UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM IMPLANTANDO O WORKFLOW Por: Fernanda Santiago de Freitas Orientador Prof. Nelson Magalhães Rio de Janeiro 2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM IMPLANTANDO O WORKFLOW Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de projetos. Por: Fernanda Santiago de Freitas.
3 AGRADECIMENTOS Aos professores pelo conhecimento adquirido. Aos meus amigos que me apoiaram e contribuíram para o meu crescimento profissional e pessoal. E acima de tudo a Deus pela oportunidade e pela força concedida ao longo de minha caminhada.
4 DEDICATÓRIA Dedico este projeto ao meu eterno namorado, Robson, presente em todos os momentos da minha vida, me ajudando e incentivando no meu processo de crescimento e aperfeiçoamento profissional e pessoal.
5 RESUMO Este trabalho abordará o projeto de implantação do Workflow na empresa Desorganização & Fuxicos ilimitados, cujo principal objetivo é a aperfeiçoar os processos da organização. Sendo abordado nas próximas páginas como a utilização do Workflow poderá ajudar na melhora da performance das rotinas e no melhor atendimento aos seus clientes internos e externos. No 1º capítulo apresentarei o estudo de caso. Nele constará a rotina da empresa e suas principais deficiências. Já no 2º capítulo fornecerei os conceitos e os benefícios da implantação do workflow. No 3º capítulo abordarei o conceito e a importância da utilização do BPMN (Business Process Modeling Notation). No 4º e último capítulo, iniciarei a implantação do Workflow na rotina da empresa e demonstrarei através de um quadro comparativo a diferença entre o antes e depois da implantação do processo na organização, onde será verificada a eficácia ou o fracasso do projeto de implantação.
6 METODOLOGIA A metodologia empregada neste trabalho será a pesquisa de campo da empresa aqui representada pelo nome fictício de Desorganização & Fuxicos ilimitada. A fim de preservar a imagem da referida empresa. Simularei a mudança na rotina da empresa, tendo como plano de fundo os estudos realizados e apresentados em livros e textos pesquisados.
7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Estudo de caso 09 CAPÍTULO II - O Workflow 13 CAPÍTULO III - BPMN 30 CAPÍTULO IV - Implantando o workflow na empresa 39 CONCLUSÃO 40 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42 BIBLIOGRAFIA CITADA 43 ÍNDICE 44 FOLHA DE AVALIAÇÃO 46
8 INTRODUÇÃO A empresa Desorganização e Fuxicos ilimitados está com alto índice de atrasos e cliente altamente insatisfeitos. O objetivo deste trabalho é identificar as falhas do processo e propor a implantação do workflow de produção, buscando automatizar as tarefas redundantes da empresa e acelerar as rotinas, através da conexão das áreas, dos processos e informações. A fim de reduzir os custos através de maior eficiência e automatização dos processos e principalmente reduzir o tempo de entrega do serviço ao cliente. O workflow representa uma relação entre tecnologia e processos de negócio. Cada um induz uma relação com o outro. A tecnologia de workflow faz a ponte entre a unidade de produção e o escritório, ou da tecnologia à cultura organizacional. Representa uma força unificadora que liga pessoas a processos na organização. Em muitos casos, uma solução de workflow surge ligada a iniciativas de redesenho de processos, estando, no entanto, intimamente ligada a hábitos processuais, tentando capturá-los e automatizá-los, garantindo desta forma a sua realização num ambiente de maior produtividade. Daí surge a ideia da utilização do workflow para solucionar os problemas apresentados pela empresa objeto do nosso estudo.
9 CAPÍTULO I ESTUDO DE CASO 1.1 Panorama atual A empresa Desorganização & Fuxicos ilimitados é voltada para o ramo de concessão de crédito, possui cerca de 400 filiais e tem boa aceitação no mercado. Entretanto, a empresa vem perdendo mercado para seus principais concorrentes em decorrência da grande demora no atendimento as solicitações dos clientes, se comparado ao tempo de atendimento dos concorrentes essa espera se torna ainda mais significativa. A situação atual: O cliente ao procurar pelos serviços da empresa passa por um grande período de espera até obter o crédito. O processo ocorre da seguinte forma: os gerentes das filiais recepcionam o cliente, recepcionam e analisam a s documentações requeridas para a concessão do crédito, fazem a análise cadastral e alimentam os sistemas para que estes forneçam os parâmetros de concessão de crédito. Feito isso, os gerentes das filiais encaminham as solicitações para a matriz que é responsável pela liberação orçamentária. A matriz recepciona todas as solicitações via correio eletrônico que são atendidas por ordem de chegada. O gap atual de atendimento é de 45 dias. Assim começa o problema, pois o gerente não sabe quando será atendido e assim não tem uma previsão para informar ao cliente.
