Coach: Uma Ferramenta Estratégica em Gestão de Pessoas

Coach: Uma Ferramenta Estratégica em Gestão de Pessoas Autoria: Selda Engelman, Cláudia Maria Perrone Resumo Este artigo analisa e discute os resultados parciais de uma pesquisa de caráter exploratório de avaliação de líderes, desenvolvida para identificar indicativos de comportamentos de coaching. A questão primária que orientou a pesquisa foi a seguinte: quais são os comportamentos dos líderes que se aproximam do papel de coach? Foram aplicados questionários que exploraram os diversos níveis comportamentais da liderança, estabelecidas categorias que descreveram formalmente atividades e comportamentos dos líderes com as suas equipes multifuncionais e a categorização de como estes sujeitos percebem a si próprios. A pesquisa pretendeu sensibilizar os gestores avaliados quanto à importância da relação da prática coaching com a formação e desenvolvimento de equipes alinhadas com a estratégia da organização, possibilitando, assim, um duplo desenvolvimento: dos e da organização em um ambiente de interação e aprendizagem constantes. Ao longo do texto são apresentados alguns dos principais modelos de coach que delineiam o desenvolvimento da liderança como coach. Conclui-se que os líderes pesquisados nessa pesquisa estão em um momento de transição para um paradigma de empowerment, do gestorcoach, de liderança transformacional. Palavras-chaves: Coach. Gestão de Pessoas. Desenvolvimento de Pessoas. Empowerment. Aprendizagem organizacional. Recursos Humanos Estratégico. 1.INTRODUÇÃO A liderança é um dos fenômenos mais profusamente estudados e a demanda de líderes é cada vez mais intensa, no entanto, este ainda é um domínio controverso (ULRICH ET. AL, 2000). É um tema com polêmicas intensas, com vasta abrangência de produções, desde trabalhos e pesquisas acadêmicas, histórias de vida inspiradoras de líderes, até uma produção com foco introspectivo, descrevendo comportamentos estereotipados de liderança, mais próximos da literatura de auto-ajuda do que da produção científica. Como indicam Ulrich et. Al (2000), os trabalhos sobre liderança tem enfocado principalmente as capacidades organizacionais, a flexibilidade, um líder voltado para valores, direcionado para a missão, com o levantamento de inúmeros fatores envolvidos no fenômeno. Mas cabe questionar o quanto as relações existentes entre estes diversos fatores tem sido exploradas, sem serem reduzidas a esquemas causais simplificadores. Nas organizações encontra-se a prevalência de programas formais de desenvolvimento de liderança, com treinamentos obrigatórios, avaliação de performances e planejamento de sucessão. No entanto, existe o reconhecimento da necessidade de desenvolvimento de novos construtos formais de aprendizado combinados com o treinamento na tentativa de criar uma cultura de aprendizado e melhoria contínua. Um dos construtos de aprendizado que apresenta crescente expansão nas organizações e na produção bibliográfica é a prática de coaching. Coach é uma palavra de origem francesa que significa veículo para transportar pessoas de um lugar para outro. É uma expressão mais conhecida, no entanto, como liderança esportiva, o treinador. Foi somente nos anos 80, nos Estados Unidos, que este conceito passou a designar uma atividade profissional dentro das organizações. A economia nesse período sofreu uma ampla expansão do setor de serviços, com o rompimento nos padrões de produção e um aumento de complexidade social e econômica. A era da informação suplantou a industrial e os administradores passaram a sentir que o conhecimento teria um valor superior para o capital na geração de riqueza. Ativos do conhecimento em breve 1

pesariam mais para uma empresa do que ativos de capital. Basta lembrar que os anos 90 conheceram a euforia das empresas ponto.com, no qual o maior valor da empresa eram seus empreendedores com seu talento. (MARTIN E MOLDOVEANU, 2003). A contínua ascensão do conhecimento nas organizações americanas criou tensões não apenas entre talento e capital - as remunerações dos grandes CEOs chegaram a dobrar durante este período- mas, principalmente, entre o talento e o trabalho. O processo de criação e desenvolvimento do conhecimento se transformou num campo de batalha que reconfigurou os negócios. A análise do salto produtivo da economia dos EUA, no final do século passado, revelou um indicativo de tendências para a economia global: tratava-se de um fenômeno provocado pela gestão e não pelo desenvolvimento de tecnologias. Ficou claro que o sucesso dos negócios requeria uma invenção original das pessoas envolvidas, pois as mudanças seriam cada vez mais rápidas nas organizações (Ibid,2003). A partir dos anos 90 no Brasil, com a era Collor, a nova competição forçou transformações. A pirâmide hierárquica se verticalizou, os processos de