A implementação do TPM Total Productive Maintenance nas empresas brasileiras: uma busca pela competitividade

A implementação do TPM Total Productive Maintenance nas empresas brasileiras: uma busca pela competitividade José Ricardo Scareli Carrijo (UNIMEP) ricardocarrijo@uol.com.br Carlos Roberto Camello Lima (UNIMEP) crclima@unimep.br Resumo: Em meio a um cenário competitivo cada vez mais acirrado, ao longo dos últimos anos as empresas brasileiras têm buscado cada vez mais atingir níveis elevados de produtividade e competitividade, utilizando diversas metodologias de programas de qualidade, entre as quais pode-se destacar o modelo referencial japonês do TPM Total Productive Maintenance. A preocupação básica tem sido com a utilização do TPM para melhorar a eficiência dos ativos, mediante a redução de quebras de máquinas, melhor utilização dos equipamentos disponíveis e redução de perdas nas diversas fases e áreas dos processos produtivos. No presente trabalho, efetuou-se uma revisão bibliográfica da restrita literatura disponível sobre o tema e uma coleta de informações sobre o atual estágio da utilização desse modelo no Brasil. Para tal propósito, em primeiro lugar, buscou-se descrever a origem do modelo no Japão, país que iniciou a sua aplicação entre as empresas do setor automotivo, em empresas ligadas ao grupo Toyota, abordando-se posteriormente como o TPM tem se desenvolvido no mundo e no Brasil, nos diferentes setores empresariais. Palavras-chave: TPM; Qualidade; Competitividade. 1. O modelo japonês de qualidade e o TPM Logo após a Segunda Grande Guerra Mundial, os Estados Unidos resolveram apoiar técnica e financeiramente o Japão, arrasado pelos horrores da guerra e pelo lançamento da primeira bomba atômica, que vitimou dezenas de milhares de nipônicos. As empresas japonesas, apoiadas por professores americanos como Edward Deming e Joseph Juran, iniciaram uma forte mobilização nacional para a conscientização do povo para a importância da qualidade como um fator de sobrevivência, no novo cenário econômico que emergia no pós-guerra. Em meio a esse novo ambiente competitivo, os empresários japoneses passaram a buscar métodos de eliminação de desperdícios e melhoria de procedimentos relacionados à elevação da qualidade e da produtividade. A busca de aprimoramento das atividades empresariais e a melhoria dos processos de industrialização estabeleceram o ponto de partida para a popularização de conceitos e técnicas de manutenção e programas de qualidade e produtividade. Para Nakajima (1989, p. 10) o TPM pode melhorar o rendimento global das instalações graças a uma organização baseada no respeito à criatividade humana e com a participação geral de todos os empregados da empresa (tradução nossa). De acordo com Robinson e Ginder (1995, p. 1) o termo Manutenção Produtiva Total foi utilizado pela primeira vez, no final dos anos 60, pela empresa Nippondenso, um fornecedor de partes elétricas para a Toyota, que usava o slogan manutenção produtiva com participação total dos empregados. Shirose (1996, p.10) estabeleceu que a maior característica do TPM é a participação de todos os membros da empresa desde o chão de fábrica até a alta administração, em forma de pequenos grupos de trabalho que têm por objetivo atingir metas como: quebra zero; 1

acidente zero; defeito zero; aumento da eficiência dos equipamentos e processos administrativos. Para explicar a origem da metodologia do TPM e a abrangência de seu escopo de atividades, Ribeiro (2004, p. 10) destacou que no Japão há uma certa disputa entre duas instituições, cada uma defendendo o seu produto como o mais eficaz para competitividade das empresas. Enquanto a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) não abre mão de tratar o TPM como uma ferramenta do Total Quality Control (TQC), o Japan Institute Plant Of Maintenance (JIPM) defende o TPM como uma filosofia gerencial que pode ser aplicada a todas as instalações da empresa. Referindo-se a nomenclatura do modelo