0 UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES. VITÓRIA 2009
1 JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES. Monografia apresentada ao Departamento de Administração do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Drª. Mônica de Fatima Bianco VITÓRIA 2009
2 JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES. Monografia apresentada ao Departamento de Administração do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Aprovada em 15 de julho de 2009. COMISSÃO EXAMINADORA Profª. Dª Mônica de Fatima Bianco Universidade Federal do Espírito Santo Orientadora Profª. Dª Antonia de Lourdes Colbari Universidade Federal do Espírito Santo Profª Mestranda Olenice Amorim Gonçalves Universidade Federal do Espírito Santo
3 AGRADECIMENTOS A Deus, por me conduzir em meus estudos e me mostrar o caminho certo, por me acompanhar todos os dias me levando e trazendo com segurança, por me ouvir, me trazer tranqüilidade e sempre atender as minhas orações. Aos meus pais, pelo incentivo para sempre tentar e alcançar meus objetivos, pelas renúncias feitas em suas vidas pela minha, pelas lições de vida em cada gesto, pelo esforço e dedicação em me proporcionar sempre a melhor educação e formação, pelo amor incondicional. Vocês são a razão da minha vida. À minha irmã por seu amor, por mim nem sempre compreendido, mas sempre verdadeiro e eterno. Ao meu namorado, presença fundamental nestes anos de formação, por ouvir, por levar, por trazer, por ajudar, por fazer, por compreender, pelo incentivo, pela presença, pelo amor. E à sua família, por sempre me receber com carinho, com alegria, com respeito e pela preocupação comigo. Aos amigos especiais que estiveram presentes e fizeram a diferença em alguma fase desta trajetória. Ao Jefferson, pelo exemplo incentivador de determinação. À Lara, pela ajuda sempre que precisei e pelos gestos de carinho. À Mônica, companheira de alegrias e dificuldades. Ao Alexandro que me ensinou a ver a vida de uma forma mais leve. Ao Dalmo e a Thaís, por sonharmos, conquistarmos e vivermos juntos momentos especiais da nossa formação profissional. À Camila, por dividirmos o momento final dessa etapa e o início da próxima. À Olenice, por seus ensinamentos, ajuda, preocupação, dedicação e por sua amizade. Aos bons mestres que me ensinaram nesta universidade, em especial: à Profª. Dª Mônica de Fatima Bianco, por sua competência, sinceridade, objetividade esclarecedora, disponibilidade, e por acreditar em mim; à Profª. Dª Antonia de Lourdes Colbari, por aceitar participar da banca com suas valiosas contribuições; e à Profª. Dª Simone da Costa Fernandes Behr, por ser um exemplo de determinação, força e por sua amizade, que levo comigo.
4 RESUMO A presente monografia discute sobre o Modelo de Gestão por Competência, que surgiu para trazer maiores contribuições e condições de gerir os funcionários das organizações atuais, pois a ele estão relacionados a flexibilidade e a adaptação as freqüentes mudanças enfrentadas pelo mercado. Para isto, o propósito deste estudo é compreender o uso e o reconhecimento que os gestores de uma grande mineradora da região sudeste, fazem das competências utilizadas por eles em suas atividades de trabalho e entender como se dá a avaliação das mesmas. Trata-se de um estudo de caso, com abordagem qualitativa, cujo universo de pesquisa foram os gestores de uma das unidades da empresa e de um escritório da mesma, ambos localizados no Estado do Espírito Santo. Tal estudo justifica-se por trazer o diferencial de pesquisar uma empresa que já possui o modelo implantado e com um estágio de maturidade, além do fato de alcançar todos os seus níveis hierárquicos da empresa. Para a fundamentação conceitual utilizou-se como base os estudos dos principais autores da escola americana e francesa, que debatem sobre o tema. Foram realizadas ainda, pesquisa documental, entrevistas e visita técnica a área de produção da empresa, além de ter sido feita análise de conteúdo, para tratamento dos dados obtidos. Os principais resultados deste estudo mostram que as competências mais mobilizadas pelos gestores, dentro das requeridas pela organização, são a Orientação para Resultados, a Visão Sistêmica e o Trabalho em Equipe, que são exigidas em diferentes níveis de complexidade do eixo gerencial; que o feedback é a ação mais eficaz percebida pelos gestores quando se trata de auto-desenvolvimento; que a remuneração é influenciada pela avaliação das competências, mas não está diretamente ligada a esta; e que a mudança cultural se fez necessária para que ocorresse a implantação do modelo na empresa. Palavras-chave: competência, gestão, trabalho.
5 LISTA DE QUADROS Quadro 15 Estágio de atendimento as competências pelos chefes de departamento... 55 Quadro 16 Estágio de atendimento as competências pelos chefes de equipe... 55 Quadro 1 Competências para o profissional... 23 Quadro 2 Competências em uma organização... 23 Quadro 3 Composição do Grupo X... 35 Quadro 4 Estágio de atendimento as competências requeridas... 39 Quadro 5 Competências requeridas... 40 Quadro 6 Eixo Gerencial... 41 Quadro 7 Tempo de empresa dos entrevistados... 43 Quadro 8 Curso superior realizado pelos entrevistados... 43 Quadro 9 Número de entrevistados por nível ocupado no eixo gerencial... 44 Quadro 10 Competências reconhecidas pelos gestores... 47 Quadro 11 Status das avaliações... 52 Quadro 12 Estágio de atendimento as competências pelo eixo gerencial... 53 Quadro 13 Estágio de atendimento as competências pelos gerentes gerais... 53 Quadro 14 Estágio de atendimento as competências pelos gerentes... 54
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7 LISTA DE SIGLAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas GIRH Gestão Integrada de Recursos Humanos ISO International Organization for Standardization MBA Master Bussiness Administration OHSAS Occupational Health & Safety Advisory Services PNUD Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento RH Recursos Humanos UFES Universidade Federal do Espírito Santo
8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 10 1.1 JUSTIFICATIVA... 11 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA... 13 1.3 OBJETIVOS... 13 1.3.1 Objetivo Geral... 13 1.3.2 Objetivos Específicos... 14 1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA... 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO... 16 2.1 SURGIMENTO... 16 2.2 A NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS... 18 2.2.1 Construção do Conceito... 18 2.2.2 Complexidade e Espaço Ocupacional... 20 2.3 COMPETÊNCIAS DO INDIVÍDUO E DA ORGANIZAÇÃO... 22 2.4 INTERFACES COM REMUNERAÇÃO E AVALIAÇÃO... 23 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS... 26 3.1 MÉTODO DA PESQUISA... 26 3.1.1 Tipo de Pesquisa... 26 3.1.2 Obtenção de Dados... 26 3.2 ANÁLISE DOS DADOS... 29 4 O CASO EMPRESA SIGMA... 31 4.1 HISTÓRICO... 31 4.2 IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS... 34 4.3 CONSIDERAÇÕES ACERCA O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA EMPRESA... 38
9 4.4 ESTRUTURA DO EIXO GERENCIAL E SUAS COMPETÊNCIAS REQUERIDAS... 41 5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS... 43 5.1 CARACTERÍZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS... 43 5.2 INTERFACES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS X MUDANÇA CULTURAL... 5.3 RECONHECIMENTO DAS COMPETÊNCIAS NO DIA-A-DIA DO TRABALHO... 5.4 CONTRIBUIÇÃO PERCEBIDA DO MATERIAL DE DIVULGAÇÃO FORNECIDO... 5.5 INTERFACES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS X REMUNERAÇÃO E PROMOÇÃO... 5.6 AVALIAÇÃO ANUAL... 44 47 49 50 52 6 CONCLUSÕES... REFERÊNCIAS... 58 61 APÊNDICES... 63 Apêndice A: Roteiro para entrevistas com profissionais de RH... 64 Apêndice B: Roteiro para entrevistas com gestores... 66 Apêndice C: Modelo de e-mail para convite dos entrevistados... 68
10 1 INTRODUÇÃO A gestão de pessoas das organizações presentes no contexto de reestruturação produtiva e do trabalho assume o papel de adequar as mudanças ocorridas nas fábricas na busca pelo crescimento com menor custo e maior valor agregado às necessidades que delas surgiram no cotidiano dos trabalhadores. Dentre essas necessidades cita-se; a incorporação de mais responsabilidades, menos horas disponíveis fora das organizações, problemas de saúde e maiores exigências de desenvolvimento pessoal. As mudanças na forma, na velocidade e na quantidade de entregas exigidas dos trabalhadores estimularam a procura de meios inovadores de desenvolver neles novas características exigidas pelo contexto. Porém, que para que os trabalhadores devolvam às organizações os resultados esperados ou mais do que os esperados, mudou-se também o cotidiano extra-organizacional destas pessoas. As horas presentes na organização tornaram-se sequer suficientes para entregar os resultados, muito menos para desenvolver-se nos níveis exigidos. Este cenário explica a não adequação dos modelos de gestão de pessoas antes empregados nas organizações e o porquê já não dão conta mais de estabelecer os inputs necessários por parte destas para que os trabalhadores entreguem os outputs requeridos. Desse modo, novos debates emergem na academia e no mercado sobre o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências, que nas produções atuais surge como mais adequado neste momento para compreender as novas realidades organizacionais e gerir seus trabalhadores. Este trabalho visa desta forma, trazer os resultados obtidos em um estudo realizado em uma grande mineradora localizada na região sudeste do Brasil, que utiliza o Modelo de Gestão por Competências, o qual encontra-se implantado em todos os níveis organizacionais. Por este motivo e dado o grande porte da organização, foi necessário delimitar o estudo apenas em um eixo de carreira da organização, sendo este o gerencial. Para tanto foi realizada uma pesquisa qualitativa, feita por meio de análise documental, entrevistas e visita técnica para reconhecimento de campo; e
11 para tratamento dos dados do estudo de caso, foi feita análise de conteúdo. Dado que a Empresa Sigma 1 não apresenta apenas uma unidade produtiva na região sudeste, além de ter vários escritórios (alguns fora do Brasil), a amostra de gestores a ser considerados se restringe a uma unidade produtiva e um escritório localizados no Estado do Espírito Santo, já que estes dois locais apresentam menor distância física em relação a Universidade Federal do Espírito Santo (UFES) o que facilitou a ida ao campo por várias vezes, como se fez necessário. Este é parte integrante de vários estudos já realizados e ainda em curso em empresas capixabas de grande porte, feitos pelo Grupo de Pesquisa vinculado ao NETES (Núcleo de Estudos em Tecnologias de Gestão e Subjetividades) do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGAdm) da UFES. O Grupo é constituído por professores pesquisadores e alunos mestrandos do PPGAdm, além de graduandos de administração vinculados ao Departamento de Administração da UFES; e tem como objetivo compreender a realidade organizacional capixaba com foco no estudo da Gestão por Competências e desta forma produzir conhecimento na área. A seguir, apresentam-se os motivos da escolha do tema e da empresa lócus da pesquisa, bem como a relevância do estudo dos mesmos. 1.1 JUSTIFICATIVA A expressão gestão de pessoas veio em substituição a então utilizada recursos humanos, já que esta última trazia consigo a noção de que o indivíduo era previsível e controlável, não tendo capacidade de participar ativamente das várias faces do trabalho desenvolvido. Percebeu-se que o ser humano era mais do que um recurso a ser explorado pelas organizações, era mais do que um fator produtivo e devia, portanto, ser considerado em suas múltiplas dimensões. (MOTTA e VASCONCELOS, 2006) Este é o indivíduo que as organizações necessitam hoje em seu quadro de colaboradores, dada a reestruturação freqüente dos mercados em que atuam, 1 Nome fictício adotado para manter sigilo em relação à identificação da empresa caso.
