Trabalho de Graduação. Sistemas de Informação

UNIVERSIDADE DE PERNAMBUCO Faculdade de Ciência e Tecnologia de Caruaru Sistemas de Informação UMA PROPOSTA DE SIMULAÇÃO DE UMA SOLUÇÃO MOBILE PARA APOIAR O SERVIÇO DELIVERY DO RESTAURANTE POINT DO ARRUMADINHO EM CARUARU-PE. Trabalho de Graduação Sistemas de Informação Rebeca Hayanny Braz Pessôa Orientador: Msc. Rômulo César

REBECA HAYANNY BRAZ PESSÔA UMA PROPOSTA DE SIMULAÇÃO DE UMA SOLUÇÃO MOBILE PARA APOIAR O SERVIÇO DELIVERY DO RESTAURANTE POINT DO ARRUMADINHO EM CARUARU-PE Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do diploma de Bacharel em Sistemas de Informação pela Faculdade de Ciência e Tecnologia de Caruaru Universidade de Pernambuco Caruaru Dezembro de 2014

AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por sempre iluminar o meu caminho e me proporcionar serenidade nos dias de dificuldade. À minha mãe Elis, pelo seu amor incondicional e por me ensinar que dedicação e paciência são essenciais à cada jornada da vida. Ao meu pai Jailson, por me ensinar o valor da honestidade e do comprometimento por quem nos ajuda nos momentos mais difíceis. Ao meu irmão Rannyery, por ser um exemplo de dedicação e empenho na luta pelos nossos sonhos e realizações. À minha avó Marinalva, por seu talento puro de amar e ensinar valores da vida à toda família. A todos os meus amigos, em especial Marcílio, Adolfo, Jéssica, Yanne, Filipe e Denise por me proporcionarem os melhores momentos na minha vida acadêmica. A todos os professores que tive a experiência de obter conhecimento, em especial meu professor orientador Rômulo César por demonstrar comprometimento e entusiasmo em auxiliar nas necessidades que tive no desenvolvimento deste trabalho. A concretização deste trabalho não ocorreria sem vocês, obrigada.

RESUMO Adotar novas práticas nas pequenas empresas tornou-se uma alternativa para diversas pessoas, assim como a capacidade de formular ideias e promover novos serviços através de mídias móveis é a mais nova oportunidade de negócios para diversos empreendimentos. O uso de smartphones como objeto de negócio tornou-se um exemplo pertinente em serviços à distância, fundamentando a eficácia da comunicação móvel. Tendo em vista o cenário vigente, devemos olhar para o crescimento do uso de mídias móveis transformando simples usuários em consumidores em qualquer lugar. O estudo proposto faz uma exposição do tema de práticas de BPM, sistemas mobile, conceito de processos e aplicação de técnicas de gerenciamento de negócios. O intuito deste projeto é propor uma visão otimizada das operações de processo do serviço de delivery do restaurante Point do Arrumadinho em Caruaru-PE com apoio de uma solução mobile, e assim analisar os aspectos positivos e negativos da inserção desta tecnologia em comparativo com seu serviço de entregas atual. Palavras-chaves: Engenharia de Software, Processos, Sistemas Mobile, BPM.

ABSTRACT Adopting new practices in small businesses has become an alternative for many people, as well as the ability to formulate ideas and promote new services through mobile media is the newest business opportunity for various projects. The use of smartphones as business object has become a relevant example in services at a distance, supporting the effectiveness of mobile communication. Given the current scenario, we should look at the growing of the use of mobile media transforming simple users in consumers anywhere. The proposed study is an exhibition of the BPM practices theme, mobile systems, concept of processes and implementation of business management techniques. The purpose of this project is to propose an optimized view of the process operations of the restaurant delivery service Point of Arrumadinho in Caruaru-PE to support a mobile solution, and then analyze the positive and negative aspects of the integration of this technology in comparison with their current delivery service. Keywords: Software Engineering, Processes, Mobile Systems, BPM.

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Trilogia de Qualidade...16 Figura 2: Aplicação da trilogia de Qualidade...17 Figura 3: Papel da tecnologia no encontro em serviço...24 Figura 4: Evolução do autoatendimento...25 Figura 5: Etapas na geração de conhecimento e inteligência...26 Figura 6: Resultado da pesquisa sobre adoção de práticas de gerenciamento de TI...28 Figura 7: Valor de TI...28 Figura 8: Visão geral da ferramenta BizAgi...33 Figura 9: Tarefas...34 Figura 10: Subprocessos...35 Figura 11: Eventos de início...36 Figura 12: Eventos intermediários...36 Figura 13: Eventos de fim...37 Figura 14: Gateways...37 Figura 15: Swimlanes...37 Figura 16: Conectores...38 Figura 17.1: Simulação AS IS...49 Figura 17.2: Simulação AS IS...50 Figura 17.3: Simulação AS IS...51 Figura 18: Tempo de execução de tarefas AS IS...52 Figura 19: Custo total AS IS...53 Figura 20.1: Simulação TO BE...59 Figura 20.2: Simulação TO BE...60

Figura 21: Tempo de execução de tarefas TO BE...62 Figura 22: Custo total TO BE...63

LISTA DE TABELAS Tabela 1: Questionário...44 Tabela 2: Custos gerais AS IS...54 Tabela 3: Tempo médio de pedido...46 Tabela 4: Tempo médio de produção...47 Tabela 5: Tempo médio de entrega...47 Tabela 6: Requisitos funcionais evidentes...54 Tabela 7: Requisitos funcionais escondidos...54 Tabela 8: Requisitos não funcionais...55 Tabela 9: Custos e recursos estimados...56 Tabela 10: Tempo médio de pedido para usuário novato...57 Tabela 11: Tempo médio de pedido para usuário já cadastrado...57 Tabela 12: Tempo de execução de processo...64 Tabela 13: Percentual de ação geral...65 Tabela 14: Custo com recursos...65

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 11 1.1 Objetivos... 12 1.1.1 Geral... 12 1.1.2 Específicos... 12 2 REFERENCIAL TEÓRICO... 14 2.1 Engenharia de Software... 14 2.1.1 Conceitos de Qualidade... 15 2.1.2 Qualidade de Software... 17 2.1.3 Engenharia de Requisitos... 21 2.2 Serviço... 22 2.2.1 Conceitos de Serviço... 22 2.2.2 O Serviço de Delivery de Alimentos... 23 2.2.3 O Serviço apoiado pela Tecnologia da Informação... 23 2.2.4 ITIL... 27 2.3 A Tecnologia Mobile... 29 2.4 BPM... 31 2.4.1 BPMN e a ferramenta BizAgi... 32 2.4.2 Mapeamento de Processos AS IS... 38 2.4.3 Modelagem de Processos TO BE... 39 2.4.4 Conceitos de Simulação de Processos... 39 3 METODOLOGIA... 42 3.1 Quanto aos fins... 42 3.2 Quanto aos meios... 42 3.3 Quanto à forma de abordagem... 43 4 ESTUDO DE CASO... 44 4.1 Descrição do Ambiente: Mapeamento do Serviço AS IS... 44

4.2 Simulação AS IS... 48 4.3 Proposta do novo Ambiente: Modelagem do Serviço TO BE... 53 4.4 Simulação TO BE... 58 5 RESULTADOS... 64 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 67 6.1 Limitações do Estudo... 67 6.2 Sugestões para Trabalhos Futuros... 68 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...70