referencial japonês, enfatizou que no Brasil há várias traduções para o TPM, sendo as mais freqüentes: Manutenção Produtiva Total, Manutenção Total da Produção, Melhoria da Produtividade Total e Manutenção da Produtividade Total. A primeira tradução tem sido um dos grandes obstáculos à implantação do TPM, pois leva ao entendimento de que sua aplicação é restrita às atividades de manutenção do estado físico dos equipamentos. Já há uma corrente norte americana e européia que dá a letra M a denominação de Management, tornando o TPM um filosofia de Gerenciamento da Produtividade Total (p. 6). Para Suzuki (1992, p. 6) o TPM cresceu rapidamente nas indústrias de montagem e foi largamente adotado por empresas da área automobilística, aparelhos eletrodomésticos e fabricantes de semicondutores e componentes eletrônicos. Adicionalmente, o TPM foi introduzido em indústrias de processos contínuos como refino de petróleo, químicas, aços, alimentos, gás, cerâmicas, cimenteiras, papel, farmacêuticas, metalúrgicas, vidros, pneus e impressão. Conforme o mesmo autor existem três fortes razões para a popularidade do uso do TPM no Japão: o alcance de expressivos resultados fora de série nas operações, a melhoria do ambiente de fábrica e a possibilidade de obter o PM Distinguished Plant Prize (PM Prize), outorgado anualmente pelo Japan Institute Plant Of Maintenance (JIPM) para as empresas que se destacam na utilização da metodologia do TPM. Conforme informação de Murase (2006), o JIPM, detentor das origens da metodologia do TPM, no momento, em seu site, tem se dedicado aos seguintes objetivos: pesquisar e analisar o progresso do TPM; pesquisar a crescente utilização das etiquetas de Identificação de Rádio Freqüência (RFID) e a proliferação de sensores no ambiente industrial; acompanhar o desenvolvimento da Maintenance Optimum Strategic Management System (MOSMS); e, desenvolver pesquisas sobre segurança e acidentes. 2. O TPM no mundo O progresso econômico japonês, nas décadas de 70 e 80, motivou o interesse crescente pela utilização de técnicas de produtividade, como o TPM, nos Estados Unidos, Europa, Ásia e até mesmo na América do Sul e no Brasil. Em novembro de 1991, o JIPM realizou o primeiro Congresso Mundial de TPM, em Tokyo, com a participação de mais de 700 pessoas, que representavam mais de 100 companhias de 22 diferentes países. Entre os participantes, 150 eram de países estrangeiros e 29 eram norte-americanos, conforme relataram Robinson e Ginder (1995, p.17). 2

Esse evento propiciou, globalmente, um grande compartilhamento de idéias de melhorias e de processos relacionados ao TPM e despertou muito interesse, tendo em vista que muitas das empresas participantes possuiam subsidiárias em outros países, como por exemplo as megacorporações como a Alcoa, a Ford, a Kodak e a Xerox e a Du Pont. O principal ponto discutido durante o Congresso foi como estabelecer uma ligação entre a qualidade e a manutenção e o caso apresentado pela Volvo, conforme Robinson e Ginder (1995, p.18), apresentou o conceito de qualidade autônoma ou manutenção autonoma por intermédio do TPM. Nos Estados Unidos, de acordo com mesmos autores, muitos encontros e conferências sobre o TPM foram realizados por organizações como o American Institute for Total Productive Maintenance (AIPE), o Institute of Industrial Engineers (IIE), a Society of Maintenance Realibility (SMRP), o International Maintenance Institute (IMI), e empresas de grande porte. A Ford, tem demonstrado um especial interesse na metodologia do TPM, mormente após a publicação do livro Introdução ao TPM, de Seiichi Nakajima, em inglês, no ano de 1988 e a conquista do prêmio TPM Awards na década de 90, em sua subsidiária na França. Esse foi o primeiro reconhecimento de uma empresa norte-americana pela excelência na prática dessa metodologia. Em novembro de 1998, ocorreu a Conferência Norte Americana de TPM, em Evergreen, Atlanta, com a entrega de quatro prêmios de Excelência em TPM, entregues pelo vice-presidente