Política de Remunerações das Entidades AXA (Norma 5/2010-R e Circular 6/2010 da ASF)

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1 Política de Remunerações das Entidades AXA (Norma 5/2010-R e Circular 6/2010 da ASF) 1 / 13

2 INDICE I - INTRODUÇÃO... 3 II - PRINCIPIOS DA POLITICA DE REMUNERAÇÃO... 4 III - DEFINIÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E MONITORIZAÇÃO... 7 IV - ORGÃO DE ADMINISTRAÇÃO Membros não executivos e membros executivos V - ORGÂO DE FISCALIZAÇÃO VI COLABORADORES COM FUNÇÕES CHAVE / 13

3 I - INTRODUÇÃO O presente documento tem como objetivo explicitar a política de remuneração em vigor na AXA Portugal, Companhia de Seguros, S.A. e AXA Portugal, Companhia de Seguros de Vida, S.A 1. Os conceitos nele mencionados bem como o scope dos órgãos / colaboradores abrangidos está em total conformidade com o preconizado na Circular n.º 6/2010 de 1 de abril de 2010, emanada pela ASF. Constituem anexos a este documento os emitidos numa base anual e que se, intitulam Objetivos de empresa ; Objetivos da Direção Geral bem como os Objetivos Individuais introduzidos no software People In A tipologia da remuneração, o momento da sua atribuição, o peso relativo da componente variável e fixa dependem da função do destinatário. Assim, não obstante, os aspetos comuns este documento apresenta secções específicas sobre a política de remuneração para: Órgão de administração membros não executivos e membros executivos; Órgão de fiscalização; Colaboradores com funções chave. 1 A entidade AXA Portugal, Companhia de Seguros Vida, SA, gere portfólios de seguros e fundo de pensões pelo que é simultaneamente entidade de seguros e entidade gestora de fundo de pensões. 3 / 13

4 II - PRINCIPIOS DA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO A política de remuneração é fixada anualmente para garantir consistência e coerência com os objetivos da sociedade e para evitar conflito de interesses. A política de remuneração em vigor na sociedade tem em consideração: A situação económica da sociedade; Os interesses da sociedade numa perspetiva de longo prazo e de criação de valor, designadamente o equilíbrio e evolução da sociedade no triangulo cliente, accionista, colaborador sem descurar o contributo para a responsabilidade corporativa; As caraterísticas da função desempenhada; Os valores praticados no mercado para a mesma função; A performance obtida pelo detentor da função nas diferentes componentes (performance técnica / operacional; performance comportamental); A política de Gestão de Riscos & Controlo Interno implementada na Sociedade. A política de remuneração em vigor na sociedade estabelece uma componente fixa e outra variável. Ambas as componentes são fixadas anualmente por colaborador sendo que a componente fixa, conforme designação é, independentemente do desempenho, sempre paga. A componente variável tem um limite máximo (potencial máximo de remuneração - terminologia aplicada internamente), sendo que o desempenho anual (individual, equipa e instituição), medido através de indicadores plurianuais, é o fator que estabelece o montante do pagamento anual. A remuneração fixa visa retribuir as atividades desempenhadas que têm cariz de regularidade e permanência e, por isso, de forma global representa uma proporção suficientemente elevada da remuneração total para permitir a aplicação de uma política plenamente flexível sobre a componente variável da remuneração. Por flexibilidade entende-se o não pagamento de qualquer montante de remuneração variável ou pagamento inferior ao potencial máximo da componente variável da remuneração. A remuneração variável é equilibrada face à componente fixa da remuneração e atende designadamente, ao desempenho, às responsabilidades e às funções de cada colaborador. Sem pôr em causa o referido no paragrafo anterior, o potencial de remuneração variável a obter é crescente face à componente fixa em função do nível hierárquico e/ou de responsabilidade do colaborador. 4 / 13

5 De forma genérica, a política de remunerações estabelece para o cálculo da componente variável, entre outros, os seguintes indicadores: Económicos, tais como resultados operacionais, cash-flow; valor do novo negócio (NBV); EEV (European Embebeded Value), ECR (Economic Combined Ratio); Sociais, tais como o envolvimento de colaboradores, horas de formação, horas dedicadas a atividade de responsabilidade corporativa (função); Qualidade de serviço, tais como scope cliente, scope distribuidor, brand awareness; Controlo Interno e solvabilidade da empresa atualização dos mapeamentos e processos da empresa, indicadores de representação das provisões técnicas e margem de solvência. Relevamos que na base destes indicadores existem, não só objetivos de curto prazo, mas também de médio e longo prazo que visam garantir a perenidade da sociedade. Em concreto, alguns desses indicadores constituem metas intermédias para o atingir da rendibilidade, sustentabilidade em períodos subsequentes (exemplo o indicador que projeta o valor do novo negócio) ou mesmo constituem indicadores futuros a reportar em ambiente regulatório vindouros (exemplo: rácios de solvência II, indicadores de capital para fazer face a risco operacional). As metas que estes indicadores representam no momento da definição do quadro, que constitui a base para a remuneração variável, têm por base um plano estratégico elaborado para um período de 3 a 5 anos. Nalgumas funções, a componente variável é complementada com planos de opções de aquisição de ações da sociedade mãe e ainda /Performance Shares relacionadas com a performance de unidades de negócio intermédias. Esta componente tem um caráter de médio / longo prazo e só poderá ser concretizado dependendo da condição financeira da Sociedade mãe e seus agrupamentos em termos de gestão, bem como da permanência do detentor da Função na Sociedade. Os instrumentos financeiros citados estão cotados na Bolsa de Valores de França (CAC). O modelo de remuneração variável em vigor na empresa assenta em desempenhos distintos: Da instituição; Do colaborador performance inerente à função mas também performance comportamental; Do departamento em que o colaborador se integra por departamento entenda-se a Direção Geral. Sendo que é a função que total ou parcialmente define o peso de cada uma. Por outras palavras, o montante a pagar de remuneração variável tem por base a avaliação dos diferentes indicadores estabelecidos e atende não só ao desempenho individual mas também ao desempenho do departamento onde o colaborador se integra e em particular ao da instituição. 5 / 13

6 A remuneração variável é definida em função da performance dos indicadores supracitados existindo limites mínimos e máximos para a delimitar. No seu total, a remuneração variável paga nunca poderá atingir um valor superior a 5% da massa salarial e se a instituição não atingir os objetivos, não existe lugar a pagamento de qualquer remuneração variável. A atribuição da componente variável depende da avaliação conseguida, e que é resultado do somatório da performance das diferentes componentes: qualitativas, quantitativas e comportamentais. Os critérios de atribuição da remuneração variável em função do desempenho são predeterminados e mensuráveis e são parte integrante dos documentos que constituem anexo a este documento, conforme referenciado no capítulo Introdução. O processo de construção é partilhado com os mesmos em momento prévio ou no início do período a que respeita. 6 / 13

7 III - DEFINIÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E MONITORIZAÇÃO A definição, da política de remuneração é efetuada: Pela comissão de remunerações para os órgãos de administração e fiscalização; Pelo Órgão de Administração para os Gestores de Topo 2, Pelo Órgão de Administração, através de delegação na Administradora Delegada, para os restantes colaboradores. A Administradora Delegada suporta esta definição via estudos efetuados pela Direção Geral de Recursos Humanos e subsequentes decisões tomadas ao nível do Conselho Executivo 3.Na elaboração de alguns desses estudos recorre-se a entidades externas (consultores) com o intuito de obter opiniões independentes e uma visão mais abrangente de mercado. Com o intuito de evitar conflitos de interesses e permitir a formação de um juízo de valor independente sobre a adequação da política de remuneração, incluindo os seus efeitos sobre a gestão de riscos e de capital da instituição, na definição da política de remuneração participam pessoas com independência funcional e capacidade técnica adequada, incluindo pessoas que integrem as unidades de estrutura responsáveis pelas funções - chave. Após aprovação pela Comissão de Remunerações, Órgão de Administração 3 ou pelo Conselho Executivo, conforme os destinatários, a implementação da política de remuneração é, para todas as funções, assegurada pela Direção Geral de Recursos Humanos. Conforme a tipologia da remuneração e dos destinatários, a monitorização, é assegurada da seguinte forma: Órgão de Administração membros não executivos e Órgão de Fiscalização pela Direção Geral de Recursos Humanos; Administradora Delegada (único membro do Órgão de Administração com funções executivas) - pela Direção Geral de Recursos Humanos do Grupo / Região com base em: (i) informação financeira enviada pela Direção Financeira do Grupo / Região; (ii) informação qualitativa de diferentes áreas (ex: operacional, marketing, organização,..) do grupo / região; (iii) do CEO regional (designadamente a parte comportamental); 2 Neste documento, sempre que se encontrarem as seguintes designações, as mesmas deverão ser interpretadas como: Órgão de Administração = Administradora Delegada / Presidente do Conselho Executivo Diretores de Topo = Diretores Gerais. 3 Comunicado via Departamento de Recursos Humanos do Grupo e da Região Mediterrânica. 7 / 13

8 Restantes colaboradores componente variável - pelos Gestores de Topo (1) Direção Geral de Recursos Humanos, Departamento de Planeamento e Controlo de Gestão (Plan, Budget & Results) da Direção Geral Financeira que agrega toda a informação financeira e qualitativa que afeta a componente variável da remuneração. A monitorização da componente fixa deste conjunto de colaboradores cabe à Direção Geral de Recursos Humanos. Com o objetivo de melhorar a definição, monitorização, avaliação da política de remuneração e ainda contribuir para os objetivos de retenção, identificação de talentos, construção de planos de sucessão e de progressão / desenvolvimento dos diferentes colaboradores existem fóruns de suporte a este processo: Reunião de avaliação gestor / colaborador; Reuniões de harmonização; Comité de desenvolvimento intercalar; Comité de desenvolvimento final; Organization talent review (OTR) por famílias funcionais. Todos estes fóruns têm uma periodicidade anual, exceto a reunião de avaliação gestor / colaborador que é no mínimo bianual, e a sua realização ocorre entre janeiro e março do ano subsequente ao exercício em avaliação, exceto o processo OTR que pode prosseguir durante o mês de abril. A reunião entre gestor e colaborador visa que ambos reflitam quanto ao desempenho e desenvolvimento do colaborador. A política em vigor incentiva à sua realização frequente pelo valor acrescentado que traduz, e exige evidência da mesma pela assinatura de ambos no People IN numa base semestral e anual. As reuniões de harmonização, conforme se infere pela designação, visam garantir por Direção Geral, a harmonização das avaliações que os diferentes gestores fazem dos diferentes colaboradores. Aplica-se a todos os colaboradores e por consequência a todas as Direções Gerais. Estão presentes neste fórum todos os gestores de equipa de cada Direção Geral. O comité de desenvolvimento intercalar é efetuado anualmente por Direção Geral e constitui o fórum onde são debatidos potenciais ajustamentos salariais (remunerações fixas), onde são conhecidos os resultados das avaliações das diferentes componentes da remuneração variável - objetivos e comportamentos. Estão presentes neste fórum o Diretor Geral e os reportes diretos do mesmo com funções de gestão de pessoas. 8 / 13

9 O comité de desenvolvimento final tem a presença dos diferentes membros do Conselho Executivo, incluindo o seu presidente, isto é, a Administradora Delegada. Neste comité são apresentadas as conclusões dos diferentes comités de desenvolvimento intercalar, são analisados os resultados das avaliações (objetivos e comportamentos) e seus impactos financeiros, designadamente componente variável, definidos os aumentos salariais e promoções, enumerados os talentos e seu plano de desenvolvimento. São ainda identificados planos de desenvolvimentos para os colaboradores de primeira linha bem como revistos os planos de sucessão para as funções chave de forma a controlar o risco operacional nesta área (ver Politica de Gestão de Riscos e Controlo Interno). Os resultados das avaliações ficam relevados no software usado na empresa para o efeito People IN. O montante total das remunerações auferidas e sua tipologia quer em termos agregados, quer em termos individuais (quando aplicável) encontra-se relevado nos documentos anuais de prestação de contas, nos termos da lei. A Comissão de Remunerações e Previdência mencionada composta por 3 a 5 membros acionistas e é eleita em Assembleia-geral para mandatos de 4 anos, sendo o mandato em curso para o período compreendido entre A Comissão atual é composta pelos seguintes acionistas: Para AXA Portugal, Companhia de Seguros, S.A: o AXA, SA; o AXA France Vie; o AXA Portugal, Companhia de Seguros Vida, SA. Para AXA Portugal, Companhia de Seguros de Vida, S.A: o AXA, SA; o AXA France Assurance; o AXA France Vie. Os membros da comissão de remuneração são independentes relativamente aos membros do órgão de administração e cumprem com requisitos de idoneidade e qualificação profissional adequados ao exercício das suas funções, em particular possuem conhecimentos e experiência profissional em matéria de política de remuneração. Nos termos da lei, a Comissão de Remunerações e Previdência submete, anualmente, uma proposta da Politica de Remunerações dos membros dos órgãos sociais para aprovação da Assembleia-geral. Não são utilizados serviços de consultores externos para apoio a esta comissão de remuneração. 9 / 13

10 IV - ORGÃO DE ADMINISTRAÇÃO Membros não executivos e membros executivos A remuneração do Órgão de administração tem a seguinte tipologia: Tem uma remuneração fixa e variável aplicável apenas ao membro com funções executivas, isto é, à Administradora Delegada; Tem remuneração fixa membros não executivos e que não tem qualquer vínculo laboral ao Grupo AXA (em Portugal ou noutro país); Não tem quaisquer tipos de remuneração restantes membros não executivos. A presente politica, não permite que membros do órgão de administração (executivos ou não executivos) celebrem contratos, quer com a instituição, quer com terceiros, que tenham por efeito mitigar o risco inerente à variabilidade da remuneração que lhes é fixada pela instituição. O montante total das remunerações auferidas e sua tipologia quer em termos agregados, quer em termos individuais, quando aplicável, encontra-se relevado nos documentos anuais de prestação de contas, nos termos da lei. Remetemos para o capítulo II Definição, implementação e monitorização a forma como é estabelecida, seguida a remuneração fixa dos membros não executivos, sempre que aplicável. De seguida detalha-se as caraterísticas da remuneração da Administradora Delegada, único membro executivo. Conforme referido em parágrafos anteriores, a remuneração do administrador que exerce funções executivas integra uma componente variável, cuja determinação depende: Da avaliação de desempenho realizada pelos órgãos competentes da instituição (vide capitulo Definição, Implementação e Monitorização) efetuada de acordo com critérios mensuráveis predeterminados, incluindo critérios não financeiros (ex: scope cliente, scope colaborador); Considera, para além do desempenho individual: O real crescimento da instituição e a riqueza efetivamente criada para os acionistas (ex. NBV, EEV,..), A proteção dos interesses dos tomadores de seguros, segurados, participantes, beneficiários e contribuintes, a sua sustentabilidade a longo prazo e os riscos assumidos (níveis de solvência através de indicadores presentes solvência I, e, futuros - solvência II), Bem como, o cumprimento das regras aplicáveis à atividade da instituição (brand awareness) 10 / 13

11 A componente fixa e variável da remuneração total estão adequadamente equilibradas. A proporção da componente fixa face à remuneração total permite a aplicação de uma política plenamente flexível sobre a componente variável da remuneração, incluindo a possibilidade de não pagamento de qualquer componente variável da remuneração. A componente variável tem um limite máximo anualmente definido. Uma parcela da remuneração variável poderá compreender a atribuição de opções cujo início do período de exercício é diferido por um prazo superior a três anos. Em nenhum momento a política em vigor prevê, enquanto remuneração variável, a atribuição direta de ações da instituição ou da sua casa mãe. A atribuição de opções, por incidir em ações da casa mãe, consubstancia um meio de diferimento do pagamento da remuneração variável e depende diretamente do desempenho de médio e longo prazo da instituição mãe (na qual a Empresa Portuguesa consolida). As ações da casa - mãe conforme referido no capítulo II Princípios da política de Remunerações são cotados em bolsa. A política de remuneração variável em vigor, ao considerar indicadores de médio e longo prazo com limites mínimos no presente (ex: rácios de solvência, scope cliente, brand awareness, ) abaixo dos quais não há lugar a pagamento de remuneração variável é exigente pois não permite o diferimento, elimina-o, independente de no futuro imediato a performance do indicador poder ser acima do limite mínimo fixado. O regime de pensões que rege a Administradora Delegada é um Plano de Contribuição Definida. 11 / 13

12 V - ORGÂO DE FISCALIZAÇÃO Conforme referido no capítulo III, a remuneração deste órgão é fixa, é revista anualmente sendo também apresentada anualmente em Assembleia-geral pela comissão de Remunerações.. 12 / 13

13 VI COLABORADORES COM FUNÇÕES CHAVE A política de remuneração dos colaboradores que exercem a sua atividade profissional no âmbito de funções chave, ou seja, funções que estão estabelecidas no âmbito de sistemas de gestão de riscos e de controlo interno em vigor (vide Politica de Gestão de Riscos e Controlo Interno), ou cuja atividade profissional tem impacto no perfil de risco da instituição, tais como as funções Risk Management, Auditoria, Jurídica, Técnica /Atuarial tem a sua componente variável dependente dos objetivos da instituição, dos objetivos associados às suas funções e do seu desempenho individual. De realçar que nos objetivos da instituição há sempre objetivos diretamente relacionados com a Gestão de Riscos da Instituição. A política de remuneração variável em vigor, ao considerar indicadores de médio e longo prazo com limites mínimos no presente (ex: rácios de solvência, scope cliente, brand awareness, ) abaixo dos quais não há lugar a pagamento de remuneração variável é exigente pois não permite o diferimento, elimina-o, independente de no futuro imediato a performance do indicador poder ser acima do limite mínimo fixado. 13 / 13