11 1 INTRODUÇÃO Hoje, com a disseminação de diversos métodos de inovação, algumas empresas têm conseguido alcançar objetivos financeiros significantes, como elevar o crescimento, aprimorar o alcance a novos clientes, reduzir gastos e aumentar lucros. Os empreendimentos que conseguem alcançar tais objetivos geralmente estão em constante mudança e possuem a capacidade de se adaptar rapidamente fazendo uso de novas tecnologias. Empresas flexíveis adotam sistemas de TI que, alinhados aos processos do negócio, tornam seus processos mais eficientes. É necessário compreender, portanto, o que significam processos. De acordo com Hammer e Champy (1994), "um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes", ou seja, é uma sequência de passos que visa definir um conjunto de atividades. No Brasil cada vez mais o conceito do serviço de delivery mobile ganha audiência. A consolidação deste sistema pode ser notada observando-se o uso desse tipo de negócio por diversas empresas brasileiras, que já atendem diversas regiões. O bar e restaurante Point do Arrumadinho, localizado na avenida Tancredo Neves, 216 Jardim Panorama, na cidade de Caruaru/PE hoje, dispõe de um serviço delivery para entrega de quentinhas, porém o sistema de atendimento ao cliente ainda não opera com o sistema mobile. Observando-se a audiência dada aos aplicativos mobile, notou-se que a implantação desse tipo de sistema no estabelecimento poderá trazer diversos benefícios, porém é necessária uma análise detalhada de todos os aspectos que serão impactados por este tipo de mudança. Para fazer esta análise serão utilizadas técnicas de mapeamento e modelagem que serão pautadas pelo BPMN (Business Process Modeling Notation), notações para modelagem de processos de negócios. Será aplicada a ferramenta Bizagi Process Modeler para simular a execução dos processos nos dois diferentes cenários, de mapeamento e posteriormente de modelagem proporcionando assim a geração de resultados à serem analisados.

12 Em conjunto com estas metodologias e ferramentas, será consultado o ITIL (Information Technology Infrastructure Library), uma biblioteca de infraestrutura que aborda uma coleção de melhores práticas com o intuito de garantir que os serviços de TI sejam elaborados e projetados de acordo com as necessidades do negócio e que possam ativamente oferecer o suporte esperado. 1.1 Objetivos 1.1.1 Geral Identificar, através da aplicação do BPM (Business Process Management), as melhorias atingíveis no processo de delivery do restaurante Point do Arrumadinho após a simulação da inserção de uma solução mobile. 1.1.2 Específicos 1.Analisar o perfil atual do serviço delivery do restaurante. 2.Verificar a viabilidade do processo atual através da ferramenta de simulação BizAgi. 3.Propor uma solução mobile adequada para otimizar o processo de delivery no restaurante junto à gestão de serviço do ITIL. 4.Avaliar os impactos da proposta do novo processo. 1.2 Justificativa A operação de delivery já existe no restaurante, contudo, o sistema mobile é novo para seu negócio. Assim, encontra-se a oportunidade para que o projeto seja estudado e desenvolvido em busca de resultados financeiros otimistas. O que se pretende é corroborar, através de técnicas de mapeamento de processos, que o aprimoramento do serviço delivery do restaurante será alcançado através da implantação do serviço mobile. Assim, a partir do entendimento dos processos e das simulações dos dois cenários será feito o comparativo que possibilitará estimar questões positivas e negativas relacionadas ao investimento.

13 A escolha da implantação do sistema mobile para realização de pedidos no restaurante foi feita levando em consideração os impactos positivos que este projeto proporcionará ao negócio. Destacam-se: O mapeamento inicial que será feito poderá ser explorado e aproveitado pelo estabelecimento, pois salientará as principais falhas dos processos. As novas metodologias de serviço poderão agregar valores ao estabelecimento. O delivery do restaurante em estudo já possui um grande retorno financeiro para o estabelecimento, assim, o desenvolvimento de um sistema móvel poderá ter impacto direto no aumento do número de clientes. O projeto tem um caráter inovador, uma vez que aborda temas e perspectivas de serviços web que hoje é um segmento de boa audiência. Desse modo, caso implantado, o sistema poderá melhorar o perfil de ações de comunicação e de relacionamento do restaurante com os clientes.

14 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Engenharia de Software A utilização de soluções mobile nas mais distintas ocasiões da rotina das pessoas tem gerado uma crescente demanda por qualidade e estabilidade nesse contexto tecnológico. Visando capacitar os profissionais e aperfeiçoar a qualidade dos softwares para que estejam preparados para as necessidades existentes, surgiu a Engenharia de Software. A Engenharia de Software trata de aspectos relacionados ao estabelecimento de técnicas, ferramentas e ambientes para o desenvolvimento de software. Segundo Polya (1945) a essência da prática de engenharia de software resume-se nas seguintes linhas gerais: 1. Compreender o problema (comunicação e análise) - Quem tem interesse na resolução do problema? - Quais são as incógnitas? - O problema pode ser compartimentalizado? - O problema pode ser representado graficamente? 2. Planejar uma solução (modelagem e projeto de software) - Já houve problemas similares anteriormente? - Algum problema similar já foi resolvido? - É possível desenvolver subproblemas? - É possível representar uma solução de maneira que conduza uma implementação efetiva? 3. Executar o plano (geração de código) - A solução se adequa ao plano? - Cada uma das partes componentes da solução está provavelmente correta?

15 4. Examinar o resultado para ter precisão (testes e garantia de qualidade) - É possível testar cada componente da solução? - A solução produz resultados que se adequam aos dados, às funções e características necessários. Todos estes questionamentos apresentados e suas correlações entre si remetem aos seguintes pontos de fundamental importância para a execução deste projeto: Qualidade de Software e Engenharia de requisitos. 2.1.1 Conceitos de Qualidade A concepção de qualidade é imprecisa e problemática por ser um termo abrangente e complexo, não existindo um consenso sobre sua conceituação. O conceito de qualidade vem incorporando novas perspectivas com o passar dos anos, no qual cada nova ideia é consequência da situação socioeconômica da época. Devido às modificações do conceito de qualidade, não é aconselhável adotar um significado determinado: Não é recomendável adotar uma definição para a qualidade. O que se tem são os conceitos da qualidade. É necessário atentar ao fato de que, quando o conceito evolui, os anteriores não desaparecem. O que ocorre é a incorporação de um novo conceito aos já existentes. (BERSSANETI e BOUER, 2013, p.23) Segundo Feigenbaum, 1994 qualidade é um conjunto de atributos que atendem os objetivos para qual foi concebido dentro de suas especificações, tais como: segurança, confiabilidade, conforto, resistência e durabilidade. David Garvin, 1992 reconheceu cinco abordagens sobre o conceito de qualidade: 1. Abordagem transcendental: qualidade é sinônimo de excelência inata. 2. Abordagem baseada na manufatura: qualidade é atender às especificações do projeto. 3. Abordagem baseada no usuário: qualidade com adequação ao uso. 4. Abordagem baseada no produto: qualidade como um conjunto de características do produto necessárias para satisfazer o consumidor.

16 5. Abordagem baseada no valor: qualidade definida em termos de custos e preço do produto. Joseph M. Juran, 1999 elaborou em sua literatura uma Trilogia que oferece técnicas para a engenharia da qualidade de processos. Em sua obra, Juran afirma que a qualidade é a adequação para o uso, ou seja, adequação às necessidades do usuário. A forma de administrar a qualidade se faz com a utilização dos processos de planejamento, controle e aperfeiçoamento (Figura 1): Figura 1: Trilogia de qualidade Fonte: Joseph M. Juran (1999) Planejamento da qualidade: é a atividade de desenvolvimento de produtos que atendam às necessidades do cliente. Controle da qualidade: consiste em avaliar o desempenho operacional real; comparar o desempenho real com os objetivos e agir com base na diferença. Aperfeiçoamento da qualidade: tem por objetivo atingir níveis de desempenho sem precedentes, níveis significantemente melhores do que qualquer outro no passado.

17 Na Figura 2 exemplifica-se como age a trilogia de qualidade de Juran. Nela percebe-se que num primeiro momento o processo está instável e apresenta suas peculiaridades e serem corrigidas. Ao passar pelas etapas de planejamento, controle e melhoria, torna-se um processo estável em que as causas de instabilidade foram eliminadas e as causas comuns mantidas: Figura 2: Aplicação da trilogia de qualidade Fonte: Joseph M. Juran (1999) 2.1.2 Qualidade de Software Pressman, 1995 define qualidade de software como sendo a conformidade a requisitos funcionais e de desempenho explicitamente declarados, a padrões de desenvolvimento claramente documentados e a características implícitas que são esperadas de todo software profissionalmente desenvolvido.

18 Contudo, é mais compreensível primeiramente descrevê-la através de um conjunto de atributos ou particularidades em concordância para com as aplicações e os clientes que as solicitam. Assim, as decisões a serem tomadas pela administração ajustam-se às suas especificações, contribuindo para seu aperfeiçoamento. Para estabelecer ou melhorar a qualidade de software, o que se deve fazer é definir os aspectos de qualidade nos quais se está interessado e, então, decidir como fazer para medi-los. Antes de projetar a qualidade num software, os desenvolvedores devem concordar nas características que denotam a qualidade e nos termos que vão descrever essas características. (BUENO, Cassiane, 2011, p.25) O padrão ISO 9126 identifica os atributos fundamentais de qualidade para softwares, e aponta seis atributos, que fornecem uma base satisfatória para avaliar a qualidade de um software. São eles: 1. Funcionalidade: O grau com que o software satisfaz às necessidades declaradas conforme indicado pelos sub atributos: adequabilidade, exatidão, interoperabilidade, conformidade e segurança. 2. Confiabilidade: A quantidade de tempo que o software fica disponível para uso conforme indicado pelos seguintes sub atributos: maturidade, tolerância às falhas, facilidade de recuperação. 3. Usabilidade: O grau de facilidade de utilização do software conforme indicado pelos seguintes sub atributos: facilidade de compreensão, facilidade de aprendizagem, operabilidade. 4. Eficiência: O grau de otimização do uso, pelo software, dos recursos do sistema conforme indicado pelos seguintes sub atributos: comportamento em relação ao tempo, comportamento em relação aos recursos. 5. Facilidade de manutenção: A facilidade com a qual uma correção pode ser realizada no software conforme indicado pelos seguintes sub atributos: facilidade de análise, facilidade de realização de mudanças, estabilidade, testabilidade. 6. Portabilidade: A facilidade com a qual um software pode ser transposto de um ambiente a outro conforme indicado pelos seguintes sub atributos:

19 adaptabilidade, facilidade de instalação, conformidade, facilidade de substituição. Pressman, 2011 considerando os atributos de diversos panoramas, aponta fatores de qualidade desejados a um software tendo em vista sua interface. Tal conjunto de características investigam o grau em que cada fator apresentado por outros panoramas foi satisfeito. Os fatores de qualidade de Pressman são específicos, de modo que podem ser mensuráveis, são eles: 1. Intuição: O grau em que a interface segue padrões de uso esperados de modo que até mesmo um novato possa usá-la sem treinamento. (A estética ajuda no entendimento do uso?) 2. Eficiência: A facilidade com a qual as operações e informações podem ser localizadas ou iniciadas. (O layout permite a um usuário localizar as operações e informações?) 3. Robustez: O grau com o qual o software trata dados incorretos de entrada ou interação inapropriada com o usuário. (O software reconhece erros, orienta o usuário e continua a operar?) 4. Riqueza: O grau em que a interface oferece um conjunto rico de recursos importantes. (Personalização de acordo com necessidades) De acordo com a ISO, controle de qualidade é a atividade e técnica operacional que é utilizada para satisfazer os requisitos de qualidade. Portanto, entende-se que o controle de qualidade constitui-se de uma série de inspeções, revisões e testes, usados no desenvolvimento do software para garantir que cada funcionalidade produzida está de acordo com o seu requerimento. Sendo assim também uma parte do processo de feedback. O SQA (Software Quality Assurance) Garantia de Qualidade de Software, é a operação aplicada ao longo de todo o processo de engenharia de software, e assegura que um produto atinja um nível de qualificação aceitável. Para tanto, é necessário o estabelecimento e classificação de fatores de qualidade, que servirão de alicerce para a avaliação de todo o desenvolvimento do software. Fatores de qualidade são geralmente classificados como fatores internos e fatores externos. Fatores internos são aqueles que são perceptíveis pelos

20 responsáveis pela programação do software, ou seja, profissionais de computação familiarizados com as particularidades dos atributos. Fatores externos são aqueles cuja presença ou falta num produto de software pode ser detectada pelos usuários do produto, como por exemplo os atributos apontados por Pressman anteriormente, intuição, eficiência, robustez e riqueza. Para melhor entender os atributos dos modelos, a engenharia de software tenta estipular uma soma de métricas que fornecem uma indicação de qualidade para o desenvolvimento de softwares. Apesar de estas métricas não serem absolutas, elas fornecem fundamentos para auxiliar a avaliação da qualidade por meio de um conjunto de regras definidas por diversos estudiosos. Existem métricas para o código fonte, métricas para a qualidade de especificação, e métricas para sistemas orientados a objetos: Métricas para o código fonte: Halstead, 1977 possui teorias que incluem estimativas que podem ser de tempo de programação, de tamanho de programa, de número de erros a ser esperado de um dado programa, entre outras. Métricas para a Qualidade de Especificação: Davis, 1993 propõe uma lista de características reprováveis a um software: ambiguidade, falta de completude e corretude, dificuldade de entendimento, deficiências na verificabilidade, inconsistência interna e externa, concisão, dificuldade de rastreamento, dificuldade de modificação, falta de precisão e deficiências na reusabilidade. Métricas para sistemas orientados a objetos: Berard, 1995 propões as seguintes características para avaliação: Localização: indica a maneira na qual as informações são armazenadas dentro do programa. Encapsulamento: é o empacotamento de um conjunto de itens. Information hiding: esconde as informações operacionais dos componentes de um programa. Herança: é um mecanismo que capacita a responsabilidade de um objeto ser propagada para outros objetos.

21 Abstração: é um mecanismo que capacita o projetista a focar nos detalhes essenciais de um componente de programa sem se preocupar com detalhes de baixo nível. 2.1.3 Engenharia de Requisitos A Engenharia de requisitos resume um conjunto de tarefas que, aplicadas, levam a um conhecimento do impacto do software sobre o negócio, o que o cliente quer e como os usuários finais irão interagir com o software. É importante ao desenvolvimento do projeto a participação de, além dos desenvolvedores, os outros interessados no projeto como os gerentes, clientes e demais associados. Pressman (2011) aponta as sete tarefas distintas que a engenharia de requisitos abrange, são elas: concepção, levantamento, elaboração, negociação, especificação, validação e gestão. Algumas destas tarefas podem ocorrer em paralelo adaptando-se às necessidades do projeto. De acordo com Pressman a definição destas atividades é: 1. Concepção: Na concepção do projeto é estabelecido um entendimento básico do problema, as pessoas que querem a solução, a natureza da solução desejada e a eficácia da comunicação entre os interessados e a equipe de software. 2. Levantamento: Nesta etapa pergunta-se ao cliente, aos usuários e aos demais interessados quais são os objetivos para o sistema, como o sistema atende às necessidades da empresa e, por fim, como o sistema deve ser utilizado no dia a dia. 3. Elaboração: As informações obtidas dos stakeholders durante as fases de concepção e levantamento são refinadas durante a elaboração. Esta tarefa desenvolve um modelo de requisitos que identificará os aspectos da função, do comportamento e das informações do sistema. 4. Negociação: Nesta etapa solicita-se aos clientes, usuários e outros interessados para que ordenem seus requisitos e discutam em termos de prioridade. Requisitos podem ser eliminados, combinados e/ou modificados de modo que cada parte atinja certo nível de satisfação. 5. Especificação: Uma especificação de requisitos é uma descrição detalhada de todos os aspectos do software a ser construído. Os requisitos devem ser redigidos de modo a prover entendimento aos diversos interessados (stakeholders). Na engenharia de software os requisitos são classificados em funcionais e não-funcionais. Um requisito funcional descreve como o sistema deve reagir a entradas específicas, como o sistema deve se comportar em situações específicas e o que o sistema não deve fazer. (SOMMERVILLE, 2007). Portanto, os requisitos

22 funcionais facilitam o trabalho que ele desenvolve, e a junção desses requisitos é implementada no sistema. Um requisito não funcional descreve restrições sobre os serviços ou funções oferecidas pelo sistema. (SOMMERVILLE, 2007). Requisitos não funcionais sempre devem ser considerados pois compõem as particularidades em que o ambiente do software irá funcionar. 6. Validação: A qualidade dos requisitos produzidos é avaliada durante a etapa de validação. Esta fase estuda a especificação para garantir que todos os requisitos de software tenham sido declarados de forma não ambígua, que os erros tenham sido detectados e corrigidos e que os requisitos estejam de acordo com os padrões estabelecidos. A equipe de revisão que valida os requisitos é composta pelos stakeholders. 7. Gestão de Requisitos: Gestão de requisitos são atividades que ajudam a equipe do projeto a identificar, controlar, e acompanhar as necessidades e possíveis mudanças a qualquer momento do prosseguimento do o projeto. 2.2 Serviço 2.2.1 Conceitos de Serviço As diversas definições de serviço têm em comum a característica de intangibilidade, particularidade que não permite que o cliente avalie o serviço antes dele ser prestado. Kotler e Keller (2006) compreendem que os serviços não podem ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou provados antes de adquiridos, ao contrário dos produtos físicos, o serviço é intangível, isto é, não é palpável, diferentemente de produtos. A seguir algumas conceituações de serviço: Serviços são atos, processos e desempenho de ações. (ZEITHAML V; BITNER, Mary, 1996. p.5.) Um serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível que, normalmente, mas não necessariamente, ocorre nas interações entre consumidores e empregados e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor do serviço, que são oferecidos como soluções para os problemas do consumidor. (GRONROOS, Christian. 1990. p.27.) Qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a uma outra, que seja essencialmente intangível e que não resulte propriedade de alguma coisa. Sua produção pode ou não estar ligada a um produto físico (Kotler, 1988).

23 Quaisquer atividades colocadas à venda que proporcionem benefícios e satisfações valiosas; atividades que o cliente prefira ou não possa realizar por si próprio (Bessom, 1973). 2.2.2 O Serviço de Delivery de Alimentos Delivery é a palavra em inglês que significa entrega ou distribuição, uma entrega a domicílio, que pode ser definida como serviço através de pedidos à distância pelo cliente ou consumidor. Atualmente, a palavra delivery é essencialmente usada no âmbito de restaurantes, que entregam comida na casa ou no trabalho das pessoas, para que elas não tenham que se deslocar até os estabelecimentos. A alternativa vem ganhando espaço no Brasil, que também possui negócios focados somente no serviço de entrega. O site Sebrae apresenta quatro diretrizes para um bom funcionamento de um serviço delivery de alimentos, a partir do conhecimento destas recomendações pretende-se alcança-las a partir da tecnologia do sistema mobile proposto neste projeto: 1. Entrega sem atrasos: O delivery deve ser eficiente, para que a comida não chegue fria ao cliente.... 2. Entregadores eficientes: Essa etapa influi diretamente na satisfação do cliente. Estabeleça um tempo para fazer a entrega.... 3. Cadastro de clientes: O cadastro é um mecanismo fundamental para agilizar o atendimento. No primeiro contato do cliente, o atendente deve registrar no computador dados como nome, endereço e telefone de contato. Com esse cadastro, será possível identificá-lo rapidamente na próxima compra. 4. Taxa de entrega:...o cliente precisa saber que a entrega é um serviço que não faz parte do preço da refeição e, por isso, é fundamental que o atendente informe o valor da taxa no momento do pedido. 2.2.3 O Serviço apoiado pela Tecnologia da Informação É sabido que o delivery recebe tratamento especial no gerenciamento dos negócios, com importância tão essencial quanto o estabelecimento físico. É indispensável então pensar em uma abordagem aprimorada, englobando conceitos de logística e tecnologia da informação. As atuais tecnologias de informação e de comunicação tem permitido melhorar a qualidade de vários aspectos dos novos negócios.

24 Para os serviços, a introdução da tecnologia habilita o cliente a realizar a atividade sem comunicação face a face. As aplicações da automação em serviços e os avanços na tecnologia da informação estão tendo um profundo efeito sobre as relações entre clientes e fornecedores de serviços onde as interações pessoais comuns foram substituídas pela tecnologia. A tecnologia mobile em ação nos pedidos delivery tem papel fundamental quando se refere à automação dos clientes. O cliente passa a ter contato somente com a tecnologia, deixando a necessidade de trocar informações diretamente com os funcionários para trás. Em sua obra, FITZSIMMONS (2014. p.96) apresenta o seguinte esquema com os cinco modos de contribuição da tecnologia para o encontro em serviços e suas devidas definições como pode ser visto na figura 3 e esclarecido em seguida: Figura 3: Papel da Tecnologia no encontro em serviço Fonte: FITZSIMMONS (2014. p.96) O modo A é chamado encontro em serviços sem tecnologia. Neste caso, o cliente está fisicamente próximo à pessoa fornecedora do serviço e interage com ela. Esse modo representa o serviço tradicional com alto nível de contato, casos em que a tecnologia não desempenha um papel direto. O modo B é chamado encontro em serviços apoiado pela tecnologia, pois somente o fornecedor do serviço tem acesso à tecnologia para facilitar o oferecimento do serviço face a face. O modo C é denominado encontro em serviços facilitado pela tecnologia porque tanto o cliente quanto a pessoa fornecedora do serviço têm acesso à mesma tecnologia. No modo D, chamado encontro em serviço mediado pela tecnologia, o cliente e o fornecedor do serviço não se encontram no mesmo local, de modo que o encontro em serviços não inclui o tradicional contato face a face. No modelo E, chamado encontro em serviços gerado pela tecnologia, o fornecedor do serviço é inteiramente substituído pela tecnologia, o que permite o

25 autoatendimento (isto é, o trabalho terceirizado para seus clientes). Esse modo está se tornando ainda mais comum à medida que as empresas tentam reduzir o custo de fornecimento dos serviços. FITZSIMMONS (2014. p. 96.) É possível inferir que os serviços evoluem da interação exclusivamente face a face para a substituição por serviços eletrônicos que estão disponíveis a qualquer hora e em qualquer lugar sem a necessidade de funcionários. Os benefícios para o cliente e a eliminação de custos de trabalho em atividades que não necessitam de contato direto motivam os fornecedores de serviço em adotar sistemas de autoatendimento, favorecendo tanto a experiência dos clientes quanto diminuindo as despesas das organizações com contratação de funcionários. A figura 4 a seguir apresenta casos em que a tecnologia do autoatendimento tem sido implementada nos serviços: Figura 4: Evolução do autoatendimento Fonte: Kira Tarapanoff (2000) Além das mudanças na experiência do cliente com o serviço e sua performance de execução, o valor mais significativo acarretado da aplicação da tecnologia em um negócio é a capacidade de gerar inteligência da informação. Com a atual tendência em utilizar sistemas mobile para realizar pedidos a domicílio surge a oportunidade da utilização de gerenciamento de dados a partir do cadastro preenchido pelos usuários, suas escolhas e áreas da cidade com pedidos mais frequentes. Pode-se dizer que o gerenciamento de dados visa adaptar uma organização ao comportamento do cliente, possibilitando mudanças de natureza

26 econômica, gerencial, social e demais áreas que favoreçam o progresso de aperfeiçoamento do serviço. Kira Tarapanoff (2000) em seu artigo, apresenta o seguinte esquema do processo de geração de inteligência nas organizações: Figura 5: Etapas na geração de conhecimento e inteligência Fonte: Kira Tarapanoff (2000) Tarapanoff diz que a informação dispersa não constitui inteligência, que só passa a existir através da organização da informação. Weick apud Nonaka & Takeuchi, 1997 (p. 635) apresentou a teoria da inteligibilidade, assegurando que a realidade é uma realização contínua que surge da tentativa de entender o que ocorre. A premissa básica para se fazer inteligência é agregar valor à informação, é estruturá-la de modo que passe a ter um valor, uma importância contextual da organização. Araújo Jr. (1998) especifica os tipos de informação que alimentam um Sistema de Inteligência: 1- Informação para a organização: Definida como a informação voltada para a gestão para melhorar processos e prover a manutenção da organização.