da JIPM, Tokutaro Suzuki. Na Europa também existe interesse e curiosidade pelo tema, pois a Federação Européia e Nacional de Sociedades de Manutenção (EFNMS) tem promovido a cada dois anos um simpósio sobre o TPM, de forma rotativa, em cada um dos países membros. O JIPM participa enviando palestrantes e compartilhando exemplos de casos de sucesso na aplicação do TPM. Na França, especialmente nos setores de manufatura de aços, máquinas ferramentas, indústria de impressoras e companhias automobilísticas, o TPM tem sido muito utilizado. O mesmo ocorre na Itália, com fabricantes de automóveis e produtos cerâmicos, conforme descreveram Ferrari et al. (2002, p. 2), no estudo denominado TPM: situação e procedimentos de introdução gradativa na indústrias italianas, no qual é apresentado um estudo de caso em uma grande indústria cerâmica daquele país, analisadas as características da implementação dos conceitos de TPM e também entre indústrias de outros países europeus como Alemanha, Noruega e Finlândia. Em países da Ásia, como a Malásia por exemplo, o TPM também está presente, conforme demonstram Ahmed, Kassan e Taha (2004) pesquisadores da University of Malaysia, de Kuala Lampur, em trabalho de pesquisa denominado State of implementation of TPM on SMIs: a survey study in Malaysia, publicado no Journal of Quality in Maintenance Engineering (2004, p. 93) e que demonstra a importância dos efeitos da aplicação da metodologia do TPM em pequenas e médias indústrias de países em desenvolvimento. Anualmente, o JIPM continua reconhecendo e premiando plantas que praticam TPM com excelência ao redor do mundo. 3. O TPM no Brasil O Brasil também tem demonstrado grande interesse pela utilização da metodologia, desde a primeira visita do Prof. Seiichi Nakajima, em 1986, cujo objetivo era realizar palestras na cidade de São Paulo. Isso pode ser observado pelas candidaturas de algumas empresas brasileiras ao prêmio TPM Awards do JIPM ao longo da década de 90, o que denota a disseminação da utilização do TPM por empresas brasileiras de diversos estados e nos mais 3

diferentes segmentos de atividades. A disseminação da metodologia do TPM no Brasil está ligada à atuação da IM & C Internacional, de São Paulo, uma empresa de consultoria com fins lucrativos, que realizou fóruns, visitas ao Japão, cursos de capacitação de multiplicadores, facilitadores e instrutores (de acordo com os critérios do JIPM) e consultorias que visaram o processo de premiação e a disponibilização de literatura sobre o tema, atuações devidamente licenciadas pelo Japan Institute Plant Of Maintenance. No final da década de noventa, o Instituto Brasileiro de TPM (IBTPM), organização sem fins lucrativos, também teve importante papel na disseminação do TPM realizando diversos eventos de compartilhamento das práticas realizadas por empresas brasileiras e por empresas estrangeiras, que já haviam recebido a premiação do TPM Awards. Em novembro de 1996, na cidade do Rio de Janeiro, o Professor Seiichi Nakajima esteve participando da comemoração dos 10 anos de sua primeira vinda ao Brasil, evento organizado pelo IBTPM e pela IM & C, um Fórum TPM, que contou, além da presença do ilustre professor, com a participação de diversas empresas. Na ocasião houve a apresentação de casos de empresas de diversos lugares do mundo, entre elas a Ford dos Estados Unidos, Clabinal de Portugal, Grupo Carbajal da Colômbia e de outras empresas, inclusive do Japão. Graças à troca de informações entre as empresas adotantes da metodologia do TPM e aos expressivos resultados que vêm sendo alcançados pelos praticantes, o número de empresas que se interessa pelo assunto em todo o Brasil tem crescido muito rapidamente. Nos últimos anos surgiram diversas empresas de consultoria com o foco especifico nas técnicas dos diversos pilares do TPM, a maioria delas concentradas no Estado de São Paulo. Uma pesquisa desenvolvida por Lima e Rossi (2003) analisou uma amostra de 25 empresas e a utilização das técnicas