just-in-time foram introduzidos na gestão de estoques, etapas dos processos de fabricação foram terceirizados, as fábricas se modernizaram, a reengenharia alterou as organizações, as fronteiras verticais e horizontais perderam os contornos bem definidos. Neste continuum de alterações que se aceleravam, tornava-se mais difícil readaptar as teorias em uso para que organizassem as observações e experiências e redefinissem um padrão hegemônico de gestão. As teorias não acompanhavam mais as exigências de mudanças nas gestões organizacionais, principalmente no modo de lidar com as pessoas, ainda pautado nas teorias clássicas da Revolução Industrial do inicio do século XX. As práticas gerenciais encontravam-se despreparadas para sair de um modelo controle-comandoprescrição em direção a capacidade de envolver, mobilizar e desenvolver pessoas, comprometendo-as com os resultados da organização (ELLINGER E BOSTROM,1999). Nesse contexto, a prática do coaching iniciou como uma resposta estratégica e profissional para novas experiências e idéias sobre gestão, liderança, desenvolvimento pessoal e organizacional e ainda se encontra em processo de consolidação. De modo extremamente sucinto e sumarizado, pode-se dizer que a legitimação do coaching, segundo Chiavenato (CHIAVENATO, 2000,p. 31 e 32) está relacionada com a era do capital intelectual e da organização voltada para o capital originário do conhecimento. Nesse sentido, a grande questão que se apresenta para as organizações é a de como transformar o desempenho individual e coletivo em desempenho organizacional, sem o desperdício de talentos, conhecimentos, habilidade e competências das pessoas. Nessa perspectiva, objetivo deste artigo é analisar e discutir os resultados parciais de uma pesquisa de caráter exploratório de avaliação de líderes no contexto brasileiro, desenvolvida para identificar indicativos de comportamentos de coaching, caracterizados na literatura nacional e internacional. A questão primária que orientou a pesquisa foi a seguinte: quais são os comportamentos dos líderes que se aproximam do papel de coach? Foram aplicados questionários que exploraram os diversos níveis comportamentais da liderança, estabelecidas categorias que descreveram formalmente atividades e comportamentos dos líderes com as suas equipes multifuncionais e a categorização de como estes sujeitos percebem a si próprios. A pesquisa pretendeu sensibilizar os gestores avaliados quanto à importância da relação da prática coaching com a formação e desenvolvimento de equipes alinhadas com a estratégia da organização, possibilitando, assim, um duplo desenvolvimento: dos e da organização em um ambiente de interação e aprendizagem constantes. 2.0 - REVISÃO DA LITERATURA 2. 1 O conceito de coaching 2

Cada vez mais o conceito de coaching é utilizado na literatura de gestão de pessoas. Entretanto, não há um consenso em torno do conceito. É importante também ressaltar que a produção sobre coaching é passível de dupla classificação: os trabalhos teóricos e de pesquisa e a produção de escritores, principalmente consultores, que apresentam a sua experiência com o coaching a partir de uma metodologia prescritiva apresentada sob a forma de um programa de trabalho. Não se trata neste artigo de discutir a competência e a qualidade deste tipo de produção, mas de levantar evidências empíricas, referências, dados, variáveis e hipóteses que possam desempenhar um papel importante de confirmação, reconsideração e orientação sobre a relação entre a prática de coaching e a liderança nas organizações. Le Petit Robert Dictionnaire traz coach como treinador e preparador de equipes e times e remete a palavra à língua inglesa. Já o Concise Oxford Dictionary define a prática de coaching como: ensinar, treinar, preparar, dar dicas. Analogicamente descrever-se-ia alguém que instrui, guia, ensina ou treina os outros. Mas foi no próprio contexto desportivo que Timothy Gallwey ampliou o conceito de coach de apenas um treinador técnico para um líder que auxilia o jogador a remover ou reduzir os obstáculos internos a sua performance, ou seja, o coach como aquele que libera o potencial de uma pessoa para maximizar sua performance, ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la (WHITMORE, 2006, p. 2). Do esporte aos negócios, a figura do coach formou-se gradativamente, ampliando suas competências: construtor de confiança em direção a performance (WHITMORE, 2006), consultor voltado para resultados (SCHEIN, 2003), treinador de gerentes (IVANCEVICH, 1995), apoiador para melhoria nas relações interpessoais e de comunicação com stakeholders (BECKHARD, 2003; ULRICH, 2003) e o coaching integral, uma prática que busca auxiliar uma outra pessoa a evoluir ou desenvolver-se através de um processo de transformação (SHERVINGTON, 2005, p. 10). Um desenvolvimento importante