Foto cedida pela EEUM Índice 5 - Editorial 6 - COSTA SANTOS E PINHO Uma ciência a seus pés 8 - Distrito de Setúbal 36 - Networking: informação e visibilidade por João Abreu 37 - Braga Página Exclusiva 4
Editorial Exportar as nossas marcas Recentemente, o Banco de Portugal anunciou que, ainda este ano, o país deverá conseguir, pela primeira vez em 69 anos, um excedente da balança comercial de bens e serviços. Isto significa que o valor das exportações será superior ao das importações, facto que não se verifica desde 1943. Estes resultados são, sem dúvida, um sinal animador acerca do trabalho desenvolvido pelas empresas nacionais, no esforço de levar mais longe os seus produtos. No entanto, e porque acreditamos que é possível fazer mais e melhor, há uma área onde o nosso país ainda precisa de percorrer um longo caminho falamos da exportação de marcas. É importante referir que exportar uma marca não é o mesmo que exportar uma mercadoria ou um serviço. O risco envolvido e o investimento são, naturalmente, muito superiores, porque exportar uma marca implica valorizá-la e diferenciá-la, comunicando-a a uma escala global com alguma frequência. Apesar disso, acreditamos que o resultado deste trabalho pode ser extremamente compensador. Senão, vejamos dois exemplos. Presente em 67 mercados, a Renova, conhecida de todos os portugueses, é uma das marcas portuguesas que não se limita a exportar papel higiénico. Há uma procura constante de ideias novas o papel higiénico preto é um dos exemplos mais notórios e, a par da inovação, a marca procurou definir um território próprio, onde se pudesse expandir, procurando novas formas de se mostrar e de comunicar com o cliente. Outro caso de sucesso é o da Fly London. Esta marca de sapatos, ao contrário do que muita gente pensa, não é britânica, é portuguesa. O London no nome tem como objectivo aludir a um estilo de vida cosmopolita, sendo que a marca definiu sempre uma estratégia de moda global, que lhe permite implantar-se em mercados mais variados. A originalidade das suas criações é algo que a Fly London pretende comunicar ao público, seja através do material promocional, da publicidade em revistas ou até do próprio logótipo. Posto isto, e sabendo que não faltam em Portugal empresas detentoras de produtos com potencial, de que é que estamos à espera?! Página Exclusiva 5
Uma ciência a seus pés A Costa Santos e Pinho, fundada por António Oliveira da Costa Santos, conta já 32 anos de existência. Hoje, Vasco Santos, filho do gerente, recorda, com orgulho, o trabalho do pai e reflectiu acerca daquela que, actualmente, considera ser a realidade dos sapatos. António Santos é um exímio trabalhador que começou a sua actividade por baixo da fábrica do seu pai, que por sua vez trabalhava para uma outra empresa de calçado. Foi com muito esforço e dedicação que em 1980 abriu a Costa Santos e Pinho. Fruto de um trabalho intenso e de uma luta constante, consegue hoje manter a empresa no bom caminho. António é, por isso, visto pelos filhos como uma referência pelo seu percurso e trabalho. Presentemente, a Costa Santos e Pinho mantém-se sob a gerência de António Santos, e Vasco Santos trabalha a seu lado assumindo a função de director criativo. A empresa não descura a qualidade nem os pormenores. Esta característica perfeccionista faz com que, até aos dias de hoje, não haja uma única história de devoluções na empresa. Aqui fabrica-se única e exclusivamente calçado de mulher, e o facto de não se aventurarem noutro género, permite-lhes especializarem-se no que fazem. A empresa chegou a criar duas marcas próprias, a Evalinda e a Patico. Apesar do potencial das marcas, na altura, a Costa Santos e Pinho entendeu que o projecto não era viável. Por isso, agora trabalha exclusivamente para o cliente, que idealiza o que necessita, e a empresa concretiza. Lidar com o mercado estrangeiro também não é novidade para a empresa de calçado, que já se iniciou neste processo há sete anos. Actualmente, 95% da sua produção é destinada, precisamente, a mercados externos. Contudo, nem tudo é fácil. A realidade da exportação é completamente diferente nos dias que correm. Agora, é o cliente a impor tudo aquilo que necessita. Impõe o modelo, impõe o preço, quando quer receber e quando pretende pagar! Existe uma grande exigência por parte dos clientes estrangeiros a nível da qualidade do calçado, afirma. No entanto, não é o factor qualidade que assusta a empresa. E, prova disso, é que, para além de um ou dois clientes nacionais, a empresa colabora com diversos países, entre os quais Inglaterra, França, Suécia, Espanha, Rússia, Alemanha e Holanda. Entre as marcas para as quais produzem estão nomes de referência como a Next, La Redoute, Cubanas e Seaside. Vasco Santos menciona que a Página Exclusiva 6