e dos pilares do TPM em seus diversos aspectos no Estado de São Paulo, concluindo que essa metodologia tem sido utilizada de forma crescente na busca de produtividade. Uma das questões abordadas pelo Estudo Nacional realizado a cada dois anos pela ABRAMAM (Associação Brasileira de Manutenção) junto a dezenas de empresas brasileiras permite identificar a utilização do TPM entre as empresas respondentes, como pode ser demonstrado na Tabela 1: TABELA 1 Ferramentas utilizadas para promover a qualidade (% de Respostas) Ano RCM TPM SIX 5 S CCQ (MCC) (MPT) SIGMA OUTROS 2005 15,20 41,18 10,78 15,69 7,15 9,80 2003 20,31 37,50 8,33 16,15 5,73 11,98 2001 17,35 37,90 11,41 14,61-18,72 1999 5,62 40,45 16,29 20,79-16,85 1997 2,89 46,24 12,14 18,50-20,23 1995-39,83 17,37 21,61-21,19 Fonte: Estudo Nacional ABRAMAM 2005 Conforme Ribeiro (2004, p. 62) No Brasil, muitas empresas vêm adotando o TPM, tendo como base alguns princípios de trabalho em equipe e autonomia, bem como uma abordagem de melhoria contínua para prevenir quebras. O autor também assinala que algumas empresas instaladas no Brasil têm o processo de implantação consolidado, inclusive com algumas reconhecidas pelo prêmio da JIPM. São elas: Yamaha, GM, Alcoa, Pirelli Cabos, Pirelli Pneus, Andréas Stihl, Alumar, Texaco do Brasil, FIAT, Copene, Ford, Azaléia, Marcopolo, Multibras, Editora Abril, Votorantin Celulose e Papel, Eletronorte, Gessy Lever, 4

Tilibra, Cervejaria Kaiser, Ambev, etc.. Ao abordar em seu estudo Teoria e Prática do TPM no Brasil publicado em 2004 pela Revista Banas Qualidade, o autor destaca diversos casos de implementação da prática do TPM, mencionando o caso da Tilibra indústria de cadernos e agendas localizada em Bauru, no interior do Estado de São Paulo, onde o TPM vem sendo aplicado como ferramenta desde julho de 1997, na qual um dos autores deste artigo participa como Coordenador do programa e da Alcoa, unidade de Poços de Caldas, interior do estado de Minas Gerais, em que o TPM dá suporte ao Alcoa Business System e à Cromex Brancolor que, desde 2001, tem conseguido excelentes resultados com o aumento da capacidade de produção, redução de perdas, melhoria na qualidade do produto e redução significativa de acidentes em suas unidades industriais de São Paulo e da Bahia. Diversos trabalhos acadêmicos sobre o TPM vêm sendo desenvolvidos em todo o Brasil. Na região Sul, por exemplo, especificamente no Rio Grande do Sul, a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) realizou vários estudos sobre a implementação do TPM em empresas da região. No Sudeste, na Universidade de São Paulo, Miyake (1993) fez um amplo estudo conceitual comparativo sobre programas de melhoria de qualidade. O autor comparou os modelos do Just In Time (JIT), Total Quality Control (TQC) e do Total Productive Maintenance (TPM), baseado em sua ampla experiência vivencial no Japão, no início da década de 90, junto às Universidades de Kyoto e Tókio e também junto a empresas como a Nippon Denso (primeira empresa premiada com o TPM Awards pelo JIPM) e outras praticantes da metodologia. No Norte, a ELETRONORTE, uma importante empresa do setor de energia, vem desenvolvendo a implementação da metodologia do TPM desde 1997, conforme Melo (2002, p. 9), que destaca o início da utilização da técnica pela Regional da Eletronorte do Mato Grosso e do Amapá, nas áreas de transmissão, transformação e geração de energia elétrica. A partir de 1999, a ELETRONORTE também deu inicio a implementação do TPM nas regionais de transmissão e produção, nos Estados do Pará, Maranhão, Tocantins, Rondônia, Acre e Roraima. De acordo com Tenório e Palmeira (2002, p. 24) a ELETRONORTE foi a primeira empresa de energia elétrica do mundo a adotar o TPM e que não há paradigma de comparação. A UNILEVER, grupo internacional com forte presença no mercado brasileiro e que adota o TPM como modelo de gestão em suas fábricas espalhadas pelo mundo, também tem contribuído decisivamente para a disseminação da metodologia em