da ferramenta coach é o coaching de executivos. Segundo O Neill (2000, p.24), o coach de executivos tem como uma das finalidades colocar o líder ao lado da equipe. O relacionamento entre o coach e o executivo é altamente produtivo e importante para a equipe de trabalho que o executivo comanda. Como fruto desta relação, o executivo adquire importantes experiências de liderança que ele pode e deve passar para sua equipe, facilitando a interatividade entre estes e o recebimento de feedback. O Neill (2000) salienta a relevância deste relacionamento da seguinte forma: o relacionamento de coaching apóia-se na confiança, na capacidade de oferecer e receber feedback, na capacidade de estar presente oferecida tanto pelo coach quanto pelo líder para aprender a partir da experiência. É um processo altamente interativo. Como coach, a imposição da sua marca pessoal pode evocar a marca pessoal dos líderes, auxiliando-os a perceber que se entregar aos próprios objetivos, desafios e relacionamentos é uma das exigências fundamentais para atingir o sucesso (O NEILL, 2000, p. 27). Nesta perspectiva, o coach de executivos apresenta atributos e características que posteriormente serão adquiridos e desenvolvidos pelos líderes com suas equipes. A transferência de metodologia de aprender a aprender, de facilitar o aprendizado, presente no coach voltado para gerentes e executivos, tornou-se a prática do líder com as equipes, uma ferramenta de humanização, pois desenvolve e transforma as pessoas, produzindo empowerment ao mesmo tempo em que está voltada para o cumprimento dos objetivos estratégicos da organização. Lyons (2003) já apontou o caráter estratégico do coaching ao estabelecer um relacionamento de trabalho entre pares, no qual os temas trazidos pelo aprendiz são abordados 3

através de feedback, promovendo o planejamento da ação e o acompanhamento dos resultados. Os resultados do trabalho do coach são analisados por Goldsmith, Lyons e Freas (2003) como: o coaching estabelece e desenvolve relacionamentos de trabalho salutares ao fazer aflorarem temas (coletas de dados brutos), ao abordar temas (através de feedback), ao resolver problemas (planejamento de ação) e ao acompanhar (resultados) e assim oferece um processo através do qual as pessoas se desenvolvem e através do qual são removidos os obstáculos para a consecução dos resultados do negócio. O coaching também pode ser encarado com uma linguagem interpares expressa em diálogo de aprendizado ((GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 20). que: Em relação ao perfil profissional do coach Goldsmith, Lyons e Freas (2003) destacam com uma sólida visão do negócio e da dinâmica interpessoal, um bom coach é simplesmente uma pessoa de processo que pode estabelecer um relacionamento; está informado sobre o ambiente imediato do executivo; é honesto e corajoso ao fornecer feedback; tem boa capacidade de escutar; faz boas perguntas; é visionário e analítico e é um bom planejador que busca o acompanhamento e o fechamento (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 44). Bernhoeft (2002, p. 81) enfatizam a importância da ferramenta de coaching quando é direcionada aos executivos como, também, quando é aplicada aos demais, onde eles salientam que coaching pode ser visto como uma eficientíssima ferramenta motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, exploração e novas responsabilidades, com uso intensivo de feedbacks e orientações. Desta forma, verifica-se que o uso da ferramenta coaching está se tornando cada vez mais essencial para o processo de desenvolvimento e transformação de equipes e executivos, abrindo nas organizações uma importante ferramenta de desenvolvimento de pessoas (GONZALES, 2006) ou, como aponta Bernhoeft (2001), uma eficaz ferramenta de humanização. Esta ferramenta é adaptada pelo coach de acordo com as necessidades de cada caso, no qual são trabalhadas as competências individuais de cada profissional bem como as do grupo como um todo (competências coletivas). 2.2. COMPORTAMENTO DO COACH X EMPOWERMENT DAS EQUIPES Goldsmith, Lyons e Freas (2003) comentam a atual importância do coaching para os profissionais: o aconselhamento de carreira tornou-se atual simplesmente porque se tornou relevante. O coaching facilita o sucesso e se coaduna com a maneira com que queremos trabalhar e com a maneira com que temos de trabalhar. É relevante para o mundo moderno dos negócios porque é holístico e adaptativo. O coaching é também um método que respeita as pessoas como indivíduos, e não meramente como engrenagens da máquina dos negócios. Fundamentado na conversa, o coaching está evoluindo como uma forma de liderança (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 49). Lloyd (2003) fez uma análise da abordagem do coaching com a liderança afirmando que o coaching redefine a liderança em termos de maturação de um novo modelo organizacional que procura alinhar a gestão com o poder dentro das pessoas e não mais como uma força externa. Os comportamentos de líderes que seguem a proposição de Lloyd são os seguintes: 4

- Atenção ao valor intrínseco das pessoas e do seu trabalho. - Ouvir, aprender, não ter todas as respostas, mas saber como fazer as perguntas certas, granjeando, assim, a liderança e desenvolvendo consenso, que produz comprometimento e melhoria de performance. - Abertura e predisposição para compartilhar erros, focalizando-se na aprendizagem e no compartilhamento da experiência enfatizar os interesses do grupo como um todo e assegurar-se da relevância e eficácia dos resultados. - Considerar a liderança como responsabilidade de todos. Neste enfoque de propiciar condições para que as pessoas e as equipes se desenvolvam e sintam-se, ao mesmo tempo, comprometidas com os objetivos da organização, torna-se relevante mostrar os resultados de uma pesquisa realizada por Ellinger e Bostrom (1999). Estes autores apontam uma importante limitação nas questões levantadas por diversos trabalhos anteriores (ALTMAN E ILES, 1998; JACOBS, 1995: ULRICH ET. AL, 1993): os comportamentos da liderança como coach não foram amplamente discutidos. O trabalho de Ellinger e Bostrom (1999) analisou os micro-comportamentos que realmente contribuem com sucesso para resultados. Para estes autores, a prática do coaching rompeu o paradigma de liderança como controle-dominação-prescrição. O coaching pensado a partir das learning organizations instalou um novo paradigma: o do empowerment, isto é, um paradigma altamente centrado na aprendizagem, na facilitação dos empregados para aprender, no entendimento de padrões e de modelos mentais e de relacionamentos entre as pessoas, a organização e os eventos que nela ocorrem. Os comportamentos que associam coach e liderança foram descritos por Ellinger e Bostrom como : - Feedback aos funcionários; solicitação de feedback aos funcionários;apoio e não respostas prontas;promoção de recursos dos próprios funcionários para a remoção de obstáculos e resolução dos problemas;transferência de experiências para os funcionários;perguntas e indagações que encorajem os próprios funcionários a refletir sobre assuntos e problemas;promoção de um ambiente propício para aprendizagem;fixação e comunicação de dupla via de expectativas;estabelecimento de perspectivas de mudanças;uso de analogias, cenários e exemplos;questionamento das perspectivas dos funcionários, procurando fazer ver diferentemente;promoção de motivação para engajar e facilitar a aprendizagem. A proposta do paradigma do empowerment de Ellinger e Bostrom, nesta articulação com o coaching, é muita diversa do empowerment que se desenvolveu devido ao downsizing e outras mudanças organizacionais que passaram a exigir a interfuncionalidade do funcionário. Esta proposta está mais de acordo com a definição de Bowen e Lawler (1992): empowerment, necessariamente, também implica compartilhar com os funcionários informações e conhecimentos que lhes possibilitem entender e contribuir para a performance organizacional, remunerá-los com base nos resultados da organização e atribuir-lhes a autoridade para tomar decisões que influenciem o alcance destes resultados. (BOWEN E LAWLER, 1992, p.31-39) Ford e Fottler (1995) levantaram uma questão essencial em relação ao paradigma do empowerment: os gestores estão prontos para confiar nos seus funcionários? E os funcionários aceitam o poder da responsabilidade? Avançando um pouco mais nas questões colocadas pelos autores e, principalmente por Ellinger e Bostrom (1999), pensar empowerment como um novo paradigma também é um risco porque pode ele ser associado com uma estrutura institucionalizada. Sabe-se que, no entanto, o desafio dos estudos de gestão de pessoas são mais complexos e excedem os limites de demandas superficiais, que muitas vezes reproduzem o 5

controle-dominação-prescrição. Na perspectiva do paradigma do empowerment, Engelman (2006) enfatiza a importância de um processo de inovação e invenção permanente implicado na construção de um profissional flexível dentro de um processo de self-empowerment, indissociável do nível grupal e organizacional. 