Montanhas Gêmeas Como as Melhores Empresas para Liderança se destacam tanto em inovação quanto em excelência operacional A transformação estratégica é uma característica permanente nas empresas mais bem lideradas no mundo. O estudo Best Companies for Leadership 2013 do Hay Group revela como as empresas que estão no topo se distinguem, simultaneamente, tanto em inovação para o futuro como em sua constante excelência operacional.
Índice Sumário executivo 4 Top 10 Brasil A era da transformação estratégica contínua Diferentes setores, mesmos problemas As armadilhas em negligenciar a ambidestria Fazendo as coisas de forma diferente Quais são as características do líder ambidestro? 5 6 9 10 10 13
4 Montanhas Gêmeas Sumário Executivo As melhores empresas para liderança identificadas na pesquisa do Hay Group em 2013 evitam revoluções intermitentes, que normalmente são criadas por revisões estratégicas periódicas. Ao invés disso, essas empresas são tão hábeis em inovação quanto em excelência operacional. Esses dois fatores são as montanhas gêmeas que elas devem ascender simultaneamente -- uma façanha que requer uma mistura incomum, mas crucial de habilidades de liderança. Reconhecendo que o desenvolvimento da estratégia é contínuo e sujeito a mudanças sísmicas repentinas, os líderes devem criar uma cultura na qual novas ideias são incubadas com segurança até que elas possam ser integradas na organização (ou desconsideradas). A diferenciação de produtos ou serviços existentes é muito sutil. Demasiadamente incremental. Quando o mundo está turbulento, quando o ambiente é inquietante, somente a inovação conseguirá manter a empresa competitiva. Ao mesmo tempo, as empresas devem capacitar seus funcionários para que eles alcancem os patamares de excelência operacional em todas as suas facetas -- atendimento ao cliente, desenvolvimento de produtos, logística, contabilidade, marketing, e assim por diante. Elas devem operar no topo de sua atividade agora e construir o futuro para que a organização mantenha a sua preeminência. Isso não é nada fácil e requer um novo tipo de líder que possua altos níveis de inteligência emocional e capacidade cognitiva excepcional.
Best Companies for Leadership 2013 Top 10 Brasil 1 Unilever 2 IBM 3 General Electric 4 Nestlé 5 Natura 6 3M 7 Ambev 8 Itaú Unibanco 9 Pepsico 10 Santander
6 Montanhas Gêmeas A era da transformação estratégica contínua A transformação estratégica é hoje uma característica permanente nas empresas mais bem lideradas no mundo. Por estarem constantemente aprendendo, se adaptando e conscientes em âmbito global, elas evitam revoluções intermitentes, que normalmente são criadas por revisões estratégicas periódicas. Em um mundo turbulento no qual o grau de inquietação está aumentando, essas empresas desenvolvem a sua capacidade de transformação e ao mesmo tempo expandem o seu negócio central. Não é por acaso que elas são hábeis tanto em inovação quanto em excelência operacional. Elas têm líderes com um conjunto incomum de habilidades. Esses são alguns dos principais achados da oitava pesquisa anual conduzida pelo Hay Group para identificar as Best Companies for Leadership. No maior projeto mundial de pesquisa dessa natureza, mais de 18 mil pessoas qualificadas em 2.200 organizações avaliaram as práticas de liderança das empresas em que atuam e, em seguida, nomearam três empresas globais e três regionais que mais admiram em termos de liderança.no Brasil o número de respondentes passou dos 2.700, de mais de 160 empresas. A partir dos dados da pesquisa, o Hay Group identificou as 10 melhores empresas para liderança no mundo, na América Latina e no Brasil. Os resultados deste ano destacam o duplo ímpeto de inovação e excelência operacional em uma época que exige transformação estratégica contínua. As melhores empresas para liderança exibem uma capacidade de inovar e manterse operacionalmente excelentes mesmo em tempos tumultuados, quando devem guiar a organização em um ambiente de negócios cada vez mais inquietante. Mudanças severas e sempre mais rápidas, economias mundiais voláteis, transformação tecnológica, exigências de maior responsabilidade empresarial e de soluções para problemas globais complexos são apenas alguns dos desafios que os líderes enfrentam hoje 1. Isso torna a liderança mais complexa do que nunca e exige habilidades que são muito diferentes das que os CEOs vêm demonstrando tradicionalmente. 1 Seis megatendências delineadas no relatório recente do Hay Group: Liderança 2030
Esses líderes apresentam níveis excepcionais de inteligência emocional e competências cognitivas. São capazes de flexionar seu uso de poder, sua influência e o estilo de liderança, fazendo trocas instantâneas na abordagem para que possam atender a questões operacionais ou a áreas de inovação, conforme a situação exigir. Evitando o estilo tradicional de comando e controle, eles são agentes de mudança, que constroem a ponte necessária entre o negócio central e os novos negócios emergentes que garantam o futuro da organização. Como você pode ver no diagrama abaixo: Olhar para o futuro Excelência Operacional Inovação Um novo líder Gestão Ambidestra: Excelência Operacional e Inovação