12 busca-se flexibilidade e velocidade de respostas para as situações internas, de forma que seja possível atender as demandas externas com a qualidade esperada. Para atender a estas demandas é necessário que se tenha o comprometimento de todos dentro da organização com os objetivos e estratégias desta, mas isto não ocorre se as estruturas organizacionais forem engessadas de forma que não permitam a autonomia e a iniciativa. É neste contexto que a Gestão de Pessoas por Competências surge, de forma a trazer maiores contribuições e condições de gerir estes indivíduos nas organizações, já que o modelo de competências está ligado a flexibilidade e a adaptação às mudanças organizacionais que ocorrem, e não a rigidez de cargos e funções préestabelecidas. Entende-se que a competência incorpora em sua definição não só a bagagem de conceitos e experiências adquirida pelo indivíduo ao longo da vida, mas também as diferentes complexidades e exigências das tarefas a que são submetidos, e com a junção destes fatores, tem-se o grau de qualidade e desempenho dos resultados apresentados à empresa. Este trabalho justifica-se, na medida em que traz o tema competências nos seus desdobramentos conceituais até então apresentados pela literatura referente e busca perceber alguns fatores de sua implantação na prática organizacional. Do ponto de vista acadêmico, justifica-se por trazer a investigação em uma empresa pouco estudada neste aspecto e que, por já ter efetuado dois ciclos de avaliação com o Modelo de Competências oferece vários elementos importantes a serem considerados em sua exploração. Tais fatores vêem reforçar o motivo pelo qual foi escolhida a Empresa Sigma e não outras que tenham também o modelo implantado, já que ela tem o diferencial do estágio de maturidade do modelo e por alcançar todos os níveis hierárquicos, fato este que não havia sido encontrado ainda nas empresas que tinham sido alvo das pesquisas realizadas até então pelo Grupo de Pesquisa anteriormente citado. O tema ainda encontra-se em desenvolvimento de seus conceitos e desdobramentos, e por este motivo, o presente trabalho colabora para que
13 elementos de um novo campo sejam incorporados nesta discussão e possam trazer mais dados para as reflexões atuais sobre o tema. Tendo sido expostas, portanto, as justificativas que embasam o estudo realizado, a seguir apresenta-se o problema que norteou as procuras então estabelecidas. 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA A partir desta percepção da importância do contexto, da empresa e do tema a serem estudados, elaborou-se o seguinte problema de pesquisa: Como os gestores da Empresa Sigma reconhecem as competências utilizadas por eles em suas atividades de trabalho e como se dá a avaliação destas? 1.3 OBJETIVOS A partir da formulação do problema acima exposto, buscou-se definir e delimitar objetivos que dêem o norte para as leituras dos autores a serem considerados e dos materiais internos fornecidos pela empresa, bem como as idas ao campo e por fim a análise dos dados obtidos. 1.3.1 Objetivo Geral Em uma abordagem mais ampla este trabalho baseia-se na percepção do gestor sobre a Gestão por Competências implantada na organização. Traz consigo, portanto, o objetivo geral de compreender o uso e o reconhecimento que os gestores da Empresa Sigma fazem das competências utilizadas por eles em suas atividades de trabalho e entender como se dá a avaliação das mesmas.
14 1.3.2 Objetivos Específicos Para nortear o alcance do objetivo geral, foram delineados os seguintes objetivos específicos: Caracterizar o Modelo de Gestão por Competências implantado na Empresa Sigma. Identificar quais competências são requeridas (prescritas), pela Empresa Sigma, dos níveis gerenciais. Descrever os principais aspectos do processo de implantação do modelo com relação ao contexto de mudanças organizacionais na empresa. Esclarecer se os gestores percebem alguma relação da Gestão por Competências com a remuneração/promoção na empresa. Identificar as competências que os gestores da Empresa Sigma reconhecem que mobilizam no seu cotidiano de trabalho. Mostrar como se dá a avaliação das competências nesse nível organizacional. 1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos, além desta introdução. No segundo capítulo encontra-se o referencial teórico que fundamenta e traz embasamento para todo o processo de pesquisa e análise dos dados obtidos. No terceiro capítulo são descritos os aspectos metodológicos deste estudo, incluindo os aspectos quanto a natureza do método, aos objetivos, aos procedimentos e instrumentos utilizados para obtenção e análise de dados.