2.3. O COACH ESTRATÉGICO Em Competindo para o Futuro, Gary Hamel e C.K. Prahalad dedicam seu livro aquelas organizações que acreditam que a reenergização, o empowerment dos indivíduos e equipes, possa fazer mais pela competitividade do que os processos de reengenharia, comandados pela redução de custos. (HAMEL, PRAHALAD, 1995). Uma nova estratégia competitiva, segundo os autores, não se restringe em apenas reduzir os níveis gerenciais para uma organização mais enxuta. A flexibilidade está em reduzir as conseqüências disfuncionais de um comportamento hierárquico, de um comportamento de liderança. o comportamento hierárquico evita um diálogo ativo entre os diversos níveis sobre problemas críticos e usa o poder para resolvê-los...o objetivo é garantir aos indivíduos a liberdade de projetar seus próprios trabalhos, consertar seus próprios processos e fazer o que for necessário para satisfazer um cliente. (HAMEL & PRAHALAD, 1995, p. 336). No entanto, estes autores alertam para o perigo de um caos negativo, de uma anarquia a nível organizacional, que só poderá ser contido caso haja a obrigação e a oportunidade de contribuição para um fim específico, uma orientação compartilhada que pode ser chamada intenção estratégica (Ibidim, p. 336). Orientação compartilhada com intenção estratégica foi o foco do comportamento do coach avaliado nessa pesquisa. Esta prioridade também foi eleita em função da bidimensionalidade da pesquisa coach-liderança. Liz Rider (2002) apresenta o coaching como um processo com objetivos centrados, que envolve necessariamente três pontas: o que realiza o líder-coach, as equipes e a organização, e este processo permanente cria valor estratégico. Para Rider o coaching é essencialmente uma intervenção estratégica. Em plena consonância com o pensamento de Rider, Lyons afirma: O coaching fornece uma rota para a liderança. O coaching pode libertar o potencial latente de liderança nos gestores e reforçar a liderança onde esta já existir. Uma cultura de coaching pode alimentar a liderança. E quando o coaching alinha o desenvolvimento do indivíduo, da equipe e da organização para uma definição mútua de sucesso, então o coaching se torna liderança. A liderança através do coaching oferece uma direção estratégica e prática para todos. (2003, p.54) 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Método A pesquisa realizada se constitui em uma pesquisa exploratória quantitativa e descritiva. A pesquisa exploratória, segundo Gil (2006, p. 41) visa a proporcionar maior familiaridade com o problema, com o intuito de torná-lo mais explícito ou de construir hipóteses. Marconi e Lakatos (2005, p.190) corroboram esta idéia ao afirmarem que a pesquisa exploratória, consiste na investigação de pesquisa empírica, cujo objetivo é formulação de questões ou de um problema. Já a pesquisa descritiva tem o propósito de descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. (GIL, 2006). 3.2Técnica 6

Os dados foram coletados junto a gestores que trabalhavam com equipes multifuncionais em empresas de médio e grande porte da cidade de Porto Alegre- RS no ano de 2007. O instrumento utilizado para analisar o comportamento do líder no papel de coach foi um questionário montado a partir dos comportamentos descritos por Ellinger e Bostrom (1999) que associam coach e liderança. Os indivíduos foram convidados a assinalar em que grau cada uma das afirmativas era aplicável a si próprios, mediante uma escala do tipo Likert de cinco pontos, no qual 4 correspondia a SEMPRE; 3 a FREQUENTEMENTE; 2 a OCASIONALMENTE; 1 a RARAMENTE e 0 a NUNCA. O questionário possui questões que avaliam os seguintes comportamentos do líder-coach: feedback aos funcionários;solicitação de feedback aos funcionários; apoio e não respostas prontas;promoção de recursos dos próprios funcionários para a remoção de obstáculos e resolução dos problemas;transferência de experiências para os funcionários;perguntas e indagações que encorajem os próprios funcionários a refletir sobre assuntos e problemas;promoção de um ambiente propício para aprendizagem;fixação e comunicação de dupla via de expectativas; estabelecimento de perspectivas de mudança; uso de analogias, cenários e exemplos;questionamento das perspectivas dos funcionários, procurando fazer ver diferentemente;promoção de motivação para engajar e facilitar a aprendizagem. A estas questões foram acrescentados dados de identificação dos respondentes, tais como a idade, o gênero, o setor da economia que trabalham, o tempo de serviço na empresa, o cargo e a formação. Os questionários foram aplicados via e-mail e de forma presencial, obtendo-se um total de 77 sujeitos 1. 3.3 Participantes Em relação ao sexo: 29 % feminino e 71% masculino. Em relação à formação 18% dos participantes tem Ensino Médio, 37 % tem Ensino Superior Incompleto, 26% tem Ensino Superior e 14% tem Pós-Graduação. A distribuição dos gestores em relação ao setor da economia em que atuam é a seguinte: Instituições de Ensino Superior 1%, Metalurgia e Siderurgia 1%, Empresas de Engenharia e eletrônica 3%, Empresas de Publicidade e Propaganda 3%, Telecomunicações 3%, Indústria Moveleira 3%, Indústrias Diversas 3%, Empresas Atacadistas e distribuidoras 4%, Bancos 9%, Setor farmacêutico 9%, Química e Petroquímica 10 %,Comércio Varejista 17% e Organizações e Serviços de Saúde 20%. O tempo de trabalho dos gestores na sua função e a Faixa Etária estão nas tabelas 1 e 2 respectivamente. Os dados foram tabulados através do programa Microsoft Excel 2003. A fim de verificar se os itens gerados para avaliar coaching estratégico poderiam ser considerados uma escala fidedigna foi realizada uma análise de consistência interna pelo método alpha de Cronbach. Obteve-se um valor alpha de 0,92, com correlação item-restante entre 0,15 e 0,80. 4.0. Análise dos dados e discussão 4.1 Análise dos dados A análise dos dados apresenta os resultados da pesquisa referentes à percepção dos líderes como coach. Os resultados são provenientes do porcentual de concordância nas afirmativas referentes a cada uma das variáveis, resultado da coleta, análise, tabulação e análise dos dados. O primeiro bloco de comportamentos avaliados está no tabela 1, são os comportamentos estratégicos. Luecke (2008, p. 12) define estratégia como entender o que você faz, o que quer se tornar e- mais importante focalizar como fazer para chegar lá. Lyons (2005, p. 44) delimita o coach estratégico como o questionamento que faz brotar tópicos submersos ou que levam a reconsiderar uma posição ou linha de ação proposta para agregar valor ao negócio. Os comportamentos estratégicos confirmam, reconsideram ou investigam minuciosamente a ação para configurar um plano de ação. 7

Respondentes Realizo reuniões com meus sobre o planejamento estratégico da organização As opiniões de meus são levadas aos meus superiores quanto à estratégia competitiva da organização. Explico como a contribuição de cada colaborador se integra nos objetivos gerais da organização. Auxilio meu colaborador nos passos a serem dados. Certifico-me que minha estratégia funcional com relação ao alinhamento do papel dos. Auxilio meus a pensarem criativamente para o enfrentamento de resistência a mudanças. Estimulo meus a autoavaliarem seus pontos fortes, seus padrões centrais, seus desafios e o alinhamento dos papéis as estratégias organizacionais. Reavalio os padrões de integração entre os membros de minha equipe. Defino e esclareço os papéis de cada um de meus. % % % % % % % % % Sempre 24,39 32,93 37,80 32,93 19,51 39,02 37,71 21,95 36,59 Freqüentemente 45,12 40,24 41,46 51,22 59,76 36,59 42,68 58,54 47,56 Ocasionalmente 24,39 20,7 19,51 14,63 20,73 18,29 19,51 14,63 12,20 Raramente 6,10 3,66 1,22 0 0 6,10 4,88 3,66 2,44 Nunca 0 1,2 0 1,22 0 0 1,22 1,22 1,22 Quadro 1 Comportamento Estratégico Fonte:Dados da Pesquisa Em relação às perguntas 1 e 2, sobre a opinião dos em relação a estratégia da organização e como a contribuição de cada sujeito integra-se nessa estratégia, os líderes responderam 40,24% frequentemente e 41,62 sempre na pergunta 1 e 32,93 frequentemente e 37,80 sempre. Sobre o desempenho as questões Auxílio meu colaborador nos passos a serem dados e Estimulo meus a auto-avaliarem seus pontos fortes, seus padrões centrais, seus desafios e o alinhamento dos papéis com as estratégias responderam, respectivamente, frequentemente 51, 22% e 42,68 sempre e, 37,8% frequentemente e 37,71% sempre. Relativamente a mudança organizacional, a questão Auxilio meus a pensarem criativamente para o enfrentamento da resistência a mudança obteve frequentemente como resposta em 36,59% e sempre em 39, 02%. O desempenho da equipe foi avaliado nas questões Re-avalio os padrões de integração entre os membros da minha equipe e Defino e esclareço os papéis de cada u dos meus, obtiveram como resposta, respectivamente, frequentemente 58,54% e sempre 47,56% sempre e 21,95 frequentemente e 36,59 % sempre. A avaliação da estratégia da liderança foi investigada na questão Certifico-me que minha estratégia funcional com relação ao alinhamento do papel dos teve como resposta frequentemente em 59,76% e sempre 19,51 %. No grupo dos comportamentos mobilizadores estão presentes as ações dos líderes que encorajam os e as equipes a assumirem a responsabilidade e a avaliarem permanentemente suas ações e decisões, complementando a idéia de que a estratégia deve ser orientada pela aprendizagem. Os líderes promovem novos níveis de entendimento, novas perspectivas e oferecem apoio para o desenvolvimento dos. Esta é a dimensão de comportamentos que envolve o que Lyons (2005,p. 52) chamou de criação de um senso de empowerment, de um trabalho de conhecimento que enfatiza o alinhamento estratégico com o foco nos resultados. O quadro 2 sumariza as respostas dos líderes. 8

Respondentes Concentro-me Concentro Acompa padrões ço ao Convido nos Ofere- Demonstro Auxilio minha nho os que meu meus que meu Auxilio atenção objetivo incrementarador meus adores colabo- Auxilio colabor compreendo as fedback ador a Ofereço colabor meu nos s dos colaborador de radores eficiênbacradores feed padrões colabo- a feed- colabo- a darem preocupações agora ficar aqui e identi- nos comportamentdo-me colabo- incenti- seus sobre mantencia dos tanto de a darem back essenciais colabor vos ao meu objeti- passos a serem que o ativo radores vos próprios meu dos ador men- dados colaborador fora do eles de de mas quando como passos papel meus surá- veis deve caminho atuam desafios coach mudar nos seus papéis % % % % % % % % % % % % Explico como e de que forma os meus podem crescer na organização. Sempre 32,93 28,05 32,93 32,93 32,93 18,29 12,20 21,95 36,59 28,05 20,73 36,95 Freqüentemente 42,68 58,10 46,34 51,22 51,22 47,56 28,05 50,00 39,02 59,88 35,37 32,93 Ocasionalmente 19,51 15,85 15,85 14,63 14,63 21,95 47,56 21,95 19,51 12,20 19,51 20,73 Raramente 4,88 0 3,66 0 0 9,76 6,10 4,88 3,66 3,66 20,73 4,88 Nunca 0 0 0 1,22 1,22 1,22 4,88 0 0 0 1,22 3,66 Recompenso meus quando alcançam o desempenho esperado Quadro 2 Comportamento Mobilizador Fonte:Dados da Pesquisa Nessa pesquisa destaca-se que as gradações 3 e 4 da Escala Likert obtiveram a maior porcentagem de respostas em relação ao comportamento estratégico-mobilizador. Este resultado evidencia a tendência dos líderes a exercer o coaching, configurando um diálogo estruturado entre o líder e a sua equipe, com uma perspectiva estratégica. Pode-se afirmar que os líderes tendem a se posicionar como coaches pois, como aponta a literatura de referência dessa pesquisa, o coaching é um conjunto integrado de ações destinado a aumentar o desempenho dos e das equipes. É importante delimitar que esses blocos de comportamentos assinalados pelos líderes definem as ações de coach,ao incluírem os seguintes aspectos definidos por Landesberg (2008): -criação de um contexto organizacional de confiança e entendimento;perguntas e não comandos;concordância com os objetivos;aperfeiçoamento das oportunidades de execução;feedback específico e permanente;reconhecimento por parte dos gestores da necessidade de coach;verificação do entendimento;estabelecimento de foco. A associação de comportamentos estratégicos-mobilizadores evidencia que os líderes em sua auto-percepção encorajam os e as equipes a assumirem responsabilidades e avaliarem permanentemente sua ações e decisões, implementando a idéia de que a estratégia é orientada pela aprendizagem. Deste modo, os líderes promovem níveis crescentes de entendimento e de novas perspectivas, correspondentes aos modelos de coaching apresentados na literatura. Como já foi indicado por Ellingen e Bostrom (1999) a liderança afasta-se da gerência e do paradigms controle-dominação-prescrição para mover-se em direção ao paradigma do empowerment, centrado na aprendizagem e focado na colaboração e na inovação, no qual o líder-coach é um facilitador do empoderamento dos e das equipes. 5. 0 Conclusões Ram Charam (2008) repetidamente tem diagnosticado a necessidade das organizações reinventarem seus processos de desenvolvimento de lideranças. Parte da crise da liderança reside no fato de que o ambiente de negócios exige das lideranças saltos gigantescos de aprendizado que exigem uma imersão constante na complexidade. Alta complexidade significa a necessidade de manter alta performance e o grande desafio é como gerenciá-la. 9

Stéfano (2008) indica que o modo de humanizar as empresas em ambientes de alta performance é gerar aprendizado. O líder-coach é um estilo de liderança humanizado e eficiente para criar equipes e organizações de alta performance. O modelo militar, que inspirou o paradigma prescritor de comando e controle, mantém as equipes em estado de estagnação, sem desenvolvimento, sem aprendizagem, sem utilização de seu potencial. O paradigma do empowerment é o modelo de aprendizado que gera Breakthrough (Stéfano, 2008), o salto de conhecimento e inovação apontado por Charam Breakthrough, o resultado final de uma fórmula composta por dois fatores: performance e desenvolvimento. A organização com cultura de alta performance, usando coach como estilo de liderança, cria condições para que suas equipes se tornem learning times (equipes de aprendizagem), aumentando a adaptabilidade e a resiliência (capacidade para lidar com a adversidade). Em um estudo realizado por John Kotter e James Heskett, chamado The Economic and Social Costs of Low-Performance Culture (1992), os autores acompanharam o desempenho de empresas por onze anos e demonstraram que, neste período, as empresas sem cultura de alta performance aumentaram sua renda em 166%, seu quadro de funcionários em 36% e seu rendimento líquido em 1%. As empresas com cultura de alta performance aumentaram sua renda em 682%, seu quadro de funcionários em 282% e seu rendimento líquido em 756%. O líder-coach é um parceiro estratégico que proporciona situações de aprendizado, transforma modelos mentais (conjunto de crenças e padrões de pensamento) ao manter o questionamento permanente de crenças, sustentando e apoiando o desenvolvimento pessoal e a estratégia organizacional. Os líderes dessa indicaram, nessa