27 2- Informação para o cliente: Voltada para o perfil de interesse do cliente da organização. A informação deve ser utilizada para aperfeiçoar a prestação de serviços. 3- Informação tecnológica: Todo o conhecimento que, por sua aplicação, favoreça o progresso da inovação. 2.2.4 ITIL O gerenciamento dos Serviços de Tecnologia da Informação é a maneira pela qual uma empresa pode tomar uma ação efetiva para administrar corretamente os recursos disponíveis, fazendo com que a qualidade do conjunto seja alcançada pelos seus clientes e usuários, evitando-se a ocorrência de problemas na operação dos serviços. O histórico de sucesso de diversas empresas conceituadas tem produzido conhecimento e disseminado informações e inovações a respeito de novas técnicas desse tipo de gerenciamento, montando assim o cenário empresarial de muitos negócios. Diversas práticas têm mostrado sua aplicabilidade econômica e de recursos humanos para empresas de pequeno, médio e grande porte, demonstrando assim fórmulas que se adequam aos diferentes contextos sociais e econômicos do panorama atual. Esta tática que vem sendo adotada é a descrição, execução e o gerenciamento de processos da área de TI de acordo com as práticas propostas pela Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Uma pesquisa apresentada por Ivan Magalhães (2007), feita pela International Network Services com 194 organizações de todo o mundo, constatou que 38% das organizações responderam que utilizam a ITIL:

28 Figura 6: Resultado da pesquisa sobre adoção de práticas de gerenciamento de TI Fonte: Ivan Luizio Magalhães; Walfrido Brito Pinheiro (2007, p.30) Ivan Magalhães (2007) conceitua que a ITIL promove uma abordagem qualitativa para o uso econômico, efetivo, eficaz e eficiente da infraestrutura de TI, com o objetivo de alcançar vantagens em termos de redução de custos e de aumento da capacidade da organização de gerar receita. Estes dois aspectos, alinhamento e serviço, são demonstrados por ele na figura 7: Figura 7: Valor de TI Fonte: Ivan Luizio Magalhães; Walfrido Brito Pinheiro (2007, p.30) É importante notar que a ITIL não consegue prover sozinha uma fórmula irrefutável para o sucesso das empresas. O sucesso no Gerenciamento de

29 Serviços de TI é alcançado a partir de quatro aspectos básicos: serviços, processos, pessoas e tecnologia. A ITIL apenas foca os processos, atingindo de forma indireta os demais aspectos. Embora a quantidade das grandes organizações de TI que aderem implementações da ITIL seja expressiva, há evidências crescentes de que as empresas menores também se beneficiam da adoção dessas práticas. Os recursos limitados das pequenas e médias organizações de TI atrasam a implementação, contudo, existe maior agilidade na execução, tendo em vista que quanto menos pessoas envolvidas mais fácil é estabelecer as diretrizes. 2.3 A Tecnologia Mobile Segundo Cirilo (2007), a computação mobile consiste em sistemas distribuídos em diferentes dispositivos que se comunicam entre si por meio de uma rede de sem fio, o que permite a mobilidade desses aparelhos. O usuário desse sistema torna-se capaz de utilizar os serviços que um computador oferece independente de sua localização. De acordo com a pesquisa realizada pelo site shopdelivery, o mobile commerce tem crescido vertiginosamente e deve se consolidar nos próximos anos. A pesquisa afirma que em janeiro de 2013, as transações concluídas por dispositivos móveis correspondiam a 2,5% de todas as vendas online, já em dezembro, esse número duplicou: 4,8%. Os resultados constatam a força do segmento e a tendência é que muitas empresas passem a se adaptar à mobilidade. O brasileiro tem se tornado um grande consumidor da alimentação rápida por serviços móveis. Em entrevista ao site da revista Exame em outubro de 2013, Felipe Fioravante, CEO do ifood, afirmou que 50% das vendas da ifood no ano foram realizadas por meio de smarthphones. Smartphone significa telefone inteligente, é um aparelho celular com aplicações avançadas e sistema operacional próprio. A principal vantagem dos smartphones, comparados aos aparelhos celulares que não possuem aplicações, é que podem se conectar à web através de conexões 3G ou WI-FI, permitindo acesso a uma grande variedade de recursos e serviços.

30 A funcionalidades extras acessíveis aos smarthphones são, através da web, poder acessar e-mail, arquivos na nuvem (armazenamento de arquivos externo ao celular), utilizar recursos como o navegador GPS e principalmente a possibilidade de instalar aplicativos adicionais, o que permite a execução de inúmeras outras funções. Esse conjunto de fatores tem feito com que estes aparelhos se tornem cada vez mais indispensáveis ao dia a dia das pessoas. Segundo Pereira da Silva (2011), a comunicação entre os dispositivos móveis é feita através da Estação Rádio Base (ERB), responsável pelo envio e recebimento de dados para um hospedeiro associado a ela, coordenando-os e transmitindo-os. As ERB s podem ser torres de celulares e/ou pontos de acesso em uma WLAN (rede wireless local). O mercado de sistema mobile no país é regulamentado pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), que define as regras gerais para a prestação de serviços de telefonia móvel, estabelecendo direitos e deveres para usuários e prestadores de serviços. O Mobile Entertainment Forum (MEF) é uma associação global que reúne representantes da indústria móvel, propondo boas práticas em relação à produção de conteúdo. A quantidade de informações fornecidas por usuários de smartphones e o crescente número de usuários desta tecnologia atrai a atenção de cibercriminosos. É fácil perceber por que os smartphones passaram a ser alvos fáceis dos hackers, principalmente levando-se em consideração o fato de que as pessoas também estão usando seus aparelhos para fazer pagamentos e acessar contas, ferindo a segurança das informações. O conceito de Segurança da Informação se aplica a todos os aspectos de proteção de informações e dados. São características básicas da segurança da informação os atributos de confidencialidade, integridade, disponibilidade e autenticidade. Deziderá (2008). Foram criadas normas específicas para a padronização do acesso à informação nos sistemas de informação em geral. Em setembro de 1997 foi lançada a RFC2196, descrita como um guia de desenvolvimento de políticas de segurança de computadores e procedimentos para sites que tem seus sistemas

31 na Internet. Surgiu também a NBR ISO/IEC-17799, sancionada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) em 2001. A informação tem grande valor para as organizações e consequentemente necessita ser adequadamente protegida (NBR ISO/IEC- 17799, 2001). 2.4 BPM Para compreender BPM é necessário ter uma visão do significado de processo e processo de negócio. Os processos representam as operações que existem em uma companhia, ou seja, como a companhia ou uma organização executam suas tarefas para alcançar os diferentes objetivos, assim, um processo é um conjunto de atividades que são executadas dentro de uma organização. Já, de acordo com o BMP CBOK (V3.0), um processo de negócio é um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. BPM (Business Process Modeling - Modelagem de processos de negócios) é um conjunto de atividades que tem como objetivo entradas e saídas bem definidas a fim de modelar e organizar o trabalho de pessoas, recursos e informações com a meta de atingir os objetivos da organização (DEWALT, 1999). A seguir, alguns dos conceitos-chave que o BPM CBOK (V3.0) traz sobre gerenciamento de processos de negócio: BPM não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de ferramentas. BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho é realizado. A tecnologia desempenha papel de apoio e não de liderança na implementação de BPM. BPM envolve definição deliberada, colaborativa e suportada por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta

32 a ponta para criar valor e habilitar a organização a alcançar seus objetivos com maior agilidade. Compreende-se então que BPM é um conjunto de ações que utiliza conceitos, técnicas e tecnologia, construindo uma cultura organizacional que auxilia o gerenciamento por processos, resultando numa organização mais eficiente. As práticas previsíveis de BPM incluem basicamente a análise, desenho, implementação e um monitoramento geral dos processos de negócios de uma empresa. Dessa forma, o BPM é o meio pelo qual as organizações podem se reestruturar, criando uma visão geral da situação da empresa para que haja uma reorganização e alcance dos seus objetivos. (BPM CBOK V3.0). As técnicas para a ação do BPM são aplicadas neste projeto, tendo em vista que foi feita a análise do processo de delivery do restaurante, para que em seguida seja feito o desenho pelo BPMN, Business Process Management Notation. 2.4.1 BPMN e a ferramenta BizAgi BPMN foi desenvolvido pelo BPMI (Business Process Management Initiative) e é uma notação gráfica para a lógica das atividades que contém as mensagens entre os diferentes participantes e toda informação necessária para que um processo seja analisado simulado e executado. Na estratégia de BPM os processos são considerados como um dos ativos mais importantes dentro da organização, por isso, entender e modela-los é um passo crucial para a implementação da estratégia BPM. Seu conjunto de figuras permite diagramar modelos de processos. Um modelo ajuda a melhorar a gestão de processos de uma companhia, pois documenta o funcionamento real com uma linguagem unificada de forma clara e padronizada. Esse padrão proporciona um entendimento geral dos processos em toda organização, facilitando a comunicação entre as pessoas oferecendo suporte para usuários técnicos e usuários de negócio, já que sua notação é intuitiva. Com sua semântica precisa e completa, também facilita a

33 padronização e reutilização dos processos dentro e fora da organização. (BPM CBOK V3.0). A ferramenta BizAgi (BizAgi Process Modeler) permite modelar, documentar e publicar os processos de forma rápida e objetiva. O BizAgi utiliza a notação BPMN mantida pela OMG. A ferramenta permite ainda exportar os gráficos gerados para diversos tipos de formatos, tais como: imagem, PDF, Microsoft Visio e Word e XPDL. Na figura 8 uma visão geral da ferramenta, onde o número 1 demarca a paleta com elementos BPMN, o número 2 demarca a área de modelagem de processos e o número 3 demarca a guia do modelo: Figura 8: Visão geral da ferramenta BizAgi Fonte: Do Autor Os principais comandos e funções da ferramenta são: Exportar: Gravar o modelo nos formatos: imagem, Word, PDF, Visio e XPDL. Importar: Criar novos diagramas baseado no formato: Visio, e XPDL.

34 Publicar: Publicar o modelo como arquivo Web, Exportar e publicar o modelo em Sharepoint e em Wiki. Simular: Os processos de negócios podem ser executados levando ao desenvolvimento de projetos mais eficientes antes que qualquer mudança física seja iniciada. (Conceitos de simulação serão abordados ao decorrer deste trabalho). A paleta de elementos BPMN possui: Tarefas: Figura 9: Tarefas Fonte: Do Autor 1. Tarefa: Uma tarefa é uma atividade que está incluída dentro de um processo. É usada quando o trabalho no processo não é decomposto. Geralmente, um usuário final e/ou aplicativo é usado para executar a tarefa. 2. Tarefa de usuário: Uma tarefa de usuário é uma atividade típica de um fluxo de trabalho onde um humano executa-a com o auxílio de um aplicativo de software. 3. Tarefa de envio: Uma tarefa de envio é uma atividade simples que é elaborada para enviar uma mensagem a um participante externo (relacionado ao processo de negócio). Uma vez enviada a mensagem a tarefa está completada. 4. Tarefa de recepção: Uma tarefa de recepção é uma atividade simples que é elaborada para esperar que uma mensagem chegue de um participante

35 externo (relacionado ao processo). Uma vez recebida a mensagem, a tarefa está completada. 5. Tarefa de serviço: Uma tarefa de serviço é uma atividade que fornece algum tipo de serviço, o qual pode ser um serviço web ou um aplicativo automatizado. 6. Tarefa manual: Uma tarefa manual é uma atividade que se espera ser executada sem o auxílio de qualquer mecanismo de processo de negócios ou qualquer aplicativo. 7. Tarefa de script: Uma tarefa de script é executada por mecanismo de processo de negócios. O modelador define um script em uma linguagem que o mecanismo possa interpretar. Quando a tarefa está pronta pra ser iniciada, o mecanismo executará o script. Quando o script for completado, a tarefa será completada. 8. Tarefa de referência: Se duas ou mais atividades compartilham exatamente o mesmo comportamento, os atributos que definem o comportamento só precisam ser criados uma única vez e mantidos em um só lugar. Subprocessos: Figura 10: Subprocessos Fonte: Do Autor 1. Subprocesso incorporado: é uma atividade que contém outras atividades. 2. Subprocesso reutilizável: atividade dentro de um processo que "chama" a outro processo. O processo que é chamado não é dependente do processo mãe do objeto de subprocesso reutilizável.

36 3. Subprocesso de referência: Se dois subprocessos compartilham exatamente o mesmo comportamento e propriedades, então se um referencia o outro, os atributos que definem o comportamento só terão que ser criados uma vez e mantidos em um só local. Eventos de Início: Figura 11: Eventos de início Fonte: Do Autor Existem 7 tipos de eventos de início, que indicam onde um processo em particular começará. Estes eventos podem representar hora e data específicas, mensagens, sinais e também condições e suas variações para que se inicie um processo. Eventos Intermediários: Figura 12: Eventos intermediários Fonte: Do Autor Existem 11 tipos de eventos intermediários, que indicam onde acontece algo em algum lugar entre o início e o fim de um processo. Estes eventos podem ser de timer, envio de mensagem, envio de sinais, conexão de links entre outras seções e também de condição e suas variações. Eventos de Fim:

37 Figura 13: Eventos de fim Fonte: Do Autor Existem 9 tipos de evento de fim, que indicam onde um processo terminará. Os eventos de fim de processo podem ser de mensagem, de sinal, de compensação, finais múltiplos, de erro, de cancelamento e suas possíveis variações. Gateways: Figura 14: Gateways Fonte: Do Autor Existem 8 tipos de gateways, que tem o papel de fazer decisões de fluxo em um processo. Tais decisões podem ser exclusivas, inclusivas, paralelas ou complexas, algumas contendo variações. Swinlanes: Figura 15: Swimlanes Fonte: Do Autor Swinlanes representam participantes (entidades) e subpartições dentro de raias e processos. Pode haver também subpartições dentro de participantes.

38 Conectores: Figura 16: Conectores Fonte: Do Autor Conectores representam fluxos de sequência nos processos. São usados para mostrar a ordem que que as atividades estão sendo executadas e possuem uma origem e um destino. 2.4.2 Mapeamento de Processos AS IS O Mapeamento de Processo é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. SANTOS(2010). O mapeamento auxilia a organização a identificar de forma objetiva os pontos fortes e os pontos fracos, tais como: complexidade nas operações, reduzir custos, atividades redundantes, tarefas de baixo rendimento financeiro, excesso de trabalho e/ou empregados e quantidade desnecessária de atividades burocráticas, sendo uma eficiente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aperfeiçoar a performance do negócio. O objetivo do Mapeamento de Processos é identificar e buscar um melhor entendimento dos processos de negócios existentes (AS IS) e dos futuros (TO BE) para melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar desempenho do negócio. SANTOS(2010). A seguir algumas técnicas de Mapeamento de Processos: - Entrevistas, questionários, reuniões. - Observação de campo. - Análise de documentações (caso existam).

