As abordagens da Arquitetura, da Governança, e do Crescimento Empresariais Conclusões do Trabalho Recife, Abril de 2008
Sumário 1- O enfoque da Creativante 2- A abordagem da Arquitetura Empresarial como Estratégia 2.1- Qual é o Alicerce de Execução? 2.2.1- Qual é o Modelo Operacional? 2.2.2- Qual é a Arquitetura Empresarial? 2.2.3- Qual é o Modelo de Desenvolvimento/Envolvimento das TICs? 2.2- Qual é o diagnóstico da atual Arquitetura Empresarial? 3- A abordagem da Governança Empresarial como Estratégia 3.1- Qual é o Alicerce Contratual de Produção? 3.1.1- Qual é Modelo de Propriedade/Controle? 3.1.2- Qual é a Especificidade/Uso dos Ativos (humanos e não-humanos)? 3.1.3- Quais têm sido os resultados? 3.2- Qual é o diagnóstico do atual modelo de Governança Empresarial? 4- A abordagem do Crescimento Empresarial 4.1- Qual é o Alicerce de Recursos Críticos 4.1.1- Quais são os Negócios e os Mercados? 4.1.2- Quais são os Recursos Críticos? 4.1.3- Como as rendas por ativos estão divididas? 4.2- Qual é o diagnóstico do atual modelo de Crescimento Empresarial? 5- Recomendações Estratégicas
2- A abordagem da Arquitetura Empresarial como Estratégia Logo, são as seguintes as questões que foram investigadas na I n Forma: 2.1- Qual é o Alicerce de Execução? 2.2.1- Qual é o Modelo Operacional? 2.2.2- Qual é a Arquitetura Empresarial? 2.2.3- Qual é o Modelo de Desenvolvimento/Envolvimento das TICs? 2.2- Qual é o diagnóstico da atual Arquitetura Empresarial?
Gestão de Ativos de Engenharia (EquipMaint) Serviços Tecnológicos sob demanda Expertise e idéias no core business dos clientes (*) Alto grau de centralização, c/baixa integração e padronização Projetos concentrados em aumentar a confiabilidade e segurança dos clientes Processos de TI que garantam confiabilidade e segurança (*) Exemplo: ciclo completo de exploração de plantas de geração, transmissão ou distribuição de energia Dois processos-padrão centrais Especialização em mercado Base em capital humano Infra-estrutura básica, não-padronizada
Fonte: Business Intelligence no Microsoft Excel. Trajano Leme Filho, 2004, Axcel Books.
Arquitetura Empresarial (Diagnóstico) A empresa tem um alicerce de execução que é comum às micro e pequenas empresas de TICs, mas incompatível com as necessidades de crescimento (para sair de US$ 1 milhão para U$ 10 milhões de faturamento, por exemplo, é necessário ampliar este alicerce); O modelo operacional é fortemente amparado nos seus sóciosfundadores, os quais têm uma preocupação mais visível em conquistar market-share e reputação do que ampliar capacidade. Avanços com vistas ao seu crescimento exigirão mais escala e escopo, mais delegação, e técnicas (talvez ferramentas) tais como de Business Intelligence-BI (principalmente no seu core market), para balancear tomadas de decisões internas, de efeito externo; A Arquitetura de TI não é preocupação. No entanto, políticas de crescimento exigirão maior atenção ao impacto da arquitetura nos resultados (fundamentalmente no alinhamento com a Arquitetura Corporativa que irá se fazer necessária); Como empresa de desenvolvimento de TI, apóia-se no que é básico. Numa estratégia de crescimento necessitará internalização de P&D de modo mais robusto (principalmente em novas estratégias de novos negócios).
3- A abordagem da Governança Empresarial como Estratégia Logo, são as seguintes as questões que foram investigadas na In Forma: 3.1- Qual é o Alicerce Contratual de Produção? 3.1.1- Qual é Modelo de Propriedade/Controle? 3.1.2- Qual é a Especificidade/Uso dos Ativos (humanos e não-humanos)? 3.1.3- Quais têm sido os resultados? 3.2- Qual é o diagnóstico do atual modelo de Governança Empresarial?