território nacional. A inscrição de várias plantas suas para concorrer em diversas categorias de premiação do JIPM tem impulsionado a utilização do TPM em diversos estados brasileiros. Em 2005, duas plantas da UNILEVER do Brasil em diferentes Estados foram premiadas: a de Vinhedo (SP), com o reconhecimento do Special Award for TPM Achievement, e a de Goiânia (GO), com o Award for TPM Excelllence. Outra empresa internacional com adoção do TPM no Brasil é a Tetrapak, que conquistou, em 2005, em sua unidade de Monte Mor, no interior de São Paulo, o Special Award for TPM Achievement, utilizando a mesma metodologia em sua unidade Ponta Grossa (PR). No Nordeste, a Companhia Petroquímica do Nordeste (COPENE), com base na experiência de sua fábrica, localizada no Pólo Petroquímico de Camaçari (BA), vem desde 2000, conforme destacado em seu relatório anual, utilizando os diversos conceitos dos pilares do TPM em suas atividades. A Tabela 2 apresenta os resultados do ano de 2005, visando posicionar o Brasil no contexto mundial. 5

Tabela 2 Número de empresas premiadas pelo JIPM (Excelência em TPM-2005) Ranking por países País N. empresas País N. empresas 1. Índia 30 13. Brasil 2 2. França 12 14. China 2 3. Itália 10 15. Paquistão 2 4. Taiwan 10 16. Vietnam 1 5. Argentina 6 17. : Filipinas 1 6. Africa Sul 6 18. Estados Unidos 1 7. Alemanha 5 19. Portugal 1 8. Reino Unido 1 20. Serubia 1 9. Turquia 5 21. Luxemburgo 1 10. Bélgica 4 22. Nova Zelândia 1 11. Egito 3 23. Singapura 1 12. México 3 24. Bangladesh 1 Fonte: JIPM Japan Institute Plant Of Maintenance 4. Conclusão Como se pode notar, o TPM é uma técnica que vem se disseminando entre as empresas brasileiras desde a década de noventa e tem representado uma ferramenta na busca de patamares de excelência e competitividade. Apesar disso, ainda é pequena a utilização do TPM entre as empresas nacionais e sua prática tem sido impulsionada especialmente pelas empresas multinacionais, que trazem para o país modelos de programas de qualidade adotados globalmente em suas operações. Isso se evidencia pelos dados obtidos junto ao JIPM no processo do TPM Awards do ano passado, no qual o Brasil ocupou apenas na 13ª posição no ranking dos 24 países que tiveram empresas reconhecidas, com apenas duas plantas de empresas multinacionais (Unilever de Goiânia e Tetra Pak de Monte Mor) entre as 120 premiadas. O crescente interesse pelo tema, por parte de algumas universidades brasileiras, nos anos recentes, poderá propiciar, num momento futuro, a utilização desse modelo referencial por um maior número de empresas. O fato do JIPM não ter, no momento, representantes no país, também tem sido um obstáculo para uma disseminação mais rápida das técnicas do TPM. Pôde-se perceber, durante a pesquisa, que o TPM tem sido implementado em todo o território brasileiro, especialmente no Estado de São Paulo, onde se concentram as indústrias. Como sugestão para futuros estudos, poderiam ser desenvolvidas pesquisas no sentido de identificar as adaptações que as empresas brasileiras têm feito na metodologia do TPM, para adaptação à cultura organizacional nacional. 5. Referências Bibliográficas ABRAMAN. Asssociação Brasileira de Manutenção. Documento Nacional 2005. A situação da manutenção no Brasil. 2005. Disponível em: <http://www.abraman.org.br/documento_nacional/default.asp>. Acesso em: 13 mai. 2006. AHMED, S.; HASSAN H. M.; TAHA, Z. State of implementation of TPM in SMIs: a survey study in Malaysia Journal of Quality in Maintenance Engineering, Bradford, v. 10, Issue 2, p. 93-106, 2004. Consulta via Proquest. Disponível em: <http://www.unimep.br> Acesso em: 27 mai. 2006. CARRIJO, J. R. S.; TOLEDO, J. C. A implementação da metodologia de Total Productive Maintenance em ambientes administrativos. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 12., 2005. Bauru. Anais eletrônicos... Bauru: Unesp, 2005. Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br>. 6

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