10 1.2 A decisão pelo projeto A empresa dispõe de recursos financeiros, entretanto, pouco investe na área tecnológica. A falta de uma ferramenta no gerenciamento do negócio acarretará em dificuldades na gestão da empresa. Isto inclui o não pagamento de seus compromissos com fornecedores e a não entrega dos serviços aos clientes. O Diretor entende que a geração de lucros depende, não somente, da venda dos produtos e serviços, mas também da boa qualidade do produto/serviço oferecido. E, para isso, tem como objetivo suprir as deficiências operacionais da organização, a começar pelo setor de concretização dos negócios. Assim, por estar insatisfeito com o desempenho da organização, optou pela consultoria para identificar os pontos fracos da organização e implementar melhorias. Neste momento, o gerente de projetos foi convidado a verificar as falhas da área e identificou que são diversos os motivos dos atrasos. Dentre os principais: 1. A unidade não consegue mensurar a real quantidade de solicitações que falta serem atendidas devido ao grande número de mensagens de reiterações dos gerentes em busca de uma previsão de atendimento. 2. Os analistas perdem um enorme tempo respondendo às diversas reiterações dos gerentes das filiais; 3. Há solicitações que não são atendidas devido a falha de comunicação entre a FILIAL e MATRIZ. Que podem ser de diversas naturezas, como
11 por exemplo, a exclusão acidental de uma mensagem recebida ou o espaço do correio eletrônico excedido. 4. A unidade perde ainda um tempo excessiva mensurando a demanda atendida e não atendida por solicitação da Diretoria. 5. Há solicitações que deixam de serem atendidas por não cumprirem os requisitos necessários. Nestes casos, a Matriz retorna para a FILIAL que novamente deve retornar a MATRIZ gerando retrabalho. ESTATÍSTICAS ATUAIS/MÊS: DEMANDAS RECEBIDAS: 1820 MENSAGENS DE DÚVIDAS: 140 DEMANDAS DE RETORNO: 660 REITERAÇÕES: 550 FLUXO ATUAL DO PROCESSO Solicitação 1 Solicitação 2 Solicitação 3 Solicitação 4 Solicitação 5 Solicitação 6 Solicitação 7 Solicitação 8 Centralizadora Analista 1 recebe solicitação 1, 3 e 5 Analista 2 recebe solicitação 4 Analista 3 recebe solicitação 2 e 6 Analista 4 recebe solicitação 8 Figura 1.1 Fluxo desordenado do processo. (elaborada pelo autor)
12 Note que os atendimentos são desordenados, pulados, mal divididos e atendidos fora de ordem. Ocasionando em solicitações atendidas com atraso ou não atendidas (7). Também gera insatisfação por parte dos analistas sobrecarregados, tendo em vista que as atividades são mal divididas. O gerente de projetos percebe que o foco somente nas tarefas não satisfaz, pois é necessário controlar, monitorar e apoiar os aspectos lógicos dos processos de negócio e, principalmente, gerenciar o fluxo de trabalho. Assim, baseado nas informações obtidas na fase de coleta de dados e nos problemas acima identificados, o gerente de projetos propôs a automatização do processo através do workflow. Pontos a serem melhorados: 1. Controle para que todas as demandas sejam atendidas e não sejam perdidas; 2. Diminuição do tempo de atendimento; 3. Zerar o retrabalho; 4. Melhorar a comunicação entre as Filiais e a Matriz; 5. Diminuição da demanda devolvida por falta de atendimento dos requisitos necessários.
13 CAPÍTULO II O WORKFLOW 2.1 Definições Workflow é um termo relativamente novo, surgido na década de 90, no universo da tecnologia da informação, e apareceu juntamente com outras tecnologias que permitiriam o trabalho integrado, interativo e ativo, conhecidas de uma forma geral como tecnologias para o trabalho em grupo (CSCW). Para Cruz (ibid, p. 72), Workflow é a tecnologia que possibilita automatizar processos, racionalizando-os e potencializando-os por meio de dois componentes implícitos: organização e tecnologia. De acordo com Kobielus (1997, p. 72) é o fluxo de controle da informação num processo de negócio. Koulopoulos (ibid, p. 11) define Workflow como um conjunto de ferramentas que possibilita análise proativa, compressão e automação de atividades e tarefas baseadas em infomação. Segundos os autores Khoshafian e Buckiewicz (apud Cruz, ibid, p. 72) é a tecnologia que ajuda a automatizar politicas e procedimentos numa organização. A Workflow Mangement Coalition 1 define Workflow como a automação de um processo de negócio (no sentido lato), totalmente ou em 1 A Workflow Mangement Coalition, criada em agosto de 1993, é uma organização sem fins lucrativos com o objetivo de promover as exploração das da tecnologia de Workflow através
14 partes, onde documentos, informações ou tarefas são passadas de um participante a outro para que sejam tomadas ações, de acordo com um conjunto de regras e procedimentos. Para D alleyrand (1995), a tecnologia de Workflow refere-se à sucessão de tarefas necessárias para processar documentos durante sua tramitação através da organização. A reformulação ou reprojeto do Workflow é um nome genérico atribuído a uma metodologia para aumentar a eficiência organizacional. Fruscione (1996), a descreve como um avanço tecnológico que, através da combinação do processamento eletrônico de imagens de documentos e diversas ferramentas de processamento da informação, permite às organizações construírem fluxos de trabalho automatizados com o objetivo de diminuir o tempo de processamento das transações empresariais criticas, melhorar a comunicação com os clientes e reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos. Para Masson (1997, p. 159), a Workflow replica a forma como as pessoas trabalham: suas tarefas, eventos e prazos, e através da tecnologia da informação possibilita o gerenciamento automático e a integração dessas tarefas, bem como a integração com sistemas existentes e tecnologias envolvidas com o tratamento da informação dentro da organização. Esta tecnologia pode ser aplicada em um amplo campo de atividades, cujas tarifas, conforme suas características podem ser executadas sequencialmente, simultaneamente por diferentes pessoas ou pela combinação delas. Isso implica que ele está associada ao trabalho em grupo, pois se somente uma pessoa participar do fluxo não se constitui um Workflow. do desenvolvimento de padrões e terminologia comuns e facilitar a convergência entre os sistemas de Workflow dos vários fabricantes. Possui centenas de membros incluindo empresas e universidades.