39 - Coleta de evidências. 2.4.3 Modelagem de Processos TO BE Modelagem de Processos é a elaboração de um diagrama ou mapa do processo de negócio e a documentação que descreve suas propriedades e características, que identifica as atividades realizadas e as informações que fluem entre elas. SANTOS(2010). É após o mapeamento da organização que se inicia o a Modelagem. O documento resultante deste trabalho é o Mapa de Processos, o objetivo deste mapa é fornecer uma única visão dos processos da empresa, seus relacionamentos, atividades/tarefas, stakeholders, papéis e responsabilidades e o fluxo de valor dos processos. A modelagem torna-se uma forma de comunicação que facilita o entendimento por todas as pessoas envolvidas com a realização das atividades e tarefas, tanto as envolvidas direta e indiretamente, quanto às interessadas no resultado gerado. De acordo com o BPM CBOK, o Mapa de processos deve ser apresentado em uma linguagem gráfica de simples entendimento que possa: - Exibir os detalhes dos processos de modo gradual e controlado; - Auxiliar na identificação de quem deve fazer o quê; - Ajudar no entendimento do que deve ser feito; - Apresentar precisão na descrição do processo; - Focar a atenção nas interfaces entre os processos; - Prover uma análise de processos consistente; 2.4.4 Conceitos de Simulação de Processos A simulação tem sido cada vez mais utilizada como uma técnica que permite a analistas, dos mais diversos seguimentos, identificar ou gerar soluções aos problemas com os quais lidam diariamente. De acordo com Schriber (1974), simulação implica na modelagem de um processo ou sistema, de tal forma que o modelo imite as respostas do sistema real numa sucessão de eventos que ocorrem ao longo do tempo.

40 Pegden (1991), abrange todo o processo de simulação. Em sua definição cita: simulação é o processo de projetar um modelo computacional de um sistema real e conduzir experimentos com este modelo com o propósito de entender seu comportamento e/ou avaliar estratégias para sua operação. A partir do conceito de simulação de Pedgen é possível descrever comportamentos, construir teorias e hipóteses e usar o modelo para prever o comportamento futuro e produzir alterações. A simulação permite que análises sejam realizadas sobre sistemas que ainda não existem, levando ao desenvolvimento de projetos eficientes antes que qualquer mudança física seja iniciada. Permite análises à medida que novas indagações sobre o comportamento do sistema modelado sejam levantadas. Um serviço simulado pode economizar tempo e recursos financeiros no desenvolvimento dos processos do projeto, minimizando a perda de produtividade, qualidade, tempo e recursos. A simulação de Modelos Específicos é feita considerando situações específicas e únicas. Pedgen (1991). A seguir algumas das decisões nas quais modelos de simulação específicos podem ser úteis neste projeto: a) Qual tipo de equipamento novo deve ser comprado; b) Como reorganizar os recursos voltados ao atendimento de clientes; c) Decidir sobre a alocação de determinado tipo de equipamento servindo um ou outro processo; d) Decidir sobre qual o poder de ação de um serviço de acordo com diferentes quantidades de demanda; Em geral, o tomador de decisão atribui grande interesse aos modelos e seus resultados, e depende de que os modelos apresentem credibilidade. Os dados envolvidos com modelos específicos devem ser confiáveis. A ferramenta a ser usada nas simulações é a BizAgi Modeler, por possuir resultados em formato simples e de fácil interpretação. O BPM CBOK (V3.0) exemplifica como são recebidos e manipulados os resultados das simulações

41 AS IS e TO BE, ressaltando as particularidades de cada perspectiva de processo: O resultado AS IS mostra cada atividade com as dimensões de tempo, custo ou outras sumarizadas por atividade. O resultado da simulação de vários ciclos do processo permite a identificação de áreas de problema de desempenho suportada por dados extensivos da simulação. Quando o processo TO BE for modelado, então, os parâmetros são ajustados para atingir o desempenho desejado do processo e outra simulação é executada, com um resultado correspondente gerado para análise e interpretação. Pode-se, então, ajustar os parâmetros e continuar a executar simulações até que o processo apresente o desempenho desejado. Durante a simulação, pode-se alterar os parâmetros do processo até que parâmetros finais sejam determinados. Isso pode economizar uma quantidade significativa de tempo, custo e esforço, porque todo o trabalho é simulado em um ambiente de software antes que seja implementado na organização. (BPM CBOK (V3.0)

42 3 METODOLOGIA 3.1 Quanto aos fins Quanto aos fins a pesquisa é descritiva, explanatória e explicativa. Segundo Vergara (2000, p.47), a pesquisa descritiva expõe as características de determinada população ou fenômeno, estabelece correlações entre variáveis e define sua natureza. A pesquisa é descritiva visto que tem por objetivo a exposição das características administrativas e de desempenho do serviço de delivery do restaurante. Apresenta a natureza exploratória, uma vez que gera suposições acerca da capacidade do serviço em cumprir as necessidades do restaurante, enquanto procura fundamentos prováveis que expliquem sua performance. As pesquisas exploratórias, segundo Gil (1999, p. 43) visam proporcionar uma visão geral de um determinado fato, do tipo aproximativo. É explicativa já que propõe-se a reconhecer os elementos que cooperaram para a ocorrência das particularidades da qualidade do serviço em estudo. Emprega a forma de Pesquisa Ex-post-facto, visto que usa o método da observação para obter um esclarecimento da condição presente do serviço. GIL (1999, p.45) explica que nas ciências sociais, nem sempre se torna possível a realização de pesquisas rigorosamente explicativas pois sua finalidade é explicar o porquê das coisas. 3.2 Quanto aos meios Quanto aos meios a pesquisa é bibliográfica, Ex-post-facto e também um estudo de caso. Sua natureza bibliográfica está presente na utilização de livros, artigos e teses, essencialmente material de referência. Uma investigação empírica que dispõe de elementos estudados anteriormente para explicá-lo. (Vergara, 2000, p.48). Kerlinger (1979, p.268) define pesquisa Ex-post-facto como uma investigação sistemática e empírica na qual o pesquisador não tem controle direto sobre as variáveis independentes, ou porque já ocorreram. Esta é uma das naturezas da pesquisa, pois trabalha sobre situações anteriores para compreender e auxiliar a proposta de uma solução para a condição atual.

43 De acordo com Yin (1981, p.23) o estudo de caso é um estudo que investiga um fenômeno atual dentro de seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência, assim este é um estudo de caso visto que pretende aprofundar o conhecimento sobre o serviço em questão investigando características para a construção de soluções. 3.3 Quanto à forma de abordagem É uma Pesquisa Qualitativa pois tem por objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo social; trata-se de reduzir a distância entre indicador e indicado, entre teoria e dados, entre contexto e ação MAANEM (1979, p.520). Nesta pesquisa serão analisados o desempenho do restaurante e também o percentual do rendimento econômico que a empresa possivelmente conquistará ao aderir à nova plataforma de serviço. O estudo tem por características que identificam esse tipo de pesquisa: o ambiente natural como fonte direta de dados, o caráter descritivo e o enfoque indutivo. GODOY (1995, p.21) aponta o estudo de caso como sendo uma das três diferentes possibilidades oferecidas pela abordagem qualitativa. No entender do autor, visa ao exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situação em particular. Assim, este modelo é essencial à esta pesquisa, que procura saber como e por quê os aspectos estudados influenciam no rendimento financeiro do restaurante e possui eventos sobre os quais a possibilidade de controle é reduzida, além de abordar fatos que só fazem sentido dentro do contexto específico do serviço.

