REPRESENTAÇÕES SOCIAIS DE TREINAMENTO ORGANIZACIONAL POR TRABALHADORES DO SETOR DE SERVIÇOS

4 REPRESENTAÇÕES SOCIAIS DE TREINAMENTO ORGANIZACIONAL POR TRABALHADORES DO SETOR DE SERVIÇOS GONÇALVES, Maria Carolina Fregonezi 1 GONÇALVES, Maria Carolina Osti Fregonezi 2 BARBOSA, Ana Paula 3 STEYTLER, Martha Ethel 4 KODATO, Sérgio 5 RESUMO Este estudo objetivou investigar as representações sociais de treinamento institucional, produzidas por funcionários do setor de serviços, de uma instituição privada de ensino superior. Aplicado na modalidade de treinamento em serviço, se buscou a facilitação das relações de cooperação e companheirismo, visando uma melhora no clima relacional e produtivo. Para que o relacionamento interpessoal fosse trabalhado, optou-se por se criar um dispositivo de dinâmica de grupo, baseado nos jogos de sensibilização, treinamento de papéis, dramatizações de situações conflituosas e desenvolvimento de potenciais para a execução das tarefas e espírito de equipe. A pesquisa referenciou-se no método de análise das representações sociais, sistematizado por Moscovici, Jodelet e colaboradores. Enquanto resultados, após a análise dos questionários de avaliação, pode-se afirmar que o treinamento em serviço foi representado de diversas formas: como possibilidade de crescimento, troca de informações, encontro afetivo, aperfeiçoamento de habilidades, proporcionando uma transformação qualitativa dos funcionários, que modificaram suas práticas cotidianas, consequentemente, contribuíram para melhorar o clima organizacional. Palavras-chave: Representações Sociais, Psicologia Social, Treinamento em Serviço, Dinâmica de Grupo, Clima Organizacional. ABSTRACT This study aimed to investigate the social representations of institutional training, produced by employees of the service sector, of a private higher education institution. Applied in the form of service training, we sought the facilitation of cooperativity and companionship relationships, aiming some improvement in the 1 Psicologia, UNIFRAN - Franca, SP - caru_fg@hotmail.com 2 Observatório de Violência-USP - Ribeirão Preto, SP - m_carol_ofg@yahoo.com.br 3 Psicologia, UNIFRAN - Franca, SP - paulabarbosa@unifran.br 4 Mestre pela FFCLRP/USP. Observatório de Violência USP - Ribeirão Preto, SP 5 Doutor em Psicologia e docente da USP - Ribeirão Preto-SP /

5 relational and productive environment. In order that the interpersonal relationship was worked on, we opted to reate a group dynamics device, based on sensitization games, role training, role playing of conflicting situations and development of potentials for the execution of tasks and team spirit. The research referenced on the method of analysis of social representations, systematized by Moscovici, Jodelet and collaborators. While results, after the analysis of the evaluation questionnaires, we can state that training in service was represented in several ways: as possibility of growth, information exchange, affective encounter, improvement of skills, providing a qualitative transformation of the employees, who changed their daily practices, and consequently contributed to omprove the organizational environment. Key words: Social Representations, Social Psychology, Training in Service, Group Dynamics, Organizational Environment. INTRODUÇÃO A psicologia social e organizacional procura atuar em serviços industriais, institucionais, organizacionais, como bancos, comércio, escolas, organizações de saúde, entre outros (SCHETTE, 2005). Centra-se nos processos de organização do trabalho, em sua dinâmica institucional, que podem implicar em sofrimento, malestar, estresse, doenças psicossomáticas, consequentemente levando uma perda na lucratividade e na produtividade. O psicólogo organizacional opera com uma ciência e seu conhecimento, cujo foco é o estudo do homem e suas subjetividades, visando o desenvolvimento de habilidades e potenciais que maximizem o processo produtivo. Espera-se que o referido profissional tenha uma postura menos pontual e mais estratégica, atuando em programas de diagnóstico e mudanças na cultura organizacional, em elaboração de políticas de pessoal, resolução de conflitos e assessoria à presidência, através de processos de treinamento e desenvolvimento (AZEVEDO; BATOMÉ, 2001). Os sujeitos estabelecem, ao longo de sua existência, significados, intencionalidades e teorias explicativas sobre o mundo e as estruturas sociais. Desta forma, o pesquisador, ainda que munido do método científico, não é o único que produz explicações e análises dos fatos sociais (MINAYO, 1992). As análises dos sujeitos envolvidos nos serviços/programas sobre estas experiências não podem ser ignoradas, mas reconhecidas como portadoras de racionalidade e analisadas sob a luz das conexões histórico-sociais que conformam tais discursos (DESLANDES, 1997).

6 Assim, o estudo das representações sociais nas organizações vem mostrar que essas são permeadas de elementos culturais, sociais e econômicos, sendo compreendidas e vivenciadas diferentemente pelos vários atores que dela participam. O sucesso ou não de determinado serviço ou programa estaria também ligado à correspondência a determinadas ideologias, posições de classe, status, etnia, crenças, comunidade e agentes. As formas de avaliação estratégica, portanto, deveriam levar em conta a análise crítica de se determinado serviço se coadunaria ou não aos valores culturais e expectativas dos vários atores sociais envolvidos, assim como as suas realidades socioeconômicas (ATKINSON, 1993). Certamente esta não é uma tarefa fácil e o profissional responsável pelo treinamento não poderá ser o único a arcar pelos resultados positivos ou negativos que venham a ser atingidos, pois treinar pessoas exige a composição de um cenário formado por treinandos, treinadores, organização, objetivos, tempo e recursos disponíveis, dentre outros, contando ainda com a variação do grau de comprometimento dos envolvidos e a subjetividade organizacional (CAMPOS, et al, 2004). Além disso, para Carvalho e Nascimento (1997), o treinamento só se completa na medida em que a aquisição de conhecimentos e informações possibilita ao treinando mudança de comportamento e/ou novas formas de conduta. Nesse sentido, a aprendizagem caracteriza-se como o processo de aquisição da capacidade de usar o conhecimento e ocorre em função da prática e experiência crítica, produzindo uma mudança relativamente permanente no comportamento e desempenho. Em contrapartida, Rocha (1998) coloca que raramente percebe-se a aplicação efetiva do conteúdo transmitido num treinamento. Vale lembrar que um estudo de Georgenson (1982) estimava que somente 10% do que era gasto com treinamento resultava na transferência dos conhecimentos adquiridos para a situação de trabalho. Desde então, outros estudos têm se preocupado em identificar quais são as variáveis contributivas para a eficácia do treinamento. É crucial para o crescimento e prosperidade de uma empresa a capacidade de obter e manter uma vantagem competitiva. Uma maneira de fazer isso é através de "strategic initiative". MacMillan (1984), a define como a capacidade de afirmar uma estratégia para capturar o controle e a vantagem sobre a empresa concorrente.

7 Pois, à medida que a empresa obtém uma vantagem no mercado, através de sua eficácia, ela permanece no controle deste por mais tempo, ficando assim, mais difícil dos concorrentes removê-la. Nesse sentido, o treinamento vem como um meio de alavancar essa vantagem sobre as concorrentes no mercado competitivo. Assim, atualmente, este pode ser representado como uma necessidade da empresa de promover processos capazes de desenvolver competências, para que os agentes trabalhadores se tornem mais produtivos e inovadores, melhorando a produtividade da empresa, sua eficácia e identidade de qualidade. Precisa-se ainda desenvolver não só competências para o adequado desempenho do conjunto de tarefas, significando ainda melhorar a formação básica e técnica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos com vistas a se tornarem melhores naquilo que fazem (GIL, 2001). A capacitação envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades, através das quais as pessoas ressignificam seus conhecimentos, representações e opiniões, em função de objetivos definidos e projetos futuros (CHIAVENATO, 1997). Hoyler (1970) considera o treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostas. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa. É um processo que auxilia o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento, ação, habilidades, conhecimentos e atitudes (CAMPOS et al. 2004). Neste sentido, o treinamento não é despesa, mas investimento preciso, cujo retorno é altamente compensador para a organização. Entretanto, o impacto da capacitação no trabalho nem sempre se reduz à transferência de aprendizagem. Habilidades metacognitivas, estratégias de autogerenciamento, uso de ferramentas de informática, lógica, metodologia

8 científica, técnicas de estimulação da criatividade, uma vez aprendidas, podem afetar o desempenho do indivíduo em muitas atividades que executa dentro da organização (PILATI; ADRADE, 2004). Abreu (2006), afirma que é preciso um gerenciamento de projetos, ou seja, um conjunto de atividades desenvolvidas para a sua implementação ou realização de sua missão para que o programa de melhora se desenvolva de forma efetiva. De acordo com o autor citado, o gerenciamento inclui planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso (p.6). 2. JUSTIFICATIVA Foram apontadas pelo setor de RH as dificuldades dos trabalhadores nas competências de escutar, conversar, entender o outro, manifestar empatia e trabalho em equipe. A escolha para focar e priorizar as competências essenciais durante o treinamento emergiu através do diagnóstico realizado com a gerência da instituição, que demandou e mostrou a necessidade de uma capacitação. A avaliação organizacional da empresa vinha apontando dificuldades de comunicação, relacionamento interpessoal problemático, colaborando para uma alta rotatividade dos funcionários e um maior nível de estresse, atrapalhando sua produtividade e rendimento. Estudos mostram que o treinamento tem tido resultados positivos na produtividade das organizações. Mabey (2008), realizou uma pesquisa com 482 organizações nacionais e multinacionais em quatro países europeus (Alemanha, Noruega, Espanha e Reino Unido), tendo concluído que, independentemente do país, do setor de atuação e do tamanho das empresas, as práticas de desenvolvimento gerencial e Gestão de RH e a percepção da importância dada aos treinamentos apresentaram uma correlação positiva com o desempenho organizacional. Khan (2010), realizou um trabalho em 20 empresas da indústria de petróleo e gás do Paquistão chegando a resultados que indicaram uma correlação positiva entre o treinamento e o desempenho organizacional. Katou (2009), analisou correlações entre desempenho organizacional e práticas de treinamento, a pesquisa foi aplicada em 23 indústrias de médio e grande porte do setor manufatureiro grego, realizada entre março 2002 e setembro de 2002, onde os resultados mostraram que

9 havia uma correlação positiva entre o desenvolvimento de recursos humanos e o desempenho organizacional. Esse impacto foi mediado pelas habilidades, atitudes e comportamentos, e moderado pelos recursos e ambiente organizacional, trabalhados em treinamentos. 3. OBJETIVOS Compreender como os funcionários significaram e representaram o treinamento em serviço no processo de trabalho, que dificuldades e pontos de bloqueio enfrentaram. Investigar as representações sociais de treinamento, em funcionários do setor de serviços, visando analisar sua função e validade enquanto dispositivo voltado para a melhora na produção e clima organizacional. 4. MÉTODO Sujeitos: Participaram do treinamento 79 funcionários do setor de limpeza de uma instituição de ensino superior, de um município de médio porte (500.000 habitantes), do interior do país. Majoritariamente do sexo feminino (76%), com idades variando de 21 a 50 anos, com vínculo empregatício com a empresa através da CLT, recebendo entre 1 e 2 salários mínimos. Sendo em sua maioria (91,13%) semi alfabetizados e 8,87% não alfabetizados. Procedimento: Foi planejado e executado um treinamento de habilidades e competências, por uma equipe de alunos e professores de um curso de psicologia, de uma instituição de ensino superior. O dispositivo montado envolveu um processo composto de quatro etapas. Na primeira etapa, levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico), foram identificadas as necessidades e carências do setor, seja na organização do trabalho como um todo, ou em uma unidade específica, ou em uma atividade singular. A análise organizacional ajudou na reposta à questão, sobre o que deve ser ensinado em termos amplos e estabeleceu-se a filosofia de treinamento para toda a organização. Efetuou-se assim, em três níveis de análises diferentes: a- análise da organização total, ou seja, o sistema organizacional; b-

10 análise dos recursos humanos, o sistema do treinamento; c- análise das operações e tarefas, o sistema de aquisição de habilidades. Na segunda etapa, a programação do treinamento para atender às necessidades levantadas, realizou-se o desenvolvimento do processo através da dinâmica de grupo pela equipe de psicologia, com os funcionários do setor de serviços, colaboradores da instituição educacional. Sendo que o conteúdo foi voltado para a melhora do clima organizacional, através das habilidades de vida e competências sociais. Os funcionários foram divididos em cinco subgrupos, tendo a média de quinze integrantes cada; com um total de dez encontros e duração de uma hora, em cada sessão de grupo. Utilizou-se como local uma das salas de aula da organização, tendo como recursos: a utilização de projetor multimídia, vídeos, músicas e dinâmica de grupo. A terceira etapa do processo, a concretização e execução do treinamento em serviço, tiveram como eixos temáticos habilidades de vida, competências psicossociais, o desempenho de papéis, a pertença e pertinência à empresa e ao projeto, o espírito de equipe e de grupo, capacidade de comunicação e relacionamento. Estrategicamente esteve voltado para aprender a desenvolver capacidades adaptativas e criativas para se lidar melhor com os conflitos e atritos que costumam ocorrer entre os funcionários na dinâmica psíquica e organizacional, utilizando-se de materiais e técnicas de psicologia social. Na etapa final do processo, avaliação dos resultados obtidos, foram considerados dois aspectos principais: determinar até que ponto esse aprimoramento realmente produziu as modificações desejadas e investigar se as representações sociais de treinamento simbolizavam que a dinâmica de grupo favoreceu e facilitou as relações sociais e a operatividade do grupo de funcionários. Para isso, utilizou-se de um questionário de habilidades de vida e competências psicossociais (Anexo 1), composto de 7 perguntas. 5. RESULTADOS E DISCUSSÃO 5.1 Participantes O questionário foi respondido de forma anônima, por todos os participantes que permaneceram até o final do treinamento, 70 (setenta) pessoas, não constando seus nomes nas folhas de pergunta, dando uma maior liberdade para as respostas.

11 Durante a aplicação houve inúmeras dificuldades, entre elas, a precária capacidade de entendimento dos participantes e as dificuldades de escrita, sendo necessário, em alguns casos, ajudá-los a responder ou até mesmo, escrever por nós mesmos o que estava sendo ditado por eles. Cada questão teve necessidade de ser explicada, algumas vezes, além de ser inevitável a recordação do que foi trabalhado em cada encontro. Estes fatores podem ter interferido nos resultados obtidos no questionário. Dos 79 (setenta e nove) funcionários que iniciaram o treinamento apenas 9 (nove) desistiram, aproximadamente 89% terminaram, sendo que entre os 11% de desistência houve 1 (uma) demissão, 7 (sete) afastamentos médicos e 1 (uma) não aceitação do treinamento. Cabe salientar que houveram fatores que possam ter auxiliado na adesão dos funcionários a esta intervenção psicológica, assim como a entrega e atribuição de certificados mediante presença sistemática de cada participante e a imposição do departamento de Recursos Humanos estabelecendo como imprescindível e obrigatória a participação de todos os funcionários. 5.2 Respostas ao questionário de avaliação As questões relacionadas à aprendizagem e aderência ao treinamento, tanto para vida organizacional quanto individual, tiveram majoritariamente respostas positivas, sendo representadas através de marcas discursivas como: melhorei meu relacionamento com as pessoas ; respeitar mais seus amigos ; ter mais paciência ; o companheirismo ; Ouvi meus filhos sem gritar ; eu aprendi ter mais paciência com meus filhos e amigos ; me sentir eu, apesar da função que pratico, não me sentir menos interiormente ; muito, para mim foi uma das experiencias que mais gostei, me ajudou muito,entre outros. Na nº1, que refere-se às habilidades de vida, os resultados das respostas indicaram para as seguintes questões: tomada de Decisões 15% (n=52); Autoconhecimento 12 %; (n=43) Empatia 11% (n=39); Relacionamento interpessoal e Comunicação eficaz 11% (n=38); Pensamento crítico e criativo 10% (n=36); Resolução de problemas 12% (n=44); Lidar com os sentimentos e com as emoções 16% (n=57); Estresse 13% (n=47). Indicando que as habilidades foram assimiladas equitativamente, sendo interligadas e utilizadas.

12 No que se refere à questão 6, as respostas analisadas indicam que o treinamento pôde trazer benefícios para o clima organizacional na empresa, já que a maioria (n= 61) respondeu que se obteve uma melhora no ambiente de trabalho. Por outro lado devemos considerar as pessoas que não perceberam melhora (n= 3), se expressando da seguinte forma: eu mudei, mas tem gente que não mudou nada parece que ta (sic) até pior ; a maioria das pessoas não entendeu ou não quis entender porque continua fazendo tudo do mesmo jeito ou pior. Houve também pessoas (n=5) que não responderam a essa questão. 5.3 Discussão O primeiro tema, tomada de decisão, voltado para as dificuldades do cotidiano dos funcionários, teve como objetivo fazê-los entender melhor sobre como administrar suas finanças. Foi proposto que discutissem como tomavam decisões nos seus gastos diários. Houve participação de muitos funcionários, onde trocaram idéias como: economia no supermercado, economia com energia elétrica e água, dicas de dia de feira, entre outros. Percebemos uma relação bem próxima e uma grande motivação dos participantes com o tema que estava sendo tratado, trazendo discursos significativos como: nossa! não tinha pensado dessa forma. O interesse dos treinandos foi evidente quando pediram uma cópia da tabela de economia, exposta para ajudá-los a se organizarem com os gastos. Isso nos mostra que o comportamento dos funcionários foi compatível aos objetivos desse encontro. O tema autoconhecimento teve como objetivo uma maior auto percepção, ou seja, abrir um espaço para que conseguissem falar mais de si. Neste encontro notamos que muitas pessoas choraram ao falar, demonstrando uma baixa autoestima. Constatamos que a maioria se percebe como guerreira e sofrida, além de avaliarem a imagem de faxineiro como pessoas com menos direitos e discriminados perante a sociedade. Trouxeram histórias de vida de miséria, preconceito e doenças. Podemos dizer que essa representação social, apresentada sobre sua profissão, é um conjunto de significados que somaram durante sua caminhada nesta ocupação. Segundo Jodelet (1989a), essas representações se instalam sobre valores variáveis segundo os grupos sociais dos quais retiram suas significações, bem como sobre os saberes anteriores reativados por uma situação social particular.

13 São ligadas a sistemas de pensamento mais amplos, ideológicos ou culturais, à condição social e à esfera da experiência privada e afetiva do indivíduo. Outro tema que nos chamou atenção foi lidar com os sentimentos e com as emoções, o qual teve como objetivo, oportunizar aos funcionários contato com seus sentimentos e emoções mais presentes nos últimos dias e como se sentiam perante os mesmos. Os mais destacados foram, ansiedade, depressão, tristeza, estresse, medo, entre outros que traziam sofrimento. Segundo Dejours (1996), o sofrimento é individualizado e depende da construção social e psíquica de cada pessoa. Este, invariavelmente, acaba repercutindo no ambiente de trabalho, com o patrão, empregado, supervisor, colega de trabalho; com a estrutura de poder e hierarquia, preconceitos, valores; com o macroambiente, o desemprego, a instabilidade, as incertezas e até mesmo com sua família, amigos e adversários. Assim, o sofrimento está associado a fatores históricos, laborativos e àqueles favoráveis ou não para a vida do trabalhador, relacionados à própria vida humana e ao trabalho. Os participantes trocaram idéias e trouxeram diversas soluções: fazer exercício físico, conversar para esclarecer os fatos, entre outros. Cabe aqui destacar que, os integrantes vincularam os conhecimentos adquiridos nos encontros anteriores para tratar o lidar com os sentimentos e com as emoções. Além disso, de acordo com o modo que este encontro foi conduzido, podemos dizer que os integrantes agiram criativamente sobre seu sofrimento, produzindo soluções favoráveis para sua vida pessoal e trabalho. Este tema, segundo o resultado dos questionários, foi o que obteve maior índice de aproveitamento e assimilação, com 16%, mostrando ser um fator importante para as pessoas que participaram. No entanto, foi no encontro resolução de problema, o qual teve como objetivo fazê-los refletir sobre a melhor maneira de lidar com os problemas, que percebemos uma manifestação mais sincera sobre a realidade organizacional que estavam vivendo. Antes de descrever esse encontro, é importante evidenciar a mudança de comportamento no decorrer do processo. No início se mostravam inseguros e sensíveis, e com o fluir das reuniões começaram a se apresentar mais autoconfiantes para lidar com seus sentimentos e as situações, corroborando para um melhor relacionamento interpessoal dentro da empresa.

14 Neste momento, não podemos desconsiderar o contexto em que o processo estava se desenvolvendo. Com o passar dos encontros os supervisores começaram a faltar, até chegar o dia que não foram mais. A partir de então, percebemos uma significativa mudança no comportamento dos funcionários. Questionamos aos participantes a posição dos supervisores perante eles, devido essa visível modificação, pois começaram participar mais efetivamente, se expressando e expondo opiniões, ficando assim, mais clara as relações que se estabeleciam entre os funcionários de níveis hierárquicos diferentes. Relatavam que eram prejudicados, pois suas reclamações não chegavam aos dirigentes ou chegavam de forma distorcida, não tendo respostas. Percebiam que os supervisores controlavam a situação para que não pudessem reclamar de suas atitudes. Ainda, destacaram o quanto se sentiam rebaixados em um lugar que não tinham espaço para opiniões, idéias ou reclamações, se sentiam oprimidos, sem chance de se manifestar. Após a discussão concluíram que o melhor seria reunir funcionários, supervisores e dirigentes para conversar todos juntos. Martins (2007) discursa que, isoladamente, a pessoa identifica o seu problema como exclusivo, como necessidade individual. No entanto, ao se reunirem, os indivíduos percebem que os problemas, muitas vezes semelhantes, são decorrentes das próprias condições sociais de vida e que a organização coletiva, diferente da ação individual isolada, pode propiciar a resolução de problemas ou a satisfação de necessidades comuns. Além disso, ao que se percebe, os funcionários se identificaram em suas dificuldades e sentimentos, nos levando a pensar que a depressão, a baixa autoestima, comum em todos, possa estar interligado ao cargo que exercem e a forma que são tratados. O fato de partilhar uma mesma condição social vem acompanhado de um tipo de relação com o mundo, de valores, modelos de vida, constrangimentos e desejos que representam uma forma de afirmação de solidariedade e afiliação grupal necessárias à manutenção da identidade social (JODELET, 1989a). Nesse momento, pudemos perceber com maior nitidez as representações que faziam, a revolta e a motivação que tinham para modificar o ambiente de trabalho, sendo assim um encontro efetivo, onde houve participação e clareza, atingindo o objetivo traçado ao tema. Constatamos aí uma transferência dos conhecimentos

15 adquiridos no tema relacionamento interpessoal e comunicação eficaz para tratar dos problemas alavancados. No entanto, não podemos desconsiderar a não aderência ao treinamento por parte dos supervisores, levando a pensar como um prejuízo à mudança de comportamento e ao relacionamento hierárquico, e consequentemente, a mudança efetiva do clima organizacional. Santos (2009), alerta para alguns obstáculos que precisam ser ultrapassados a fim de que a experiência promova sucesso e satisfação a ambas as partes engajadas na sua execução. Um deles concerne à resistência individual à mudança, pois as pessoas sofrem com o desconforto ou insegurança gerados por fatores relacionados indiretamente com o treinamento. Deste modo, para que este dê resultados não se pode abster da vontade do ser humano de apreender, reciclar-se e mudar, o que não aconteceu com todos os participantes, devido suas desistências. Aqui temos a necessidade de ressaltar que apesar do tema lidar com o sentimento e com a emoção ter apresentado um maior índice de aproveitamento, ficou evidente que o tema resolução de problemas trouxe à tona as dificuldades e as representações que estavam camufladas. Isso nos mostra que o resultado do questionário às vezes diverge do que é observável, pois através destas observações percebemos uma maior liberdade e autenticidade na participação dos sujeitos durante o tema resolução de problemas. No encontro pensamento crítico e criativo, também ficou evidente a divergência entre resultado via questionário e o observável, pois o índice de aproveitamento trazido pela coleta das respostas é de 10%. Se avaliarmos esta porcentagem, perceberemos que houve baixo índice de negação ao encontro, nos levando a entender que também foi um tópico bem aproveitado. Porém, a postura dos participantes foi controversa, havendo desinteresse, conversas paralelas e sujeitos dormindo. Assim, levanta-se a hipótese de que o desinteresse adveio da dificuldade que esse tema trazia, fazendo-os desanimar. Por conseguinte, ao atentarmos com mais diligência aos acontecimentos e comportamentos de cada encontro, podemos dizer que os resultados do questionário estão distorcidos, em relação ao tema melhor desenvolvido e em relação a porcentagem de funcionários que efetivamente aproveitaram o treinamento.

16 Nesse sentido, é essencial refletirmos na possibilidade de que, essas divergências tenham ocorrido devido às circunstâncias que o treinamento foi exercido e o questionário aplicado, levando acreditar que estas variáveis tenham interferido nos resultados. Podemos destacar: a obrigatoriedade da participação dos sujeitos; a participação dos supervisores nas reuniões, deixando os funcionários mais oprimidos; o receio de que esses questionários pudessem prejudicá-los, pois desconfiaram que eles fossem entregues aos dirigentes; a dificuldade de entendimento de alguns temas; e a dificuldade de escrita, ou até mesmo a falta dela. Por outro lado, devemos considerar que no decorrer do processo houve maior liberdade dos integrantes quando perceberam que não seriam prejudicados ao se exporem nas reuniões, aproveitando melhor os temas. A partir de então, podemos dizer que houve momentos de efetiva participação, trazendo um resultado positivo e que corresponderam aos objetivos do treinamento. Além disso, é evidente que, o encontro criou um espaço para a manifestação da liberdade, da cooperação social e da elaboração dos sentimentos durante o processo, havendo assim, um aprendizado interpessoal correspondente ao feedback que procedeu entre os funcionários. Lane (1996), traz para a discussão o papel determinante do processo grupal, que oferece condição, por um lado, para o conhecimento da realidade comum, para a autorreflexão e, por outro, para a ação conjunta e organizada. Portanto, o treinamento pode possibilitar uma mudança efetiva para o bem estar dos treinandos, pois observando seus relatos, ele trouxe conhecimentos e auxiliou para a vida pessoal, e consequentemente, proporcionou uma melhora no clima organizacional, onde vários conflitos, por vezes, advinham, não apenas de problemas circunstanciais do trabalho, mas também de problemas pessoais trazidos e tratados na empresa. Foram trabalhados a expressão da realidade intraindividual, a exteriorização do afeto. Conforme Spink (1993), as representações sociais devem ser estudadas articulando elementos afetivos, mentais, sociais, integrando a cognição, a linguagem e a comunicação às relações sociais que afetam as representações sociais e à realidade material, social e ideativa sobre a qual elas intervêm. Para Hamblin (1978), uma boa reação provoca um bom aprendizado, que gera mudanças de comportamento nos sujeitos que, por sua vez, provocarão

17 mudanças na organização que oportunizarão resultados finais. No entanto, devemos considerar a parcela que não escreveu nada, levantando três hipóteses: não sabiam escrever; não quiseram se expor; não gostaram ou não sentiram mudança com o treinamento. Analisando o discurso apresentado nesta última questão, fica evidente que, a maioria dos que permaneceram no treinamento, acreditaram numa melhora do clima organizacional. Assim, conforme resultados apresentados pelo questionário e as observações realizadas durante o percurso, podemos dizer que adquiriram conhecimento prático orientado para a comunicação e para a compreensão do contexto, conseguindo assim, efeitos positivos e congruentes às necessidades levantadas, e consequentemente, obtendo benefícios ao clima organizacional. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Durante o treinamento constataram-se as situações conflitivas, tanto na organização do trabalho quanto na gestão da vida pessoal. Assim, evidenciaram-se a desconfiança e problemas de comunicação, afetando o clima e o trabalho em equipe que se associavam às questões pessoais advindas do ambiente doméstico e familiar. Aplicar as habilidades de vida foi uma estratégia que tem como objetivo promover o desenvolvimento humano. Além disso, aspira potencializar o bem-estar e leva a pessoa a refletir sobre suas próprias habilidades e limitações, identificar e valorizar as capacidades e os obstáculos que impedem o desenvolvimento das mesmas (DEJOURS, 1996). O treinamento foi representado de diversas formas, proporcionando uma transformação qualitativa dos funcionários que modificaram efetivamente suas competências cotidianas e, consequentemente, o clima organizacional. É importante aqui perceber o significado do treinamento para cada pessoa. Através das representações colocadas pudemos notar que a concepção que cada um tinha do grupo mudou, aumentando sua autoestima através da mudança na representação social de si e do outro (...) que nos fez sentir gente (...). Certamente, há representações que chegam a nós já prontas ou que atravessam os indivíduos, são as que impõem uma ideologia dominante, ou as que estão ligadas a uma condição definida no interior da estrutura social. Mesmo nesses

18 casos, o compartilhar durante o processo de treinamento, implica uma dinâmica social que considera a especificidade das representações. O lugar, a posição social que ocupam, ou as funções que preenchem, determinam os conteúdos representacionais e sua organização, via a relação ideológica que mantêm com o mundo social, as normas institucionais e os modelos ideológicos que obedecem (JODELET, 2001; MOSCOVICI, 2003). As pessoas mostraram-se satisfeitas com o treinamento. Conforme relatos colocaram em prática as competências trabalhadas durante o processo, tanto no ambiente organizacional quanto no ambiente familiar e assim, colaboraram para uma mudança clima organizacional. Hamblin (1978), discute sobre os aspectos da mudança para a organização e o valor definitivo do treinamento, sempre que há uma interferência no ambiente há uma mudança, assim, pode ter havido modificação na organização sem que isso tenha gerado qualquer valor para ela, desse modo, seriam situacionais e não transformadoras da realidade organizacional. Porém, se a maior parte das reações foram positivas, haverá uma mudança positiva na organização Entretanto, pode-se dizer que, para a organização a mudança não foi totalmente efetiva, devido a desistência dos supervisores, pois notou-se que o maior conflito estava entre estes e os funcionários da limpeza. Dessa forma, o clima organizacional foi proporcionalmente melhorado, aprimorando a convivência entre os funcionários da limpeza e a forma com que os problemas pessoais estavam afetando no trabalho. Por outro lado, a convivência entre os supervisores e funcionários não obteve êxito devido a não aderência dos supervisores ao treinamento, deixando assim, para a organização, uma mudança de clima, relativamente bem sucedida. Por fim, é fundamental destacar que algumas mudanças foram iniciadas e outras estão em processo, pois devemos considerar a natureza complexa do ser humano, sendo indispensável respeitar o tempo psicológico de cada indivíduo em seu processo de mudança. Enquanto fatores associados às representações sociais de treinamento organizacional, destaca-se: o estilo da gestão de recursos humanos; a política de remunerações e direitos; o vínculo estabelecido pelo funcionário com a empresa; o enfoque que é dado ao trabalho em equipe; os critérios de qualidade baseados nos

19 paradigmas de excelência. Pode-se afirmar então, que o aprimoramento enquanto um diálogo de um setor acadêmico profissional com outro funcional e braçal permitiu a produção de significados para aspectos relacionais e contextuais que interferem na produção coletiva. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ABREU, R.C.L; T&D: Uma abordagem organizacional, por gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. ATKINSON, J. Anthropology in Research on the Quality of Health service, 1993. Cadernos de Saúde Pública, 9:283-299. AZEVEDO, B. M.; BOTOMÉ, S. P. Psicólogo Organizacional: aplicador de técnicas e procedimentos ou agente de mudanças e de intervenção nos processos decisórios organizacionais? Revista Psicologia: Organizações e Trabalho. v. 1, n. 1, p. 181-186, jan.-jun. 2001. Disponível em: <http://www.periodicos.ufsc.br/index.php/rpot/article/viewfile/7949/7313>. Acesso em: 12/10/ 2010. CAMPOS et al. Avaliação do Sistema de Treinamento e Desenvolvimento em Empresas Paulistas de Médio e Grande Porte. Psicologia e Reflexão Critica, 2004. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prc/v17n3/a15v17n3.pdf> Acesso em: 08/11/ 2010. CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos. v.1. São Paulo: Pioneira, 1997 CHIAVENATO, I.Recursos Humanos. Edição compacta. 4ª. Ed. São Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DESLANDES, S. F. Concepções em pesquisa social: articulações com o campo da avaliação em serviços de saúde. Cad. Saúde Públ., Rio de Janeiro, 13(1):103-107, jan-mar, 1997 DEJOURS, C. Uma Nova Visão do Sofrimento Humano nas Organizações. In: FALLAS, H.; VARGAS, G. Habilidades para la vida. Organização Panamericana de Saúde, Reunión de habilidades para la vida y desarrollo humano, Washington D. C, 1996. GEORGENSON, D. L. The problem of transfer calls for partnership. Training and Development Journal, 1982, 75-78.

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22 ANEXO 1 1- Quais dos temas sobre as Habilidades de Vida você mais assimilou no processo de treinamento? ( ) Tomada de decisões ( ) Autoconhecimento ( ) Empatia ( ) Relacionamento Interpessoal e Comunicação Eficaz ( ) Pensamento Crítico e Criativo ( ) Resolução de Problemas ( ) Lidar com o sentimento e com a emoção ( ) Estresse 2- O treinamento trouxe conhecimento? Se sim, quais? ( ) Sim ( ) Não 3- Você tem colocado em prática alguma das habilidades aprendidas no treinamento? Se sim, quais? ( ) Sim ( ) Não 4- Você achou importante este treinamento? ( ) Sim ( ) Não 5- O treinamento ajudou na sua vida pessoal? Se sim, explique. ( ) Sim ( ) Não 6- O treinamento trouxe algum benefício no ambiente de trabalho? ( ) Sim ( ) Não 7- Você gostou de participar do treinamento? ( ) Sim ( ) Não Observação: