Tendência O verdadeiro líder sabe mesclar liderança, gestão e jardinagem. Entenda a analogia feita por Renato Grinberg. Pág. 03

Ano 7 - Nº 53 - Outubro 2012 Membro da www.dasein.com.br Tendência O verdadeiro líder sabe mesclar liderança, gestão e jardinagem. Entenda a analogia feita por Renato Grinberg. Pág. 03 Foto: divulgação Destaque Dasein Interesses pessoais versus interesses empresariais; sucessão e busca por capacitação. O consultor Pedro Parreira fala sobre os desafios da gestão de empresas familiares. Pág. 04 As melhores empresas no Brasil se comparam às de qualquer outro país Há 20 anos, a Great Place to Work surgia com o objetivo de fazer valer a crença de que toda empresa poderia ser um excelente lugar para trabalhar. Nesta edição, José Tolovi Jr., CEO Global da empresa, fala sobre o trabalho desenvolvido e os segredos dos melhores ambientes de trabalho. Pág. 02 Dasein na Mídia Adriana Prates, presidente da Dasein, foi uma das especialistas em matéria da revista TSX News sobre as principais características dos verdadeiros líderes. Págs. 05 e 06 Dasein na Mídia Mais espaço para os doutores brasileiros! Matéria do jornal Hoje em Dia tem participação de Daniel Rezende, gerente de performance da Dasein. Pág. 07 Fale Conosco: dasein@dasein.com.br

Entrevista Novos ambientes de trabalho: em prol de uma nova sociedade 2 Um desafio que em pouco tempo se transformou em missão. A história tem início nos primeiros anos da década de 1980, quando um editor de Nova Iorque pediu para os jornalistas Robert Levering e Milton Moskowitz escreverem um livro chamado As 100 Melhores Empresas para Trabalhar na América. Além da obra, o desafio aceito pela dupla rendeu anos de pesquisa e a fundação de uma empresa em 1991: a Great Place to Work (GPTW). A ideia básica era a de que toda empresa poderia sim ser um excelente lugar para trabalhar, e a nova consultoria, com sede em São Francisco, Califórnia, surgia para colaborar para que isso acontecesse. A busca por melhores ambientes de trabalho se justificava pela audaciosa missão da GPTW: promover a mudança em pessoas e empresas, contribuindo para a construção de uma sociedade melhor. Em poucos anos, a empresa abriu escritórios afiliados em vários países e suas listas, como as publicadas pelas revistas Exame e Época, tornaram-se referência mundial na avaliação dos melhores ambientes de trabalho. Para falar um pouco sobre o trabalho desenvolvido e os segredos dos ambientes que se destacam em excelência, o DNews conversou com José Tolovi Jr., CEO Global do Great Place to Work e professor da Business School São Paulo. Engenheiro com doutorado em gestão, Tolovi possui mais de 30 anos de experiência em consultoria empresarial. Foi diretor associado da Arthur D. Little e diretor de Planejamento do Grupo Abril, além de ter atuado em diversos cargos na Editora de Guias LTB, no Banco Safra e na IBM. DNews Conte-nos um pouco sobre a história e a atuação da Great Place to Work. José Tolovi O Great Place to Work Institute foi fundado há exatamente 20 anos com o objetivo de construir uma sociedade melhor, ajudando empresas a transformar seu ambiente de trabalho. Iniciamos nossos trabalhos avaliando empresas com nossos questionários trust index e evoluímos para avaliar as práticas de gestão de pessoas e o desenvolvimento de líderes. Também promovemos o intercâmbio de conhecimento com conferências, seminários, workshops e várias publicações de melhores práticas. Hoje, pesquisamos empresas em mais de 50 países, com escritórios em 39 deles. DNews E quais foram os frutos desses 20 anos de atuação? JT Nossas listas passaram a ser referência na avaliação dos ambientes de trabalho em vários países. Porém, mais importante que isso é perceber que cuidar das pessoas se tornou assunto estratégico nas organizações. Isso fortalece a nossa missão de transformar a sociedade. Com o tempo, teremos pessoas melhores, profissionais melhores, empresas melhores e, consequentemente, uma sociedade melhor. DNews Qual o papel do RH em uma empresa que quer figurar entre as melhores? JT As melhores empresas acreditam que todas as pessoas são fundamentais. Por esse motivo, não contratam um profissional só porque ele está desempregado, porque tem um bom currículo ou porque ele tem interesse em trabalhar na empresa. O profissional precisa ter valores coerentes com a cultura da companhia. Por isso, é preciso entender que o único diferencial competitivo é ter os talentos corretos na organização. DNews E o que, em sua opinião, é um excelente ambiente de trabalho? JT Essa é a definição que construímos baseada em observações. O essencial de um excelente ambiente de trabalho é a confiança, principalmente nas relações entre chefes e subordinados. Dividimos a confiança em três dimensões: credibilidade como os subordinados veem seus chefes; respeito como as pessoas se sentem tratadas; e imparcialidade como as pessoas entendem as regras do jogo no ambiente de trabalho. DNews Nos trabalhos realizados, quais problemas têm sido recorrentes nas empresas? JT De uma maneira geral, a dimensão que tem avaliações mais baixas é a imparcialidade, ou seja, a percepção sobre regras de promoção e salários, se há privilégios ou não, se há meritocracia etc. Esses itens devem ser trabalhados e melhor comunicados nas empresas, não só no Brasil, mas em quase todos os países onde medimos as empresas. DNews Podemos dizer que as melhores empresas brasileiras estão no mesmo nível das melhores companhias do exterior? JT Sim, as melhores empresas no Brasil se comparam às de qualquer outro país. Aqui temos a vantagem de que, cada vez, mais mais empresas se interessam pelo tema, o que provavelmente nos levará a ter mais empresas com melhor ambiente de trabalho. A imparcialidade, dimensão com avaliação mais baixa, melhorou bastante nos últimos 15 anos, por exemplo. DNews Para as empresas, qual a importância de se valorizar o ambiente de trabalho? JT Mais importante que sair em uma de nossas listas, ter um excelente ambiente de trabalho leva à melhor produtividade e lucratividade, além de contribuir para a sustentabilidade do negócio. Em geral, as empresas que se preocupam com esse assunto são também mais inovadoras, criativas e duradouras. DNews A que se deve a pequena participação das empresas públicas nas listas? JT As empresas públicas sofrem, em geral, de uma crise de confiança, por motivos que podemos bem entender. Vejo que poucos dirigentes têm a coragem, ou mesmo o interesse, de se deixar avaliar. Quando não há essa barreira, temos muitas surpresas agradáveis. DNews O que fazer para participar das listas de melhores empresas para se trabalhar? JT As empresas devem escrever para info@ greatplacetowork.com.br ou nos telefonar pelo (11) 3093-7777. A partir daí, damos as orientações e iniciamos o processo com uma pesquisa de aproximadamente 60 questões com os funcionários, avaliando a confiança, o orgulho e a camaradagem. O RH responde a um questionário sobre as práticas de gestão de pessoas da empresa.

Tendência Líder, gestor ou jardineiro? *Renato Grinberg Já ouvi dizer que líderes possuem seguidores e gestores subordinados. Realmente a liderança inspira os outros a seguirem a visão de alguém independente dele ter ou não autoridade formal sobre aquelas pessoas. Um gestor, mesmo sem exercer liderança, tem a autoridade do cargo para exigir que uma tarefa seja cumprida. Mas será que o resultado da realização dessa tarefa será o mesmo nos dois casos? Se a tarefa for corriqueira e que não implique consequências estratégicas para a empresa, talvez não haja muita diferença. Porém, se a questão for de ordem estratégica, principalmente envolvendo mudanças significativas na maneira de a empresa operar, uma direção sem liderança é inócua. Isso quer dizer que não importa o cargo de quem esteja promovendo essa mudança, se ele não for um verdadeiro líder, o resultado almejado jamais será atingido. Uma empresa já estabilizada tem necessidade grande de gestão, pois esses profissionais serão responsáveis por organizar os processos operacionais, promover procedimentos mais eficientes e administrar e reinvestir as receitas recorrentes Não estou aqui querendo desmerecer o trabalho de gestores, mas sim chamar a atenção para o fato de que gestão e liderança são conceitos distintos. Vou dar um exemplo: uma empresa já estabilizada que cresce saudavelmente tem uma necessidade grande de gestão, pois esses profissionais serão responsáveis por organizar os processos operacionais, promover procedimentos cada vez mais eficientes e administrar e reinvestir as receitas recorrentes. Já uma empresa que está começando precisa muito mais de liderança do que de gestão, pois o líder criará não só a visão, mas também a inspiração para que os funcionários se motivem e não desanimem com os percalços que enfrentarão em um negócio que está apenas no início. Uma empresa que está começando precisa muito mais de liderança do que de gestão, pois o líder criará não só a visão, mas também a inspiração para que os funcionários se motivem e não desanimem com os percalços que enfrentarão O bom líder é aquele que entende a importância de mesclar gestão e liderança dependendo do momento e da situação da empresa. Mas o verdadeiro líder entende também que muitas vezes é importante ser apenas um jardineiro. O jardineiro apara os galhos das plantas para que sua beleza natural seja valorizada e para que as flores se destaquem. O jardineiro também retira ervas daninhas muito antes que elas se tornem nocivas para todo o jardim. Ele é responsável por toda beleza do jardim, mas ninguém o admira, e sim o jardim de que ele está cuidando. O verdadeiro líder sabe que os resultados é que devem ser cultivados e admirados e, como um bom jardineiro que entende que seu foco deve estar no jardim, ele entende que o foco deve estar na sua equipe. O verdadeiro líder sabe mesclar liderança, gestão e jardinagem. * Renato Grinberg é especialista em desenvolvimento profissional, liderança e gestão de empresas. Graduado inicialmente em música, resolveu ser ele próprio o responsável por dar uma guinada em sua carreira. Depois de fazer um curso intensivo em Marketing e Propaganda na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), em São Paulo, partiu para os Estados Unidos onde fez uma pós-graduação em marketing na University of California, Los Angeles (UCLA) e posteriormente cursou um MBA na University of Southern California, Marshall School of Business (USC). Completou também o curso Leadership Best Practices na Harvard Business School, na qual teve aulas com John Kotter. Desenvolveu uma sólida carreira internacional, tendo trabalhado em grandes empresas como a Sony Pictures e Warner Bros. Voltou ao Brasil em 2006 e em 2008 assumiu a presidência da Trabalhando.com Brasil. 3

Destaque Dasein Visões e desafios da gestão familiar * Pedro Martins Parreira A empresa familiar está longe de ser uma organização ultrapassada, em suas diversas formas administrativas: tradicional, híbrida ou de influência familiar. No entanto, alguns obstáculos pedem cautela e preparação para os familiares-gestores das pequenas e médias empresas. De acordo com dados do Sebrae e da Fundação Getulio Vargas (FGV), no Brasil existem cerca de oito milhões de empresas em funcionamento, sendo que 90% delas são familiares. Cerca de 70% delas não chegam à segunda geração e menos de 10% alcançam a terceira. Dessas, 65% desaparecem devido a conflitos entre membros da família. Em muitos negócios com comando familiar o gestor é o próprio dono. Nesse caso é necessário diferenciar os interesses da família dos interesses empresariais. Estabelecer critérios que venham nortear as decisões e a postura dos gestores é o primeiro passo para minimizar conflitos e garantir a longevidade da empresa. Uma boa maneira de atingir esse discernimento é a busca por profissionalização. Parentes com estudo e conhecimento têm mais facilidade em separar as necessidades pessoais das empresariais. O cenário de incertezas e transformações sociais, políticas e econômicas das últimas décadas pede por novos comportamentos do administrador, principalmente nas empresas familiares, que são mais susceptíveis às mudanças mercadológicas, tendo em vista o sistema de gestão moldado por pessoas com uma ligação afetiva forte com a organização. O encontro de fundadores e netos pode ser marcado por divergências pessoais. Nem sempre o mais novo vivenciou o negócio como o pai. É preciso respeitar os interesses de cada um, mesmo que isso signifique a ausência de um sucessor. Um cargo imposto não é sinônimo de sucesso Em muitos negócios com comando familiar o gestor é o próprio dono. Nesse caso é necessário diferenciar os interesses da família dos interesses empresariais A transferência direta da cultura familiar para a empresa geralmente torna os gestores centralizadores e autoritários. Os funcionários desenvolvem uma espécie de lealdade passiva, desempenhando suas funções mais por acomodação e inércia do que por motivação ou comprometimento. O investimento na profissionalização dos familiares também vai contribuir nesse aspecto e permitir que eles atuem menos como donos e mais como empresários. A crise da sucessão é um dos maiores desafios do negócio em família. São cada vez mais comuns exemplos de dificuldades ou fracasso durante esse processo. A troca de comando é mais delicada quando a empresa chega na terceira geração. O encontro de fundadores e netos pode ser marcado por divergências pessoais. Nem sempre o mais novo vivenciou o negócio como o pai, a segunda geração. É preciso respeitar os interesses de cada um, mesmo que isso signifique a ausência de um sucessor. Um cargo imposto não é sinônimo de sucesso. Uma alternativa é a empresa preparar-se para um comandante do mercado e os familiares responderem por um conselho. Caso um herdeiro tenha desejo em seguir com a empreitada é imprescindível que a transferência de poder seja acompanhada de um amplo treinamento e que o sucessor tenha o apoio e esteja próximo do empresário que deixará o cargo. A criação de um conselho familiar pode auxiliar antes mesmo de se pensar em sucessão. Ele é uma ferramenta para superar outras crises existenciais e pode moldar a estrutura empresarial sob as formas diversificadas do mercado. Formado por parentes e conselheiros de fora bem escolhidos, o conselho melhora a performance da empresa. * Pedro Martins Parreira é professor, consultor e diretor da Parcon Consultoria Empresarial. Formado em Ciências Contábeis pela Newton Paiva e mestre em Economia das Empresas pela Fead, atua como consultor há mais de 20 anos. 4

Dasein na Mídia A Revista TSX News, em sua edição julho-agosto, publicou uma reportagem destacando as principais características dos verdadeiros líderes contemporâneos. Adriana Prates, presidente da Dasein Executive Search, foi uma das especialistas entrevistadas. De acordo com a headhunter, um bom líder deve saber tratar das mudanças e desafios da concorrência. Adriana também aponta que, ao contrário do verdadeiro líder, o falso líder cria seguidores por falta de autoconfiança. Nesses casos, a necessidade de admiradores faz com que o foco deixe de ser nas pessoas e passe a se concentrar na sua própria figura. Confira abaixo a matéria na íntegra. Liderança: Seja você o exemplo Você já pensou em ser um líder? A globalização, o novo arranjo econômico mundial, os avanços tecnológicos e a chegada da geração Y aos cargos de gestão apontaram para a necessidade de um novo perfil de liderança, uma visão mais coerente com esse cenário que se apresenta nesta segunda década do século 21 os chamados Anos 10. Mas quem é este líder moderno que o mundo corporativo demanda? Muitos pensadores têm seus próprios conceitos. Em síntese, o líder moderno, além de qualidades básicas (domínio, inteligência, autoconfiança, estabilidade emocional etc.), deve saber tratar das mudanças e desafios da concorrência Segundo a psicóloga empresarial e presidente da Dasein Executive Search, Adriana Prates, a literatura sobre o tema cresceu amplamente e as definições também. Ela afirma que liderança é a arte e a capacidade de influenciar as pessoas a tomarem decisões. Muitos pensadores têm seus próprios conceitos. Em sínte- se, o líder moderno, além de qualidades básicas (domínio, inteligência, autoconfiança, estabilidade emocional etc.), deve saber tratar das mudanças e desafios da concorrência, afirma. Para a advogada e presidente do Instituto de Formação de Líderes (IFL), Carolina Antunes, o líder é caracterizado por algo que faz ou atua com destaque e se transforma em um norte, um exemplo para outras pessoas. Ele é dotado de uma antevisão, consegue ver uma possibilidade onde os outros não veem. O líder tem ainda a determinação para executar e a persistência para não desistir. Tudo sempre baseado em valores, diz. O consultor César Souza complementa que o líder contemporâneo visa, antes da evolução em sua própria carreira, a evolução da carreira dos seus subordinados. O papel do líder é inspirar. É servir de exemplo, orientar o rumo. A diferença entre o líder contemporâneo e os antigos chefes é que, enquanto eles formavam seguidores, os líderes atuais formam novos líderes. Nesse sentido, o sucesso profissional do líder é uma consequência do sucesso profissional de seus subordinados, não o contrário. Somente vivendo o lado oposto é que se adquire a empatia necessária para a liderança de pessoas na direção certa A premissa de que o líder nasceu pronto, ou seja, de que o perfil de liderança é inato e não uma competência a ser construída e aprimorada, também já não é mais unanimidade. Para muitos especialistas, grande parte das virtudes que irão destacar uma pessoa das outras em posição de liderança são adquiridas e aperfeiçoadas ao longo da vida e podem ou não estar ligadas à formação acadêmica. Antigamente, dizia-se que a pessoa era um líder nato. Alguns até nascem com características diferenciadas, mas isso não é o suficiente. O líder está aberto às experiências, às vivências com outras pessoas e está em constante busca. O conhecimento adquirido dentro de uma faculdade faz parte desse processo, afirma Carolina Antunes. Adriana Prates, por sua vez, credita ao bom líder a experiência de já ter sido bem liderado. Somente vivendo o lado oposto é que se adquire a empatia necessária para a liderança de pessoas na 5

direção certa, analisa. Quanto ao ensino superior, a psicóloga relativiza a questão, lembrando que existem bons exemplos de líderes que nunca frequentaram as salas de aula. Contudo, ela ressalta que em um ambiente de competitividade acirrada, em que pequenos erros provocam grandes catástrofes o máximo de instrução que o líder adquirir poderá ajudá-lo a ter mais consistência e amplitude diante dos desafios. O falso líder cria seguidores, pois falta-lhe autoconfiança. Ele precisa de uma legião de admiradores, então o foco deixa de ser nas pessoas e passa a se concentrar na sua própria figura Formação de líderes De acordo com uma pesquisa da HSM/ Empreenda, realizada em 2010 com executivos brasileiros, a maioria deles (71%) informou que não dispunha de líderes na quantidade e qualidade necessárias para sustentar a estratégia de crescimento de suas empresas. Para a advogada Carolina Antunes, o problema é grave e não está sendo resolvido da melhor maneira com a crescente importação de profissionais. A solução, na visão dela, é um conjunto de ações que vão desde o diagnóstico de necessidades aos investimentos em educação. Primeiro é necessário ver o mercado. Precisamos de engenheiros? Vamos estimular isso, a procura por esses cursos. Num segundo momento, a qualificação deve ser vista como investimento, e não como um custo. Por fim, cabe ao nosso Governo melhorar a educação. Nossa escola básica é muito ruim e tudo começa por lá, analisa. Adriana Prates vê outro problema na formação de lideranças. Enquanto o verdadeiro líder abre espaços para o crescimento coletivo e forma novos líderes, o falso líder faz o contrário. O falso líder cria seguidores, pois falta-lhe autoconfiança. Ele precisa de uma legião de admiradores, então o foco deixa de ser nas pessoas e passa a se concentrar na sua própria figura, diz. Outra dificuldade é quando a própria instituição deixa os profissionais no escuro sem ter uma diretriz sobre a transferência de cargos. Lançar programas de sucessão com regras claras, bem definidas, terá como reflexo uma atitude de confiança e transparência por parte dos líderes e liderados. Todos precisam saber o que é esperado deles, completa. Menos hierarquia, mais valores As especialistas defendem que o dia a dia do líder deve pautar-se em valores/ causas para inspirar e influenciar as pessoas. Só dessa maneira é possível buscar uma postura mais colaborativa de toda a equipe. O líder precisa ser o exemplo perfeito daquilo que ele espera dos liderados. Assim, o líder ganha credibilidade e, naturalmente, as pessoas preferem estar perto de quem as escuta, de quem as desenvolve, explica Adriana. Já a presidente da IFL acredita que o papel do líder inclui ainda a participação direta nas atividades. Dar o exemplo é estar junto. A partir do momento em que encontramos a dificuldade, estamos aprendendo, e um líder é um eterno aprendiz, destaca Carolina. Foto: David Braga 6

Dasein na Mídia O jornal Hoje em Dia publicou no dia 20 de setembro uma matéria sobre o crescimento do número de doutores no Brasil. A reportagem, assinada por Raquel Ramos, teve Daniel Rezende, gerente de performance da Dasein, como um dos especialistas entrevistados. Segundo Daniel, as grandes empresas estão percebendo que ter doutores na equipe é um importante diferencial competitivo. Leia a matéria na íntegra. Diploma: mais espaço para os doutores brasileiros Entrada de herdeiros no negócio pode ocorrer sem conflitos, tão comuns entre as diferentes gerações. Mas, para que a liderança não seja questionada, é preciso investir muito em treinamento e especialização No país onde o analfabetismo atinge cerca de 10% da população e a universidade é privilégio para poucos, muitas pessoas se destacam na educação alcançando o mais alto grau acadêmico. Só nas duas últimas décadas, o Brasil foi responsável pela formação de mais de 90 mil doutores, um crescimento médio de 12% ao ano. O número coloca o país entre as dez nações que mais produzem doutores. Mas, se confrontado com o total de habitantes, é considerado baixo. Na Suíça, há 23 doutores para cada grupo de mil habitantes. Em território brasileiro, são 1,4 para cada mil. Dez vezes mais Apesar das estatísticas, avaliamos que o movimento é muito positivo. Em 1987, formávamos mil doutores por ano e, em 2008, dávamos o título para 10 mil, diz Sofia Daher, assessora técnica do Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE). O crescimento não significa que obter o diploma é fácil, afirma Plínio Rafael Reis Monteiro. A bolsa que os órgãos de fomento à pesquisa oferecem é de R$ 2 mil. O valor é significante para quem está no início da carreira, mas insuficiente para pais de família. Além disso, quando a pessoa tem vínculo empregatício, perde o direito ao benefício. Currículo Aos 31 anos, Plínio já é doutor. A formação garantiu a ele uma vaga como professor do mestrado e do doutorado em administração da Universidade Fumec. Ele chegou a receber duas propostas para trabalhar no exterior. As oportunidades até foram boas. Não aceitei porque estou realizado aqui. Nenhuma fuga Muito se fala sobre a fuga dos cérebros no Brasil, mas as pesquisas constatam que isso é um mito, afirma o especialista em educação Jacques Velloso. Ele cita uma tese de mestrado que mostrou que entre os brasileiros que receberam bolsas para o doutorado no exterior, apenas 2% tinham interesse em permanecer no estrangeiro por muitos anos. As grandes empresas estão percebendo a contratação de doutores como um diferencial competitivo. E há demanda por esses profissionais. Portanto, muitas empresas estão investindo nos próprios funcionários para voltarem a estudar Mercado de olho nos profissionais Embora as universidades ainda sejam o principal destino profissional dos doutores, o gerente de performance da empresa de Recursos Humanos Dasein Executive Search, Daniel Rezende, garante que o mercado de trabalho está mais aberto para eles. Sobretudo no setor de tecnologia nas áreas que abrangem especialidades médicas e cursos de direito e administração, por exemplo. As indústrias, as grandes empresas e os escritórios estão percebendo a contratação de doutores como um diferencial competitivo. E há demanda por esses profissionais. Portanto, muitas estão investindo nos próprios funcionários, dando incentivo para que voltem a estudar, diz. Reconhecimento evita fuga O crescimento no número de doutores no Brasil é atribuído ao maior incentivo dado a esses profissionais, segundo o presidente da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (Fapemig), Mario Neto Borges. O Brasil despertou para a importância da inovação, que transforma conhecimento em riqueza. Quem faz isso são os pesquisadores e doutores altamente qualificados, afirma. Segundo Mario, era comum os doutores formados em Minas se mudarem para outros estados em busca de melhores oportunidades. A situação, porém, foi revertida há pelo menos dez anos. Os dados do Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE) comprovam isso. Dos 4.590 profissionais que entre 1996 e 2008 obtiveram o título de doutor em Minas 2.863 permaneceram no Estado. Foto: David Braga 7

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