44 4 ESTUDO DE CASO 4.1 Descrição do Ambiente: Mapeamento do Serviço AS IS O método de pesquisa feito ao restaurante Point do Arrumadinho foi através de um questionário e da observação. A seguintes questões foram respondidas: Tabela 1: Questionário Perguntas Respostas 1. Nome do(s) Gerente(s): Alexandre Rossales 2. Quantos funcionários trabalham na cozinha? 6 (seis) Lacerda Lopes. 3. Quantos funcionários trabalham no serviço de atendimento aos clientes? 4. Quantos funcionários são responsáveis pelas entregas? 5. Existem funcionários de apoio? (ex: empacotadores) Se sim, quantos? 6. Quais veículos são utilizados nas entregas? Quantos? 7. O restaurante atende a quais regiões da cidade? 8. Quais os dias e horários de funcionamento das entregas? 9. Existe taxa de entrega? Se sim, qual? O valor é fixo para todas as regiões de atendimento? Diferentes volumes interferem no valor da taxa? 6 (seis) 2 (dois) Não 2 Motocicletas Todas as regiões Todos os dias, das 11:00 às 15:00. O valor é de R$3,00 fixo para todas as regiões e volumes. 10. Quais as formas de pagamento? (Cartões de crédito, vale-refeição, dinheiro) Dinheiro

45 11. Em média quantos pedidos são feitos por dia? Entre 30 a 50 pedidos. 12. Quais regiões da cidade fazem mais pedidos? Regiões mais próximas ao restaurante. Fonte: Do Autor A análise feita no estabelecimento mostrou que o serviço de delivery que existente no restaurante ainda não utiliza o sistema mobile e esta falta tem impacto direto no tempo de execução da atividade do pedido, na satisfação dos clientes e na quantidade da clientela. O restaurante não possui ferramentas e infraestrutura física necessários para o sistema proposto, como pode ser verificado na tabela a seguir, que apresenta também os custos gerais do restaurante: Tabela 2: Custos gerais AS IS Custos Função Salário Bruto Salário /hora Quantidade Gerente R$ 2.200,00 R$ 10,00 1 Atendente R$ 1.000,00 R$ 4,54 5 Cozinheiro R$ 1.500,00 R$ 6,81 6 Entregador R$ 1.500,00 R$ 6,81 2 Ferramentas Custo (Mensal) Telefone R$ 300,00 Impressoras R$ 100,00 Motocicletas R$ 100,00 Carros R$ 70,00 Aparelhos de cozinha R$ 2000,00 Infraestrutura Física Custo (Mensal)

46 Cozinha R$ 2500,00 Área de atendimento (telefonemas) R$ 300,00 Garagem R$ 50,00 Estoque de alimentos R$ 20,00 Fonte: Do Autor O fato de o restaurante ser um estabelecimento de pequeno porte fez com que o gerente não tenha adotado um sistema de pedidos organizado, gerando uma defasagem quanto aos seguintes aspectos: Forma de apresentação do cardápio: Caso o cliente não conheça as opções de cardápio ou possua em mãos um pequeno panfleto do estabelecimento, ele terá que ouvir do atendente todas as opções do cardápio e os respectivos preços por telefone. Forma de apresentação de formas de pagamento: O problema persiste nesta etapa, em que o atendente precisa apresentar verbalmente todas as opções de pagamento. Forma de recebimento dos pedidos: os pedidos recebidos são anotados em uma caderneta durante a ligação, o que pode gerar confusão e uso de tempo que poderiam ser evitados. Forma de tratamento aos clientes: O fato de o restaurante não possuir um banco de dados dos clientes gera uma falta de conhecimento sobre o cliente, de modo que o estabelecimento não reconhece os clientes para oferecer tratamento e ofertas variadas para cada perfil. Tendo em vista um dos objetivos da implantação do serviço mobile, a diminuição do tempo que o cliente e o atendente do estabelecimento passam durante as primeiras etapas do processo de um pedido, foi coletado o tempo médio em minutos e segundos de cada fase do processo: Tabela 3: Tempo médio de pedido I - PEDIDO Total=18 minutos e 10 segundos

47 1. Recepção e pedido de endereço 1 minuto 2. Cliente fornece dados 5 minutos 3. Anotação de dados do cliente 1 minuto 4. Pergunta sobre o pedido 10 segundos 5. Oferecimento de opções de 5 minutos pedido 6. Cliente faz pedido 2 minutos 7. Atendente anota pedido 1 minuto 8. Atendente se despede 1 minuto 9. Atendente encaminha pedido 2 minutos Fonte: Do Autor Tabela 4: Tempo médio de produção II - PRODUÇÃO Total = 15 minutos 1. Cozinha recebe pedido 1 minuto 2. Comida é preparada 8 minutos 3. Embalagem do pedido 3 minutos 4. Incluir bebidas, guardanapos, 1 minuto diversos 5. Enviar ao entregador 2 minutos Fonte: Do Autor Tabela 5: Tempo médio de entrega III ENTREGA Total = 38 minutos e 40 segundos 1. Colocar a quentinha no 5 minutos carro/moto 2. Viagem 15 minutos 3. Entrega do pedido 1 minuto

48 4. Recebimento do pedido pelo 10 segundos cliente 5. Pagamento ao entregador 30 segundos 6. Viagem de volta 15 minutos 7. Confirmação de entrega do pedido no restaurante Fonte: Do Autor 2 minutos 4.2 Simulação AS IS Para melhor entendimento das características da simulação AS IS, segue o esquema do serviço atual na ferramenta BizAgi, identificado na forma dos seus principais agentes e tarefas. O esquema foi dividido para melhor observação nas figuras em sequência a seguir:

49 Figura 17.1: Simulação AS IS Fonte: Do Autor

50 Figura 17.2: Simulação AS IS Fonte: Do Autor

51 Figura 17.3: Simulação AS IS Fonte: Do Autor Para analisar o desempenho do processo, foi estipulada uma média de demanda de 10 pedidos. Na simulação foram solicitados os recursos utilizados no processo (funcionários envolvidos) e seus devidos custos fixos por hora. Assim, a simulação foi executada e apresentou o nome, tipo e tempos de execução de todas as tarefas envolvidas no processo como pode ser visto na figura abaixo:

52 Figura 18: Tempo de execução de tarefas AS IS Fonte: Do Autor

53 A simulação apresentou também uma tabela representando o recurso, seu percentual de utilização e o custo fixo para a execução de 10 instâncias estipuladas. A figura abaixo mostra o custo total obtido: Figura 19: Custo total AS IS Fonte: Do Autor Deve-se levar em consideração que o cenário da simulação utiliza variáveis que variam à cada nova simulação, além de utilizar o percentual de uso de cada funcionário. Relacionando-se os recursos de funcionários, infraestrutura e outras ferramentas inerentes à cada atividade que necessitou ser executada, tem-se o custo total. 4.3 Proposta do novo Ambiente: Modelagem do Serviço TO BE O objetivo da solução mobile é otimizar os processos de delivery no restaurante Point do Arrumadinho. Esta solução pretende automatizar o serviço de pedido dos clientes, do momento de pedido ao momento da entrega à cozinha. A solução atende às necessidades da empresa da seguinte maneira: Forma de apresentação do cardápio: O cliente poderá, a partir do aplicativo, visualizar todas as opções do cardápio e os respectivos preços. Forma de apresentação de formas de pagamento: O problema será resolvido, pois o usuário poderá visualizar e escolher a partir do aplicativo a forma de pagamento. Forma de recebimento dos pedidos: Os pedidos recebidos serão recebidos pelo estabelecimento de forma precisa e rápida através do envio do cliente.