais. Há pouco interesse em investimentos no early stages e investimentos em series C, D e E acabam ficando um pouco comprometidos pela inexpressividade de alternativas e pouca cultura em IPOs. Mercado: apesar da crise econômica o mercado brasileiro ainda tem muito potencial e atrai a atenção dos atores internacionais. Uma caraterística importante é a atenção que as empresas de segmentos tradicionais vêm dando às startups em seus programas de corporate venture. Densidade: há poucos bolsões de densidade no Brasil. Em Minas Gerais, especificamente, não há um Hub de referência, que centralize e atraia todos os stakeholders da inovação. Da mesma maneira há uma necessidade de encontrar novos formatos de programas de aceleração que aumentem as chances de sucesso das startups aceleradas. Cultura: não há cultura empreendedora disseminada no país. É importante que se valorize os erros, desde que detectados de forma rápida, e que se prepare o empreendedor brasileiro a reconhecer

3 problemas relevantes, de tamanho relevante, construindo soluções adequadas. Talento: não há programas completos de formação de empreendedores tecnológicos. Por outro lado, Minas é exportadora de talentos para todo o Brasil dada a sua alta densidade e diversificação de instituições de ensino. A visão acima representa, de maneira genérica, alguns pontos chaves para a discussão do ecossistema brasileiro. Minas Gerais, por exemplo, se alinha muito aos gaps discutidos acima, embora venha sendo reconhecida como tendo alto potencial, sendo o ecossistema que mais desperta interesse no Brasil, depois de São Paulo. Sobre o autor: Bruno Pfeilsticker Engenheiro (UFMG, 1998), Mestre em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade, Inovação e Desenvolvimento de Produtos (UFMG, 2002). Sócio fundador, diretor e consultor da DMEP. Professor convidado de cursos de pós-graduação, palestrante em eventos de gestão e participante convidado de programas de mídia, abordando temas como Pesquisa de Mercado, Serviços e Gestão de Desenvolvimento de Produtos. Autor de dissertação, artigos e capítulo de livro sobre o tema. Consultor Organizacional, com atribuições de Coordenador

4 de Projetos, Coaching e Coordenador de Modelagem de Soluções, em trabalhos conduzidos em diversas organizações públicas e privadas nas áreas de Planejamento Organizacional, Análise de Opinião e Mercado, Desenvolvimento de Produtos e Serviços, e Inovação.

5 Muito prazer, somos a DMEP Fundada em 2001 por engenheiros especializados em estratégia, gestão e informação, a DMEP é uma oficina de inteligência e inovação, especializada na criação e na transformação de organizações, setores e negócios. Foco A DMEP apoia seus executivos, gestores e empreendedores em processos de decisão durante todo o ciclo de vida dos empreendimentos, do planejamento, implantação, desenvolvimento ao desinvestimento. Competências Nossas entregas estão alicerçadas em competências essenciais: Gestão e Governança Inovação e Projetos Recursos e Finanças Estatística e Informação Engenharias: nossas Unidades de Negócio A DMEP atua por meio das unidades de negócio, podendo oferecer um trabalho especializado de uma engenharia, ou atuar com soluções abrangentes, que combinem mais de uma engenharia. Sede MG: Rua Montevidéu, 411 Sion Belo Horizonte MG CEP: Tel: Unidade ES: Av. João Batista Parra, sl. 804 Enseada do Suá Vitória ES CEP: Tel: