UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ - UTFPR CURSO DE TECNOLOGIA EM DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO LETÍCIA JUCIARA FACCIO

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ - UTFPR CURSO DE TECNOLOGIA EM DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO LETÍCIA JUCIARA FACCIO QUALIDADE DE SOFTWARE APLICANDO BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION 2.0 TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO MEDIANEIRA 2011

LETICIA JUCIARA FACCIO QUALIDADE DE SOFTWARE APLICANDO BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION 2.0 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Tecnólogo em Desenvolvimento de Sistemas de Informação, do Curso Superior de Tecnologia em Desenvolvimento de Sistemas de Informação da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Medianeira. Orientador: Prof. Msc. Alan Gavioli. MEDIANEIRA 2011

Ministério da Educação Universidade Tecnológica Federal do Paraná Diretoria de Graduação e Educação Profissional Coordenação do Curso Superior de Tecnologia em Desenvolvimento de Sistemas de Informação TERMO DE APROVAÇÃO Qualidade de software aplicando Business Process Model and Notation 2.0 Por Letícia Juciara Faccio Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi apresentado às 14:40 h do dia 21 de junho de 2011 como requisito parcial para a obtenção do título de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Desenvolvimento de Sistemas de Informação, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Medianeira. O candidato foi argüido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado com louvor e mérito. Prof. (Alan Gavioli) UTFPR Campus Medianeira (Orientador) Prof. (Everton Coimbra de Araújo) UTFPR Campus Medianeira (Convidado) Prof. (Alessandra Bortoletto Garbelotti Hoffmann) UTFPR Campus Medianeira (Convidado) Prof. (Juliano Rodrigo Lamb) UTFPR Campus Medianeira (Responsável pelas atividades de TCC) A folha de aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso.

DEDICATÓRIA Aos meus pais, meus maiores incentivadores.

AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus. Agradeço minha família, por proporcionar educação e dedicação ao decorrer do meu crescimento, em especial meu pai Eloi Faccio, no qual sempre cobrou pelo meu esforço ao decorrer do curso quando por vezes pensei em desistir. Aos amigos conquistados durante o curso que permanecerão de alguma maneira em minha convivência. Ao meu orientador professor Alan Gavioli, por suas contribuições acadêmicas e profissionais, pela gentileza e disponibilidade de auxílio. Aos demais professores, pelos conhecimentos adquiridos durante o curso. A todas as pessoas que de forma direta ou indireta tenham auxiliado no meu aprendizado, nas quais cheguei à realização pessoal e profissional. Obrigada!

Adoramos a perfeição, porque não a podemos ter; repugná-la-íamos, se a tivéssemos. O perfeito é desumano, porque o humano é imperfeito. Fernando Pessoa

RESUMO As organizações em um mercado cada vez mais competitivo são constantemente desafiadas a produzirem melhores resultados com menor custo e desenvolverem produtos e serviços baseados em um ciclo de vida curto e se relacionarem de forma mais personalizada e integrada com seus clientes, fornecedores e parceiros. Devem ser capazes de melhorar seus processos de negócio e sua comunicação com a área de Tecnologia de Informação (TI), da qual dependem para viabilizar seus objetivos e estratégias. Este trabalho desenvolve um estudo sobre os temas maturidade em gestão por processos, para tal, analisa os referenciais teóricos, as aplicações e casos, com o objetivo de chegar a uma síntese sobre a estrutura, os conhecimentos necessários, as falhas e os resultados da maturidade em gestão por processos. Para alcançar os objetivos pretendidos, o trabalho foi desenvolvido a partir de uma revisão bibliográfica e estudo de caso com ênfase sobre o tema modelagem de processos de negócio. Palavras-chave: BPMN. Gestão por Processos. Excelência na Gestão. Diagrama de Processo de Negócio.

ABSTRACT Organizations in an increasingly competitive market are constantly challenged to produce better results at lower cost, develop products and services based on a short life cycle and relate in a more customized and integrated with its customers, suppliers and partners. They should be able to improve their business processes and their communication with the area of Information Technology (IT), which depend for achieving their goals and strategies. This paper develops a study on the topics maturity in process management, to do so, examines the theoretical frameworks, applications and cases, in order to achieve a synthesis on the structure, the necessary knowledge, shortcomings and results of maturity management by processes. To achieve the desired goals, the work was developed from an extensive literature review and case studies focusing on the theme of modeling business processes. Keywords: BPMN. Business Process Management. Management Excellence. Business Process Diagram.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Desafios de realizar processos.... 19 Figura 2 Atividades com ícones da BPMN 2.0... 26 Figura 3 BizAgi aba Export/Import.... 30 Figura 4 BizAgi menu de Modo.... 30 Figura 5 Palitte Flow.... 31 Figura 6 Palitte Conectors.... 32 Figura 7 Palitte Swimlanes.... 33 Figura 8 Palitte Artifacts.... 34 Figura 9 Processos via Web.... 35 Figura 10 Processo de Iniciação de um Projeto.... 38 Figura 11 Processo de Planejamento de um Projeto.... 39 Figura 12 Processo de Construção do Projeto.... 40 Figura 13 Processo de Implantação do Projeto.... 41 Figura 14 Processo de Finalização do Projeto.... 42 Figura 15 Processo de Viabilidade de Mudanças do Projeto.... 43 Figura 16 Processo de Monitoramento de um Projeto.... 44

LISTA DE SIGLAS AJAX APIs B2B BI BizAgi BPD BPE BPEL BPM BPMI BPMN BPMS BSC EAI EJB EPC GP IBM IE ITs OMG PDF POPs TI WBM XML Asynchronous Javascript and XML Application Programming Interface Business to Business Business intelligence Business Agile Process Modeler Diagrama de Processos de Negócios Diagrama de Processo Empresarial Business Process Execution Language Business Process Management Business Process Management Initiative Business Process Model and Notation Business Process Management System Balanced Scorecard Enterprise Application Integration Enterprise JavaBeans Event-driven Processes Chain Pretty Good Privacy International Business Machines Instituições de Ensino Instruções de Trabalho Object Management Group Portable Document Format Procedimentos Operacionais Padrões Tecnologia de Informação WebSphere Business Modeler Extensible Markup Language

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 11 1.1 OBJETIVOS... 12 1.1.2 Objetivo Geral... 12 1.1.3 Objetivos Específicos... 12 1.2 JUSTIFICATIVA... 13 1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO... 13 2 GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS... 15 2.1 QUALIDADE DE SOFTWARE... 16 2.2 MÉTODOS DE MODELAGEM... 16 2.2.1 Tipos de Processos de Negócios... 18 2.2.2 Passos para Melhoria... 19 2.2.3 Nível de Detalhamento... 21 2.2.4 Ferramentas de Apoio a Modelagem... 21 3 BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION - BPMN 2.0... 24 3.1 COMPARATIVOS ENTRE A BPMN VERSÃO 1.2 E VERSÃO 2.0... 26 3.2 MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS... 27 3.2.1 Benefícios... 27 4 BIZAGI PROCESS MODELER... 30 4.1 OBJETOS DE FLUXO... 31 4.2 OBJETOS DE CONEXÃO... 32 4.3 SWIMLANES (RAIAS)... 32 4.4 ARTIFACTS (ARTEFATOS)... 33 4.5 IMPLANTAÇÕES DA BPMN NA ORGANIZAÇÃO... 34 5 A EMPRESA... 36 5.1 INFORMAÇÕES LEVANTADAS NA MODELAGEM DE PROCESSOS. 36 5.2 OBSERVAÇÕES A PARTIR DA MODELAGEM DE PROCESSOS... 45 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 46 6.1 TRABALHOS FUTUROS... 46 REFERÊNCIAS... 47

11 1 INTRODUÇÃO A Business Process Model and Notation (BPMN) foi desenvolvida pela Business Process Management Initiative (BPMI), e atualmente é mantida pela Object Management Group (OMG), ambos fundados em 2005 (BOER, 2010). A BPMN é um conjunto de aplicações e processos desenhados para aperfeiçoar a execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa, trabalha com uma visão mais abrangente da corporação, se comparado a Business Intelligence (BI) que trabalha com visão departamental dentro de uma empresa. O objetivo da BPMN é fornecer um conjunto de boas práticas, com o intuito de mapear e gerenciar processos de negócio, onde são (ou não) envolvidos clientes, usuários, fornecedores e atividades automáticas (informatizadas), onde o principal objetivo é obter uma melhoria desse processo. Ainda segundo Boer (2010), a BPMN é uma representação gráfica para a melhoria de processos de negócio, gestão e automatização. A versão BPMN 2.0 permite transferir um modelo de processo de uma ferramenta para outra por um formato Extensible Markup Language (XML). O conceito de Business Process Model surgiu nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. BPM é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de desempenho como os recursos físicos, financeiros, humanos e tecnológicos da organização (BOER, 2010). A BPM está um passo a frente em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma área de Tecnologia de Informação (TI) mais forte dentro da organização, pois a modelagem de processos de negócio tem finalidade de criar uma definição simples de um processo. A BPMN é composta por processos no qual um processo é composto por atividades, estas também chamadas de tarefas, sendo elas seqüenciais, paralelas ou conectadas através de controles de fluxo.

12 A metodologia deste estudo foi a partir de pesquisa bibliográfica e também de um estudo de caso que apresenta a modelagem de processos de negócio, a fim de demonstrar as principais atividades e características da gestão de processos de negócio por meio da BPM. Portanto o presente trabalho apresenta um estudo sobre recursos para a modelagem de processos de negócios existentes em uma empresa, sejam eles internos (processos mais comuns, compostos por uma série de atividades realizadas dentro da empresa) ou externos (fornecedores, clientes). 1.1 OBJETIVOS 1.1.2 Objetivo Geral Apresentar os recursos disponibilizados pela BPMN 2.0, comparando-a à sua versão anterior. 1.1.3 Objetivos Específicos Os principais objetivos específicos são: Apresentar conceitos propostos na BPMN, fazendo uma comparação entre a versão 1.2 e a versão 2.0; Descrever o funcionamento de uma ferramenta CASE de implementação da BPMN 2.0, com intuito de facilitar a aplicação desta metodologia na representação de processos de negócio; Realizar um estudo de caso de aplicação da BPMN 2.0 na modelagem de processos de negócio de uma empresa real.

13 1.2 JUSTIFICATIVA A Business Process Model and Notation é um conjunto de aplicações e processos desenhados para aperfeiçoar a execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa. Servem para auxiliar a empresa a controlar melhor seus próprios processos, a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos, o que alivia o trabalho da informática. BPM impõe à empresa um desafio muito grande, pois obriga o usuário a duas ações que, quase sempre não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e, ao menos na fase de implementação, trabalhar lado a lado com o setor da informática (OTAVIO, 2009). O objetivo da BPMN é fornecer um conjunto de boas práticas, com o intuito de mapear e gerenciar processos de negócio, onde são (ou não) envolvidos clientes, usuários, fornecedores e atividades automáticas (informatizadas), onde o principal objetivo do BPMN é obter uma melhoria desse processo. 1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho é composto de seis capítulos, organizados da seguinte forma: O primeiro capítulo inicia com uma introdução do assunto deste trabalho, em seguida tratando dos objetivos do mesmo. O segundo capítulo aborda a gestão de processos de negócio, que é uma disciplina de gestão estratégica, que sustenta a idéia de que podemos modelar um negócio em termos de processos de sua finalidade que podem abranger tradicionais organizações e fronteiras de sistemas. Ainda detalha

14 relacionamentos da Business Process Management (BPM), como um processo pode ser gerenciado e as tarefas que o responsável pelo processo terá. O terceiro capítulo aborda detalhadamente a implementação da BPMN, pois sua essência precisa ser contextualizada neste momento e o que merece destaque é a BPMN 2.0. O quarto capítulo destaca a importância da inovação tecnológica nas organizações, bem como alguns conceitos sobre a mesma na busca de vantagens competitivas para empresas, fazendo assim apresentação da ferramenta BizAgi. O quinto capítulo realiza o levantamento de modelagem de processos de uma empresa voltada para desenvolvimento de software com foco na gestão de ensino. Por fim, no sexto capítulo são apresentadas as conclusões e sugestões de pesquisas futuras.

15 2 GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS De forma simples Anjos e Reis (2002) definem processo como uma ação que recebe uma entrada (input), transforma (agregando valor) e gera uma saída (output). Assim, para as empresas, os processos acontecem tanto nos produtos quanto nos serviços. Processo de negócio é a descrição de um conjunto de atividades que envolvem pessoas, tarefas, softwares e outros elementos coordenados para atingir objetivos de negócio (INAZAWA, 2009). Cabe então o processo trazer resultados ao invés do próprio trabalho e é de bom senso que todos dentro da empresa devem entender o porquê e a melhor forma de fazer o trabalho. Definir os processos-chave é fundamental para a estratégia da organização, para isso se faz uso de metodologias conhecidas (Cadeia de Valor, Balanced Scorecard 1 (BSC), SWOT 2 ), é possível identificar em quais processos a organização tem mais potencialidade, os pontos que precisam melhorar, quais as ameaças e oportunidades do mercado, os indicadores que serão usados para medir o desempenho de seus processos e a meta para esses indicadores (INAZAWA, 2009). A BPMN pode modelar os seguintes tipos de processo. Processo Interno: É o tipo de processo mais comum, composto por uma série de atividades que são realizadas unicamente dentro de uma empresa (SANTOS, 2010). Processos Abstratos: Muitas vezes, o processo inclui atividades que são realizadas fora da empresa (realizado por terceiros, por exemplo) e não tem gerência sobre a execução destas atividades (SANTOS, 2010). Processo de colaboração: Descrevem processos Business to Business (B2B) e as interações entre duas ou mais entidades de negócio. Os diagramas de processos são geralmente de um ponto de vista global. As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes (SANTOS, 2010). 1 BSC: Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho. 2 SWOT: É uma sigla inglesa para Forças ou Pontos Fortes (Strenths), Fraquezas ou Pontos Fracos (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Consiste em um modelo de avaliação da posição competitiva de uma organização.

16 2.1 QUALIDADE DE SOFTWARE A qualidade de software é uma área de conhecimento da engenharia de software que objetiva garantir a qualidade do software através da definição e normalização de processos de desenvolvimento. Apesar dos modelos aplicados na garantia da qualidade de software atuar principalmente no processo, o principal objetivo é garantir um produto final que satisfaça as expectativas do cliente, dentro daquilo que foi acordado inicialmente (MOREIRA; GUTIERREZ, 2010). 2.2 MÉTODOS DE MODELAGEM A modelagem de processos é a fase mais visível da BPM, de maneira geral, pode-se dizer que esta etapa compreende duas grandes atividades: modelagem do estado atual do processo (As Is), e otimização de modelagem do estado desejado do processo (To Be) (PEREIRA, 2009). Modelagem de estado atual (As Is): Por meio desta modelagem é possível entender o processo existente na organização e identificar suas falhas. Espera-se, desta forma, obter métricas suficientes a fim de estabelecer uma base na fase seguinte da análise e desempenho do processo atual (INAZAWA, 2009). Modelagem de estado futuro (To Be): Nessa fase pretende-se criar um ambiente de inclusão entre partes envolvidas de forma a melhorar o processo em questão, inová-lo ou mesmo questionar se ele se faz necessário e se agrega valor a organização (INAZAWA, 2009). A BPM é a disciplina de modelar, automatizar, gerenciar e otimizar processos de negócios através de seu ciclo de vida com o propósito de lhes agregar valor. Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, a BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisores destes processos (BPMN, 2011a).

17 Cada modelo tem sua própria finalidade e cobre parte ou subconjunto da empresa e pode representar algum aspecto em detalhe da perspectiva dada. Notações de modelagem de processos e representações, normalmente apresentam uma ou mais perspectivas diferentes. Sendo assim, segundo Pereira (2009), quatro das perspectivas mais comumente representadas são: funcional, comportamental, organizacional e informacional. Dentre as metodologias de modelagem de processo de negócio, podese destacar a Business Process Modelling Notation (BPMN) e Event-driven Processes Chain (EPC). A Business Process Management Initiative (BPMI) desenvolveu uma notação de modelagem de processos de negócios padrão, com o intuito de prover uma linguagem que é compreensível por todos os usuários, analistas que criam os desenhos iniciais dos processos, responsáveis por implementar a tecnologia que executará esses processos e, finalmente, para as pessoas que administrarão e monitorarão esses processos (BPMN, 2011). Cabe ressaltar que essa metodologia é projetada para permitir todos os tipos de diagramas, porém deve-se ser cauteloso porque se muitos tipos de sub-modelos são combinados, o diagrama pode ficar muito difícil de ser entendido. Um modelo de negócio serve para compreender o negócio, bem como identificar problemas e melhorias (SIQUEIRA, 2010). O mapeamento pode ser realizado por processo localizado ou global. O mapeamento de processo localizado, ou seja, restrito a um determinado local ou função da empresa, faz com que haja um entendimento comum entre todos os participantes do projeto quanto às atividades, resultados e quem executa os diferentes passos. O escopo do projeto é definido rapidamente e é possível descobrir problemas mais específicos do processo analisado. Esta forma de mapeamento é bem rápida na prática, pois não há necessidade de documentar muitos processos e somente são documentados quando houver necessidade. Para pequenas empresas ou empresas nas quais os processos de negócios mudam freqüentemente é a melhor forma de mapeamento. Outra forma é o mapeamento dos processos globalizados, ou seja, mapear todos ou os principais processos. A modelagem de processos

18 compreende o entendimento da estrutura organizacional, das regras de negócio que afetam a operação, dos objetivos, das atividades e responsabilidades dos envolvidos, bem como dos dados. A qualidade de um sistema de gestão bem estruturado começa pelo mapeamento dos processos organizacionais como foco nas atividades e suas decorrências para identificar pontos de imperfeições e melhorá-los antes de qualquer automatização (JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2010). 2.2.1 Tipos de Processos de Negócios Segundo Correia e Almeida (2002), a informação apresenta-se como um produto do processamento de dados, resultantes dos fatos do cotidiano da organização procurando viabilizar os sistemas produtivos e gerenciais. Normalmente, esta informação apresenta-se sob a forma de fluxos contínuos gerados do desenvolvimento das atividades das organizações. Para Correia e Almeida (2002), os fluxos de informações em uma empresa apresentam-se sob as seguintes formas: Fluxo de informações coletado externamente à empresa e utilizados por ela este fluxo refere-se às informações de agentes externos (fornecedores, clientes e concorrentes) que influenciam na existência e funcionamento da empresa bem como suas ações e decisões; Fluxo de informações produzido pela empresa e destinado ao mercado este fluxo refere-se às informações que a empresa produz e destina aos agentes externos de mercado (pedidos de compra, fatura para os clientes, campanhas publicitárias); Fluxo de informações produzido pela empresa e destinado a ela própria este fluxo é gerado e consumido internamente (informações contábeis, relatórios de produção, comunicações internas formais e informais entre os elos da cadeia).

19 O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas, como exemplo a Figura 1: São possíveis simplificações? O trabalho é eficiente? As pessoas estão preparadas para as suas funções? O processo é eficaz? Os custos são adequados? Esta complexidade é necessária? Figura 1 Desafios de realizar processos. 2.2.2 Passos para Melhoria É de bom senso capacitar os envolvidos através de cursos para que aprendam a desenhar processos de negócio com a BPMN, utilizando ferramentas de código aberto que podem ser instaladas em seus computadores. Recomenda-se que o analista de modelagem escolha um foco para o Diagrama de Processo Empresarial (BPD). Um BPD não é projetado para carregar toda a informação exigida para executar um processo de negócio graficamente. Assim, os elementos gráficos serão apoiados por atributos que proverão a informação adicional (REIS, 2010). As quatro categorias básicas de elementos gráficos são: objetos, os principais elementos para definir o comportamento de um processo, podem ser eventos, atividades ou gatilhos (gateways); conectores que podem ser por fluxo de sucessão, fluxo de mensagem ou associação; raias que são modos de agrupar elementos primários e artefatos, que são usados para prover informação adicional sobre o processo (BPMN, 2011a).

20 Decisões que mudam o fluxo de processo sempre são levadas por funções, mas para representar a lógica de possíveis resultados, é necessário apresentar as regras. Segundo Reis (2010), as regras mais importantes são: Todo modelo tem que ter um evento de começo e um evento de fim; Funções e eventos sempre alternam; Funções normalmente não deveriam conectar a outra função; Funções e eventos só têm uma única conexão de entrada e de partida e; Eventos nunca devem conectar a outros eventos. Os eventos que iniciam ou terminam um processo devem ter nomes significativos, pois eles ativam a primeira função do processo ou, é a conclusão do processo inteiro. E ainda, pode ser o gatilho para um processo adicional em outro modelo. Para os eventos que conectam uma sucessão de funções, ou seja, que estão no meio do processo, é convencional nomeá-los para refletir o resultado da função prévia. O engine 3 do Workflow irá utilizar o desenho criado pela ferramenta visual e orquestrá-lo. A orquestração é o processo de gerenciar quem é o usuário que está responsável por executar cada atividade (REIS, 2010). É necessário sempre que possível melhorar processos duplicados ou similares, identificando assim re-trabalho, gargalos e alto estoque ou muitas horas extras. São considerados processos críticos: prover e manter aplicações de software, manter a infra-estrutura tecnológica, gerenciar o desempenho e a capacidade, gerenciar os problemas e incidentes (SOUZA; OLIVEIRA, 2003). Para Correia e Almeida (2002), a melhoria dos processos organizacionais é normalmente gerada a partir da melhoria dos processos de fluxo de materiais e informações. Segundo o mesmo autor, à medida que se implementa melhorias no fluxo de informações, automaticamente promove-se melhoria no processo como um todo e ter este fluxo registrado certamente auxilia na visualização das deficiências de funcionamento e conseqüentemente nas alterações possíveis de se implementar tanto para os processos como para o sistema de comunicação. 3 Engine: (em português: Motor), utilizado para obter um entendimento melhor de como o sistema opera, para assim permitir colaboração entre os usuários.

21 2.2.3 Nível de Detalhamento A decomposição hierárquica de cada atividade permite que se obtenha qualquer nível de detalhamento, de acordo com a complexidade do processo. No entanto, nem sempre é viável ou necessário detalhar ao máximo todas as atividades de interação. Na fase de análise de processos, o nível de detalhamento está associado ao grau de melhoria desejado, o que não necessariamente significa que um detalhamento excessivo traga o retorno esperado (CORREIA; ALMEIDA, 2002). Inazawa (2009) sugere ainda classificar os processos que mereçam atenção em ordem de prioridade. Identificar os colaboradores de projetos de processos e as áreas envolvidas as diretrizes e especificações básicas desejadas a partir do planejamento, sendo assim, planejar e controlar as tarefas necessárias a implementação. Pereira (2009) afirma ainda que a BPM tem dois papéis importantes: capturar processos existentes que representam as atividades e elementos relacionados e representar processos novos para avaliar o desempenho. Ainda segundo Pereira (2009), a atividade de planejar a BPM envolve entender o ambiente externo e interno, estabelecer estratégia e objetivos, coordenar a atualização do manual de gestão da BPM, selecionar e priorizar processos, gerar diretrizes e especificações, formar equipes de trabalho para processos específicos. 2.2.4 Ferramentas de Apoio a Modelagem Até algum tempo, fabricantes de ferramenta Enterprise Application Integration (EAI), como fabricantes de ferramentas de modelagem de processos e alguns de Business intelligence (BI) começaram a situar seus produtos como ferramentas Business Process Management System (BPMS). A idéia de uma ferramenta BPMS é permitir que um desenho dos processos seja

22 feito de forma visual, e ainda que este desenho permita a execução de um workflow 4, sendo que cada atividade esteja ligada a um pedaço de código, que pode ser um WebService, Stored Procedure, acesso a banco, Enterprise JavaBeans (EJB), ou qualquer tecnologia que a empresa pretenda integrar (REIS, 2010). E por final, para ser uma ferramenta BPM é necessário suporte a algum servidor de aplicações. Isto foi convencionado, de acordo com várias empresas, e tem-se hoje o que é chamado de pure players, que são ferramentas puramente BPM, ou as ferramentas que não estão nesta categoria, que são ferramentas que têm algumas das características, mas não todas (REIS, 2010). Segundo Inazawa (2009) a ferramenta de definição dos processos deve ter as seguintes características: Ferramenta gráfica interativa: os processos são exibidos graficamente, e os elementos do processo são adicionados e conectados com edição interativa drag-and-drop; Distinção de tipo de tarefas: o tipo de cada elemento de processo deve ser identificável visualmente na representação gráfica do processo. Como afirmado anteriormente a BPM, foca na melhoria continua dos processos de negocio, e para tanto, provê mecanismos para que o negócio acompanhe o comportamento dos processos e identifique falhas e oportunidades (INAZAWA, 2009). Um BPMS é responsável por manter os contextos de execução dos processos, que inclui a atividade que está em execução, valores de variáveis, contextos de sub-processos, logs. Deve assim facilitar a integração com um conjunto de outras plataformas que executam os sistemas externos. Diversos critérios podem ser utilizados para classificar ferramentas de modelagem e processos. Como podem auxiliar na tarefa de modelar processos de negócio. Essas ferramentas de software têm demonstrado um grande valor e vem sendo usadas para facilitar a modelagem, documentação e interação entre modelos. Essas ferramentas de modelagem precisam ter facilidade de 4 Workflow: (em português: Fluxo de Trabalho) é a seqüência de passos necessários para atingir a automação de processos de negócio, de acordo com um conjunto de regras definidas.

23 desenho do processo, padrões de simbologia, correções de fluxo com facilidade, interação com banco de dados, possibilidade de agregar informações as atividades (regras, custos, sistemas, documentos gerados), publicação dos modelos e documentação em ambiente colaborativo. Ferramentas open source que compreendem a BPMN: WebSphere Business Modeler (WBM), Intalio Designer, Business Agile Process Modeler (BizAgi), Tibco Business Studio, Intalio Designer, Oryzx Editor entre outras (SANTOS, 2010). A ferramenta BizAgi Process Modeler, escolhida para a modelagem de processos desse trabalho por sua maior facilidade no uso, é uma ferramenta não paga e simples, permite modelar, documentar e publicar os processos de forma rápida e objetiva com a notação BPMN que é um padrão internacional aceito para modelagem de processos (SANTOS, 2010). Já a ferramenta Tibco Business Studio também não é necessária comprar licenças, e é uma ferramenta para modelagem e simulação de processos de negócios, existe versão para sistema operacional Windows e para Linux, porém um ponto fraco que a diferencia da ferramenta BizAgi é a falta de publicação dos processos. Outra ferramenta disponível no mercado é a Intalio Designer, está provê uma união entre a área de negócios e a área de desenvolvimento. Sendo assim uma aplicação que realiza a união entre a modelagem de um projeto e sua implantação. Unindo o desenvolvimento do software com o projeto proposto, essa aplicação provê flexibilidade, gerenciamento, integração e implementação de um sistema completo.

24 3 BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION - BPMN 2.0 A versão 1.0 da especificação escrita por Stephen White da IBM saiu em maio de 2004, e rapidamente se estabeleceu como notação padrão para modelar processos executáveis de negócio. A partir de janeiro de 2009, a versão da BPMN passou a ser 1.2, e em seguida passou a uma revisão para a BPMN 2.0 atualmente no mercado. A BPMN está se consolidando como o mais importante padrão de notação gráfica aberta para desenhar e modelar processos de negócios (BITENCOURT, 2010). O objetivo do desenho é ser entendido pelos usuários de negócio, também permite aos analistas criar os esboços dos processos e os arquitetos de TI e desenvolvedores adaptarem os processos que serão gerenciados e monitorados Ainda segundo Siqueira (2010) uma organização é um sistema de recursos que procura alcançar objetivos. O processo de definir quais objetivos a organização pretende alcançar, com quais recursos, chama-se planejamento. A atividade de planejar a BPM envolve entender o ambiente externo e interno, estabelecer estratégia e objetivos, selecionar e priorizar processos, gerar diretrizes e especificações, formar equipes de trabalho para processos específicos e controlar as atividades de implantação. Com a BPMN é possível desenhar a operação da empresa, descobrir disfunções, ineficiências e gargalos, identificar vulnerabilidades e criar condições para o aprimoramento contínuo, sendo assim aperfeiçoar os processos de negócio, proporcionando uma vantagem competitiva sustentável a partir da facilidade de reavaliação e reorientação da atuação da empresa (BITENCOURT, 2010). A gestão por processos ou BPM ou Business Process Management é uma abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar, de forma automatizada ou não, processos de negócio, para uma realização coerente, orientada a resultados e alinhada com os objetivos estratégicos da organização (BPMN, 2011b). Entretanto, apesar de a gestão por processos ter se transformado em um modo de vida para as empresas, o progresso ainda é lento. Isso pode ser

25 explicado pela necessidade do desenvolvimento de atributos relacionados ao processo e à organização, para a sustentação e funcionamento de um novo processo. Inúmeras são as tentativas de reformulação de processos de negócio, com o objetivo de redução de custos, melhoria da qualidade, agilidade, rentabilidade e tantas outras que se frustram porque os executivos não sabem o que exatamente mudar, em que grau e quando (HAMMER, 2008). Para mapear os processos de negócio eram necessárias sete ferramentas: Uma para modelar o processo no nível do negócio; Outra para descrever detalhes técnicos; Uma para construir conectores aos sistemas externos; Outra para mapear a entrada e saída de dados; Uma para especificar regras de negócio; Para projetar interface de usuário do workflow; E por fim, para distribuir todo o código em uma coleção de componentes proprietários para execução. Todos os tipos requeriam diferentes competências, funcionavam em ambientes diferentes, usavam linguagens diferentes, perdiam informação entre um e outro, e tornaram tudo tão complexo de montar para que o usuário final pudesse realmente usá-los sem necessidade de serviços de consultoria caros de um fornecedor (REIS, 2010). A BPM 2.0 possibilitou executar os processos mais complexos sem ter que escrever o código. As soluções BPM 1.0 confiaram nas interfaces Web 1.0, tais como padrões de clientes email, listas de tarefas servidas por portais e formulários produzidos usando HTML. BPM 2.0 deve tirar vantagem de tecnologias Web 2.0 e do Office 2.0, tais como Asynchronous Javascript and XML (AJAX) para listas dinâmicas das tarefas e formulários complexos que suportam validação de dados no lado cliente, weblogs e wikis para a documentação dos processos, calendários de programação de tarefas e Application Programming Interface (APIs) para suportar mais criações (GHALIMI, 2010).

26 3.1 COMPARATIVOS ENTRE A BPMN VERSÃO 1.2 E VERSÃO 2.0 A versão 2.0 da BPMN apresenta uma série de correções e melhorias com relação à especificação 1.2 da BPMN. De aproximadamente 300 páginas na versão 1.2 a versão 2.0 terá mais de 500 páginas (BPMN, 2011b). A nova versão BPMN 2.0 contém elementos adicionais e novos tipos de diagramas especialmente para modelagem de melhoria de processos que se estendem por várias organizações independentes. É possível criar diagramas orientados para negócios, mas também modelos técnicos para execução do processo no fluxo de trabalho ou negócios de sistemas de gestão de processos (BPMN, 2011b). As atividades poderão conter ícones conforme ilustra a Figura 2 com representações que economizarão anotações nos diagramas, isso ajuda a reduzir a quantidade de texto e acelera a criação e interpretação de diagramas o que não acontecia na versão 1.2. Figura 2 Atividades com ícones da BPMN 2.0 Ainda na versão 2.0 é possível realizar intercâmbio entre ferramentas através de arquivo XML, como exemplo a partir da modelagem na ferramenta Oryzx Editor após salvar em arquivo XML, abrir outra ferramenta como