Governança Empresarial (Diagnóstico) A empresa tem uma trajetória de evolução típica das micro e pequenas empresas de TICs e não-tics, que são familiares, fechadas e concentradas; Do ponto de vista da Governança de TI, a empresa procura estabelecer as melhores práticas do mercado naquilo que está ao seu alcance (MPS.BR, por exemplo). Porém, numa estratégia de crescimento precisará se especializar em outros modelos de best practices, principalmente os internacionais, para proporcionar soluções mais eficazes aos futuros clientes; Do ponto de vista da Governança Corporativa, vem padecendo dos problemas inerentes ao seu tamanho, o que conduz à formatação de contratos de baixo valor agregado, ou à captura (lock-in) pelos clientes grandes; Como empresa pequena, ainda não precifica os custos de transação associados aos problemas de assimetria de informação (Diretoria, Gerência e Staff começam a evidenciar seus distintos interesses, mas a empresa ainda não tem uma estratégia clara para enfrentá-los). Num estágio de maior crescimento será necessário estabelecer uma política mais transparente de papéis e funções;
Governança Empresarial (Diagnóstico) O alicerce contratual de produção é baseado em dois processospadrão: a) o modelo pull de demanda de serviços e, b) e remuneração por desempenho de atividades. Numa estratégia de crescimento deverá considerar um novo modelo de negócios, baseado em vendas (de produtos e serviços), procurando agregar possibilidades de modelos push baseados, por exemplo, em licenças e participações; O modelo de propriedade é unicamente definido em função das cotas dos sócios (historicamente definido em função de relações pessoais), sem um alinhamento transparente aos resultados operacionais e/ou financeiros da empresa. Num estágio de crescimento é recomendável uma clara estrutura de incentivos para os três níveis hierárquicos (Direção, Gerência e Staff); A empresa não tem um modelo de precificação de ativos humanos ( cada um tem um salário ) e não-humanos explícito. Numa estratégia de crescimento, que opte por venture capital ou private-equity, terá que estruturar tal modelo; Para o atual nível de responsabilidades que a empresa assume ( 100% das linhas de transmissão de uma das principais geradoras de energia do país ), tem um correspondente faturamento que é muito baixo.
4- A abordagem do Crescimento Empresarial Logo, são as seguintes as questões que foram investigadas na In Forma: 4.1- Qual é o Alicerce de Recursos Críticos? 4.1.1- Quais são os Negócios e os Mercados? 4.1.2- Quais são os Recursos Críticos? 4.1.3- Como as rendas por ativos estão divididas? 4.2- Qual é o diagnóstico do atual modelo de Crescimento Empresarial?
Crescimento Empresarial (Diagnóstico) As estratégias de crescimento empresarial são, grosso modo, de dois tipos: replicação e diversificação. Replicação é produzir mais do mesmo usando os mesmos recursos. Mas pode chegar a hora em que maiores expansões podem requerer novo capital humano, novas plantas, ou mesmo diversificar em novos mercados. Diversificação é guiada por uma lógica de sinergias da competência gerencial (que podem ser estendidas à vários ramos diferentes), em contraste com as sinergias de natureza tecnológica. Esta estratégia é mais efetiva quando as novas atividades são relacionadas às existentes bases de recursos. O crescimento pode ser ainda orgânico (usualmente associado à empresas não-diversificadas) ou por aquisição de outras empresas; Um aspecto importante a observar é a atitude em relação ao crescimento. O crescimento tem vantagens e desvantagens. O crescimento da empresa pode aliviar tensões da sua administração interna. Staff (e gerentes) apreciam as oportunidades de promoção, bem como os maiores salários e prestígio que acompanham crescimento. Por outro lado, donos ou gerentes de empresas podem ser envolvidos pelo argumento da falta-de-controle associada ao crescimento. A rotinização pode suplantar a iniciativa, e a burocratização pode abafar o dinamismo;
Crescimento Empresarial (Diagnóstico) O alicerce de recursos críticos ainda não é bem definido em termos de um portfólio. Ao longo de uma trajetória de quinze anos foram perseguidas oportunidades de negócios, dos quais resultaram como recursos críticos dois produtos/serviços (um não-humano e outro humano): a) um software/sistema de gestão de ativos de engenharia, e b) uma expertise em geração de oferta de tecnologia baseada em demand pull; Como a empresa concentra seus esforços predominantemente para um setor de baixa intensidade de inovação tecnológica (como é o de energia elétrica, em contraste com o da própria empresa, que é intensivo), talvez por isso não se perceba uma maior preocupação com uma estratégia de propriedade intelectual (patentes, copyrights, licenças, etc); Pelos depoimentos nos três níveis da empresa, o carro-chefe em termos de faturamento é o produto Equipment, o que polariza a distribuição da renda comercial neste ativo. Os negócios e mercados serão vistos nos slides a seguir.
(*) Millions of tonnes of oil equivalent (MTOE) for fossil fuels (*) Total Primary Energy Supply (TPES) Fonte: Key World Energy Statistics. IEA (2007)
Fonte: Key World Energy Statistics. IEA (2007) (*) terawatt hours (TWh) for electricity
Fonte: Key World Energy Statistics. IEA (2007)
Fonte: Key World Energy Statistics. IEA (2007)
1EJ = 10 18 joules = 10 9 GJ = million tonnes of oil equivalent (toe) Oil Barrel = 42 US gallons = 158.9873 litres Brazil: 238 million toe = 10x 10 9 GJ/190 million inhabitants => 53 GJ/capita
OFERTA INTERNA DE ENERGIA BRASIL 2007 (%) 238,3 milhões tep BIOMASSA 30,9% PETRÓLEO e DERIVADOS 37,4% HIDRÁULICA E ELETRICIDADE 14,9% Fonte: MME (2008) URÂNIO 1,4% CARVÃO MINERAL 6,0% GÁS NATURAL 9,3% Biomassa: lenha 12% produtos da cana 15,7% outras 3,2%
BRASIL 2007 INDICADORES GERAIS Consumo de Eletricidade: 411 TWh (**) Capacidade Instalada de geração: 100,7 GW Eletricidade per capita: 2.235 kwh / hab Produção de Petróleo: 1.833 mil bbl/dia Capacidade de Refino: 2.017 mil bbl/dia (2006) OIE per capita: 1,3 tep / hab (**) (**) dados preliminares Fonte: MME (2008) OIE: oferta interna de energia
OFERTA INTERNA DE ENERGIA % 100% BIOMASSA 80% 44,8 30,9 HIDRÁULICA E ELETRICIDADE 60% 40% 20% 0,4 6,1 3,1 45,6 0,0 9,3 14,9 6,0 37,4 1,4 URÂNIO CARVÃO MINERAL GÁS NATURAL PETRÓLEO e DERIVADOS 0% Fonte: MME (2008) 1973 2007 82,1 238,3 milhões tep
MATRIZ DE OFERTA DE ENERGIA % 100% 80% 30,9 2,0 4,2 11,0 2,2 10,5 6,3 BIOMASSA 60% 40% 14,9 6,0 9,3 1,4 20,4 21,8 25,3 20,7 HIDRÁULICA E ELETRICIDADE URÂNIO CARVÃO MINERAL GÁS NATURAL PETRÓLEO e 20% 37,4 40,6 35,0 DERIVADOS 0% BRASIL 2007 OECD 2005 MUNDO 2005 Fonte: MME (2008) 238 5.548 11.434 milhões tep
MATRIZ ENERGÉTICA 2006 BRASIL 226,1 10 6 tep BIOMASSA 30,2% PETRÓLEO E DERIVADOS 37,7% HIDRÁULICA E ELETRICIDADE 14,8% URÂNIO 1,6% CARVÃO MINERAL 6,0% GÁS NATURAL 9,6% RENOVÁVEIS Fonte: MME (2008) BRASIL 45,1% OECD (2005) 6,2% MUNDO (2005) 12,7%
MATRIZ ENERGÉTICA BR e MUNDO % 100% 80% 37,7 40,6 35,0 PETRÓLEO 60% 40% 30,2 4,2 20,4 2,0 10,5 2,2 25,3 BIOMASSA HIDRÁULICA CARVÃO MINERAL 20% 0% milhões tep 14,8 6,0 21,8 20,7 9,6 1,6 11,0 6,3 BR 2006 OECD 2005 MUNDO 2005 226,1 5.506 11.435 GÁS NATURAL URÂNIO Renováveis 45,1 % 6,2 % 12,7 % Fonte: MME (2008)
MATRIZ ENERGÉTICA BRASILEIRA 1973 2006 % 100% 80% 45,6 37,7 PETRÓLEO 60% 40% 20% 0% Fonte: MME (2008) 3,1 44,8 30,2 6,1 0,0 0,4 6,0 9,6 1,6 14,8 1973 2006 CARVÃO MINERAL GÁS NATURAL URÂNIO BIOMASSA HIDRÁULICA 82,0 milhões tep 226,1 milhões tep
MATRIZ DE OFERTA DE ENERGIA ELÉTRICA BRASIL 2007 (%) GÁS INDUSTRIAL 1,0% BIOMASSA 3,5% IMPORTAÇÃO 7,9% TWh TOTAL 484,5 HIDRO 374,4 GÁS NATURAL 17,6 DER. PETRÓLEO 13,7 NUCLEAR 12,3 CARVÃO 6,5 BIOMASSA 16,8 GÁS INDUST. 4,8 IMPORTAÇÃO 38,5 DERIVADOS DE PETRÓLEO 2,8% HIDRO 77,3% CARVÃO MINERAL 1,3% GÁS NATURAL 3,6% NUCLEAR 2,5% Nota: inclui autoprodutores (45,2 TWh) Fonte: MME (2008)
SIN- 87.183km de linhas de transmissão distribuídos em 59 concessionários Chesf- 18.000 km Informa: 20.64%
Novo Modelo do Setor Elétrico Brasileiro (Leis 10.847 e 10.848, de 03/2004) Fonte: Modelo Institucional do Sistema Elétrico Brasileiro: Análise da Capacidade de Atração de Capital Privado para Investimentos em Geração de Energia Hidrelétrica. Fernando Luiz Aguiar Filho. Dissertação de Mestrado em Engenharia. Poli/USP. 2007.
Os Quatro Segmentos de Negócios do Novo Modelo Mercado Cativo: consumidores com carga igual ou inferior a 3 MW a) b) Transmissão e c) Distribuição são segmentos considerados de monopólio natural; d) Comercialização é ambiente competitivo Fonte: Modelo Institucional do Sistema Elétrico Brasileiro: Análise da Capacidade de Atração de Capital Privado para Investimentos em Geração de Energia Hidrelétrica. Fernando Luiz Aguiar Filho. Dissertação de Mestrado em Engenharia. Poli/USP. 2007.
Estruturas de Mercado em Energia Elétrica
Estruturas de Mercado em Energia Elétrica
Estruturas de Mercado em Energia Elétrica
Estruturas de Mercado em Energia Elétrica
Estruturas de Mercado em Energia Elétrica O modelo brasileiro aproxima-se mais do modelo de competição na comercialização (Fig. 3.5), no entanto, guarda também características do modelo de um único comprador (Fig. 3.4) e do modelo de competição no nível de consumo (3.6). No modelo brasileiro, as empresas de geração têm opção de transacionar a energia produzida em dois ambientes distintos de mercado: ACR e o ACL.
(*) Chesf: R$ 3.418 milhões em 2006 (7º no ranking)(até 08/04/08). R$ 3.265 milhões (corrigido em 09/04/08) R$ 3.980 milhões em 2007 (7º no ranking) Fonte: Valor Econômico, 24/03/2008
5- Recomendações Estratégicas Em resposta às perguntas de contrato ( o que podemos melhorar... em termos de escolha de mercado e forma de atuação ) podemos resumir este trabalho nas seguintes sugestões: a) A empresa tem que ter uma atitude pró-crescimento, e tal atitude pode estar amparada em duas dimensões. Do lado externo, o ambiente macroeconômico é extremamente favorável. O Brasil, depois de 27/28 anos de crescimento errático (o chamado vôo da galinha ) começa um novo ciclo de crescimento sustentado (ver alguns dados à frente). O ambiente microeconômico (relacionado ao seu core business hoje) também é bastante favorável. As projeções de mercado da EPE, para o período 2007 a 2017, apresentam crescimento no consumo nacional de energia elétrica pelo SIN da ordem de 4,8% ao ano. O Nordeste terá uma expansão média de 4,9% ao ano; b) Neste sentido, como o mercado de energia é absolutamente fantástico, e o de energia elétrica em particular, é recomendável que a empresa aproveite esta janela de oportunidade para ampliar seu alicerce de execução. Para tanto, é fundamental definir uma sólida estratégia de crescimento;
5- Recomendações Estratégicas (cont.) c) Do ponto de vista interno, a empresa, ao definir sua estratégia de crescimento (se replicação ou diversificação, e, a partir destas, quais os parâmetros da escolhida), deverá se preparar culturalmente para as questões que advirão dos estágios de crescimento (ver modelo de Greiner à frente); d) Independente do tipo de estratégia de crescimento, a empresa deverá definir como irá ampliar seu alicerce de execução, deverá estabelecer critérios de governança empresarial mais transparentes, e deve procurar definir um novo modelo de negócios que reflita tanto um posicionamento de Business I ntelligence quanto uma política mais agressiva de vendas; e) Como a empresa atua numa competição em mercados (em contraste com a competição por mercados ), recomenda-se a busca de alianças comerciais estratégicas, que devem estar definidas na estratégia de crescimento anteriormente sugerida.
Responsável pelo trabalho: Prof. José Carlos Cavalcanti E-mail: jcc@creativante.com.br Telefone/ Fax: 81-32242887 Celular: 81-99461286
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