15 No quarto capítulo tem-se a caracterização da Empresa Sigma, seu histórico e demais aspectos relacionados a este estudo, a descrição da implantação do Modelo de Gestão por Competências e as características deste modelo, além de trazer a estrutura do eixo gerencial e a descrição das competências requeridas para o eixo. No quinto capítulo faz-se a análise e expõe-se as interfaces da Gestão por Competências com a mudança cultural iniciada na empresa, bem como com a remuneração e a promoção. Destaca-se ainda, a contribuição para os gestores do material de divulgação fornecido pela empresa, além de quais competências são reconhecidas no dia-a-dia de trabalho e como se dá a avaliação destas. No sexto capítulo apresentam-se as conclusões obtidas com o presente trabalho, além de serem propostas vertentes para novos estudos sobre o tema.
16 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo estão expostas as principais construções teóricas realizadas sobre o tema e que fundamentam a pesquisa realizada neste trabalho. Não tem-se aqui o objetivo de realizar uma completa revisão sobre o tema e sim os principais elementos que se fazem necessários para a contextualização e compreensão do mesmo. 2.1 SURGIMENTO O acirramento da concorrência, a instabilidade dos mercados e a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços, fatores estes advindos dos processos de globalização, exigiram que as organizações buscassem maior flexibilidade produtiva. E para que isto ocorresse era necessário contar com pessoas mais autônomas e com maior iniciativa, além de uma descentralização dos processos decisórios, de forma que houvesse um comprometimento geral com os objetivos e estratégias organizacionais. (DUTRA, 2008; SARSUR,2007) As abordagens tradicionais de gestão de pessoas já não mais atendiam as necessidades organizacionais e com isso, as pressões advindas do ambiente em que a organização se insere e das pessoas que nela trabalham, exigiram uma outra abordagem para a área. (DUTRA, 2008) É importante ressaltar que a nova atenção dada às pessoas, volta-se mais ao fato de que a satisfação da mão-de-obra é o que garante o andamento adequado dos trabalhos do que por considerar as pessoas como diferenciais competitivos e preocuparem-se de fato com elas, como nos lembra Sarsur (2007; p. 60). Dentro desta conjuntura surgem as discussões sobre a Gestão de Pessoas por Competências, a qual apresenta suas bases em duas escolas, a francesa e a americana.
17 A escola americana, que tem como principais autores, McClelland, Boyatsis, Spencer e Spencer, Prahalad e Hamel, traz que a competências é um conjunto de qualificações que leva o trabalhador a uma performance superior numa dada situação. (PETINELLI-SOUZA, 2006) Sendo que McClelland, foi o primeiro a expor o conceito de competências de forma estruturada, numa tentativa de identificar os traços que distinguem os trabalhadores bem-sucedidos dos que não o são. Já a escola francesa a qual é seguida neste trabalho, é representada por Le Boterf, Zarifian e Perrenoud, além de ter os brasileiros Dutra e Fleury e Fleury que concordam com essa visão. Segundo Zarifian (2008), alguns aspectos devem ser considerados quando analisadas as mutações ocorridas no trabalho e nas organizações, para isto, três aspectos principais são considerados, a saber: evento, comunicação e serviço. Evento representa acontecimentos cotidianos que ocorrem de maneira parcialmente imprevista, inesperada, vindo perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, assim, trabalhar, é pressentir os eventos (através de indícios da eminência), enfrentá-los com sucesso quando ocorrem (através de uma intervenção ativa e pertinente, e acordo com os prazos) e analisá-los após sua ocorrência (para compreender causas e evitar que volte a ocorrer). (ZARIFIAN, 2008, p. 41) Em substituição a importância dada à divisão do trabalho e a separação entre tarefas e responsabilidades, tem-se a comunicação, que visa entender os problemas e as obrigações dos outros, as interdependências e a complementaridade, além de conseguir entender a si mesmo e os efeitos de suas ações, compartilhando normas mínimas de justiça, que permitam acesso igualitário à informação e a distribuição equitativa de seus benefícios. Percebe-se que é na ocorrência de um evento que as comunicações se dão de forma mais acentuada. (ZARIFIAN, 2008) E o serviço, que é o que efetivamente se proporciona a um cliente-usuário, aquilo que transforma seu modo de vida, e é o que justifica a sobrevivência de uma organização e a manutenção do emprego dos que ali trabalham. (ZARIFIAN, 2008) Desta forma podemos compreender que a ruptura com a visão taylorista é clara, pois ao invés de termos o isolamento do trabalhador em um posto com uma determinada função, sendo assim responsável por apenas uma parte específica da
18 produção, há na nova visão, a comunicação em torno dos eventos e do serviço, o que traz uma responsabilidade coletiva, com as ações, os saberes e as avaliações tratadas de forma compartilhada. (ZARIFIAN, 2008) É diante destas novas vertentes, que se encontram os estudos sobre a Gestão por Competências que se quer trabalhar nesta pesquisa. 2.2 A NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS Vai-se tratar aqui, do conceito de competências propriamente dito e seu elementos constituintes, de forma a esclarecer a abrangência do conceito, além dos conceitos complementares como a complexidade e o espaço organizacional trazidos de forma a colaborar com sua aplicação e entendimento do posterior estudo de caso contido nesta pesquisa. 2.2.1 Construção do Conceito Para trazer uma idéia da abrangência e multidisciplinaridade que cerca o conceito de competência na produção brasileira, expõe-se algumas conclusões trazidas por Dutra et al. (2008) onde: Carvalho (2000) trata o tema sob uma perspectiva histórica, social e política, além de dizer que a dinâmica da noção de competência é também subordinada a determinações mais amplas, provindas da própria lógica de valorização do capital; Carrion (2002) traz que a abordagem do modelo, constitui uma estratégia da empresa para envolver e comprometer os trabalhadores de forma não participativa, mesmo que seja pelo comprometimento incitado e/ou compulsório. Brandão e Guimarães (2001) põem em evidência a perspectiva sociológica do trabalho, afirmando a necessidade de abordagem de competências tratar do valor social para o indivíduo. Barbosa et al. (2002) e Santos (2001) trazem a complexidade, a heterogeneidade e a difícil operacionalização o conceito. E por fim, Fleury e Fleury (2002), lembram que estas várias perspectivas no tratamento do conceito se justificam no fato de este ser ainda um conceito em construção.
19 Ainda em Dutra et al. (2008), pode-se entender a vertente do pensamento de Le Boterf e Zarifian, quando associam competência às realizações das pessoas, ao que elas produzem e entregam para o meio onde se inserem. Assim, para Le Boterf (apud Dutra et al., 2008, p. 34): [...] a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento, na verdade, competência é mobilizar conhecimentos e experiências para atender as demandas e exigências de determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. [...] podemos falar de competência apenas quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes contextos. Para Zarifian (2008, p. 68) a competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara, mostrando que, como dito anteriormente, com a nova organização do trabalho não há mais a prescrição e sim a autonomia e a automobilização do indivíduo. Buscando trazer maior clareza para os termos usados na definição por ele proposta, Zarifian (2008) explica a importância de alguns termos por si só, sendo eles: assumir, tomar iniciativa, assumir responsabilidade e sobre situações, detalhadas a seguir. Para o autor, é o indivíduo que assume a competência quando aceita a responsabilização por uma atividade de trabalho. O tomar iniciativa perpassa a escolha da ação mais adequada (baseada nas possibilidades das normas existentes) e/ou o inventar a melhor ação a ser tomada (baseada em conhecimentos preexistentes. O assumir responsabilidades não é a execução de ordens, mas sim a responsabilidade por todo o evento, na avaliação da situação, na iniciativa que pode exigir e pelas conseqüências da ação tomada. E as situações que envolvem a subjetividade individual de enfrentá-las e determinar suas ações em relação a ela. Em uma segunda abordagem Zarifian (2008, p. 72) traz que a competência é um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações. Nesta abordagem que enfatiza a dinâmica da aprendizagem o autor faz quatro destaques, que traz-se a seguir.
20 O entendimento é prático no sentido de que está orientado para a ação, e perpassa tanto a dimensão cognitiva quanto a compreensiva, já que entender uma situação é saber avaliá-la levando em conta os comportamentos de seus relacionados. Que se apóia em conhecimentos adquiridos, pois não há exercício de competência sem conhecimentos prévios para serem mobilizados, ressaltando-se que é fundamental admitir a dimensão da incerteza nestes, para que haja um constante aprendizado trazido pelas contestações. Os transforma, mas para isto é preciso que se avalie o que pode ser tirado como lição do evento ocorrido e assim aumentar e transformar os conhecimentos do indivíduo. E por fim, quanto maior for a diversidade das situações, mais intensamente serão modificados os conhecimentos, porém é preciso que haja tempo necessário para que se entenda em profundidade o ocorrido. E na terceira abordagem, segundo Zarifian (2008, p. 74): [...] a competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de co-responsabilidade. Em que mobilizar redes de atores implica que em situações muito complexas é preciso que se unam as competências de vários trabalhadores no sentido de resolver o evento ocorrido. Compartilhar as implicações de uma situação ocorre se houver implicações comuns a todos, vivenciando os mesmos objetivos e responsabilidades pela situação e seu desfecho, traz um melhor desempenho para as organizações. E assumir campos de co-responsabilidade, acarreta na execução das ações a serem tomadas as implicações na responsabilidade pessoais e na coresponsabilidade (aquela compartilhada pelo grupo). 2.2.2 Complexidade e Espaço Ocupacional Nos modelos de gestão anteriores havia a noção de cargo e a adequação das pessoas a este, desse modo quanto maior a complexidade das atribuições e das
21 responsabilidades, maior o cargo e maior a remuneração. Porém a complexidade faz maior sentido nos conceitos aplicados as competências, quando atribuída à pessoa que exerce o cargo e não a este em si. Segundo Hipólito (apud DUTRA, 2008, p. 42) é alta a correlação entre a complexidade das atribuições e responsabilidades e o nível de agregação de valor da pessoa para o ambiente no qual se insere, sendo assim, foi necessário estabelecer níveis de complexidade para tornar possível a aplicação do modelo. Segundo Elliott Jaques (apud DUTRA, 2008, p. 43), estes níveis podem ser medidos no intervalo de tempo entre a tomada de decisão de forma autônoma e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes, de modo que quanto maior o tempo, mais elevado é o nível de abstração exigido para que a decisão tomada esteja correta e seja efetiva. Acreditando ser o intervalo de tempo uma medida incompleta para traçar o nível de complexidade, Rowbottom e Billis, além de Stamp fizeram contribuições, adicionando a complexidade das responsabilidades da posição e o processo de tomada de decisão, respectivamente. Em substituição ao conceito de cargo, passou-se a utilizar a expressão espaço ocupacional, para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas dentro de uma organização, e percebeu-se que este espaço ocupado era dinâmico, pois era influenciado tanto pelas necessidades da empresa como pela capacidade da pessoa em atender a elas, agregando ao conceito a entrega. Assim, quanto mais responsabilidades e mais atribuições complexas, mais valor a pessoa agrega, necessitando ampliar seu espaço ocupacional, através de um maior nível de complexidade de suas atribuições, o que fará com que agregue mais valor. (DUTRA, 2008, p. 39)
22 2.3 COMPETÊNCIAS DO INDIVÍDUO E DA ORGANIZAÇÃO Durante as primeiras construções do conceito de competências, Mirabile (apud Fleury e Fleury, 2001, p.184-185) traz a diferenciação entre competência, de aptidões, habilidades e conhecimentos, sendo aptidão, talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado e habilidades, demonstração de um talento particular na prática e conhecimentos, o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa. Nesta fase, com as contribuições trazidas pela escola americana, o conceito de competências é tido, segundo Fleury e Fleury (2001, p. 188): como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas Le Boterf (apud Fleury e Fleury, 2001, p.187) traz para a construção do conceito a definição de competência como o entrecruzamento de três eixos, formados pela pessoa (sua biografia, socialização), pela sua formação educacional e pela sua experiência profissional. Com a junção das contribuições trazidas pela escola francesa e pela americana, Fleury e Fleury (2001, p.188) traçam o conceito de competência como: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Exposto este conceito, segue abaixo (ver quadro 1), as definições dos termos ali empregados.