15 (NICOLAO, 1998): Alguns dos vários tipos de workflow são apresentados a seguir Workflow Orientados a Humanos: envolve humanos na execução de tarefas. Controlam e coordenam tarefas humanas. Nesse tipo de workflow, as seguintes questões são consideradas importantes: tratamento de exceções, liberações de usuários, priorização e encerramento. Workflow Orientados a Sistemas: envolve sistemas de computadores que executam operações computacionais intensas e softwares especializados em tarefas. Nesse caso, são consideradas importantes as mesmas questões do item anterior. Ad hoc: apóia a definição rápida e execução de modelos de processos menos complexos que podem ser usados para facilitar o fluxo de um único documento em uma única ocasião. Workflow Ad hoc tipicamente envolve pequenos grupos de profissionais que têm a intenção de apoiar pequenas atividades as quais requerem uma solução rápida. A ordenação e coordenação de atividades são controladas por humanos (não são automatizadas). Administrativo: envolve processos repetitivos com regras de coordenação de tarefas simples tal como roteamento de um relatório de despesa ou requisição de viagem por meio de um processo de autorização. A coordenação e ordenação de tarefas podem ser automatizadas. Workflows Administrativos não englobam um processo de informações complexas e não requerem acesso para sistemas de informação múltiplos usados para apoiar produção ou serviços de compradores. Produção: envolve processos de negócios repetitivos e previsíveis, tais como empréstimos e seguros. Workflows de produção englobam
16 processos complexos e envolvendo acesso para múltiplos sistemas de informação. Workflow transacional: envolve execução e coordenação de múltiplas tarefas que podem: a) envolver humanos, b) requerer acesso para sistemas do tipo HAD (autônomo, heterogêneo, distribuído), e c) apoiar o uso seletivo de propriedades transacionais (exemplo: atomicidade, consistência, isolação e durabilidade) para tarefas individuais e entradas de workflow. O uso seletivo de propriedades transacionais é necessário para permitir a especialização das funcionalidades de cada workflow. Os processos de negócios, em cada organização, se mostram de maneira distinta, com características próprias, um ambiente propício a aplicação de um modelo de workflow que represente com realidade as informações da organização. Atividades distintas tais como: processamento de transações financeiras e fluxo de documentos da instituição, entre outras; podem ou não ser representadas por um mesmo modelo de workflow. Para que a aplicação do modelo utilizado para representar o fluxo de trabalho na organização seja facilitada é necessário que se defina qual o tipo de workflow será aplicado, a partir da identificação dos tipos de sistemas de workflow, evitando assim que se escolha um modelo inadequado para o problema proposto. (NICOLAO, 1998). 2.2 Tipos de workflow na visão de outros autores Segundo Koulopoulos (ibid), a tecnologia de Workflow é aplicada na empresa, utilizando-se da combinação de quatro métodos de desenvolvimento:
17 ad hoc 2, baseado em transações, orientado a objetos e baseado em conhecimento 3. Estes métodos podem ser aplicados em três modelos de processos: centrado em correio eletrônico, centrado em documentos e centrado em processos. Cruz (ibid), corrobora nesta diferenciação e apresenta também o Workflow do tipo administrativo. Geogakopoulos (apud Nicolao e Oliveira, 1997), Kobelius (ibid) também distinguem os tipos ad hoc, administrativo e de produção. Orientação Groupware Gerenciamento Inteligência Eletrônico Artificial ia de Documentos Processo Documento Correio Eletrônico Ad hoc Administrativo Procução ou Orientado a Baseado em Transação Objetos Conhecimento Figura 2.1 Tipos de Wokflow. Adaptado de Koupoulus (1995, p. 161) O Workflow do tipo ad hoc é o mais elementar que existe, utilizado em processos onde não há um padrão pré-estabelecido de fluxo da informação entre as pessoas. Neste tipo, a ordenação e a coordenação das tarefas não 2 3 Ad hoc é uma expressão latina que significa para isto, para este caso. Importante ressaltar que o termo conhecimento utilizado para caracterizar este tipo de Workflow, está relacionado a utilização de técnicas de inteligência artificial, e não tem o significado usado nesta dissertação.
18 são automatizadas. Ele é composto por regras que raramente se repetem cada vez que uma nova atividade é executada. Exemplos são processos de escritório, documentação de produtos e propostas de vendas. Koulopoulos (ibid) e Cruz (ibid), advertem que, embora elementar, a implantação deste modelo de Workflow, requer a mesma infraestrutura tecnológica que os demais. Salienta ainda, que o tipo ad hoc é uma forma eficiente par aa racionalização do processo de comunicação dentro da empresa, e ressalta ainda que, em muitos casos, é o primeiro passo para a implantação de tipos mais elaborados da tecnologia. Segundo Cruz (ibid), alguns autores fazem distinção entre Workflow orientado à produção e orientado à transação. Entretanto, dadas as características comuns aos dois, podem ser agrupados como orientados à transação. Este tipo de Workflow difere do tipo administrativo por envolver o processamento de grandes quantidades de dados, acesso a múltiplos sistemas de informação para execução do trabalho e recuperação de dados para tomada de decisão. Os dados tratados aqui possuem duas origens: uma no próprio fluxo (dados que não dão origem ao fluxo) e outra nos bancos de dados que dão suporte às aplicações ligadas ao sistema. Os sistemas de Workflow orientados a objetos são um aprimoramento do tipo orientado à transações, que utilizam como base a tecnologia de programação orientada a objetos 4. O Workflow baseado em conhecimento ainda em modelos experimentais tem características e ferramentas que permitem aprender com 4 Um objeto é a combinação de dado e código (função) num único elemento. A programação orientada a objetos estimula a reutilização de partes (objetos) de códigos, diminuindo o tempo de desenvolvimento pela diminuição da quantidade de código que um desenvolver precisa criar e manter.