arte do calçado se tornou muito mais complexa. Se antes levava uma etiqueta, metia-se em caixa e já estava, agora é procedida a compra, tem que seguir uma amostra para confirmar o sapato, e só depois é que se pode iniciar a produção. Entretanto, tem que se efectuar os testes aos sapatos, o embalamento tem que obedecer a regras específicas, levar uma etiqueta, etc. O entrevistado acredita que apenas as fábricas industrializadas vão sobreviver e poder fazer frente às exigências do cliente. Para Vasco Santos, foi o bom trabalho levado a cabo pelo pai que ajudou a empresa a estar preparada para essas necessidades. Foi graças a ele, que a empresa conquistou um lugar de referência no mercado. Um bom exemplo disso mesmo é o facto de algumas empresas do sector estarem agora a introduzir máquinas de corte automático, equipamento que a Costa Santos e Pinho já possui há cerca de dez anos. Segundo o director criativo, o que distingue esta empresa de outras do sector é o dar tudo por um objectivo comum. Vou fazer sempre referência ao meu pai, porque acho importante que as pessoas percebam que ele é um exemplo a seguir. Trabalha com os funcionários em qualquer sector. Se um funcionário falha, ele vai substituílo porque sabe como fazer. Dá-se tudo pelo cliente, tudo o que ele necessita. Realidade dos sapatos Vasco Santos comentou logo desde início que gostaria de dar a entrevista para poder falar um pouco sobre a realidade dos sapatos e assim foi. Não é verdade o que todos retratam. Não é. A realidade é que fecham mais fábricas do que abrem. E, infelizmente, vão continuar a fechar, porque a realidade dos sapatos é esta, mais nenhuma. Isto deve-se ao facto de aqui em Portugal termos um óptimo produto para oferecer, mais rápido e mais barato. Contudo as despesas continuam a aumentar o que leva a uma insustentabilidade. Para o nosso interlocutor outro dos grandes problemas passa pelo facto de as pessoas não quererem trabalhar neste sector. Vasco Santos refere que trabalhar na área do calçado envolve uma ciência que não é fácil de aprender. O que falta nas pessoas é responsabilidade. A falta de querer e a falta de ambição, a falta de se querer ajudar o outro, nota-se em tudo nas empresas. O retrato final está aí. As leis laborais e o facto de não poder movimentar o pessoal dentro da empresa de maneira a ficar com aqueles que realmente trazem uma mais-valia transformamse também num entrave ao desenvolvimento e a este junta-se outra dificuldade que é o alargamento do prazo pagamento. As encomendas tornam-se quase impossíveis de suportar visto que desde a altura em que é colocada a matéria-prima na empresa até ao momento do pagamento por parte do cliente podem passar-se até seis meses. Ou se tem um grande rol de clientes, de forma a colmatar monetariamente, ou então torna-se complicado. Problemas à parte, Vasco Santos mostra-se orgulhoso da sua família e de si próprio. Se alguém me perguntar o que faço, digo Sou sapateiro, porque não sou outra coisa e tenho orgulho naquilo que faço e no que sou aqui, conclui. Página Exclusiva 7