pesquisa, uma tendência a conceberem a si mesmos como coaches, caracterizando o seu papel como distinto da liderança prescritora. Os resultados levantados confrontados com a conceituação de coach adotado pelo modelo teórico da pesquisa indicam que os líderes pesquisados estão em um momento que poderia ser descrito como de transição, em uma mudança que vem ocorrendo em um continuum, do paradima prescritor para o paradigma do empowerment. Nesse sentido, duas questões que envolvem a relação do líder com a sua equipe e as relações de poder estabelecidas entre eles ( Acompanho os objetivos dos mantendo-me ativo mas fora do caminho e Convido meus a darem feedback sobre meu papel de coach ) foram significativamente mais baixos que a média de respostas 3 e 4, a saber, frequentemente e sempre, sugerindo ainda certa dificuldade de abdicar do controle e encorajar divergências e diálogos produtivos. 6.0 Considerações Finais A presente pesquisa explorou comportamentos de líderes que manifestam um comportamento de coach no desenvolvimento de sua equipe, a dimensão estratégicomobilizador. Os vinte comportamentos descritos e identificados neste estudo promovem uma estrutura que pode ser incorporada como conteúdo de liderança e de programas de desenvolvimento de líderes como coaches que enfatizem o paradigma do empowerment, associados com modelos de desenvolvimento e avaliação de pessoas baseados em competências pois este não é excludente com o modelo transformacional do coach. Alguns destes comportamentos já existem nos modelos de coaching. Adicionalmente, foram apresentados comportamentos estratégicos, cuja incorporação expande o coaching rumo ao aumento de performance organizacional. Uma das limitações dessa pesquisa é que ela está baseada na auto-avaliação dos líderes. É possível que as suas equipes não concordem com estas percepções. Um desdobramento deste trabalho seria exatamente aplicar questionários nas equipes multifuncionais para avaliar a percepção que elas têm dos seus gestores. O estudo também foi 10

desenvolvido com 77 líderes, portanto, sua generalização é limitada. Seria indicado ampliar o número de sujeitos participantes da pesquisa. 7.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALTMAN, Y.; E ILES, P. (1998) Learning, leadership,teams: corporate learning and organizational change, Journal of Management Development, vol. 17.n. 1, p. 44-55. BECCKHARD, R. Como fazer o coaching dos coaches. In: Goldsmith, M. et. al. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2003. BERNHOEFT, R. E. A. Ferramentas de Humanização: coaching, counseling e mentoring. In: BOOG, G,BOOG,M. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes: Operações. V. 2. São Paulo:Gente, 2002. BOWEM, D. E. ; LAWLER, E. E. The Empowerment of Service Workers: What, Why, How and When. Sloan Management Review, Spring, 1992, pp. 31-39. CHARAM, Ram. O líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2008. CHELLADURAI, P. & SALEH, S.D. (1978). Prefered Leadership in sports. Canadian Journal of Applied Sciences, 3, 85-92. CHIAVENATO, I. Construção de talentos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. DRUMMOND, V. Confiança e liderança nas organizações. São Paulo: Thompson, 2007. ELLINGER, A. E BOSTROM, R. Managerial Coaching Behaviors in Learning Organizations. Journal of Management Development, 1999, v. 18,(9),p. 752-771. ENGELMAN, S.Trabalho e loucura. Uma biopolítica dos afetos. Porto Alegre:UFRGS/Sulina, 2006. FORD, R.C. E FOTTLER, M.D. Empowerment: A Matter Degree. Academy of Management Executive, Spring, 1995, 9(3), p.27. GIL, A. C. Como elaborar projeto de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006. GOLDSMITH, M. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus,2003. O coaching no cerne da estratégia. In: Goldsmith, M. et. al. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2003. HAMEL, G. E PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. IVANCEVICH, J. Human Resource Management. New York: Irwin, 1995. JACOBS,R.L. (1995) Impressions about the learning organization: looking to see what is behind the curtain, Human Resource Development Quartely,v. 6,n. 2,p. 119-22. KOTTER, J.P. ; HESKETTt, J. Corporate Culture and Performance. New York:Free Press, 1992. LLOYD, B. Liderança e poder: quando a responsabilidade faz diferença. In: Goldsmith, M. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2003. LUECKE, R. Estratégia. Rio de Janeiro:Record, 2008. LYONS, L.. O coaching no cerne da estratégia. In: Goldsmith, M. et. al. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2003. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2005. MARTIN, R. E MOLDOVEANU, M. (2003) Capital X Talento: batalha que está reconfigurando os negócios,harvard Business Review, v. 81, n. 7. 11

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