MÉTRICAS DE GESTÃO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA: MODELOS DE MATURIDADE

MÉTRICAS DE GESTÃO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA: MODELOS DE MATURIDADE Paulo Sergio Orti (UNESP) pauloorti@pauloorti.com.br João Pedro Albino (UNESP) jpalbino@fc.unesp.br Jair Wagner de Souza Manfrinato (UNESP) jwsouza@feb.unesp.br O presente trabalho fornece contribuições para que a Gestão do Conhecimento (GC) e a Educação Corporativa (EC), áreas pouco parametrizadas dentro das organizações, possam ter compreensão, avaliação e desenvolvimento, com seus modelos de matturidade estruturados e de forma prática e detalhada. Desenvolveu-se e aplicou-se um teste piloto do instrumento de Diagnóstico de Modelos de Maturidade em Educação Corporativa (DMMEC) em empresas do ramo de Instituições Financeiras de forma a identificar o estágio atual de maturidade destas organizações, considerando-se 22 processos funcionais da área de EC. Três empresas foram pesquisadas, em um universo de 6 empresas coligadas à Instituição Financeira, representando 50% da amostragem. A coleta de dados foi realizada por meio de questionário com perguntas abertas aplicados em entrevista individual com o principal gestor da área de GC. Os resultados foram devolvidos aos gestores, que os aprovaram integralmente e demonstraram que o instrumento de avaliação é eficaz para diagnosticar o real estágio de maturidade organizacional dos processos de educação coorporativa das empresas, assim como para delinear as possibilidades de desenvolvimento desses processos. Palavras-chaves: Modelos de Maturidade, Gestão do Conhecimento, Educação Corporativa e Métricas de Gestão.

1. Introdução Um dos desafios da empresa moderna é manter-se atualizada e pro-ativa no mercado em que atua. Outro desafio é definir indicadores capazes de medir seu desempenho que comprovem seu real grau de desenvolvimento, qualidade e maturidade, podendo assim, estabelecer planos de desenvolvimento, manutenção e proteção de seu patrimônio intelectual e profissional. Para tanto, muitas empresas investem na implantação de programas e tecnologias sem a devida utilização dos recursos disponíveis, o que acarreta, além de prejuízos, descréditos em relação a boas soluções mal utilizadas, devido à baixa compreensão do contexto de maturidade que tal instrumento ou processo está inserido, conforme Albino e Reinhard (2005). As organizações têm empreendido esforços para criar parâmetros de avaliação e a definição de modelos de maturidade, que são utilizados para descrever uma ampla quantidade de processos organizacionais e seus níveis de evolução. Destacamos o PMMM (Project Management Maturity Model) de Kerzner (2001) e o OPM3 criado pelo PMI (2003), dois modelos na área de Gestão de Projetos. O presente trabalho fornece contribuições para que a Gestão do Conhecimento (GC) e a Educação Corporativa (EC), considerada uma área pouco parametrizada dentro das organizações, possa ser compreendida, avaliada e desenvolvida em termos de modelos de maturidade. Propôs-se uma matriz que relaciona as principais atividades do processo de EC e o Modelo de Maturidade específico para a área e avaliamos em uma pesquisa piloto, se o instrumento de Diagnóstico de Modelo de Maturidade em Educação Corporativa (DMMEC) ofereceria condições de uma visão geral do estágio de desenvolvimento da empresa na área em questão, fornecendo métricas e indicativos de soluções para cada etapa do processo. Para verificação do instrumento foi realizada uma pesquisa por Orti e outros (2007), em empresas do ramo de serviços bancários de forma a identificar o estágio atual de maturidade destas organizações, considerando-se 22 processos funcionais da área de EC. Três empresas foram pesquisadas, em um universo de 6 empresas coligadas à Instituição Financeira, representando 50% da amostragem. A coleta de dados foi realizada por meio de questionário com perguntas abertas aplicados em entrevista individual com o principal gestor da área de GC. Os resultados foram devolvidos aos gestores, os quais os aprovaram integralmente e forneceram uma demonstração da eficácia do instrumento de avaliação para diagnosticar o real estágio de maturidade organizacional dos processos de educação corporativa das empresas, assim como para delinear as possibilidades de desenvolvimento desses processos. Com o aprimoramento das métricas nesse setor se poderá criar critérios de comparação com o mercado e termos um sistema de métricas e parametrizações nacionais e internacionais. 2. Revisão da Bibliografia O tema dos Modelos de Maturidade, GC e EC é bastante amplo e não é objeto desse artigo fazer uma revisão detalhada de todos esses temas e suas interações conceituais. 2

O objetivo é abordar alguns tópicos que fundamentem a possibilidade de se construir um Modelo de Maturidade em EC que seja prático e aplicável no futuro, inclusive on line no futuro. 2.1 Modelos de Maturidade: Revisão da Literatura O conceito de Modelo de Maturidade surge da necessidade de se entender em que etapa de evolução organizacional um determinado processo se encontra em termos de ordenação, sinergia entre as partes integrantes e a sua eficácia. Kerzner (2001) definiu o modelo de maturidade como o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são uma garantia de sucesso. Apenas aumentam sua produtividade. O Modelo de Maturidade de Gestão de Projetos, o KPMMM de Kerzner é composto de cinco níveis evolutivos assim definidos: 1. Linguagem Comum, onde há ainda um conhecimento básico; 2. Processos Comuns, em que passam a existir as definições de processos; 3. Metodologia Singular, em que os processos passam a ser controlados; 4. Benchmarking, no qual a empresa vira referência e passa a buscar a melhoria contínua; e 5. A empresa está em constante evolução de seus processos. Com esses níveis se avalia a maturidade dos processos na área de Gestão de Projetos. Conforme Moore (2003), um modelo da maturidade é uma estrutura para caracterizar a evolução de um sistema, de um estado menos ordenado e menos efetivo, para um estado mais ordenado e altamente eficaz, o que reforça a noção de um salto de qualidade e mudança no padrão de operação, caracterizando uma nova fase ou categorização do sistema. Em termos de maturidade em processos de EC, pode-se dizer, que se refere à capacidade das empresas conduzirem processos de formação de suas forças competitivas para o atendimento das mudanças organizacionais, econômicas e ambientais. De acordo com o site do IAA (2007), os principais benefícios da implantação de Modelos de Maturidade são: a) Principal referência para a gestão de contextos organizacionais; b) Principal referência para o planejamento de competências organizacionais; c) Principal referência para o planejamento de Tecnologia da Informação; d) Principal referência para o exercício de benchmarking; e) Otimização de recursos e investimentos em pesquisa e desenvolvimento de áreas de apoio ou não estratégicas para o negócio; f) Maior visibilidade da articulação dos contextos organizacionais ao longo da cadeia de valor do negócio; g) Ferramenta de apoio à análise estratégica de captação e geração de valor; 3

h) Capitalização de ativos intelectuais de alto valor agregado. Fica clara, portanto, a importância dos Modelos de Maturidade para as organizações e a necessidade de evoluirmos em sua compreensão e aplicabilidade. O desafio foi buscar uma aplicação desses modelos de maturidade à área de EC e identificar os fatores a serem avaliados. 2.2 Gestão do Conhecimento e seus desafios As organizações estão em busca por vantagens competitivas através do acesso à informação, criação e GC. É a Era do conhecimento em contraposição à Era Industrial, conforme (CUNHA, 2006). Mas com quais instrumentos e métodos estão administrando esse volume de informações e de conhecimento? Novos instrumentos precisam ser criados, testados e introduzidos na vida das organizações. Há muitos desvios de prioridades e métodos de atuação nas organizações implantando-se projetos envolvendo tecnologias modernas e voltadas para o futuro, porém com métodos e visão voltados para o passado. É uma combinação com grandes chances de fracasso. Um ponto crítico desse processo é encontrar o jeito novo da Era do Conhecimento, gerenciando mudanças e novas tecnologias de maneira holística e obtendo a adesão voluntária dos colaboradores, atendendo aos seus objetivos pessoais e aos da organização. O termo Gestão do Conhecimento (GC) pode ser entendido como um conjunto de processos que orienta a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização, segundo Davenport e Prusak (1998), não bastando simplesmente catalogá-lo, controlá-lo, mas também criar condições para criá-lo na organização (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). Os mesmos autores acreditam que, para se tornar uma empresa que gera conhecimento, a organização deve completar uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai do conhecimento tácito para o conhecimento tácito (socialização), tácito para o explícito (externalização), explícito a explícito (combinação), e finalmente de explícito a tácito (internalização). Segundo Meister (1999) a GC é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa. Já Éboli (2004) a define como o conjunto de ações integradas que possibilitam o desenvolvimento de pessoas com foco nas competências empresariais e humanas que são estratégicas para o sucesso do negócio. Esses conceitos demonstram a necessidade de adoção de práticas organizacionais que promovam a evolução da maturidade das empresas proporcionando assim, condições para que os conhecimentos tácitos se incorporem aos explícitos da organização e se incorporem posteriormente, ao modo de ser de cada um criando um ciclo que promova o desenvolvimento e o comprometimento espontâneo dos colaboradores. Para isso é necessário entender a questão dos modelos de maturidade e a características típicas de cada estágio de evolução em termos de gestão do conhecimento e promover ações que nos conduzam ao modelo desejado e seus resultados. 4

2.3 Tecnologia e Gestão do Conhecimento (GC): Modelos de Maturidade A questão da tecnologia é fundamental em GC, pois decisões equivocadas nesse sentido podem promover grandes prejuízos e inviabilizar toda a credibilidade de um bom projeto. Com as inovações tecnológicas constantes, o Instituto de análise de mercado norte-americano, Gartner Group (2006) criou uma forma de visualização das tecnologias que mostra em que ponto que elas se encontram. Para cada novo lançamento tecnológico, o Grupo Gartner realiza o trabalho de posicionar a oferta dentro de um ciclo chamado Hype Cycle (Ciclo de Divulgação). De acordo com o Gartner Group (2006), uma nova tecnologia passa por estágios conforme segue: 1. "Disparador de Tecnologia : Descoberta ou lançamento de produto. 2. "Pico de expectativas infladas : Publicidade excessiva com entusiasmo exacerbado. 3. "Queda da Desilusão : As tecnologias não atingem as expectativas propostas. 4. "Inclinação do realismo : Começa compreensão real dos benefícios da tecnologia. 5. "Platô da produtividade : Os benefícios se tornam visíveis e aceitos. O Gartner Group ficou famoso quando previu o estouro da bolha da Internet em 1999. Desde então, o mercado o tem usado para validar a maturidade de uma tecnologia específica. Desta forma, precisamos estar atentos para a apresentação de propostas de ações em GC e EC utilizando-se de tecnologias inovadoras para se evitar bloqueio de adesão por parte das pessoas, já que os conteúdos e conhecimentos tácitos de cada um precisam ser colocados de maneira espontânea à disposição das organizações e frustrações nesse processo podem gerar grandes perdas pra todas as parte envolvidas no processo. O custo da retomada de um projeto pode ser maior que o de sua implantação. A Tecnologia é importante, porém outras coisas são críticas nesse processo, como decisões estratégicas, processos de gestão de recursos humanos, como a formação de autores internos, gestão de desempenho atrelada à formação e à gestão do conhecimento, entre outros. O processo da GC e EC precisa amplo, bem detalhado e bem gerido para se aumentar as suas chances de sucesso. 2.4 Modelo de Maturidade em Educação Corporativa Diagnóstico A proposta apresentada é criar modelos de medição de Maturidade em EC aplicáveis a realidades e momentos distintos das empresas e encontramos uma boa adaptação do modelo de maturidade ao contexto de EC no trabalho de Moore (2003), com 5 estágios: 1. Informal: As ações de treinamento departamentalizadas e individualizadas; 2. Gestão do Aprendizado: Maior controle das atividades de educacionais com o uso de sistemas informatizados e processos melhor definidos estruturados; 3. Dirigido para Competências: Ensino-aprendizagem focado no desenvolvimento das competências dos colaboradores; 4. Performance Integrada: Metas compreensíveis e alinhadas com o planejamento estratégico das organizações apoiadas por soluções tecnológicas. 5

5. Força de Trabalho Otimizada: Força de trabalho flexível e estrutura para apoio ao processo de uma aprendizagem constante, focado nas metas da organização. Outro estudo sobre o assunto, só que a partir de um ouro ponto de vista, foi demonstrado no editorial do site da Business Strategies for Learning (Estratégia de Negócios para e-learning), Harward (2004), apresenta uma sugestão de avaliação da área de Educação Corporativa, conforme tabela 1, através da análise de suas dimensões, Administração, Conteúdo, Serviços de Entrega e Tecnologia e dos seus vários processos operacionais. Com esses recursos desenvolvemos uma solução integrada, uma matriz conceitual, que avalia a maturidade da empresas em termos de EC cruzando as atividades do processo e seu estágio de maturidade, oferecendo-se uma leitura das características da organização neste ponto da matriz, conforme demonstramos em parte do modelo apresentado na Figura 1. PROCESSOS FUNCIONAIS/NÍVEL DE MATURIDADE ORGANIZACIONAL Planej.Estratégico: alinhamento dos processos educacionais às estratégias da empresa. Registros: obtenção e manutenção dos dados das atividades de treinamento realizadas. Administração Programação: coordenação e logística de realização das atividades de treinamento. Finanças e Custos: Controle de gastos e receitas (entradas externas ou budget) das atividades. Testes e Avaliações: Avaliações relativas aos treinamentos junto aos treinandos. Relacionamento com o cliente (CRM): controla o fluxo e a realização das atividades. Projeto Instrucional: estruturação do curso ou atividade de acordo com o planejamento estratégico. Desenvolvimento de Conteúdo: transformação de um projeto em um programa aplicável. Conteúdo Projeto Gráfico: criação de padrão visual objetivando a melhor aprendizagem. Conclusão de Material: processo de finalização e homologação do material ou programa instrucional. Gestão dos Programas de Treinamento: manutenção de programas eficazes aos usuários. Atualização do Conteúdo: revisão continuada dos programas de treinamento. Instruções: processo de ensino-aprendizagem entre o instrutor e aprendiz. Serviço de Entrega Apoio de Classe/Aula: suporte de infra-estrutura para o processo de ensino-aprendizagem. Recrutamento de Instrutores: processo de identificação de profissional interno ou externo. Desenvolvimento de Instrutores: customização e treinamento dos profissionais de treinamento. Customizar sala de aula: adaptação do ambiente de ensino às condições e necessidades reais. 6

Feedback: processo de avaliação dos resultados do programa para sua atualização e melhoria. Gerenciamento/LMS/LCMS: sistema de gestão de aprendizagem e de conteúdos. Tecnologia Gerenciamento das Plataformas de Entrega: controle da disponibilização dos conteúdos e serviços. Gerenciamento do Sistema da Autoria: gestão de ferramentas e de procedimentos de autoria. Integração Tecnológica: interface com outros sistemas de planejamento, gestão e controles. Fonte: http://www.trainingoutsourcing.com/articles.asp?id=1124&fragment=0&searchtype=and&terms= +Training+Process+Framework., 2004 Tabela 1 Processos Funcionais/Nível de Maturidade Organizacional INFORMAL APRENDIZADO CONTROLADO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Feito caso a caso, normalmente demandado por iniciativa do próprio colaborador, podendo ser de seu interesse pessoal sem vinculação com o resultado da empresa. Há orientação para treinar. Gerentes definem com seus colaboradores áreas de treinamento. Existe preocupação com custos. RH controla freqüência e aprendizagem. Figura 1 Exemplo de grade de avaliação. Ferramenta DMMEC Com essa avaliação é possível criar um perfil numérico, conforme figura 2, que indique o estágio de maturidade da empresa em cada uma das etapas e também possibilite uma comparação mais prática com o mercado e com o ramo de atividade em que a empresa está situada. INFORMAL APRENDIZADO CONTROLADO DIRIGIDO POR COMPETÊNCIA DESEMPENHO INTEGRADO SISTEMA OTIMIZADO 1 2 3 4 5 ADMINISTRAÇÃO SERVIÇOS/ENTREGA CONTEÚDO TECNOLOGIA 7

Figura 2 Exemplo de perfil de empresa 2321. Ferramenta DMMEC 3. Método Estatístico de Análise dos Dados Em função de termos mais de duas variáveis qualitativas de interesse, a representação tabular das freqüências observadas pode ser feita através de uma tabela de contingência, conforme Costa (1977). Com esse método fazemos o teste de independência das varáveis, verificando o grau de liberdade entre elas, usando a seguinte fórmula: r s X²v = Σ i=1 Σ j=1 (Oij Eij) ², onde: Eij X²v r s é a estatística de teste, com v graus de liberdade; o número de linhas do corpo da tabela; o número de colunas do corpo da tabela; Oij a freqüência observada na intersecção da linha i com a coluna j; Eij a freqüência esperada na intersecção da linha i com a coluna j; Esse teste permite verificar o grau de liberdade e o nível de significância das respostas obtidas, possibilitando estabelecer uma análise da aceitação de algumas das respostas como sendo significante ou alguma tendência da amostra. Verificaremos as respostas dadas a cada macro-processo do modelo: Administração, Conteúdo, Entrega e Tecnologia visando avaliar separadamente as tendências de cada um. 4. Resultados da pesquisa Foi realizada uma pesquisa a respeito da eficácia do desse modelo na geração de diagnóstico do estágio atual das organizações em termos de modelo de maturidade em empresas coligadas de Instituição Financeira, por Orti (2007), cujo resumo dos resultados apresentamos a seguir. 4.1 Dados estatísticos A análise do X² (Teste de Independência das variáveis) apresentou os seguintes resultado gerais, no Tabela 2: Resultados Estatísticos Administração 16,2 Conteúdo 8,23 Serviço/Entrega 5,45 Tecnologia 6,4 Tabela 2 Análise Estatística 8

Esses dados, analisados do ponto de vista do grau de liberdade e do nível de significância, não nos permite afirmar, que há um modelo de maturidade único em todos os macro-processos e nem na comparação entre as empresas. Houve uma discrepância maior na avaliação dos processos envolvendo Serviços de Entrega dos Conteúdos e Tecnologia ficando esses macro-processos, abaixo dos demais. 4.2 Análise dos dados A aplicação do DMMEC permitiu criar um perfil das atividades de EC que foi reconhecido como real pelos gestores entrevistados das empresas e ofereceu compreensão de pontos que não tinham sido alvo de observação e análise. Possibilitou também, estabelecer uma confrontação entre o planejado e o realizado, além de uma visão de onde a empresa quer chegar em termos de maturidade, obtendo-se assim, o estágio considerado ideal para aquela organização especifica. Com a análise estatística de cada macro-processo observou-se que não há uma concentração clara e única em um único modelo de maturidade, fato observado nas três empresas, que fazem parte de um mesmo conglomerado. Destacam-se os seguintes resultados: 1. Modelo de Maturidade: Não há uma concentração clara em um único modelo de maturidade, mas com uma tendência é de se evoluir para um modelo de maturidade no Estágio 3 - Dirigido para competências, conforme apresentado no ítem 2.4 deste trabalho (DMMEC). 2. Lacunas do Modelo: Os processos funcionais da área de tecnologia, de controles, comunicação e acessibilidade de informações estão abaixo dos demais em termos de evolução de maturidade. Os macro-processos - Tecnologia e Delivery - apresentaram resultados abaixo dos demais, revelando a necessidade de investimentos em hardware e software que permitam maior acessibilidade às informações e autonomia aos usuários. 3. Tendências: Há um início de oferta de treinamentos em e-learning e de ações de evolução para o estágio do Desempenho Integrado, sendo necessário para isso investimentos, mudança cultural, reciclagem gerencial e implantação de sistemas de gestão integrados. De modo geral, as empresas declararam que o instrumento é eficaz para descrever e identificar o estágio de maturidade da EC, o que contribuiu para melhorar a percepção sobre os processos e as necessidades de melhorias. 4. Conclusão Esse trabalho demonstrou que existem inúmeras possibilidades na utilização da ferramenta e métrica na área de EC e GC, o DMMEC, oferecendo às empresas maior conhecimento de seu estágio de maturidade, comparação com o mercado e benchmarking. Observa-se que há um desnível nas empresas pesquisadas entre seus processos administrativos e de criação de conteúdo, para seus sistemas de entrega desses serviços e da tecnologia envolvida. O nível de maturidade geral, portanto, fica limitado pelas dificuldades de acessibilidade, portabilidade e autonomia do usuário para escolher e acessar os conhecimentos necessários para suas atividades de hoje e do futuro. 9

Os gestores das empresas demonstram muita satisfação com o retorno, pois o Diagnóstico permitiu que as empresas entendessem seus processos internos de trabalho e suas possibilidades de evolução. As informações e conhecimentos sobre a área de uniram de maneira holística, permitindo uma visão mais clara do que se pode obter dentro de cada organização em termos de evolução. Outro ponto interessante apontado pelos gestores foi o entendimento de que cada organização deve definir seu modelo ótimo, que não é necessariamente o melhor entre todas as empresas. Cada realidade pede um modelo adequado ao seu setor e realidade de mercado. Destaca-se ainda, que existe centralização de ações na área de Recursos Humanos, apesar de esforços e exemplos interessantes, como comitês de gestão. Uma maior autonomia dos usuários pode criar uma nova fase dentro da organização, com maior interesse e resultados. Também se observa a necessidade de maior integração entre as atividades da empresa e, principalmente, das atividades da área com as metas estratégicas de negócios da organização. Novas pesquisas estão sendo realizadas e o instrumento deve evoluir, tanto em termos de metodologia, amostragem, quanto do modelo e conteúdo testados. Referências ALBINO, J.P AND REINHARD, N. A Questão da Assimetria entre o Custo e o Benefício em Projetos de Gestão de Conhecimento. XI Seminario de gestión tecnológica Salvador, 2005. COSTA NETO, P.L.O. Estatística. Blucker, São Paulo, 1977. CUNHA, J.C. Curso de Gestão do Conhecimento. São Paulo: Editora SBGC, 2006. DAVENPORT, T.; PRUSAK L. Gestão do Conhecimento. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. ÉBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004. HARWARD, D. Editorial Business Strategies for Learning. [online] http://www.trainingoutsourcing.com/articles.asp?id=1124&fragment=0&searchtype=and&terms=+training+ Process+Framework., 2004. IAA. Planejamento e Implantação de Modelos de Maturidade. Disponível em: http://www.infoadvisers.com.br/iaaprojetosespeciais/planejamentoimplantacao.asp, 2005. KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. 2ª ed. Portland: John Willey & Sons, 2001. MEISTER, JEANNE C. Educação Corporativa. 1.ed. Makron Books. São Paulo, 1999. MOORE, C. Thinq LMS 5 & Competency. [online] http://www.wmdla.com/images/thinq_skills_competencies_29-oct-2003.ppt, 2003. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa - como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Campus. Rio de Janeiro, 1997. ORTI, P. S.; BOTTARO, M.; MARTINS, P. R. TCC: Diagnóstico de Maturidade de Modelos de Educação Coorporativa. MBA Gestão de Serviços. FGV on Line. Rio de Janeiro, 2007. PMI, Project Management Institute. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Maryland: Project Management Institute Inc, 2003. 10