Um Mundo de Possibilidades Ao fim de quase uma década, o sonho tornou-se realidade. A Introsys deu a conhecer ao público o IntroBot, robô 100% português preparado para entrar no mercado, abraçando um mundo de possibilidades. A fundação da Introsys remonta ao ano de 2002, quando Luís e Nuno Flores, com background profissional na indústria automóvel, decidiram dar prioridade à concretização de um sonho antigo: a criação de um robô móvel destinado à aplicação em desmionagem/eod (Explosive Ordnance Disposal). No entanto, depois de constituída a empresa, os dois irmãos sentiram necessidade de repensar a sua estratégia. Um ano e meio depois, como resultado da nossa inexperiência e de uma certa visão romântica do negócio, concluímos que ninguém vive exclusivamente de I&D ou robótica móvel em Portugal. Então, decidimos vocacionar a Introsys para uma actividade semelhante à que desempenhávamos antes, na indústria automóvel, mantendo em Página Exclusiva 8 paralelo um centro de I&D para a robótica móvel, recorda Nuno Flores. Em 2004, depois de recrutarem o director operacional da empresa, Eurico Nogueira Dias, bem como uma equipa de engenheiros recém-licenciados, a Introsys lançou o seu primeiro projecto de automação, inserido no core-business da empresa a implementação de soluções avançadas de controlo para a indústria automóvel. Fornecedores de referência Hoje certificada com o selo PME Excelência, a Introsys tem a seu cargo a programação e optimização das máquinas que produzem veículos de marcas como a Wolkswagen, Ford, Audi ou BMW. A especificidade deste tipo de produto, não permitindo margens para erros, é um dos trunfos da Introsys, que é já um dos fornecedores de segunda
linha de referência no circuito europeu. Esta actividade permitiu à empresa estar presente em mercados como a Rússia, China ou Índia, onde criaram recentemente uma filial. De referir ainda que a facturação da Introsys evoluiu de 40 mil euros, em 2003, para 6,1 milhões de euros em 2011, sendo que as expectativas para 2012 atingem os 8,5 milhões. Foram os primeiros anos de vida da Introsys e a aposta nesta actividade que permitiram aos seus fundadores a possibilidade de concretizarem o seu sonho a criação do IntroBot. O projecto obteve um financiamento de 535 mil euros (num total de 859 mil) através do programa POR- LISBOA (QREN/FEDER). Tecnologia Made In Portugal Nas palavras de Luís Flores, o IntroBot, com uma arquitectura mecânica fabulosa, é o primeiro robô de serviço de todo o terreno para vigilância de perímetros exteriores, totalmente desenvolvido em Portugal. O projecto é o resultado de dez anos de investigação e desenvolvimento, sendo que, aos responsáveis, não escapou uma premissa importante o facto de poder haver lugar para um produto como este no mercado. Este pequeno prodígio da técnica é uma plataforma extremamente flexível, adaptável e genérica, configurável de acordo com as necessidades de cada missão sejam elas search&rescue, com controlo tele-operado, seja como agente de telepresença, como controlo de multidões, videovigilância, explosive ordenance disposal, electronic mule, entre outros. Apesar de, numa primeira fase, ter sido pensado para demining, as aplicações do IntroBot, que detém uma capacidade para traccionar 300 quilos, são inúmeras. A desenvolver todo o trabalho da Introsys está uma equipa com 60% de licenciados ou habilitações académicas superiores. Sempre quisemos apostar em jovens licenciados. Para além de serem eles os responsáveis pelo sucesso desta empresa, são também eles os responsáveis por parte da nossa dedicação pessoal e empenho. É graças a eles que a Introsys se tornou naquilo que é hoje, ressalva Nuno Flores. Página Exclusiva 9
Partilha Bidireccional A Introsys tem mantido, também, relações estreitas com o mundo académico. Na verdade, a empresa nasceu no contexto de uma incubadora, o UniNova (Instituto de Desenvolvimento de Novas Tecnologias). Presente na apresentação do IntroBot, Luís Camarinha Matos referiu que quando se criaram instituições como o Uninova, dizia-se que seriam um interface entre a universidade e a indústria, pelo que serviriam de transmissão de conhecimento numa perspectiva unidireccional. Felizmente, essa perspectiva mudou. A Introsys soube aproveitar a longa rede de colaboração do Uninova, a nível europeu, e retribuir da mesma forma. É essa partilha bidireccional que origina o sucesso. Ainda nesta lógica de interacções com o mundo académico, importa reforçar que a Introsys levou à criação de emprego para mão-de-obra graduada, contratando engenheiros jovens e permitindo-lhes realizar mestrados e até doutoramentos. Voltando ao IntroBot e às suas potencialidades, há que dizer que há, de facto, um mundo de possibilidades pela frente. Os responsáveis da Introsys reconhecem que esta é uma máquina desenvolvida para efeitos de vigilância, mas que se poderá enquadrar noutros domínios de aplicação. Seja do ponto de vista militar, de segurança, protecção civil, exploração agrícola ou ambiental, o facto de termos uma plataforma completamente aberta e expansível permitenos personalizar a máquina, de modo a que se adapte à aplicação que se destina. No entanto, para que isso seja possível, é crucial encontrarmos parceiros que nos ajudem ainda mais a desenvolver o produto. A ideia é entrar em graus de customização mais detalhados, nomeadamente através de configurações que nos permitam fazer face a toda uma diversidade de missões, conclui Luís Flores. Página Exclusiva 10
90% para exportação A Utilcork destina 90% da sua produção ao mercado externo. Pavimentos e revestimentos de parede em cortiça, onde a qualidade não pode ser colocada em causa, satisfazem a procura de clientes localizados na Holanda, Alemanha, EUA, Canadá e Inglaterra. A Utilcork sabe que o segredo de negócio se baseia na inovação constante para corresponder ao exigente mercado externo. A empresa começou desde cedo a construir relações de cumplicidade, que ainda hoje perduram, com o mercado externo: A Utilcork começou por trabalhar apenas com um cliente. Refiro-me à Bodum, uma multinacional de renome, para quem fabricávamos bases de cortiça e que nos garantia uma facturação anual de um milhão de euros. Ainda hoje trabalhamos com eles, ainda que numa escala menor. Quando eles substituíram as bases de cortiça por peças metálicas, fomos obrigados a procurar novos nichos de mercado. Foi nesse momento que nos virámos para os pavimentos e revestimentos, relembra Formosinho Torres, fundador e administrador da empresa. Análise de mercado Para Formosinho Torres, seria muito mais fácil vingar no mercado externo se as empresas portuguesas se unissem num objectivo comum: Quantos mais players existirem neste sector, maiores possibilidades teremos de vingar no mundo externo. O Grupo Amorim está a fazer uma divulgação internacional muito interessante da qual poderemos todos beneficiar, salienta o empresário. Claro que, para que isso aconteça, terão de ser criadas as condições necessárias à exportação sustentada: Precisamos, não só no sector da cortiça, mas em todos, de ter empresas financeiramente estáveis. Infelizmente, é algo raro em território nacional. As empresas debatem-se com um parasitismo lateral crescente que prejudica seriamente os seus objectivos. Há cada vez mais elementos/ factores não-produtivos na cadeia de negócio que limitam a acção dos empresários. É algo que precisa de mudar urgentemente. Em 2011, a Utilcork conseguiu crescer no seu volume de negócios e as previsões são de manter esses números este ano, mas também tenho consciência de que não podemos fazer previsões nos dias de hoje. Nem a longo, nem a médio, nem a curto prazo! Temos, todos, de contribuir activamente para mudar esta situação. Portugal é líder mundial na produção de cortiça, por isso tem o dever de fortalecer este sector, reitera Formosinho Torres. Página Exclusiva 11
A tradição do fumeiro A Dom Porco vale-se de todo o saber ancestral para produzir, segundo o método tradicional, os famosos enchidos e derivados de porco da região do Alentejo Litoral. A industrialização desta tradição do fumeiro tem garantido à empresa um crescimento gradual e sustentado, começando agora a dar os primeiros passos na exportação. O Alentejo é, desde há muito, terra de bons costumes e sabores. Em 2007, tirando partido dessa consciência nacional e de todo o passado familiar, Ana Maria Ventura tem a ousadia de arrancar com a empresa Dom Porco. A partir de S. Francisco da Serra cria uma pequena indústria plena de desejos e vontades que, gradualmente, começaram a ser valorizados pelos seus clientes: Toda a minha tradição familiar estava ligada ao mundo agro-pecuário. Na minha formação profissional, mesmo quando estive envolvida em projectos de investigação, todos eles estavam ligados ao espaço rural. Por isso foi com naturalidade que, em Novembro de 2007, arranquei, em sociedade, com a Dom Porco. Recordo-me que no início não foi muito fácil, porque começámos tudo do zero Os potenciais clientes não conheciam o nosso produto, a marca não estava implantada no mercado e levou o seu tempo até que fosse valorizada. Felizmente e apesar das dificuldades do momento presente a nível nacional, temos tido um processo de crescimento lento mas constante, acompanhado por um aprimoramento de todos os processos produtivos. Actualmente, a Dom Porco já conta com quatro colaboradores e começa a dar os primeiros passos na exportação, através de um grossista. A exportação tem sido uma experiência muito interessante, sendo expectável, e desejável, um desenvolvimento nesta área para o curto e médio prazos, revela a administradora. Crescer com tradição Do chouriço preto à linguiça e à farinheira, passando pelo paio, paínho e paiola, ou mesmo pelo presunto e pela banha, a Dom Porco é o exemplo de produtos alentejanos produzidos com qualidade e de forma tradicional: Tentamos transportar para os nossos produtos a forma tradicional de produzir enchidos nesta região do Alentejo Litoral. Para além disso fabricamos também a cabeça de xara, que é de outra zona do Alentejo, mas sempre da forma mais genuína possível. Utilizamos o fumeiro a lenha para a cura dos enchidos, seguido de um período de estabilização e posterior comercialização, explica Ana Maria Ventura. Como complemento à nossa atividade e diversificando produtos, também fazemos o leitão assado à moda da Bairrada, no respeito pela sua genuína receita acrescenta. A empresa, que começou por se dedicar apenas ao canal HORECA, começa agora a trabalhar também com armazenistas e grossistas: É uma experiência com poucos meses, mas que tem tido bons resultados. Esta opção acontece porque uma PME desta dimensão não tem o mesmo potencial logístico que empresas dedicadas em exclusivo à comercialização. As parcerias apresentam melhores resultados quando cada um dos parceiros se dedica à actividade que melhor desempenha. Pessoalmente, acredito que a Dom Porco se deve preocupar em produzir bem, divulgar os seus produtos e rentabilizar a sua capacidade produtiva, agindo na complementaridade com estes agentes económico-logísticos, des taca a administradora. Dinâmica empresarial A Dom Porco não exclui a possibilidade de produzir sob a marca do cliente: É algo que estamos disponíveis para realizar, e temos Página Exclusiva 12
objectivo cumprido, ainda que se encontre numa fase embrionária, revela Ana Maria Ventura. De realçar que a Dom Porco está a ter um papel impulsionador no desenvolvimento das exportações deste sector: Fazemos parte do núcleo fundador da Marca Litoral Alentejano, porque acreditamos ser importante distinguir um produto através da sua origem geográfica partindo, claro, de um princípio - que essa origem pressupõe características diferenciadoras nos produtos... Defendo que os fabricantes devem informar sobre as características reais dos artigos produzidos. O cliente é livre de valorizar, ou não, essa diferença, mas deverá ser sempre devidamente informado, reitera a empresária. condições para o fazer segundo as necessidades do cliente, desde que sejam respeitadas algumas questões básicas, como por exemplo a qualidade da produção - disso não abdicamos. Por outro lado, poderá também abrir portas no mercado externo, onde a Dom Porco já começa, indirectamente, a dar os primeiros passos. É um Página Exclusiva 13
Vitorino Gonçalves Produtor de flores e hortícolas Da simples produção de flores à hidroponia. O testemunho de um homem de sucesso - Eu estava destinado a trabalhar nesta área, sorri Vitorino Gonçalves, os meus dois irmãos eram produtores de cravos e rosas e foram os meus primeiros fornecedores. Comprava-lhes as flores, embalava-as e fazia eu mesmo a distribuição, através de camioneta ou comboio, para todo o país. Angariei cerca de 40 clientes nessa altura. Como nas alturas festivas comecei a não ter flores para abastecer esses clientes, decidi enveredar também pela produção. Em 1977 criei a empresa Vitorino Augusto Nascimento Gonçalves, em sociedade com um irmão [António Gonçalves] e, num terreno de 2000m2, comecei por cultivar cravos e cravinas. Hoje, a empresa conta com 25 hectares de estufas e com um efetivo de 58 colaboradores, incluindo Página Exclusiva 14 dois engenheiros agrónomos, um licenciado em Gestão e outro em Vendas, salienta que este crescimento só foi possível graças ao esforço e dedicação de todos os colaboradores que o acompanharam neste projeto. Recentemente foi criada uma nova empresa designada, VANGFLOR - Produção e Comércio de flores, Lda, destinada a novos mercados, assim como a implementação do sistema de produção em Hidroponia. Vitorino Gonçalves e Vangflor - no mercado Apesar das flores chegarem a todo país, é na região Centro que está concentrada a maioria dos clientes: Enviamos flores para todo o país, mas diria que cerca de 30% da nossa produção se destina ao MARL Mercado Abastecedor da Região de Lisboa. Depois temos uma percentagem de clientes que nos compra directamente nas nossas instalações, assim como também a produção destinada ao mercado espanhol, holandês, prevendo-se ainda para este ano o alargamento a outros países da Europa. Hortícolas, mercado nacional e em parceria com a empresa Primo-horta, associação à qual pertencemos, exportamos batata e cenoura, para França, Alemanha, Bélgica. Salienta que os hortícolas representam, actualmente, cerca de 40% da sua faturação. A concorrência e o mercado consumo Facto é que, num sector onde a concorrência nasce e renasce todos os dias, mesmo com o nosso know-how, manter-se no activo, torna-se uma tarefa muito exigen-
espiritual, conforto e alegria. Por isso acredito. te. Ainda assim, Vitorino Gonçalves foca a sua atenção noutro ponto: A concorrência existe, sempre existiu, como em qualquer outro sector, e, sinceramente, não a vejo como um factor negativo para o nosso negócio. Se cada um trabalhar com honestidade, todos teremos lucros. O que me preocupa é a situação económica, financeira e social, que a Europa está a viver. Isso sim, pode tornar-se muito problemático para todos. Os nossos produtos, os hortícolas, são considerados bens essenciais, há sempre mercado. A flor, não sendo um bem essencial, começou a ser considerada um bem A continuidade Para que a continuidade da empresa esteja garantida, a segunda geração da Vangflor está já a delinear novas abordagens ao mercado: São as minhas filhas e os meus genros que agora tomam conta da Vangflor. São eles que estão a apresentar os novos projectos desta empresa. Até agora, investimos muito na melhoria dos sistemas de rega, aquecimento e sombreamento, para optimizar a produção. Neste momento, eles avançaram com um projecto de produção de gerbera em sistema de Hidroponia. É mais um passo para sobreviver neste mercado. Com esforço e dedicação, acredito que será sempre possível atingir esta meta. Se assim não for, a vitória nem tem o mesmo sabor, sorri o empresário. Página Exclusiva 15
Da produção ao consumidor final Abrangendo desde a produção, à revenda ou mesmo ao consumidor final, o Grupo Tutiflor abrange hoje todo o ciclo de vida da flor. Uma estratégia de expansão com um único objectivo: retomar hábitos de consumo, devolvendo às flores o impacto que outrora provocavam no quotidiano dos portugueses. Temos clientes de continuidade e clientes ocasionais, mas todos eles procuram um serviço de qualidade e responsabilidade. Apostamos muito nessa componente do serviço, nomeadamente através de um forte investimento ao nível da tecnologia informática. Criámos plataformas B2B (business to business) e B2C (business to consumer), com softwares específicos optimizados para o nosso negócio, avança o administrador. Nos tempos em que vivemos, comprar uma flor tornou-se quase um acto simbólico para marcar determinada data ou situação. Mas nem sempre foi assim. Antes, os portugueses compravam flores para ter em casa. Não só como objecto de decoração, mas também como elemento importante na criação de um ambiente inspirador. É algo que está na nossa tradição, que está enraizado, mas esquecido. É isso que a Tutiflor está a tentar devolver aos portugueses, através de uma estratégia de sensibilização lenta, mas que, acreditamos, poderá ter resultado, refere José Luís Pombo, administrador da empresa. Nova abrangência E para que a compra de flores volte a ser um hábito, o Grupo Tutiflor reestruturou-se e apresentou-se, de uma forma rejuvenescida, ao mercado: Em 2010, comprámos e reestruturámos a Florextra, uma empresa que faz a vertente da produção de flores, sempre na perspectiva de ter a Tutiflor como comercializador. Definimos, também, não optar pela massificação da produção, mas sim pela estilização. Isto porque verificámos a existência de um problema: exportámos, os clientes gostam, mas depois não existem quantidades para exportar Falta um trabalho profundo de estandardização, da parte dos produtores, para que se consiga agregar valor a determinados produtos específicos, alerta José Luís Pombo. Para além disso, o Grupo Tutiflor fez questão de actualizar a empresa: A Tutiflor é uma empresa que inova e está na vanguarda do serviço, embalamento e logística. Aumentar a proximidade Ainda assim, a Bloem Art of Nature poderá considerar-se a ideia mais arrojada de toda a reestruturação do Grupo Tutiflor: Trata-se de um posicionamento estratégico de proximidade ao consumidor final. Funciona em regime de franchising e, até agora, a adesão tem sido enorme. A primeira loja de venda ao público, na Avenida de Roma (Lisboa), funcionou como projectopiloto. Neste momento já existem quatro lojas Bloem e acabámos de abrir uma loja em Aveiro. É um projecto 100% português, com um nome forte e sonante, que, para além de potenciar a reorganização do sector, poderá ser exportável. A internacionalização da Bloem é um dos projectos mais motivantes do Grupo Tutiflor, confessa José Luís Pombo. Para além disso pretendemos criar quiosques de venda de flores. Por um lado, é ajustamento do produto às diferentes capacidades económicas dos portugueses. E por outro, é o estar mais próximo Página Exclusiva 16
do consumidor, estimulando assim a compra por impulso. São dois pontos importantes. Os portugueses assimilaram que as flores são um pequeno luxo, mas não é verdade. Há flores para todas as carteiras e queremos projectar essa imagem nos nossos pontos de venda., explica o empresário. Dinamizar o sector E para uma empresa que já fez tanto, o que falta fazer? José Luís Pombo não tem dúvidas: Falta-nos a venda de flores transversal a todo o país. Actualmente, 60% das vendas estão no Norte do país. Se conseguirmos uniformizar e crescer na quantidade vendida, então podemos considerar que a missão foi cumprida. Não temos qualquer interesse na monopolização do sector, mas pretendemos continuar a ser uma parte activa na dinamização e crescimento do mesmo. É isso que nos move. Página Exclusiva 17
Fertilizar o crescimento A ADP Fertilizantes, integrada no Grupo Fertibéria, é uma importante empresa de produção e comercialização de adubos, ocupando uma posição de destaque no sector adubeiro em Portugal, e Península Ibérica. Para além do mercado nacional e espanhol, a ADP Fertilizantes, tem vindo a apostar em outros mercados cujo crescimento tem sido significativo. Criada em 1997, a partir da fusão das duas maiores empresas adubeiras em Portugal, pertencentes aos grupos Quimigal e Sapec, passou a chamar-se ADP-Adubos de Portugal, S.A. O Grupo CUF, detentor da ADP- Adubos de Portugal, em 2009 fez a sua venda ao Grupo espanhol Fertibéria, passando esta a denominar-se ADP Fertilizantes, S.A. Beneficiando de mais de um século de experiência, a ADP Fertilizantes tem assegurado, de forma sustentada, uma posição de liderança no mercado nacional na comercialização de Página Exclusiva 18 produtos de fabricação própria, nomeadamente adubos sólidos, adubos líquidos, bioestimulantes e correctivos agrícolas. O mercado da ADP Fertilizantes reparte-se ainda pelos mercados da Europa, África, Médio e Extremo Oriente, Brasil e Austrália, onde a empresa coloca vários tipos de adubos. Como já referimos, a ADP Fertilizantes, está integrada, desde 2009, no Grupo espanhol Fertibéria, sendo composta por três empresas. A ADP Fertilizantes, localizada em Alverca do Ribatejo, onde se situa também a Sede. A Sopac, localizada em Setúbal, onde são fabricados 56% da totalidade dos adubos da ADP Fertilizantes. A Nova AP, por sua vez, é uma empresa de transformação de matériasprimas, que abastece as duas empresas supracitadas. Uma organização bem estruturada que garantiu um crescimento de 20 milhões de euros em 2011. Ainda assim, João Cabral, administrador da ADP, relativiza o crescimento: Apesar de ser uma realidade, não reflecte totalmente o que se passou. A verdade é que o ano de 2010 esteve muito abaixo das nossas expectativas, daí se verifi-
car este crescimento em 2011. Eu diria que este sector é muito sensível às questões climatéricas e ao preço das matériasprimas, pelo que o sucesso da ADP está sempre dependente destas condicionantes. É claro que a Fertibéria, no caso das matérias-primas, também tem algo a dizer, confessa o administrador. Mercado interno Com uma capacidade de produção de adubos acima do consumo nacional, a ADP Fertilizantes é obrigada a exportar grande parte da sua produção: Neste momento, 60% da produção da ADP destina-se à exportação. É, em parte, consequência do declínio da agricultura portuguesa. Nos anos 80, a agricultura portuguesa consumia 1 milhão de toneladas de adubos, enquanto que nos dias de hoje não vai além das 400 mil toneladas. A ADP tem uma capacidade total de produção de 700 mil toneladas (300 na fábrica de Alverca e 400 na de Setúbal), pelo que a exportação é inevitável, explica João Cabral. Para agregar valor aos seus produtos, a ADP Fertilizantes dispõe de um gabinete interno de desenvolvimento e inovação: Devido à grande diversidade de terrenos e tipos de climas no nosso país, criamos adubos adaptados a cada caso e tentamos lançar dois produtos novos por ano. Actualmente, este departamento está a trabalhar em conjunto com o Departamento e Desenvolvimento da Fertiberia. Empresa com dimensão O mercado espanhol continua a ser um mercado primordial para a ADP Fertilizantes, com cerca de 300 mil toneladas comercializadas por ano. No entanto, há outros mercados na mira da ADP Fertilizantes: Exportamos produtos especiais para quase todo o mundo. Desde o Japão, à Austrália, Ucrânia, México, Brasil, entre outros. Com a integração na Fertibéria estamos também a crescer muito no mercado europeu. Esta integração deu-nos, de facto, uma outra dimensão na exportação dos nossos produtos, possibilitando também, à ADP Fertilizantes maior capacidade de negociação, na compra de matérias- primas. No caso da ADP Fertilizantes não ter sido adquirida pela Fertibéria, provavelmente estaria a atravessar maiores dificuldades na actual conjuntura económica europeia, remata João Cabral. Página Exclusiva 19
Prevenção como negócio A Redecor é a referência nacional na reabilitação, impermeabilização e protecção das superfícies interiores de reservatórios de água potável. Sem medo de arriscar na busca por novos nichos de mercado, a empresa sedeada em Alcochete aposta agora em anti-deslizantes aplicados não só aos pavimentos, mas também a banheiras e bases de duche. O historial da Redecor remete para uma base de inovação muito forte. Em quatro décadas de existência, os pavimentos em resinas auto-nivelantes - área que originou a criação da Redecor - tornaram- -se apenas um complemento ao vasto leque de serviços inscritos nas competências da empresa. Mestres dos reservatórios A Redecor está hoje, inevitavelmente, associada aos reservatórios de água potável. Ao inaugurarem uma nova área de negócio em Portugal, inscreveram o seu nome na história: Decidimos pegar numa representação francesa, quando ninguém pensava em fazer limpeza e desinfecção Página Exclusiva 20 de reservatórios de água. Foi um projecto arriscado porque, à época, era uma actividade totalmente desprezada pelos portugueses. E como ninguém sentia necessidade de a fazer, também ninguém a procurava. Ou seja, só após dois anos de sensibilização é que conseguimos o nosso primeiro negócio, relembra Carlos Santos, o fundador da empresa. A segunda geração desta empresa familiar, composta por Carlos e Luís Pina Santos, ainda se entusiasma com o início desta área de negócio: Foi um processo de descoberta surpreendente. Há 20 anos atrás nunca tínhamos estado dentro de um reservatório e de repente estávamos a visitar e conhecer o parque nacional de reservatórios. Uma experiência única que nos fez entrar numa nova área de negócio: a reabilitação e impermeabilização de reservatórios, explicam. Ao verificarem a crescente degradação do interior da grande maioria dos reservatórios nacionais negociaram a representação da Vandex: Tivemos formação com a Vandex e começámos a complementar o nosso trabalho de limpeza e desinfecção com um relatório onde se realçava as inúmeras patologias encontradas no interior das células. Apresentávamos também as nossas soluções Técnicas inovadoras para a resolução das mesmas, sendo em