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Diferentes setores, mesmos problemas Seja qual for o setor de atividade e em qualquer lugar do mundo no qual as organizações operem, questões fundamentais estão sempre surgindo. As melhores empresas para liderança compreendem os problemas intuitivamente e se organizam para tirar proveito deles. Os clientes estão invadindo a fortaleza. Ao criar suas próprias experiências e desenvolver seus próprios produtos, os clientes exigem cada vez mais uma participação ativa na concepção, entrega e pós-venda do produto. A Nike é o principal exemplo disso. A comoditização de produtos eletrônicos de consumo significa que as empresas devem criar novos elementos na cadeia de valor, especialmente em serviços. Essa comoditização está afetando todos os setores, da mesma forma que afeta o de produtos eletrônicos de consumo. Por exemplo: no Japão a Sony já foi uma empresa pioneira de aparelhos, agora a maior parte dos lucros no mercado doméstico japonês vem de produtos de seguros. O acesso à informação reduz a influência da marca. Como podem ler comentários on-line sobre produtos, os clientes se tranquilizam ao comprar de empresas com baixo reconhecimento da marca. As avaliações são importantes. A sustentabilidade e elevados padrões ambientais são agora extremamente importantes. A responsabilidade social corporativa não é mais algo que pode ser delegado a um departamento ou a uma pessoa, nem deve representar a agenda verde a ser abordada por meio de projetos independentes ou pelo que esteja ali apenas para ser gerenciado. A sustentabilidade deve fazer parte da cultura corporativa e ser liderada pela alta gestão da organização. Os funcionários querem estar no controle de seu próprio destino. Em todos os níveis, as pessoas querem e merecem realizar seu potencial e, ao mesmo tempo, alcançar um equilíbrio em outras partes de sua vida. Cada vez mais, os funcionários - não apenas os gestores - esperam ser dignos de confiança para trabalhar no local que quiserem, quando quiserem, e dispor das ferramentas e suporte que lhes permitam fazer isso.
10 Montanhas Gêmeas As armadilhas em negligenciar a ambidestria A liderança de uma organização altamente inovadora e operacionalmente excelente requer um conjunto de habilidades incomuns. Nem todo líder possui temperamento, visão ou inteligência emocional para ter sucesso quando a transformação estratégica é constante. No seu trabalho com os clientes em todo o mundo, o Hay Group tem visto as armadilhas em que caem as pessoas sem a necessária ambidestria. Ficar preso aos sucessos anteriores Os líderes se acostumam a conduzir seus negócios na forma já experimentada e testada - até que, de repente, essa forma não funciona mais. Não basta reviver sucessos antigos. Negligenciar a inovação de vendas Por exemplo, empresas farmacêuticas que dependem de vendas diretas tradicionais para médicos e hospitais negligenciam a necessidade da inovação nos canais de venda. Elas devem abrir comunicação com novos portais para as decisões de aquisição. Acreditar que a inovação tecnológica dura para sempre Os clientes são hoje muito mais propensos a trocar de marca quando a tecnologia não for mais um diferencial; por isso, as organizações devem tornar-se parceiras estratégicas de negócios, em vez de simples fornecedores de tecnologia. Os diretores de vendas têm uma dificuldade especial para fazer essa transição. A questão difícil da incubação Produtos, serviços e processos inovadores podem precisar de incubação. Quando a incubação permanece separada do negócio principal, a integração é desafiadora e menos propensa a ter sucesso. Fazendo as coisas de forma diferente A organização ambidestra que se destaca em inovação e é, ao mesmo tempo, operacionalmente excelente difere muito de suas empresas pares em uma série de áreas-chave. Essas áreas refletem seis megatendências que as empresas enfrentam hoje 2. A mudança no equilíbrio global de poder em direção à Ásia Escassez de recursos e mudança climática A guerra por talentos Transformação tecnológica Individualização crescente Um mundo cada vez mais digitalizado 2 Veja o relatório do Hay Group: Liderança 2030
Modelagem e mentoring As melhores empresas para liderança prestam uma atenção especial ao engajamento dos funcionários. Para moldar os líderes do futuro, elas criam oportunidades em todos os níveis no propósito de que as pessoas desenvolvam a sua capacidade de liderança, gerenciem ativamente um pool de sucessores nas funções críticas da missão e dediquem um tempo a prover coaching e mentoring a outras pessoas. Embora todas as empresas concentrem mais sua atenção no desenvolvimento de gestores seniores e de pessoas talentosas nos níveis abaixo na organização, as melhores empresas para liderança vão ainda mais longe. Dão uma atenção extra aos gestores de nível médio, garantindo que o pool de liderança emergente possa concentrar-se simultaneamente na inovação e na excelência operacional. A maior diferença das melhores empresas em relação aos seus pares é que elas são muito mais propensas a oferecer módulos de liderança de autoestudo baseados na internet, têm mecanismos de feedback de 360 graus e oferecem também programas de mentoring conduzidos por executivos seniores. Recompensando estrategicamente É fácil dizer que a colaboração e a inovação são importantes; o mais difícil é entregar isso - principalmente quando muitas empresas ainda recompensam com base nos resultados alcançados, em números concretos no momento e não com base em conceitos intangíveis, tal como o da colaboração para um futuro melhor. No entanto, as melhores empresas empregam seu dinheiro de acordo com seu discurso. Elas reforçam comportamentos colaborativos. E fazem isso mediante recompensas formais e programas de reconhecimento. Não é surpreendente que essas mesmas empresas impulsionem de propósito a inovação. Elas entendem que as abordagens inovadoras de que necessitam não vão acontecer de forma mágica, a menos que as estruturas e as recompensas estejam em vigor para garantir que as pessoas colaborem, recompensando a colaboração entre unidades de negócios, por exemplo. Elas também recompensam a excelência operacional e têm probabilidade muito maior de incentivar a eficiência operacional.
12 Montanhas Gêmeas Um olhar para o futuro Algumas das diferenças mais marcantes entre as melhores empresas e seus pares são baseadas em questões contemporâneas de negócios, tais como consciência global, desenvolvimento de liderança e sustentabilidade ambiental. Surpreendentemente, seus líderes são agentes de mudança em prol de padrões ambientais mais elevados, e não simplesmente patrocinadores de projetos na empresa. A sustentabilidade é uma preocupação para os grupos interessados mais amplos, é crítica na cadeia de valor e cada vez mais notada pelos clientes quando eles tomam decisões de compra, ou pelos funcionários quando eles escolhem para quem desejam trabalhar. Em suma, os funcionários se preocupam com outras coisas, além de seu salário. A questão da ética corporativa é importante - para funcionários, clientes e partes interessadas.
Quais são as características do líder ambidestro? Organizações ambidestras necessitam de líderes pósheroicos; de colaboradores em vez de controladores, para os quais as habilidades intangíveis são tão importantes quanto números concretos. Precisam de pessoas que lideram com um forte senso de propósito compartilhado, que se envolvem profundamente com os outros e, ao mesmo tempo, podem gerenciar buscando a eficiência e a efetividade. Isso requer uma mudança fundamental dos tipos de liderança e comportamento de outros tempos. Historicamente, em um ambiente de negócios tradicional, a organização tenta alcançar a eficiência de custos, constrói o funil de vendas e promove a melhoria gradativa de seus produtos. Aqui, muito possivelmente, os estilos de liderança estabelecidos podem continuar a funcionar. Na verdade, o comando e o controle podem ser eficazes para a entrega de redução de custos e líderes visionários inspiradores podem conduzir as equipes de vendas para maiores sucessos. No entanto, nenhuma dessas abordagens cria necessariamente um ambiente propício à inovação. Por outro lado, os líderes visionários que impulsionam a inovação à custa da continuidade das operações arriscam o negócio que estão tentando transformar. Quando a inovação leva à revolução, em vez de à transformação, a empresa pode ter problemas para alcançá-la. E enquanto o líder com um talento específico pode ser efetivo para um desafio específico, hoje, o ciclo é tão rápido que o especialista pode estar desatualizado antes de começar o trabalho. Um novo estilo de liderança O futuro precisa de líderes sem ego, que possam orquestrar e fazer aflorar o melhor de cada pessoa. De agentes de mudança. De construtores de pontes. De pessoas com inteligência emocional para influenciar, e não para controlar ou intimidar - e que consigam exercer essa influência simultaneamente com indivíduos e equipes que possam ter agendas conflitantes. Como tal, o líder pós-heroico e ambidestro requer um repertório mais amplo de habilidades do que o líder que teria sido a base do seu sucesso no passado. Esses líderes não podem simplesmente sentar-se no topo da organização. Suas habilidades precisam ser replicadas; suas competências, desenvolvidas. Em alguns níveis, é uma tarefa impossível. Chefes de unidades de negócios e a população de gestores médios não podem necessariamente inovar e ser operacionalmente excelentes ao mesmo tempo. Embora a colaboração seja um fator crítico, esses gestores têm seus próprios objetivos - e assim, em vez disso, eles devem dominar habilidades pós-heroicas complexas sequencialmente, na medida em que sua carreira progride.
14 Montanhas Gêmeas Nas melhores empresas, os líderes ambidestros são desenvolvidos através de treinamentos de competências específicas, de modo que haja um pool constante de talentos pronto para assumir posições disponíveis de liderança em todos os níveis. A gestão geral continua a ser importante, mas é sobreposta a uma capacidade de gerenciar o caos, agindo de forma coesa e decisiva quando não há estabilidade e ao mesmo tempo explorando novas oportunidades que surgem do caos, apesar das incertezas que a rodeiam. Os líderes devem ser capazes de lidar com a volatilidade, a incerteza e a ambiguidade, criando um ambiente que capacite as pessoas a realizarem seu trabalho e ao mesmo tempo terem novas ideias. Isso requer um padrão de raciocínio que seja conceitual, estratégico e pragmático. A transformação não pode ser delegada: a responsabilidade por ela deve situar-se no topo da organização. Os líderes das melhores empresas são mais capazes de desenvolver narrativas fortes, capturando ambiguidades em uma história envolvente que faça sentido para todos os grupos de interesse.
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