19 seus próprios erros e acertos. As tecnologias base neste tipo são a da inteligência e a dos sistemas especialistas, as quais possibilitam aso sistemas de Workflow aprenderem por si próprios e inferirem soluções a partir da vivência de fatos do cotidiano. (Koulopoulos, 1995; Cruz, 1998). 2.3 Entendendo a tecnologia A tecnologia de Workflow integra um grande variedade de aplicações com características e funções distintas, que dependem da abrangência do processo que está sendo implementado, do grau de automação empregado e também das funcionalidades implementadas pelo fabricante da tecnologia. Entretanto, esta tecnologia não pode ser implementada isoladamente, de modo que as organizações necessitam de uma infraestrutura. A tecnologia de Workflow, dadas as suas características de apoio, coordenação e acompanhamento de trabalho em grupo, requer a utilização do recurso de rede de computadores, hoje comum na maioria dos ambientes empresariais. Uma rede pode ser conceituada como um conjunto de no mínimo dois computadores conectados entre si e que compartilhem recursos (Starlin e Carvalho, 1998, p. 2). Complementando, Sportack e Gleen (1999, p. 12) definem uma rede de computadores como um mecanismo que possibilita aos computadores distribuídos e aos seus usuários comunicarem-se entre si e compartilharem recursos. As redes são classificadas quanto a sua abrangência geográfica em: LAN s Local Area Networks redes locais (LAN s), são basicamente grupos de computadores interligados, cuja abrangência não se estende além dos limites físicos de uma edificação qualquer;
20 MAN s Metropolitan Area Network redes metropolitanas, têm abrangência de alguns quilômetros dentro de uma região geográfica pré-estabelecida, como por exemplo, a região metropolitana de Florianópolis, ou um grande campus; e WAN s Wide Area Network redes de longa distância (WAN s), interligam diversos sistemas de computadores localizados em regiões fisicamente distantes como, estados ou países. Estas redes geralmente utilizam as linhas de transmissão de dados oferecidas pelas empresas concessionárias dos serviços de telecomunicações, como conexões telefônicas ou canais de satélites. Outro aspecto importante refere-se à maneira pela qual os recursos conectados podem ser acessados. A tecnologia de Workflow, geralmente, está baseada na arquitetura cliente-servidor. A arquitetura cliente-servidor é uma tecnologia de programação que possibilita dividir uma aplicação em módulos capazes de operar em diversos computadores. Estes computadores, conectados através de redes, possuem duas funções básicas: Servidor são computadores que centralizam e gerenciam os recursos disponíveis na rede, com a função de disponibilizar serviços aos usuários do sistema; e Clientes permitir aos usuários o acesso a esses serviços. A tecnologia de Workflow também pode ser implantada para utilização em Intranets e na Internet. Esta é um conjunto de redes de computadores interligados pelo mundo inteiro, que têm em comum um conjunto de protocolos e serviços. Ela permite que diferentes plataformas de hardware, utilizando diferentes sistemas operacionais e programas aplicativos, se comuniquem entre si, o que faz com que esse gigantesco conjunto pareça uma única rede virtual.
21 As Intranets são redes privativas que utilizam a infraestrutura de comunicação de dados da internet para comunicarem-se ente si ou com qualquer outra empresa conectada nesta última. Também utilizam o mesmo tipo de interface gráfica da Internet. Atualmente o termo Intranet também está sendo utilizado para designar qualquer rede corporativa de acesso remoto (redes Lan e Wan) mesmo que tenha qualquer conexão com a Internet. O primeiro requisito em relação aos softwares utilizados compreende o sistema operacional 5 para gerenciamento do ambiente de rede, comum a qualquer outra tecnologia para operação em redes de computadores. O Segundo requisito refere-se às aplicações de CSCW, representada pela tecnologia de groupware, cujo objetivo é o gerenciamento da comunicação entre usuários do Workflow. Wang (ibid, p. 147), destaca que o groupware permite às pessoas elevarem o seu conhecimento extraindo o conhecimento dos colegas de trabalho, e elimina a tirania de tempo e lugar, possibilitando que as pessoas atuem como equipes coesas conectadas em rede. Para Cruz (ibid, p. 76, é qualquer sistema computadorizado que permita que grupos de pessoas trabalhem de forma cooperativa a fim de atingir um objetivo comum. A ideia básica é a utilização da tecnologia de redes de computadores para auxiliar o trabalho cooperativo e com isso aumentar a produtividade do grupo. A tecnologia de groupware apresenta outros componentes como sistemas de mensagem, correio eletrônico 6, agenda eletrônica, reunião 5 6 Sistema Operacional atribuição genérica ao software que controla o funcionamento do hardware do computador. É um termo genérico para aplicações de computador que permitem aos usuários enviar mensagens a outros usuários em diferentes computadores através de Lan s ou Wan s.
22 eletrônica, etc. As características e funcionalidades destes módulos gerais diferem de acordo com os fornecedores dos produtos. Esta tecnologia tem por objetivo a comunicação (sistemas de mensagens), colaboração (compartilhamento de informações) e coordenação, representada pela tecnologia de Workflow. O terceiro requisito é o sistema de gerenciamento do Workflow. Este sistema se insere em um contexto mais abrangente do groupware ou sistemas relacionados a GSCW. Segundo a Workflow Management Coalition, o sistema de gerenciamento de Workflow é o sistema que define, cria e gerencia sua execução através do uso de software, operando em um ou mais sistemas de Workflow, sendo capaz de interpretar a definição do processo, interagir com todos os participantes e quando necessário executar outras ferramentas e aplicações da tecnologia da informação. O modelo a seguir apresenta os cinco principais componentes de padronização dos sistemas de gerenciamento de Workflow, proposto pela Workflow Management Coalition.
23 Interface 1 Ferramentas para Definição do Processo Interface 5 Interface 4 Ferramentas Workflow Workflow para Engine (s) Engine (s) Administração e Monitoramento Serviços de Execução do Workflow Outros Serviços de Execução de Workflow Interface 2 Interface 3 Aplicação Cliente de Workflow Chamadas a Outras Aplicações Figura 2.1 Modelo de referência do Workflow (Fonte: Workflow, uma tecnologia para transformação do conhecimento nas organizações, p. 52) Estes componentes representam: Ferramentas para definição dos processos. Alguns autores pesquisados observam que estas ferramentas devem permitir a representação gráfica de cada etapa do processo; Módulo de execução de Workflow no servidor; Interface com a aplicação do usuário no local cliente; Conexões com outras aplicações e serviços, tais como transporte de mensagens e comunicação ( groupware ), serviços de bancos de dados, sistemas de gerenciamento eletrônico de documentos, entre outros; Ferramentas para transferência de processos entre diferentes produtos de Workflow; e Ferramentas para gerenciamento e monitoramento dos processos.
24 A tecnologia de Workflow, embora relativamente nova, apresenta um grande crescimento de aplicações em empresas dos mais diferentes ramos de negócios. Este crescimento, tanto em número de aplicações como em importância, é verificado através dos esforços para o estabelecimento de padrões computacionais que permitem a integração das implementações de fornecedores distintos e assim disseminar o seu uso no âmbito das organizações. 2.4 A visão do processo Algumas considerações acerca da necessidade das empresas se organizarem em torno de processos e a estrutura do processo propriamente dita são apresentados adiante. 2.4.1 O interesse pelos processos Historicamente, os processos só eram abordados por grupos restritos de especialistas da área de manufatura. A partir da reengenharia, os processos passaram a ser discutidos em todos os âmbitos da organização Cruz (1998). Reengenharia é um termo criado por Michael Hammer e significa o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para produzir melhorias drásticas em desempenho (Hammer, ibid, p.3) A reengenharia clássica proposta por Hammer foi, na realidade, uma nova abordagem com o objetivo de questionar as formas como eram operados os processos dentro das empresas, para torná-las mais produtivas e competitivas. Entretanto, Hammer observa que, apesar dos esforços realizados nos últimos anos pelas grandes empresas americanas para melhoria do desempenho de seus negócios, os resultados ainda mantinham-se insatisfatórios. Tal situação ocorreu devido ao fato de que eram aplicadas
25 soluções de tarefas a problemas de processos. Assim, as empresas começaram uma transição para uma nova estrutura organizacional, onde os processos desempenham papel fundamental na operação e na gestão da empresa. A necessidade das empresas visualizarem seus processos, deve-se também à implantação dos programas de certificação de qualidade baseados na norma ISO9000, que basicamente determinam a organização da empresa através do conhecimento e da documentação de seus processos produtivos. Alguns dos motivos pelos quais muitas empresas demoraram tempo demasiado ou simplesmente não concluíram seus programas de certificação da qualidade, deve-se ao fato de que a estrutura tradicional está baseada em funções e não em processos. E também, a própria falta de conhecimento do funcionamento dos próprios processos, que estavam armazenados apenas sob forma de conhecimentos tácitos não transformados em conhecimentos explícitos. Outro fator importante ocorrido na reestruturação de diversas empresas, observam Borghoff e Pareshi (ibid), é que, após a demissão de vários funcionários, as empresas perceberam que o conhecimento dos processos residiam nos únicos depósitos de conhecimento tácito que possuíam, ou seja, seus próprios empregados. A Gestão do Conhecimento está diretamente relacionada com a visão da organização através de processos, pois a inteligência corporativa está presente na estrutura de seus processos produtivos. Assim, buscamos neste trabalho a utilização da tecnologia da informação para controle de processos, neste caso, representada pela tecnologia de workflow.
26 2.4.2 A Estrutura dos processos A adoção da visão da empresa em torno de seus processos requer o entendimento do significado e da estrutura do processo. Para Davenport (ibid, p6), processo é um conjunto de atividades estruturadas e de medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado, onde a atenção está em como o trabalho é realizado na organização. Também representa a identificação das atividades do trabalho no tempo e no espaço, com início e término, e entradas e saídas claramente definidas. Hammer (ibid), o descreve como um grupo de tarefas relacionadas, que, juntas, tem por objetivo gerar valor para o cliente. Para Cruz (ibid, pag. 30) é um conjunto de atividades que tem por finalidade transformar, manipular e processar matéria-prima para produzir bens e serviços que serão disponibilizados para clientes. Para Manganelli e Klein (apud Cruz, ibid, p.31), um processo é uma série de atividades inter-relacionadas que convertem negócios de entrada em negócios de saída. De outra forma Hronec (apud Cruz, ibid, id.) o define como uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço. Essa visão de processo ligada à produção evolui para a visão de processo no âmbito da administração. O processo passa a ser visto como: uma ou mais atividades interligadas entre si por um fluxo de dados e informações. Este fluxo especifica as entradas, o tempo de operação, instruções para execução da atividade, etc. Muitas dessas informações, na realidade, representam o modus operandi da empresa e encontram-se na forma de conhecimento tácito. Assim, a estruturação dos processos é uma fonte de conhecimento mais importantes da organização, sendo necessária a
27 captura deste conhecimento através da externalização (transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito) para a Gestão do conhecimento. Muitos dos autores pesquisados, subdividem o processo em subprocessos, que são conjuntos de atividades que formam uma parte importante do processo e tem o objetivo de facilitar o entendimento do mesmo, quando este possui um elevado número de atividades. O sub-processo é subdividido em atividades, que são, por sua vez, uma série de procedimentos que devem ser executados para produzir um resultado desejado e que representam o roteiro de informações que indicam para o responsável por uma atividade como, quando e com o que ela deve ser executada. No entender de Cruz (ibid, p.46), procedimentos são um conjunto de informações que indicam, para o responsável por uma atividade, como, quando e com o que ela deve ser executada. Os procedimentos são divididos em tarefas estas a menor parte realizável de uma atividade que representam o detalhamento dos procedimentos próprios de cada atividade. Kobielus (ibid) define tarefa como a unidade de trabalho, executada por um único responsável, que tem condições determinadas de início e fim.
