A contribuição de Ferramentas Enxutas ao processo de Oferta de Órgãos e Tecidos em um Hospital Potencial Gerador de Morte Encefálica do Estado do Rio de Janeiro Renan André Barbosa dos Santos (UFF) Amanda Costa da Silva (CEFET-RJ) Priscilla Yuka Kuroba (CEFET-RJ) Rafael Paim Cunha Santos (CEFET-RJ) Resumo: A filosofia de pensamento enxuto apresenta bons resultados em diversos setores, dentre eles o hospitalar. O estudo foi desenvolvido visando ponderar a aplicação de diversos princípios e ferramentas do sistema Toyota de Produção e da Filosofia Lean nos sistemas de saúde. O foco foi o processo de doação de órgãos e tecidos para fins de transplante, em função da baixa performance apresentada pelo estado do Rio de Janeiro quando confrontado com outras referências, tanto nacionais, quanto internacionais. A metodologia foi realizada através de pesquisa bibliográfica, entrevistas com profissionais de saúde e visitas à instalações envolvidas com o processo de doação. Além disso, foi instalado um quadro de gestão à vista em um hospital potencial gerador de morte encefálica, o Hospital Estadual Adão Pereira Nunes (HEAPN). Através desse estudo foi possível mapear o processo de doação, analisar cada etapa do processo e identificar as principais causas que desfavorecem a doação de órgãos. A pesquisa possibilitou a verificação da aplicabilidade de conceitos e ferramentas do pensamento enxuto ao processo de doação de órgãos e tecidos para fins de transplantes, através da utilização da ferramenta de gestão à vista. A ferramenta viabilizou o entendimento dos principais problemas relacionados ao processo de doação, através de elaboração e análise de indicadores e facilitação de comunicação entre os profissionais que atuam no processo de doação na unidade hospitalar. Palavras-chaves: Filosofia Lean, Gestão à Vista, Processo de Doação de Órgãos e Tecidos.
1. Introdução O transplante de órgãos e tecidos é a melhor alternativa, ou até mesmo a única, para o tratamento de pacientes que possuem esgotamento de algum órgão. Avanços científicos, técnicos e organizacionais relacionados ao processo de transplante vêm possibilitando que essa alternativa ocorra com maior frequência, permitindo assim que quantidade considerável de pacientes possa aproveitá-la como modalidade terapêutica. (MANYALICH, 1999). Dentro desse contexto, atualmente, o Brasil dispõe de expressivo programa público de transplantes de órgãos e tecidos, quando comparado internacionalmente. Com 548 estabelecimentos de saúde e 1.376 equipes médicas autorizadas a realizar transplante, o Sistema Nacional de Transplantes (SNT) está presente em 25 estados do país, por meio das Centrais Estaduais de Transplantes (CNCDO's) (MINISTÉRIO DA SAÚDE,2011). Entretanto, mesmo o Brasil possuindo o maior programa público de transplantes do mundo (MARINHO, 2006) ainda não alcançou índices de referência como os da Espanha e Portugal, que possuíram em 2011 índices de 35,3 pmp e 28,5 pmp, respectivamente. Nos últimos anos, o Brasil obteve melhoria quanto ao índice de doação e transplante de órgãos, tendo 12,6 doadores por milhão de população (pmp) em 2012 (ABTO, 2012). Contudo, há disparidades consideráveis nos índices dos diferentes estados. Se por um lado Santa Catarina, Ceará e São Paulo obtiveram índices expressivos, sendo 26,4 pmp, 21,4 pmp e 18,3 pmp respectivamente, o Rio de Janeiro alcançou em 2012 o índice de 13,8 pmp (ABTO, 2012). Nesse contexto, o investimento em processos enxutos ajuda na eliminação de perdas no processo de doação e pode ser realizado através de princípios do Sistema Toyota de Produção, mais tarde conhecido como Lean Thinking (WOMACK & JONES, 1996). Esse pensamento orienta a melhora dos processos de produção e de serviços, resultando em maior qualidade, eficiência e excelência operacional. Partindo do fato que todo cidadão é potencial ofertante ou demandante de órgão e/ou tecido o tema abordado torna-se significativamente interessante à sociedade. O processo de doação de órgãos para fins de transplantes é de extrema importância para o salvar e/ou melhorar a qualidade de vida das pessoas que esperam a oferta de um órgão compatível, além de gerar um efeito simbólico positivo tanto na sociedade, quanto nos sistemas de produção de saúde. (ASSIS, 2009). A doação de órgãos, de acordo com a Declaração Universal dos Direitos Humanos de 1948 e a Constituição Federal de 1988, é tida como um direto à vida, à medida que a saúde é
definida como um direito de todos, sendo dever do Estado, indicando princípios e diretrizes legais do Sistema Único de Saúde, conforme a Lei n. 8.142/90, que regulamenta esses princípios, ratificando que a saúde é um direito universal e fundamental do ser humano. (ARAÚJO, 2008). Quanto ao aspecto financeiro o assunto é relevante visto que quando não disponível um sistema de transplantes eficiente há considerável perda financeira, pois o gasto indireto do governo é elevado quando não são efetivados os transplantes. Considerando os casos renais, as terapias renais substitutivas, que muitas vezes podem ser substituídas por transplantes, geraram um custo, em 2005, ao governo de R$1.159.679.058,23. No mesmo ano, o gasto com transplantes, já considerando os medicamentos necessários foi de R$521,8 milhões. (MARINHO, 2007) O estudo aqui apresentado oferece considerável contribuição à sociedade, devido à limitação do acervo encontrado que trate da aplicação do pensamento enxuto no processo de doação de órgãos e tecidos para fins de transplante. 2. Objetivo O artigo teve como objetivo abordar aplicabilidades de princípios e técnicas enxutas, tanto do Sistema Toyota de Produção, quanto do Lean Thinking, ao processo de doação de órgãos e tecidos para fins de transplante. A finalidade da aplicação é conseguir a principal meta do processo de doação, que consiste em melhorar a oferta de órgãos e/ou tecidos para geração de sobrevida e/ou qualidade de vida aos pacientes que demandam por esses enquanto aguardam na lista de espera de transplantes. 3. Metodologia A metodologia foi realizada em três etapas. Na primeira etapa foi feita uma leitura exploratória, através de material selecionado para referência, objetivando reaver estudos anteriores, entendimento do emprego da ferramenta e sua aplicabilidade e contextualização do processo de doação de órgãos no Estado. Na segunda etapa foram investigadas, de forma intensa, as localidades que obtinham bom desempenho no processo de doação. Nesta etapa, foram feitas entrevistas com profissionais ligados ao processo de doação e também visitas a algumas estruturas que dão suporte ao processo de doação e transplante, nos estados Rio de Janeiro, São Paulo e Santa Catarina. Na terceira etapa o quadro de gestão à vista foi planejado
e confeccionado objetivando validar sua utilização em um hospital potencial gerador de morte encefálica. Posteriormente foi escolhido o hospital que implementaria o quadro de gestão à vista, com a missão de colaborar com a melhora da eficiência do desempenho do processo de doação de órgãos e tecidos para fins de transplante. Foi realizada visita ao hospital, com a finalidade de apresentar a proposta de utilização do quadro de gestão à vista, em encontro com a enfermeira da Comissão Intra-hospitalar de Doação de Órgãos e Tecidos para Transplante, CIHDOTT, e à direção do hospital. Tendo a proposta e o registro de pesquisa sido aprovados foi então iniciada a implementação do quadro. Durante o trabalho foi realizada a obtenção e acompanhamento dos dados através de visitas quinzenais ao Hospital Estadual Adão Pereira Nunes (HEAPN). As entrevistas eram realizadas junto a enfermeira responsável pela CIHDOTT do HEAPN e, quando viável, das assistentes sociais de sua equipe.por meio dos dados obtidos com a enfermeira tornou-se viável acompanhar e avaliar certas etapas do processo de doação de órgãos e tecidos que ocorreram no período entre janeiro e junho de 2013. Através desses dados, juntamente as informações obtidas nas visitas ao hospital e nas entrevistas com a enfermeira já citada, tornou-se viável realização da averiguação das perdas existentes nas diversas etapas do processo de doação, assim como a análise da evolução durante os meses estudados. 4. Referencial Teórico 4.1 Sistema Toyota de Produção(STP) O Sistema Toyota de Produção foi idealizado e desenvolvido no Japão em um cenário que demandava a otimização de recursos. Foi elaborado então um padrão de produção em que seria gerado apenas o que realmente era necessário, no momento correto, limitando o quanto possível o uso de estoques, além da busca pela eliminação das perdas do processo de produção. Com a pretensão de alcançar esse objetivo foram elaborados os 14 princípios do STP, o qual deveriam ser entendidos e adotados por todos seus colaboradores, desde os fornecedores até a presidência. (LIKER, 2005) Um ponto crítico que caracterizou o pensamento da Toyota foi a atenção destinada à identificação e eliminação das perdas de processo. A empresa definiu que qualquer atividade que não agregasse valor, tanto em processos produtivos quanto administrativos, seria considerada como perda. Essas perdas foram estratificadas em sete grupos, sendo eles:
Superprodução; Esperas; Transporte Desnecessário; Processamento incorreto; Estoque em excesso; Movimentação desnecessária; Defeitos ou Erros. Após determinado tempo a bibliografia que aborda produção enxuta tomou conhecimento e aceitou uma nova perda: subutilização do potencial e criatividade do empregado. Por meio da identificação e eliminação dessas oito perdas é viável diminuir, ou até mesmo extinguir, as atividades que não agregam valor e tornar o processo enxuto. 4.2 Filosofia Lean A filosofia Lean surgiu baseada na exclusão de perdas, desenvolvido por Ohno(1997) de forma que viabilizasse a Toyota a competir em um cenário instável, com demandas com baixa previsibilidade e baixo crescimento econômico. Para isso foram elaborados os princípios que norteariam o Lean Thinking, sendo eles: Definir Valor, Definir a Cadeia de Valor, Otimizar o Fluxo, O Sistema Pull, Perfeição (WOMACK & JONES,2004) Ao longo do tempo a popularidade do Lean Thinking teve avanços expressivos. Ao longo dos anos a filosofia Lean deixou de ser restrito ao setor industrial e avançou para outros setores, como prestação de serviços, o comercial e o setor público. (WOMACK & JONES, 2005). No setor de saúde o uso de filosofias e ferramentas utilizadas tradicionalmente no setor industrial torna-se uma opção a ser discutida e implementada, quanto a sua viabilidade, diante do número de processos com baixo rendimento em ambientes hospitalares. (KIM et al., 2006). E dentre essas opções está o Lean Thinking, originado do Sistema Toyota de Produção, que aumenta gradualmente sua participação no setor de saúde. Já ocorreu a implementação de algumas versões do Lean, em determinados hospitais, objetivando melhores resultados, dentre eles: oferecimento de melhores efeitos aos pacientes (saúde), obtenção de melhor desempenho do sistema (cuidado) e alcance de um desenvolvimento profissional aprimorado, o aprendizado. (BATALDEN & DAVIDOFF, 2007). 5. Pesquisa-Ação No presente trabalho foram estudados três modos de aplicação de sistemas enxutos aplicados ao processo de doação de órgãos e tecidos para fins de transplantes. 5.1 Princípios do Sistema Toyota aplicados ao processo de doação O pensamento enxuto, por ser baseado na melhoria de processos, pode ser aplicado, de
maneira viável, a organizações de diferentes meios, dentre elas as de saúde. (IHI, 2005) A figura 1 apresenta a aplicação dos quatorze princípios do Sistema Toyota de Produção ao processo de doação de órgãos e tecidos para fins de transplantes, através de propostas de melhoria. Do lado esquerdo é apresentado cada um dos princípios, enquanto que do lado direito são disponibilizadas as devidas propostas. Através desse estudo foi abordada a viabilidade de cada um dos princípios enxutos ao processo de doação. Para que alguns desses princípios sejam implementados, contudo, é necessário, com certa frequência, que ocorram as devidas adaptações, objetivando assim que o cliente tenha melhor qualidade de vida e maior satisfação com o serviço prestado. Figura 1 - Princípios do Sistema Toyota aplicados ao processo de doação
Fonte: Autores
5.2. Lean aplicado ao processo de doação O processo de doação é conceituado como conjunto de ações e métodos que viabilizam a transformação de um potencial doador em um doador efetivo (ABTO, 2009). Entretanto, para que os profissionais ligados ao processo de doação possam obter os órgãos e tecidos de pessoas falecidas com intenção de utilização desses para transplantes é necessário que seja realizada uma sequência de procedimentos organizados para que se garanta: a identificação do doador potencial, o diagnóstico de morte encefálica, a manutenção clínica e farmacológica, o consentimento familiar, a locação dos órgãos e tecidos doados, as cirurgias de retirada e a realização dos transplantes e implantes (BONI,s.d.). A figura 2 relaciona sequencialmente as principais etapas do processo de doação (PESTANA et al., 2012). Figura 2: Processo de doação de órgãos
Fonte: Adaptado de Pestana et al. (2012) Quando analisada as etapas que constituem o processo de doação de órgãos e tecidos para fins de transplante foi constatado, que além do fato de alguns envolvidos certas vezes não realizarem a notificação, também existe um conjunto de causas que afetam negativamente a disponibilidade de doadores efetivos, que vai desde a etapa de notificação até o término da cirurgia de capacitação. A tabela 1 demonstra as principais causas de perda de doadores efetivos no processo de doação, vinculando-as às classes conceituadas 6M por Ishikawa. Tabela 1: Análise das Causas da Perda de Doadores Efetivos no Processo de Doação de Órgãos e Tecidos por Ishikawa Análise das Causas da Perda de Doadores Efetivos no Processo de Doação de Órgãos e Tecidos para fins de Transplante Etapa do Processo Causas da Perda M1 M2 M3 M4 M5 M6 Baixo nível de capacitação dos profissionais intensivistas para realizar diagnóstico Diagnóstico de ME Avaliação do potencial doador Manutenção do Potencial Doador Indisponibilidade de neurologista para realizar diagnóstico Indisponibilidade de equipamentos para realizar exame complementar Atraso da equipe da CNCDO para realizar exame complementar Demora na coleta da Sorologia Demora no resultado da Sorologia Baixo nível de capacitação dos profissionais para manter potencial doador
Entrevista Familiar Captação Indisponibilidade de profissionais capacitados para manter potencial doador Indisponibilidade de recursos (leitos, equipamentos etc.) Falha na comunicação entre profissional e família (diagnóstico de ME) Local inadequado Baixo nível de capacitação dos profissionais intensivistas para realizar entrevista familiar Falha na comunicação entre profissional que realizará a entrevista familiar e o profissional intensivista Acompanhamento inadequado da família do potencial doador Atraso da equipe de captação Indisponibilidade de centro cirúrgico Indisponibilidade de recursos necessários ao procedimento Demora na comunicação entre CNCDO e equipe de captação Demora na comunicação entre hospital e CNCDO TOTAL 1 2 5 5 2 2 Fonte: Autores Legenda: M1 M2 M3 M4 M5 M6 Máquina (Equipamentos) Matéria-prima (Recursos) Mão de obra (Pessoas) Método (Procedimentos) Medição (Qualidade e Produtividade) Meio Ambiente (Estrutura) Através da tabela é razoável analisar a relação entre as causas e suas categorias, demonstrando as oportunidades de melhorias. A tabela verifica que as categorias M3 e M4 têm destaque entre as causas que ocasionam a perda de doadores efetivos no processo de doação. A categoria M3 é vinculada, sobretudo, a indisponibilidade de profissionais ou ao
baixo nível de capacitação desses profissionais. Essa última causa, baixo nível de capacitação desses profissionais, também é responsável pelos itens relacionados ao M4. Após analisadas as causas atreladas ao atraso essas não foram relacionadas a nenhum M, tendo em vista que o atraso é efeito de um conjunto de motivos. É conhecida a perda de doadores efetivos durante o processo de doação, em especial, devido à espera, causada por demoras e/ou atrasos, e por subcompetência, provocada pelo reduzido nível de capacitação, originando falhas durante o processo. 5.3 Gestão à Vista aplicado ao processo de doação A sugestão de utilização do quadro Gestão à Vista, chamado de Gestão dá Vida, pretendeu colaborar para demonstrar os principais indicadores do processo de doação. Dessa forma, torna-se mais prático a percepção dos problemas e melhoria do panorama do processo de doação de órgãos e tecidos apresentado por esse estudo. Esse quadro deve ser utilizado em hospitais potenciais geradores de morte encefálica, sendo esse tipo de morte requisito necessário para que os órgãos do possível doador possam ser efetivamente doados. A ferramenta Gestão dá Vida tem como finalidade principal disponibilizar, em local adequado e visível, as informações que orientem o arranjo dos recursos que viabilizam a doação de órgãos para fins de transplante. Figura 3 Quadro Gestão Dá Vida Fonte: Autores
O quadro Gestão dá Vida ajuda no cálculo da estimativa do evento de morte encefálica na Unidade de Terapia Intensiva (UTI/CTI) no hospital Estadual Adão Pereira Nunes, principal hospital ofertador de doadores efetivos no estado do Rio de Janeiro. A finalidade da ferramenta é aumentar o número de beneficiados, sejam esses diretos ou indiretos, gerando assim um zelo distinto no que efetivamente gera valor, na lógica Lean, que é salvar vidas ou melhorar a sua qualidade através de maior disponibilização de órgãos para uma quantidade maior de seres humanos sobreviverem. E para que seja alcançada essa maximização de doações é necessária à eliminação de perdas do processo para que assim seja possível melhorar a qualidade e quantidade de notificações de ME, da aceitação e autorização de familiares e quantidade de captações efetivas de órgãos. Figura 4: Quadro Gestão Dá Vida implantado na sala da CIHDOTT Fonte: Autores O Hospital Estadual Adão Pereira Nunes (HEAPN), está localizado próximo a uma importante rodovia do estado do Rio de Janeiro, a Washington Luiz, fator esse que favorece a ocorrência de potenciais doadores de órgãos. Mas além do fator geográfico a escolha do hospital ocorreu, em especial, devido à atuação de uma CIHDOTT. De acordo com o Portal da Saúde, site da Secretaria de Saúde do Estado do Rio de Janeiro, o HEAPN possui mais de 3200 profissionais. No ano de 2011, o hospital realizou quantidade superior a 222 mil atendimentos, sendo mais de 107 mil efetivados pela emergência. A CIHDOTT do HEAPN existe desde 2006, contudo só se tornou efetiva em
2010. Em 2009, a enfermeira selecionada para atuar diretamente nessa comissão também atuava no setor de emergência, porém no ano de 2011 tornou-se exclusiva da CIHDOTT. Em julho de 2013, a equipe da mesma era constituída por uma enfermeira e duas assistentes sociais. 6. Resultados A tabela 2 expõe a quantidade de perdas, vinculadas a respectiva causa, entre os meses de janeiro e junho de 2013. Através desses dados tornou-se viável calcular o peso de cada causa de perda em função do total de notificações mensais, achando assim as devidas porcentagens semestrais. Tabela 2: Quantidade de causas para as perdas por mês Causas Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total Porcentagem Parada cardíaca 3 1 2-1 2 9 32,14 % Recusa familiar 3 1 3 1 2 3 13 46,43 % Idade do paciente - - 1 - - 1 2 7,14% Exclusão clínica 2 - - 1 1-4 14,29 % Total 8 2 6 2 4 6 28 100% Fonte: Autores O gráfico 1 apresenta a comparação entre a porcentagem de perdas de doações no estado do Rio de Janeiro e no HEAPN. Através do gráfico é visível a alta quantidade de perdas de doações. O cálculo dessas porcentagens foi realizado através da quantidade de não doações mensal em relação ao total de notificações mensal. Gráfico 1: Porcentagem de perdas em relação ao total de notificações mensal Fonte: Autores
Nas visitas e entrevistas efetivadas no HEAPN foram coletados dados e informações que serviram de inputs para o quadro de gestão à vista, implementado na sala do CIHDOTT. À medida que diversos valores do quadro eram completados mensalmente, como: nº de óbitos no hospital, estimativa de ocorrência de ME (morte encefálica) no hospital, nº de notificações à CNCDO, nº de entrevistas realizadas, nº de consentimento familiar, nº de doadores efetivos, nº de transplantados, nº de familiares beneficiados, tornou-se viável analisar as diferenças entre as colunas (eventos). Dessa forma foi possível identificar as perdas existentes durante o processo, no período analisado, como mostra a tabela 3. Tabela 3 Dados referentes ao quadro gestão Dá Vida Fonte: Autores O gráfico 2 expõe de forma estratificada a quantidade de doadores efetivos durante o período de janeiro a junho de 2013, no estado do Rio de Janeiro e no HEAPN. O gráfico aprecia um incremento no número de doações efetivadas no Rio de Janeiro e uma sutil melhora no HEAPN. Gráfico 2 Doadores efetivos no ano de 2013 Fonte: Autores
O gráfico 3 expõe a comparação entre a estimativa de ocorrência de morte encefálica no hospital, número de notificações à CNCDO e o número de doadores efetivos. Quando analisado o mesmo é possível constatar que a quantidade relativa às notificações se encontra durante todo o período avaliado acima da estimativa de ocorrência de morte encefálica no hospital. A quantidade de doadores efetivos está localizada abaixo da quantidade de notificações à CNCDO, na maior parte da amostra, entretanto uma relação ideal apresentaria valores similares para ambos os índices. Outra relação benéfica ocorreria caso o número de doadores efetivos e de notificações à CNCDO apresentassem valores iguais ou superiores ao índice de estimativa de ocorrência de morte encefálica no hospital. Uma vez que as descrições feitas anteriormente ocorressem seria possível obter significativa melhora nas notificações à CNCDO, assim como considerável aumento do número de doadores efetivos. Gráfico 3: Estimativa de ocorrência de ME, nº de notificações à CNCDO e nº de doadores efetivos. Fonte: Autores O gráfico 4 apresenta o aumento da quantidade de entrevistas realizadas junto aos familiares de potenciais doadores e também a constatação de uma melhora, a partir do mês de abril, em relação a quantidade de consentimentos desses familiares de potenciais doadores. Esse fato benéfico pode ter sido influenciado diretamente pela contratação de duas assistentes sociais, no mês de março. Essas profissionais são responsáveis por acompanhar a família do paciente que tem determinado quadro de saúde que pode vir a evoluir para o quadro de morte encefálica, podendo então ser um potencial doador. Todavia, caso ocorresse de maneira estruturada um acompanhamento prévio da família dos potenciais doadores, realizada de forma customizada e com auxílio de ferramentas como: Quadro de Gestão Dá Vida, quadros estratégicos e utilização de material audiovisual,
visando à conscientização e importância da doação, possivelmente haveria uma melhora ainda maior entre os índices de entrevistas realizadas e o consentimento familiar, reduzindo assim o número de perdas e melhorando o desempenho desta etapa do processo da doação. Gráfico 4: N entrevistas realizadas e n consentimento familiar Fonte: Autores O gráfico 5 apresenta comparação entre o número absoluto de doações no Rio de Janeiro e no HEAPN, sendo perceptível a considerável evolução ao longo dos anos. O HEAPN apresentou melhora considerável na quantidade de doações realizadas entre os anos de 2011 e 2012. Esse avanço pode ser justificado pelo início do trabalho exclusivo da enfermeira responsável pela CIHDOTT para esta comissão a partir do ano de 2011. A contratação de colaboradores para a CIHDOTT, com dedicação exclusiva pelo menos em um momento inicial, possivelmente geraria consideráveis benefícios ao processo de doação, como o aumento do número de doação de órgãos. Gráfico 5: Número absoluto de doadores efetivos Fonte: Autores
7. Conclusões Esse estudo foi realizado com o interesse de ajudar a aprimorar a desempenho no processo de doação de órgãos e tecidos do estado do Rio de Janeiro, de forma que sejam alcançados índices similares, ou com pequenas diferenças, em relação às referências nacionais e, em especial, internacionais, como Portugal e Espanha. Por meio da análise do pensamento enxuto verificou-se que suas técnicas e ferramentas viabilizam a redução, ou até mesmo eliminação, de atividades/etapas que não agregam valor, as perdas e desperdícios, ao processo de doação. Ao analisar os quatorze princípios do Sistema Toyota de Produção concluiu-se que a maioria dos princípios pode ser aplicado ao processo de doação, sendo necessária certas adaptações em alguns princípios. Tal aplicação possibilitaria melhores resultados, gerando maior eficiência no serviço oferecido e maior satisfação aos seus clientes, que são os pacientes receptores de órgãos e seus familiares, e também aos demais envolvidos no processo de doação, como os profissionais e organizações de saúde. Através da implementação da ferramenta gestão à vista tornou-se mais prática a compreensão e entendimento dos principais fatores envolvidos no processo de doação e os pontos de melhoria. Com consequência foi possível comprovar alguns benefícios de aplicações de ferramentas enxutas ao processo de doação ao aprimorar um processo de doação de órgãos e tecidos em um hospital que possui uma CIHDOTT. É importante destacar que o trabalho foi desenvolvido pelos autores com a intenção do quadro Gestão dá Vida não ter sua utilização limitada ao tempo de pesquisa. A intenção é que essa ferramenta seja reconhecida e empregada pelos profissionais de saúde, envolvidos no processo de doação de forma direta ou indireta, de forma que aumente gradativamente o desempenho no processo de doação de órgãos e tecidos. Assim sendo, será viável aumentar progressivamente a quantidade de pacientes e familiares beneficiados com o recebimento de um novo órgão, ocasionando então maior qualidade de vida para o paciente e seus familiares ou, de forma ainda mais especial, a oportunidade de sobrevivência de determinados pacientes que se encontravam em estado mais crítico. Por fim é interesse dos autores que a implementação e efetiva utilização do quadro Gestão dá Vida aconteça além do HEAPN. Também é interesse dos autores que ocorra em maior quantidade de hospitais envolvidos no processo de doação de órgãos e tecidos, com o objetivo de aumentar consideravelmente a quantidade de pacientes beneficiados, através do recebimento de um novo órgão ou tecido. Como consequência ocorreria à redução do
tamanho e do tempo de espera de transplante de órgãos e tecidos. Este fato expressaria um progresso expressivo para o sistema de saúde do estado do Rio de Janeiro e do Brasil. 8. Referências ABTO Associação Brasileira de Transplante de Órgãos. Registro Brasileiro de Transplantes. Disponível em: http://www.abto.org.br Acesso em: fev. 2012. ABTO Associação Brasileira de Transplante de Órgãos. Diretrizes Básicas para Captação e Retirada de Múltiplos Órgãos. São Paulo: ABTO; 2009. ARAÚJO, F. N. A. Avaliação das Políticas Públicas de Transplante de Órgãos e Tecidos no Estado do Ceará. Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Planejamento e Políticas Públicas do Centro de Estudos Sociais Aplicados da Universidade Estadual do Ceará. Fortaleza, 2008. ASSIS, F. N. Dez anos de transplantes sob a Lei da Vida. Associação Brasileira pela Doação de órgãos e Tecidos ADOTE, 2009. BATALDEN, P. B. & DAVIDOFF, F. What is quality improvement and how can it transform healthcare? Quality & Safety in Health Care, s.d. Biblioteca Virtual do Ministério da Saúde. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/dicas/146morte_encefalica.html Acesso em: 27 jul. 2013. BONI, R. Manual de Doação. Disponibilizado no Simpósio de Doação de Órgãos da Santa Casa de São Paulo no ano de 2011. LifesDonorSão Paulo, s.d. GARCIA, V. D.; FILHO, M. A.; NEUMANN, J.; PESTANA, J. O. M. Transplante de Órgãos e Tecidos. Editora Segmento Farma, 2006. IHI - Institute for Healthcare Improvement. Going Lean in Health Care.Innovation Series.Cambridge, 2005. KIM, C. S., SPAHLINGER, D. A., KIN, J. M., BILLI, J. E. Lean Health Care: What Can Hospitals Learn from a World-Class Automaker? Wiley InterScience, 2006. LIKER, J. K. O Modelo Toyota 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Editora Bookman, Porto Alegre, 2005. MANYALICH, M. Organization of Organ Donation and Roles of Coordinators: Transplant Procurement Management. Saudi Journal of Kidney Diseases and Transplantation, 1999. Mapa da localização do Hospital Adão Pereira Nunes. Disponível em: https://maps.google.com.br/ Acesso em 23 jul. 2013.
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