28 PROCESSO SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE PROCEDIMENTOS TAREFAS Figura 2.2 O processo e suas divisões (Fonte: Cruz, 1998, p. 37)
29 SOCIEDADE INDUSTRIAL SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO SOCIEDADE DO CONHECIMENTO DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO PROCESSAMENTO DE DADOS GESTÃO DA INFORMAÇÃO GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTRUTURA TRADICIONAL ESTRUTURA POR PROCESSOS TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE DADOS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO TECNOLOGIA DO CONHECIMENTO WORKFLOW AVANÇO DA TECNOLOGIA Figura 2.3 Organização da Fundamentação Teórica (Fonte: Workflow, uma tecnologia para transformação do conhecimento nas organizações, p 23)
30 CAPÍTULO III BPMN 3.1 O que é BPMN? Segundo Maurício Bitencourt, a Business Process Modeling Notation (BPMN) está se consolidando como o mais importante padrão de notação gráfica aberta para desenhar e modelar processos de negócios. Com ela é possível modelar os processos de negócio capturando e documentando modelos atuais (AS-IS) em diagramas de fácil entendimento, projetar e descrever modelos ideais (TO-BE), estender detalhes técnicos, monitorar e mensurar o negócio com indicadores de desempenho baseados nas atividades dos fluxos de processos automatizados. O objetivo do desenho é ser de entendimento rápido por todos os usuários de negócio, para que permita aos analistas criarem seus primeiros esboços dos processos e os arquitetos de TI e desenvolvedores adaptem os processos a serem gerenciados e monitorados. Com o objetivo de criar padrões e uma arquitetura comum para gerenciamento de processos de negócio, foi criada a Business Process Management Initiative (BPMI, http://www.bpmi.org), uma organização sem fins lucrativos, iniciada pela Intalio Inc. em 2000 e que recebeu imediatamente o suporte de gigantes da indústria como a IBM, SAP, BEA, Fujitsu, WebMethods e IDS Scheer. Em agosto de 2001, o Business Process Modeling Notation Working Group (BPMN-WG), da BPMI.org, foi formado por 35 empresas e iniciou os trabalhos para criar a BPMN. A versão 1.0 da especificação escrita por Stephen White da IBM saiu em maio de 2004 e rapidamente se estabeleceu como notação padrão para modelar processos executáveis de negócio. Em
31 junho de 2005, a BPMI anunciou sua junção a OMG (Object Management Group), associação sem fins lucrativos que desde 1989 desenvolve e mantém padrões e especificações, dentre elas, a notação UML. Segundo a OMG, até abril deste ano, existem quarenta e três fornecedores que suportam a notação e mais quatro estão em fase de implementação. A última especificação da BPMN é de fevereiro de 2006, mas uma nova versão provavelmente surgirá até o final de 2007. Existem muitos softwares para BPM com notações diferentes e proprietárias. Ao contrário disso, a BPMN é simples e ao mesmo tempo muito poderosa e, principalmente, um padrão de mercado sem a necessidade de ficar preso a um determinado fornecedor. O objetivo do desenho é ser de entendimento rápido por todos os usuários de negócio. A BPMN suporta orquestração de serviços e a execução de tarefas humanas do workflow, ao permitir coreografia de múltiplos processos de negócio. Além disso, possui o mapeamento para gerar as linguagens XML para execução de processos em BPML e BPEL diminuindo distâncias entre o desenho do processo e a sua automação. Esta notação é excelente para desenhar os eventos de negócio necessários para se trabalhar na arquitetura orientada a serviços (SOA) e descrever como a organização responderá às suas exceções e regras de negócio, proporcionando assim, o refinamento de políticas ágeis da organização. Permite às organizações se ajustarem rapidamente as novas circunstâncias internas e de B2B do negócio. Por meio da notação gráfica a compreensão do desempenho da colaboração entre seus departamentos e das transações de negócio com outras organizações torna-se facilitada. Os participantes dos processos de negócio poderão ser pessoas ou grupo de pessoas, sistemas de informação ou outro processo. Estes participantes são
32 representados dentro do diagrama em BPMN por uma metáfora de piscinas e raias onde são identificadas as trocas de serviços, produtos, valores, transações, informações e conhecimento entre as clientes, fornecedores e parceiros da organização. Conclusões: BPMN é, de fato, um padrão, utilizada por importantes empresas e possui uma boa variedade de ferramentas. No futuro, estão previstos diagramas de mais alto nível além de uma especificação para fazer o caminho inverso da linguagem de execução BPEL para a notação BPMN. 3.2 Elementos da BPMN? Um BPD é composto por um conjunto de elementos gráficos. Estes elementos permitem o desenvolvimento fácil de diagramas que parecerão familiares à maioria dos analistas de negócios (como um fluxograma). Existem quatro categorias básicas de elementos, que são: Objetos de fluxo Objetos de conexão Swimlanes Artefatos 3.2.1 Objetos de fluxo Um BPD tem um conjunto pequeno com três elementos básicos, chamados Objetos de Fluxo, assim nós não precisamos decorar uma grande quantidade de formas. Os três objetos são: Evento, atividade e Gateway.
33 3.2.2 Objetos de conexão Os Objetos de Fluxo são conectados juntos em um diagrama, criando um esqueleto de um processo de negócio. Existem três Objetos de Conexão que possuem esta função. São eles: Fluxo Seqüencial; Fluxo de Mensagem e Associação. 3.2.3 Swimlanes Muitas metodologias em modelagem de processos utilizam o conceito de swimlanes como um mecanismo para organizar atividades em categorias separadas visualmente, para ilustrar as diferentes funcionalidades e responsabilidades. BPMN suporta swimlanes com duas construções principais. Os dois tipos de swimlanes BPD são: Pool e Lane. Pools são usados quando o diagrama envolve duas diferentes entidades ou participantes e estão fisicamente separadas no diagrama. As atividades dentro do Pool são consideradas um processo. Assim sendo, O fluxo de sequencia não pode ultrapassar os limites de um Pool. Fluxos de mensagens é o mecanismo que mostra a comunicação entre dois participantes, e, assim, conectam dois Pools (ou objetos dentro do Pool). 3.2.4 Artefatos Artefatos são usados para fornecer informações adicionais sobre o processo. Existem apenas três artefatos padronizados, mas BPMN permite que sejam adicionados quantos artefatos sejam necessários para um melhor entendimento do diagrama, mesmo que não façam parte da especificação BPMN atual. Os três artefatos atualmente especificados são: Objeto de Dados, grupo e anotação.
34 Com estes elementos básicos, estamos aptos a ler e entender um BPD em geral. Para cada objeto mencionado, o BPMN especifica detalhes e alguns subtipos, que enriquecem e amplia a capacidade do diagrama de captar o mais real possível os processos que já são ou serão executados. (TCC 2006, Jonh Wendell Sousa de Santana)
35 CAPÍTULO IV IMPLANTANDO O WORKFLOW NA EMPRESA 4.1 A implantação do processo O gerente de projetos optou por implantar o workflow utilizando como suporte o BPMN (Business Process Modeling Notation). O sistema será disponibilizadona plataforma intranet para que todas as unidades envolvidas no processo possam interagir em tempo real. O sistema será desenhado de forma que cada solicitação tenha seu nº de identificação para que não seja permitido novas inclusões para uma mesma solicitação. As filiais poderão visualizar a fila de solicitações em espera e ter uma previsão de atendimento atualizada diariamente. O workflow será o canal onde a FILIAL poderá verificar se o seu processo foi atendido ou se tem pendências a serem cumpridas. O sistema emitirá um aviso automático a cada andamento do processo para alertar o usuário. Entretanto, o não recebimento do alerta não interferirá no processo, pois o usuário, a qualquer momento, poderá acessar o sistema e verificar o andamento do processo. O sistema emitirá relatórios que servirão como base para o gerenciamento dos processos. Relatórios disponíveis: Nº de solicitações encaminhadas pelas filiais; Nº de processos pendentes por não atendimento aos requisitos; Nº de solicitações atendidas;
36 Nº de solicitações de cancelamentos solicitados pelos clientes; Prazo médio de atendimento. 4.2 Benefícios propostos pelo workflow Workflow tem como um dos seus principais objetivos minimizar o problema da coordenação do trabalho nos processos de negócios. O principal problema das atividades baseadas em processos é que não se tem o controle total das atividades que devem ser executadas. Além disso, não se tem uma visão de quais informações estão sendo manipuladas por essas atividades em um dado instante e nem quem as manipula. As técnicas de modelagem e gerenciamento de workflow devem ter como objetivo básico minimizar esses problemas, procurando oferecer uma solução flexível no apoio aos processos de negócios, por meio da facilitação de modificações e da criação de novos processos. Um workflow pode representar vários processos e seus relacionamentos. Sistemas de workflow consistem de componentes de modelagem e componentes de representação do sistema. A utilização de tecnologia Workflow sugere inúmeras vantagens das quais, entre outras, pode-se citar: - redução da necessidade de interação humana (deslocamentos físicos para encaminhamento de formulário e documentação em papel); - redução de custos operacionais com papéis (os documentos circulam no fluxo eletrônico); - redução do tempo necessário para conclusão do processo, devido a distribuição automática das informações, documentos e itens de trabalho e da estipulação de prazos para conclusão;
37 - aumento do controle sobre o processo (gerenciamento dos prazos para execução das atividades e envio de notificações); - possibilita reengenharia do processo alvo (algumas atividades requerem reorganização. Entre outras vantagens desse procedimento estão: facilidade de levantamento do histórico do cliente durante o desenvolvimento do processo; facilidade no acompanhamento do processo por especialistas; facilidade na auditoria dos processos; evita-se que um mesmo procedimento durante o processo seja realizado mais de uma vez por funcionários distintos, ou seja, haja uma duplicação do mesmo procedimento; maior padronização de rotinas e do atendimento ao cliente; maior agilidade e precisão na execução dos procedimentos; diferentes funcionários podem atuar nas diversas fases processo com agilidade e rapidez. NOVO FLUXO DO PROCESSO Solicitação 1 Solicitação 2 Solicitação 3 Solicitação 4 Solicitação 5 Solicitação 6 Solicitação 7 Solicitação 8 WORKFLOW Analista 1 recebe solicitação 1 e 5 Analista 2 recebe solicitação 2 e 6 Analista 3 recebe solicitação 3 e 7 Analista 4 recebe solicitação 4 e 8 Figura 4.1 Novo fluxo do processo. (elaborada pelo autor)
38 Com o novo fluxo do processo foi possível: - Minimizar erros; - Melhorar as condições de trabalho e aumentar a eficiência operacional, distribuindo automaticamente a documentação; - Direcionamento automático dos documentos necessários a cada ponto da cadeia de produção, chamando a atenção das pessoas envolvidas ao desempenho de atividades específicas. - Gerenciar o processo completo desde a simulação, modelagem, desenho, formulação de regras e análise de métricas. Os sistemas de workflow possuem um conjunto relativamente comum de funcionalidades: Roteamento de Trabalho: Predefinição da seqüência em que as atividades são executadas. O participante do workflow recebe um item de trabalho e, quando termina o processamento deste, a atividade seguinte pode ser iniciada. Invocação Automática de Aplicativos: Uma vez que o participante do workflow tenha recebido, através do gerenciador da lista de trabalho, as atividades que deverá realizar, o aplicativo adequado pode ser invocado automaticamente, através do sistema de gerência de workflow. Distribuição Dinâmica do Trabalho: Quando a atividade for instanciada, deve ser determinado o participante que irá executá-la. Essa escolha pode ser feita, automaticamente, pelo próprio WFMS (Workflow Management System), ou manualmente, por um usuário com privilégios necessários. Garantia de Integridade do Processo: Muitas vezes, normas e procedimentos da organização não são praticados ou o são apenas
39 parcialmente. O uso de um WFMS garante que as regras do processo não serão desrespeitadas, e que a ordenação das atividades será seguida. Manipulação Eletrônica de Documentos: As desvantagens da utilização de registros em papel são bastante conhecidas: dificuldade de garantir consistência e regras, dificuldade de armazenamento, pesquisa extremamente lenta, utilização monousuário, entre outras. Eliminação do Tempo de Espera: Geralmente, quando o processo da organização é manual, há um espaço de tempo relativamente alto na transferência de tarefas de um participante para outro. Com o uso de um WFMS, a coordenação entre as tarefas é administrada automaticamente. Essas funcionalidades e vantagens descritas permitem o alcance de diversos benefícios: maior produtividade por funcionário, melhor atendimento aos clientes, melhor controle do andamento das atividades e menores tempos para a conclusão de processo. RESUMO DOS RESULTADOS OBTIDOS COM A IMPLANTAÇÃO DO WORKFLOW ANTES Divisão do trabalho: desigual Atrasos: constantes Constantes reclamações dos clientes internos e externos. Prazo de entrega: duas semanas Qualidade do serviço: mínimo Sem rotinas Atendimentos aleatórios Sem relatórios para subsidiar o gerente Nível de satisfação com o trabalho: baixo Horas extras diárias DEPOIS Divisão do trabalho: equilibrada Atrasos: raros Reclamações pontuais Prazo de entrega: 03 dias úteis Qualidade do serviço: dentro do padrão estabelecido pela organização. Rotinas padronizadas Atendimentos ordenados em filas Relatórios emitidos pelo sistema Nível de satisfação com o trabalho: bom Corte das horas extras
40 CONCLUSÃO A implantação de uma tecnologia permite revolucionar o ambiente para o qual ela foi desenvolvida, quebrando paradigmas e permitindo a compreensão de que existe uma forma melhor, mais produtiva e agradável de fazer o que elas vinham fazendo até aquele momento e permitir que novos padrões de operacionalidade e administração sejam incorporados pela organização. A tecnologia Workflow, baseada nos conceitos de papéis (que são a descrição do comportamento que cada participante deve assumir dentro do processo para executar uma atividade), regras (que ditam a operacionalidade de cada procedimento ou regras do negócio ) e rotas (fluxo que deve ser percorrido), permite automatizar qualquer processo de negócio. Isso significa que é possível fazer com que um processo de negócio passe de um estado no qual, geralmente, não existe controle sobre o estado geral do processo e em particular de cada atividade, para um estado onde cada participante deve fazer a sua parte sob prazos, regras e condições que dão segurança à operação de cada atividade e ao processo como um todo. De um modo geral é possível controlar tempos e movimentos, saber o que está atrasado, tanto em termos de atividades quanto de processo, além de permitir que as pessoas possam mover-se na estrutura organizacional sem correr o risco de comprometer a eficiência das operações. Com um sistema workflow automatizado, os seguintes benefícios podem ser obtidos: O trabalho não perde o foco raramente os gerentes são requisitados a resolver erros ou falhas na administração do processo; os gerentes podem cuidar da equipe e das tarefas de negócio, tais como desempenhos individuais, otimização de processos e casos especiais, ao invés de se preocupar com a rotina das tarefas. Um exército de funcionários não é mais necessário para entregar e acompanhar um trabalho; os processos são
41 oficialmente documentados e seguidos exatamente, garantindo que o trabalho é executado na forma como foi planejado, satisfazendo todos os requisitos do negócio. Com isso, o processo da organização que era manual, despendendo um espaço de tempo relativamente alto na transferência de tarefas de um participante para outro, com o uso do workflow, passou a ter a coordenação entre as tarefas administrada automaticamente. E assim, inúmeros benefícios foram alcançados, tais como: maior produtividade por funcionário, melhor atendimento aos clientes, melhor controle do andamento das atividades e menores tempos para a conclusão de processo. Conclui-se, que os objetivos do workflow de simplificar, agilizar e dar maior segurança às comunicações, documentos, especificações, projetos e códigos, realizar uma divisão mais eficaz do trabalho e uma contribuição mais oportuna ao seu processo, alertar membros do grupo quanto à ocorrência de importantes eventos e mudanças, menores tempos para a conclusão de processo e a melhora do processo de tomada de decisão, foram atingidos com sucesso.
42 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 1. Workflow: uma tecnologia para transformação do conhecimento nas organizações - Juarez Jonas Thives Jr. - Editora Insular 2. Sistema de Gerenciamento de Workflow: um overview e um estudo de caso - Silvia Inês Dallavalle de Pádua (USP- EESC) dallaval@sc.usp.br e Carlos Alberto Ferreira Bispo (USP - EESC) cafbispo@sc.usp.br 3. NICOLAO, Mariano. Modelagem de Workflow utilizando um Modelo de Dados Temporal Orientado a Objetos com Papéis. Dissertação de Mestrado. UFRGS, Porto Alegre, Rio Grande do Sul, Brasil 1998. 4. Estudo sobre modelagem e aplicação de sistemas de workflow, Kurt Werner Molz, Lucinéia Heloisa Thom e Neiva Scheidt - Universidade de Santa Cruz do Sul UNISC. 5. TCC - Jonh Wendell Sousa de Santana, 2006.
43 BIBLIOGRAFIA CITADA 1. Cruz, tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar processos. São Paulo: Atlas, 1998. 2. D`Alleyrand, Mark. Workflow em sistemas de gerenciamento eletrônico de imagens. São Paulo: CENADEM, 1995. 3. KOULOPOULUS, Thomas M. Creating the Knowing Enterprise. The Evolution of Knowledge Management. USA: KMWorld White Paper, October, 1997. 4. FRUSCIONE, James. Workflow automatizado. São Paulo: CENADEM, 1996. 5. MASSON, Walter. Metodologia para implantação de Workflow. São Paulo: CENADEM, 1996. 6. http://www.baguete.com.br/artigos/270/mauricio-bitencourt/ 19/07/2007/modelagem-de-processos-com-bpmn, acesso em 16/07/2011 às 21:03h.
44 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I ESTUDO DE CASO 9 1.1 Panorama atual 9 1.2 A decisão pelo projeto 10 CAPÍTULO II WORKFLOW 13 2.1 Definições 13 2.2 Tipos de workflow na visão de outros autores 16 2.3 Entendendo a tecnologia 19 2.4 A visão do processo 24 CAPÍTULO III BPMN 30 3.1 O que é BPMN? 30 3.2 Elementos do BPMN? 32 CAPÍTULO IV 3.1 A implantação do processo 35 3.2 Benefícios propostos pelo workflow 36 CONCLUSÃO 40
45 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42 BIBLIOGRAFIA CITADA 43 ÍNDICE 44
46 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito: