ESTÁCIO FACULDADE INTEGRADA DO RECIFE FIR PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS ALEX SILVA PEREIRA

ESTÁCIO FACULDADE INTEGRADA DO RECIFE FIR PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS ALEX SILVA PEREIRA GESTÃO DE PROJETOS: UMA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO NA DETERMINAÇÃO DOS ORÇAMENTOS PARA AS OBRAS DE ENGENHARIA RECIFE, NOVEMBRO/2011

ALEX SILVA PEREIRA GESTÃO DE PROJETOS: UMA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO NA DETERMINAÇÃO DOS ORÇAMENTOS PARA AS OBRAS DE ENGENHARIA Errata (Opcional) Artigo apresentado como exigência parcial para a obtenção do título MBA em Gestão de Projetos pela ESTÁCIO Faculdade Integrada do Recife FIR. ORIENTADOR: PROFº LUIZ JOSÉ RODRIGUES DE OLIVEIRA RECIFE, NOVEMBRO/2011

Dedico esse trabalho postumamente aos meus irmãos Cláudio e Acácio, e ao meu tio João.

Agradeço primeiramente a Deus, Senhor do Universo, à Duda pelo seu carinhoso amor de filha, à minha família por todo o apoio a mim dispensado, à Enserv Engenharia pelos projetos a mim confiados, e a Cáthia, minha fonte de inspiração.

Adquire a sabedoria, adquire a inteligência, e não te esqueças, nem te apartes das palavras da minha boca. Provérbios (4:5)

SUMÁRIO INTRODUÇÃO 7 1. CONCEITOS BÁSICOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9 2. ÁREAS DO CONHECIMENTO E PROCESSOS BÁSICOS DA FASE DE 13 PLANEJAMENTO 2.1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 13 2.1.1. Processo definir o escopo 13 2.1.2. Processo criar a estrutura analítica do processo 13 2.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 14 2.2.1. Processo desenvolver o cronograma 14 2.3. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 15 2.3.1. Processo desenvolver o plano de recursos humanos 15 2.4. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 17 2.4.1. Processo identificar os riscos 17 3. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO E NAS 18 OBRAS DE ENGENHARIA 3.1. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO 18 3.1.1. Processo estimar os custos 18 3.1.2. Processo determinar o orçamento 21 3.2. CUSTOS NAS OBRAS DE ENGENHARIA 22 3.2.1. Tipos de custos 22 3.2.2. Modos de recompensa 23 3.2.3. Precisão das estimativas de custo 25 3.2.4. Orçamento analítico detalhado 26 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 31 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 33

7 INTRODUÇÃO Esse trabalho apresenta um estudo sobre a abordagem do Gerenciamento de Projetos na Área de Conhecimento de Custos para as obras de engenharia, à luz do guia PMBOK - Quarta Edição, do instituto PMI. A análise está centrada nos processos de estimar custos, determinar orçamento e nos principais processos inter-relacionados para a fase de planejamento de um empreendimento. Inicialmente é preciso saber que gerenciamento de projetos é uma profissão que se mantém mundialmente organizada pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, nome traduzido do inglês Project Management Institute, ou simplesmente PMI como será referido neste trabalho daqui para frente. O PMI, através de trabalho e processos voluntários, frutos de longos anos de experiência de vários colaboradores na área, e em diversos segmentos da economia, orienta e publica vários documentos neste ramo da administração, dentre eles, a principal norma, chamada Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecida como PMBOK Guide, sigla e nome traduzidos também do inglês A Guide to the Project Management Body Of Knowledge Guide. Como se trata de estudos e lições adquiridas por atividades e resultados práticos voluntários, o PMI, portanto, não se responsabiliza por qualquer prejuízo ou danos decorrentes da aplicação de qualquer teoria de suas normas. Porém, vários resultados apontam que sua aplicação, na maioria dos casos, pode trazer impactos positivos para o sucesso de um projeto. Seus ensinamentos são conhecidos como um conjunto de boas práticas formuladas por um consenso geral de profissionais que se prontificaram a contribuir para a sua elaboração, e com formatação realizada sob a responsabilidade do PMI. Apesar de tudo isso, não significa dizer que devam ser sempre aplicadas uniformemente para todo e qualquer projeto. Caberá à organização e à equipe de gerenciamento do projeto determinar o que é mais apropriado para cada caso particular. A motivação para esse estudo surgiu, inicialmente, das observações feitas nos empreendimentos de engenharia. Enquanto engenheiro, funcionário da iniciativa privada, e nos diversos projetos que supervisionava, eu participei nesta última década, de alguns orçamentos e execuções de obras situadas em vários estados do nordeste. No orçamento

8 está o mais importante e o primeiro desejo dos envolvidos e das partes interessadas no projeto: prever qual será o investimento total necessário para obra antes mesmo da sua execução. O sucesso de um empreendimento dependerá, em grande parte, do acerto entre o orçamento previsto e o orçamento realizado. Mas, muitas empresas precisam do orçamento para fazer o estudo de viabilidade econômico financeira do empreendimento mesmo com o anteprojeto. Em face desta urgência, se torna difícil elaborar um orçamento detalhado. Portanto, era perceptível a dificuldade de a empresa determinar os custos totais do serviço para o cliente no momento de ainda não se ter um projeto totalmente concluído, e dispor apenas de uma ideia inicial, ficando a cargo da equipe, emitir o orçamento sem a precisão ideal. Em vista disso, levantaram-se os seguintes questionamentos: essa urgência quanto ao orçamento seria uma exigência precipitada? As dificuldades da equipe de orçamentos estariam relacionadas com a falta do planejamento completo do projeto? Esse último questionamento se constituiu no objeto de estudo desse trabalho, cujo objetivo foi investigar como as boas práticas de planejamento em Gerenciamento de Projetos podem auxiliar na previsão dos custos e determinar os orçamentos nas obras de engenharia. Para isso, procurou-se identificar os conceitos e os processos de gestão de custos e os demais processos inter-relacionados na fase de planejamento de um projeto. O presente trabalho encontra-se, portanto, organizado em quatro capítulos. No primeiro, são apresentados os conceitos básicos em gerenciamento de projetos. No segundo, as áreas de conhecimento e os processos básicos na fase de planejamento. No terceiro capítulo, são explicitados os processos de gerenciamento de custos na fase de planejamento e nas obras de engenharia. No quinto capítulo, apresentam-se as conclusões e considerações acerca dos resultados obtidos nesse estudo.

9 1. CONCEITOS BÁSICOS EM GERENCIAMGENTO DE PROJETOS O Project Management Institute (2008) define: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. No objetivo deste trabalho, será restringida a aplicação deste conceito para o caso específico dos serviços. De outra forma, entende-se também que projeto é o meio pelo qual as organizações buscam atingir o seu planejamento estratégico. O conceito escritório de projetos, conhecido como PMO, sigla e nome traduzidos do termo em inglês Project Management Office, é definido como sendo um corpo ou uma entidade à qual são atribuídas várias das responsabilidades pertinentes ao gerenciamento centralizado e coordenado dos vários projetos empreendidos por uma organização. Para diferenciarmos bem as definições e fixarmos ideias, o termo operações distingue-se aqui do termo projetos, como sendo a execução contínua, e não temporária, de atividades que produzem o mesmo produto ou que fornecem sempre os mesmos serviços repetitivos, e não exclusivos, diferentemente no caso dos projetos. Gerente de projetos entende-se aqui, como a pessoa designada pela organização executora para atingir todos os objetivos do projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Dentre outros dos seus requisitos, são necessários além do conhecimento propriamente dito, a capacidade e o bom desempenho para transformar este conhecimento em resultados, e além do mais, habilidades pessoais quanto ao comportamento, às atitudes, à personalidade e à liderança para orientar a equipe do projeto, ao mesmo tempo em que atinge os objetivos e equilibra todas as restrições do mesmo. O Project Management Institute (2008) quando define fatores ambientais da empresa diz que eles [...] referem-se tanto aos fatores internos quanto aos externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Tanto são propriedade de uma, quanto de todas as empresas envolvidas no empreendimento. Dentre outros fatores, destacam-se, a estrutura, cultura e processos organizacionais, normas governamentais do setor, infraestrutura, recursos humanos existentes, o setor de administração de pessoal, sistemas de autorização de trabalho, condições de mercado, tolerância a riscos das partes

10 interessadas, clima político, canais de comunicação da organização, bancos de dados comerciais e sistemas da informação. Cada projeto é interferido pelas respectivas influências de cada organização, como as culturas e os estilos referentes às visões estratégicas, valores, normas, crenças, expectativas, políticas, métodos, procedimentos, relações de autoridade, ética e até mesmo do período de horas de trabalho. Por exemplo, a pessoa no topo de um organograma pode ser apenas uma autoridade simbólica, e caberá ao gerente do projeto identificar quais são as pessoas realmente deliberantes numa empresa. Um projeto também é influenciado pela sua estrutura organizacional que por sua vez pode afetar a disponibilidade dos recursos. A estrutura numa organização varia de funcional a projetizada como detalhado a seguir. Numa estrutura funcional cada departamento executa seu trabalho no projeto de maneira independente. Na estrutura matricial fraca prevalece o modelo funcional acrescido de um gerente de projetos na forma de um coordenador de departamentos. Na estrutura matricial balanceada é reconhecida a necessidade de um gerente de projetos, mas não lhe é conferida autoridade. Na estrutura matricial forte pode haver um departamento de gerenciamento de projetos em tempo integral com autoridade conferida ao responsável e com pessoal administrativo. Em uma organização projetizada, todos os membros da equipe geralmente são colocados juntos e o gerente de projetos possui uma grande autoridade. Já numa organização composta com estrutura funcional poderá ser criada uma equipe de projeto especial para cuidar somente de um determinado projeto crítico. Um projeto também é interferido pela influência dos ativos de processos organizacionais, que se referem primeiramente aos planos formais e informais, políticas, procedimentos e diretrizes, e por fim à sua base do conhecimento, como as lições aprendidas, informações históricas, cronogramas terminados, dados sobre riscos e dados de valor agregado (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 35). O guia do conhecimento em gerenciamento de projetos é composto por quarenta e dois processos, e cada [...] processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes, conforme a definição proposta pelo Project Management Institute (2008). Estes processos são agrupados em nove áreas de

11 conhecimento, a saber, integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisição. Gerenciamento de projetos, portanto, é a aplicação destes conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de se atender os seus requisitos. São algumas funções do gerenciamento de projetos, mas não se resumem a elas, balancear as restrições conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, e adaptar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das diversas partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado. As partes interessadas são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, empresas executoras ou o público propriamente ativo e envolvido no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Contratos são documentos necessários nos casos em que o projeto vai ser executado por um fornecedor externo. Trata-se de um acordo que gera obrigações para as partes, e que obriga o contratado, entre outras coisas, realizar a obra, e o contratante a, principalmente, pagar por ela. Em gerenciamento de projetos é comum o recurso da opinião especializada, usado para avaliar as entradas necessárias dos processos, e aplicado a qualquer detalhe técnico e gerencial. São opiniões fornecidas por qualquer pessoa ou grupo com conhecimento ou treinamento especializado, disponíveis em várias fontes, como em outros departamentos da organização, consultores, partes interessadas, associações profissionais, os diversos setores industriais, especialistas e escritórios de projeto. O ciclo de vida de um projeto numa organização se inicia com um baixo aumento de equipe e custo, em um curto intervalo de tempo, e a fase inicial se encerra somente com a autorização do termo de abertura, quando começa a fase de planejamento com um leve aumento em equipe e custo em um intervalo de tempo ligeiramente maior, e que se encerra com o plano de gerenciamento do projeto, quando então se inicia a fase de execução e controle propriamente dita do mesmo, com um aumento bem maior de equipe e custo até que se estabilize em um considerável intervalo de tempo maior, e se encerra com a redução de equipe, custo e as entregas aceitas, e quando se começa a fase de encerramento do projeto, com uma maior redução de equipe e custo, e até que todos os

12 documentos do projeto sejam arquivados. Os custos de mudanças são diretamente proporcionais com o tempo. Já a influência, risco e incerteza das partes interessadas são inversamente proporcionais com o tempo. Os processos, portanto, também são agrupados em cinco grupos de fases, a saber, iniciação, para definir um novo projeto ou fase através da identificação das partes interessadas e da obtenção de autorização com o termo de abertura; planejamento, para definir o escopo, os objetivos e o plano de ação; execução, para executar o trabalho definido no planejamento; monitoramento e controle, para acompanhar, revisar e regular o progresso, o desempenho, e identificar as necessidades de mudanças, como também iniciá-las; e encerramento, para finalizar todas as atividades, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. Neste trabalho, o objetivo será concentrado nos dois processos de custos da fase de planejamento, a saber, estimar os custos, e determinar o orçamento. Mas, antes disto serão feitas algumas considerações iniciais gerais.

13 2. ÁREAS DO CONHECIMENTO E PROCESSOS BÁSICOS NA FASE DE PLANEJAMENTO 2.1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 2.1.1. Processo definir o escopo Este processo possui a saída declaração de escopo do projeto, que trata da subdivisão em componentes menores e mais gerenciáveis das entregas parciais de todo o trabalho previsto no empreendimento, como também: Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar as mesmas. Fornece também um entendimento comum do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais detalhado, direciona o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidas no escopo ou são externos aos limites do projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 100). 2.1.2. Processo criar a estrutura analítica do projeto Após aprovada a declaração do escopo, segue-se com o processo de criar a estrutura analítica do projeto para melhor definir e organizar o escopo. A saída de processo Estrutura Analítica do Projeto- EAP é a decomposição hierárquica orientada às entregas parciais de todo o trabalho previsto e especificado, onde cada nível descendente da subdivisão representa uma descrição mais detalhada da respectiva atividade. Todo o trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo, chamados de pacotes de trabalho. Neste contexto, o termo trabalho se refere às entregas de serviços, ou seja, são os resultados de um esforço, e não o próprio esforço como se poderia confundir. A EAP é finalizada com a determinação das contas de controle para os pacotes de trabalho, e por um identificador exclusivo, para cada um deles, de um código

14 de contas. Com estas informações, é possível integrar escopo, custo e cronograma para se medir desempenho, comparando-se ao valor agregado. O Project Management Institute (2008) cita que a outra saída de processo é o dicionário da Estrutura Analítica do Projeto, o qual [...] fornece descrições mais detalhadas dos componentes da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho e contas de controle. Neste documento são necessários todos os dados específicos de cada serviço, a saber, código identificador da conta, descrição detalhada do trabalho, organização responsável pela execução, lista de marcos das etapas, atividades associadas, recursos necessários, estimativa de custos, requisitos de qualidade, critérios de aceitação, referências técnicas e informações de contrato. Por fim, a saída de processo linha de base do escopo, servirá de referência para comparações e revisões futuras, e é formada pelo o conjunto dos três documentos anteriores aprovados, a saber, a declaração do escopo, a estrutura analítica do projeto, e o dicionário da estrutura analítica do projeto. 2.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 2.2.1. Processo desenvolver o cronograma Desenvolver o cronograma de um projeto trata-se de um processo iterativo. A saída deste processo é a análise das sequências das atividades do projeto, suas durações, recursos e restrições. O cronograma aprovado, também servirá como linha de base para referências futuras e acompanhamento do seu progresso. Pode ser apresentado tanto na forma resumida, com apenas os marcos de início ou término agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves, quanto na forma mais detalhada, usando-se gráfico de barras para representar as atividades, no que diz respeito às durações das mesmas. As atividades globais e mais abrangentes são conhecidas como sumarizadoras, e são usadas entre marcos ou pacotes de trabalho interdependentes. Já no formato diagrama de rede, [...] cada pacote de trabalho é planejado como uma série de atividades correlacionadas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Acontece muitas vezes, a partir do cronograma de desembolso financeiro, que a empresa percebe não possuir recursos em determinados momentos da execução.

15 Quando isso ocorre, conhecer as atividades críticas e as atividades com folgas e suas dependências pode apresentar possibilidades diferentes de desembolso para uma mesma obra, inclusive determinando um novo prazo. Isso só é possível com o desenvolvimento de um cronograma coerente com o escopo do projeto. (FERREIRA, PAGANOTTI & PIUS, 2008). 2.3. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 2.3.1. Processo desenvolver o plano de recursos humanos Neste processo, o objetivo é planejar todas as funções, responsabilidades, habilidades necessárias, além de prever um plano para o gerenciamento do próprio pessoal da equipe do projeto, incluindo um cronograma tanto para mobilização do pessoal quanto para a sua liberação. Aqui devem ser previstas as necessidades de treinamentos, estratégias para a construção e formação da equipe, programas de reconhecimento e recompensas, considerações sobre conformidade legais, questões de segurança no trabalho e o impacto deste próprio plano sobre a organização. Vale ressaltar e levar em consideração quando as disponibilidades de alguns recursos humanos estiverem escassos, limitados ou quando houver a alta concorrência por eles, considerando que os papéis do projeto podem ser designados para pessoas ou grupos internos ou até mesmo externos à própria empresa executora, e que neste planejamento devem ser desenvolvidas opções para estas contingências. O plano de recursos humanos deve conter todos os papéis necessários. Entenda-se o conceito de papel, como a função específica do projeto pela qual uma pessoa é responsável, como por exemplo, um engenheiro civil ou um assessor jurídico. Enquanto que responsabilidade é o trabalho confiado a um determinado membro da equipe para que realmente seja executado por ele. Já autoridade é quando se concede ao gerente do projeto, por exemplo, o direito de aplicar recursos, tomar decisões e assinar aprovações. Diferente de competência, que é a habilidade e a capacidade necessárias para que uma pessoa consiga concluir suas atividades.

16 Este plano deve conter ainda, o organograma do projeto, ou seja, a [...] exibição gráfica dos membros da equipe [...] e suas relações hierárquicas, como propõe o Project Management Institute (2008). Também é necessário o plano de gerenciamento de pessoal, que descreverá quando e como os requisitos de recursos humanos serão atendidos, de maneira que seja atualizado continuamente para direcionar as ações recorrentes de mobilização e desenvolvimento dos membros da equipe. Primeiramente no planejamento da mobilização, é preciso responder alguns questionamentos como: As pessoas virão todas de dentro da organização ou algumas delas de fontes externas? Todas elas precisarão trabalhar num local central ou algumas delas remotamente? Quais os custos com os níveis de conhecimentos necessários? Quanto apoio o departamento de recursos humanos e os gerentes funcionais da organização podem fornecer à equipe de gerenciamento de projetos? Depois, no planejamento do calendário dos recursos humanos, é preciso definir todos os intervalos de trabalho do projeto, e elaborar um histograma de recursos, de maneira a se planejar quantas horas uma pessoa, um departamento ou uma equipe de projetos inteira serão necessários, para que caso necessário, seja feito o [...] nivelamento de recursos [...] (PROJECT MANGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 188). No plano de liberação de pessoal, é preciso determinar o método e a ocasião de liberar os membros da equipe, pois a motivação melhora quando as transições suaves para os projetos futuros se encontram planejadas. Já no planejamento das necessidades de treinamento, a organização poderá ajudar os membros da equipe, por exemplo, a obter certificações que comprovem suas capacidades de forma a beneficiar o projeto. Aqui ainda é previsto o plano de reconhecimento de recompensas com critérios claros e um sistema adequado para que se promova e se reforce os bons comportamentos desejados em relação aos colaboradores. Este sistema deverá ter como base as atividades e os desempenhos que possam ser monitorados e controlados para cada pessoa individualmente, e com prazos bem definidos, de forma que não venha a cair no esquecimento. No plano de conformidades legais, deverão se incluídas as estratégias para cumprimento das regulamentações governamentais e dos sindicatos específicos referentes

17 ao setor do projeto específico. Por fim, no plano de segurança no trabalho, são previstas as políticas e procedimentos que protejam os membros da equipe contra os riscos eminentes pelo exercício de todas as atividades do projeto. 2.4. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 2.4.1. Processo identificar os riscos Identificar os riscos de um projeto é um processo iterativo, e além do mais: O processo deve envolver toda a equipe do projeto de modo que possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade pelos riscos e pelas ações associadas de resposta a riscos. As partes interessadas externas à equipe do projeto podem fornecer informações objetivas adicionais. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 233). O documento de saída do processo registro dos riscos incluirá a lista dos riscos comtemplando o maior número de detalhes possível quanto ao assunto, da seguinte maneira: O EVENTO pode ocorrer, causando um determinado impacto, se tal CAUSA acontecer, levando a um específico EFEITO. Por fim, incluirá a lista de respostas planejadas para se mitigar, reduzir, eliminar ou transferir cada risco identificado.

18 3. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO E NAS OBRAS DE ENGENHARIA 3.1. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO O objetivo do gerenciamento de custos na fase de planejamento é determinar o orçamento do projeto. O orçamento é o somatório das várias quantidades de trabalho, multiplicadas pelo preço unitário de cada uma delas. (DIAS & MARTINS, 2008). De modo mais simplista pode-se dizer que é o cálculo total dos custos para se executar uma obra de engenharia. Mas, como muitas empresas fazem o estudo de viabilidade do empreendimento ainda com o projeto arquitetônico em fase de anteprojeto, Melo (2010) enfatiza que [...] cabe então ao gerente executar os [...] orçamentos por estimativas. São estimados os custos de todos os valores de bens e serviços que serão consumidos no processo produtivo e que irão incorrer em desembolso de despesas e em depreciação de equipamentos. Juntamente com o plano de recebimento e desembolso, e da margem de lucro adotada, serão definidos, portanto, os preços unitários dos serviços. A construção civil, diferentemente do que ocorre na maioria das indústrias, apresenta [...] características que tornam difícil o seu acompanhamento e controle. Unidades de produção temporárias e migrantes, operários móveis em torno de um produto fixo e produtos, normalmente únicos. Tal fato contribui para dificultar a avaliação de todos os custos a serem incorridos e, em consequência, do acompanhamento. (AVILA, LIBRELOTTO & LOPES, 2003). 3.1.1. Processo estimar os custos Primeiramente, é na técnica de estimativa análoga onde os parâmetros deste processo, tais como duração, orçamento e complexidade de um projeto similar anterior servirão como base para o orçamento do projeto atual, de forma a estimar um valor total bruto de referência devidamente ajustado para as diferenças que forem conhecidas. Esta

19 ferramenta é bastante usada quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas, principalmente nas fases iniciais do projeto. Esta técnica é menos dispendiosa e consome menos tempo do que as demais técnicas, mas também é bem menos precisa. A estimativa análoga será mais confiável quando a equipe que a prepara possui a habilidade técnica necessária no assunto do projeto. Outra ferramenta a ser usada é a estimativa paramétrica que tem como base a relação estatística entre dados históricos e outras variáveis, por exemplo, com a área construída de um empreendimento em metros quadrados. Na ferramenta análise de reservas, considera-se que às estimativas podem ser adicionadas reservas para as contingências e para as incertezas do projeto. Tanto pode ser uma percentagem, quanto um número fixo, ou até mesmo uma análise quantitativa. A outra técnica conhecida como a estimativa dos três pontos, leva em consideração que as estimativas podem ser aperfeiçoadas quando as incertezas e os riscos são considerados. Sua origem é na Técnica de Revisão e Avaliação de Programa, mais conhecida como PERT, sigla e nome oriundos do termo em inglês, Program Evaluation and Review Technique. Ela consiste na média ponderada de três estimativas, a saber, uma estimativa pessimista, uma otimista e uma mais provável que recebe um peso quatro vezes maior que as duas estimativas anteriores. À medida que informações mais precisas vão sendo disponibilizadas, as reservas para contingências podem ser usadas, reduzidas ou eliminadas. Lembrando que as contingências devem sempre ser claramente identificadas nas documentações do projeto. Outra técnica que pode ser usada é a estimativa bottom up, útil quando uma atividade não puder ser estimada com confiança. Ela tem como base decompor o trabalho em maiores detalhes, estimar todas as suas necessidades de recursos, e por fim agregar todos eles em uma mesma atividade total. Já o custo da qualidade é uma ferramenta que inclui os custos incorridos durante o ciclo de vida útil do projeto quanto aos investimentos feitos na prevenção do não cumprimento dos requisitos, custos com as avalições e com os retrabalhos. Aqueles relativos com conformidade são os custos da prevenção e da avaliação. O de prevenção é para se fazer o serviço com qualidade, e, portanto, são gastos com treinamentos, documentação de processos, equipamentos e o com o tempo necessário para fazer correto.

20 Custos de avaliação são gastos com testes, perdas por testes destrutivos e com inspeções. Já aqueles relativos às não conformidades vão depender se as falhas forem internas, quando são identificadas pela equipe, ou se forem externas, quando são detectadas pelo cliente. Os custos internos são o retrabalho e as perdas. Os externos são aqueles gastos com passivos, garantias e perdas de vendas. Uma poderosa ferramenta a serviço do processo de estimar custos são os softwares de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project, por exemplo, que com sua grande capacidade de processamento de dados pode em muito ser útil no gerenciamento de um pulmão de recursos e nas muitas outras estimativas possíveis para os diferentes tipos de projetos. A estrutura analítica, as disponibilidades, as taxas, e os vários calendários de recursos podem ser definidos e informados, de maneira que com a prática e a experiência de seu uso, é possível se extrair melhores e mais poderosos diagnósticos para um bom planejamento do projeto. A análise das propostas de fornecedores é uma técnica que prevê quanto o projeto custaria baseado nas respostas das cotações dos fornecedores qualificados. Entretanto, um trabalho adicional é requisitado e consultado na equipe do projeto para se examinar e desenvolver o custo total e final do empreendimento. A estimativa de custo da atividade é o documento de saída deste processo que se resume em estimar os custos para todos os recursos que serão aplicados em cada atividade do projeto. Porém aqui, os custos indiretos são incluídos em níveis maiores da estrutura analítica do projeto. Outra saída são as bases das estimativas, onde se incluem todos os detalhes adicionais que suportam, servem de apoio e como memória de cálculo de todas as estimativas de custos anteriores. Este documento [...] deve fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como a estimativa de custos foi derivada (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Deverá conter, portanto, documentação de todas as bases das estimativas, documentação de todas as premissas adotadas, documentação de quaisquer restrições conhecidas, indicação das faixas de precisão das estimativas possíveis, e por fim, a indicação do nível de confiança da estimativa final. Finalmente, a última saída do processo de estimar custos é a atualização da documentação dos registros de riscos do projeto.

21 3.1.2. Processo determinar o orçamento Determinar o orçamento é o processo de agregação de todos os custos estimados anteriormente de todas as atividades individuais para se estabelecer uma linha de base de custos autorizada para o controle da execução, as possíveis mudanças e as revisões futuras. Neste orçamento total, incluem-se todos os orçamentos individuais autorizados, mas se exclui as reservas de gerenciamento. Aqui se dispõe de uma ferramenta conhecida como a agregação dos custos, onde todas as estimativas são agrupadas por pacotes de trabalho, de acordo com a estrutura analítica do projeto, para os níveis dos componentes mais altos, ou seja, as contas de controle, e por fim, para todo o projeto. A outra técnica chamada de relações históricas tem como base a coleta de informações do banco de dados dos projetos anteriores para se conseguir as estimativas paramétricas ou as estimativas análogas. Aqui, o objetivo é desenvolver modelos matemáticos que auxiliem na previsão do custo total do empreendimento. A reconciliação do limite de recursos financeiros é uma ferramenta útil quando da variação entre o valor limite de recurso financeiro e entre o valor de gastos previstos para o período. Esta ferramenta provocará como resultado o reagendamento do trabalho, visando, portanto, o nivelamento de recursos do projeto, através do uso de restrições de datas impostas para o trabalho no cronograma do empreendimento. A linha de base do desempenho de custos é o documento de saída do processo na forma de um orçamento autorizado, sincronizado com o tempo, para controlar o desempenho e a execução do projeto. É desenvolvido com o acúmulo dos orçamentos individuais aprovados por período de tempo. Também pode ser apresentado em relatório gráfico que se assemelha a uma curva no formato de esse. A saída requisitos dos recursos financeiros totais e periódicos é derivada da linha de base do custo, e se incluem os gastos projetados, as responsabilidades antecipadas e as reservas de gerenciamento e contingência, caso existirem.

22 Por fim, a atualização do registro de riscos, da estimativa de custos e do cronograma do projeto são as últimas saídas do processo de se determinar o orçamento do projeto. 3.2. CUSTOS NAS OBRAS DE ENGENHARIA Custo é uma despesa, gasto, valor em dinheiro ou preço de bens e serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços. Normalmente, a visão monetária dos custos leva as empresas a adotarem ações no sentido de controles e reduções muitas vezes de forma indiscriminada, sem uma análise mais adequada de otimização de esforços para se produzir mais, com mais qualidade e menor desperdício. Para Pompermayer (1999), isto [...] evidencia que a ocorrência de custos não deverá ser encarada negativamente pela empresa, mas sim que esses custos estão presentes sempre que haja atividade econômica e produção. Apesar dos esforços em se estabelecer uma definição clara para os custos na Construção Civil, o seu entendimento torna-se mais assimilável quando apresentadas suas formas de classificação. (Jesus & Barros, 2009). 3.2.1. Tipos de custos Os custos diretos são facilmente atribuíveis nas estimativas por serem oriundos dos recursos de mão de obra, materiais, equipamentos e serviços de terceiros. Além do que, são diretamente proporcionais à produção, e inversamente proporcionais ao tempo, ou seja, quanto menor o tempo, maiores serão as despesas diretas. Estas despesas quando agrupadas formam as composições de preços unitários para cada tipo dos diversos serviços e atividades do empreendimento. Já os custos indiretos ocorrem em benefício dos diversos projetos da organização e do seu próprio funcionamento. Como são difíceis de serem associados diretamente à execução dos serviços, são apropriados pelo rateio entre as diferentes obras. É o caso de despesas com as instalações da empresa e com a sua administração. Tais custos dependerão, sobretudo, do porte da empresa, da obra e do seu tipo. Podem ser calculados

23 diretamente pelo levantamento real de todas estas despesas, ou adotando-se valores constatados em outras empresas ou em outras obras. Os custos fixos são aqueles constantes no curto prazo independentemente do volume da produção, ou seja, não aumentam com a mesma proporcionalidade. Caso haja alguma variação qualquer, será em saltos e em função do nível de agregação da unidade. Como entre outros podem ser incluídos, os custos com mão de obra indireta, honorários da diretoria e contratos de locações. Por outro lado, os custos variáveis são diretamente proporcionais ao quantitativo produzido, ou seja, à quantidade de material e mão de obra direta. Incluem-se aqui os encargos sociais, custos do financiamento, inflação, contingências, comissões sobre vendas, PIS, COFINS, ICMS e ISS. Os custos do financiamento são importantes, pois irão auxiliar na estimativa do lucro real. São os juros das despesas antecipadas aos recebimentos em cada período do projeto, geralmente mensal. Estão incluídos nos prazos, atrasos e no capital de giro ou adiantamento. Este é de muita importância para a execução da obra, pois se refere às despesas imediatas. É estimado como uma fração do valor total do contrato. Devem ser previstas também as cauções e retenções nas medições de faturamento, pois são práticas comuns adotadas pelos patrocinadores do projeto na garantia de que seja executado o escopo total da obra. São calculados em função de um cronograma de entradas e saídas do fluxo de caixa da obra. Os rendimentos positivos refletirão no acúmulo de saldo de caixa no final da obra, mas não devem ser apreciados como redutor de custo financeiro. 3.2.2. Modos de recompensa O modo de recompensa, ou a forma de remuneração na construção civil, é determinado em função do tipo da obra, como também do grau de detalhes das informações disponíveis no projeto. Portanto, depende de uma exploração cuidadosa quanto ao significado de todo o escopo, ou seja, tudo irá depender do seu pleno conhecimento, da sua perfeita delimitação, do profundo domínio dos detalhamentos e das especificações técnicas.

24 Na modalidade chamada preço global os serviços são previamente contratados para serem executados em sua totalidade, de forma que o cliente tenha o trabalho de apenas receber a chave na mão e girá-la, ou como mais comumente conhecido, as partes firmam um contrato turn key, que é o termo traduzido para o inglês. Com a adoção deste critério, pressupõe-se que o escopo seja totalmente conhecido, e somente é factível um contrato deste tipo quando se tem e conhece toda a documentação do projeto, sejam desenhos, diagramas, plantas baixas, cortes, especificações técnicas, folhas de dados, ou seja, se houver disponível um projeto executivo completo em todos os seus detalhes. Desta forma, não poderá haver dúvidas quanto às quantificações dos serviços, determinação dos preços unitários e formas de pagamento. Esta modalidade também ficou conhecida como contrato por empreitada global, e os honorários são pagos através do rateio do preço total em parcelas distribuídas conforme o andamento da obra, com os critérios de medição da evolução dos serviços previamente estabelecidos e acordados entre as partes. No modelo de recompensa por administração se contrata uma quantidade de mão de obra e materiais a preços unitários para todas as atividades. Então a organização executora disponibiliza seu pessoal previsto num determinado espaço de tempo. Como será incorrido ao contratante o risco de se pagar pelos serviços e não receber o resultado esperado, se faz necessário determinar no contrato qual será o respectivo cronograma, para que depois se apropriem as reais horas trabalhadas, e se avalie do desempenho de cada etapa concluída. Por isso, neste tipo de remuneração é paga uma taxa de administração sobre estas despesas reembolsáveis, referente à recompensa pelos serviços prestados. Daí surgiu o nome deste tipo de contrato. O outro método chamado de preços unitários [...] é aplicável para quando as especificações, a qualidade e o tipo de serviço são bem definidos, mas sem se precisar a quantidade (MELO, 2010). É uma forma de remuneração excelente para profissionais autônomos, consultores e prestadores de serviço. Exemplos práticos de seu uso acontecem quando se têm na obra informações que o solo demanda fundações especiais, quando se têm interferências com obras existentes, ou quando se tem a necessidade da troca de solo, mas as quantidades são estimadas pelo cliente. Então de posse dessas informações a contratada define apenas os preços unitários. Recomenda-se que a empresa ofertante

25 apresente uma lista de preços unitários a mais extensa possível, para se evitar novas negociações futuras na fase de execução. Estes preços deverão vir acompanhados de um demonstrativo da composição unitária dos mesmos, para se facilitar eventuais reconfigurações dos serviços numa outra ocasião. Aqui, a função de acompanhamento das atividades deverá incluir as tarefas de análise das medições para o estudo da sua viabilidade. É muito importante que a construtora tenha um acurado controle dos homenshora realizados por categoria profissional. 3.2.3. Precisão das estimativas de custo No processo de se estimar os custos, deverão ser consideradas as compensações com os riscos técnicos, sociais e climáticos previamente identificados, as análises de fazer versus comprar, comprar versus alugar, e do compartilhamento de recursos. Cada estimativa deverá ser sempre refinada durante todo o progresso do projeto, pois a precisão da mesma cada vez mais melhorará com o passar do tempo. Portanto, estimar os custos trata-se também de um processo iterativo. É muito provável que as empresas sobrevivam ou não em função destas suas estimativas. A estimativa de custos é necessária antes da definição do projeto para que seja tomada a decisão de iniciá-lo ou não. Inicialmente o objetivo é nortear o planejamento do volume de recursos a serem aplicados e avaliar o seu retorno. Nesta fase inicial, o orçamento consta apenas de avaliações, e são considerados somente os dados existentes, como o total de área construída, o padrão de acabamento, o custo unitário de outra obra semelhante, ou os seus custos unitários básicos. Naturalmente, um levantamento de custo em tão alto nível perde muito quanto à precisão dos seus resultados, e poderá ter uma ordem de grandeza estimada na faixa de mais ou menos trinta por cento. À medida que as características técnicas do projeto forem sendo definidas, juntamente com os parâmetros de limitação de recursos, riscos e margem de lucros, várias estimativas de custos serão desenvolvidas e várias decisões de continuidade do processo serão tomadas. Numa segunda etapa, as avaliações dão lugar às estimativas, pois já se tem disponível o anteprojeto ou o projeto indicativo, os preços unitários de serviços de

26 referência, as especificações genéricas e os índices físicos e financeiros semelhantes. Assim a precisão da estimativa é reduzida a quinze por cento. Consolidadas as estimativas, é possível então se expedir o orçamento, de posse do projeto executivo, das especificações definidas, mesmo ainda em alto nível, das composições unitárias dos serviços genéricos, dos preços dos insumos de referência. A precisão dos custos agora é reduzida para dez por cento. Com a disponibilidade dos projetos complementares, das especificações precisas e dos preços dos insumos reais necessários aos serviços, tem-se então um orçamento detalhado, com uma precisão esperada de cinco por cento. Por fim, após a conclusão de todo o planejamento da obra, se consegue chegar à precisão de um por cento, com o resultado da conclusão do orçamento analítico. 3.2.4. Orçamento analítico detalhado De alguns anos para cá, o mercado da construção civil vem se tornando [...] cada vez mais competitivo, de forma que a sobrevivência das empresas passa necessariamente [...] por um controle apurado dos seus custos de produção. Estabelecer ou prognosticar os custos para a realização de uma obra antes mesmo de ela ser executada este é o desafio da equipe de projeto, assim entende Melo (2010). O orçamento analítico detalhado de um empreendimento resulta do estudo e da decomposição do projeto executivo nos seus diversos serviços e seus custos diretos necessários para o resultado desejado, e por fim nos trabalhos de apoio para a realização da construção, os quais incorrerão em custos indiretos. O primeiro passo é começar pelo levantamento de todo o componente técnico concernente ao orçamento, tal como: o projeto executivo, os detalhamentos, os projetos complementares, a especificação técnica, o memorial descritivo, o caderno de encargos e suas restrições. Em seguida, calcula-se o custo direto a partir da documentação do projeto, dos quantitativos dos serviços, dos coeficientes de produtividade e da cotação dos preços dos recursos. Para finalizar, inclui-se o custo indireto, apropriam-se os impostos e a margem de lucro.

27 Também se faz necessário um plano de contas, ou seja, cada obra deve receber um código de identificação, e cada um dos itens de serviços, um subcódigo. Através deste critério é possível se estabelecerem os procedimentos gerenciais para estimativas e controle do que realmente é executado comparado ao que foi orçado, tanto no que se refere às receitas de medições quanto ao pagamento de despesas. Para que seja eficiente, este planejamento também deverá estar de acordo com os interesses do cliente, deve ser detalhado coerentemente, e em correspondência com a Estrutura Analítica do Projeto- EAP. Tudo isto vai depender em muito da cultura organizacional da empresa, e da importância dada a este procedimento, pois ele servirá para viabilizar a montagem da Planilha de Composição de Custos na etapa seguinte do orçamento detalhado. Deve-se usar para tanto, o próprio padrão contábil da empresa, assegurar a correlação com o plano de contas geral da organização, permitir a comunicação eficaz com os demais âmbitos de informações gerenciais, possibilitar adequações futuras, ter clareza e ser componentizado em itens e subitens. Depois, é necessário o levantamento da duração da obra, horários de trabalho, critérios de medição de faturamento, reajustes de contratos, e todas as demais restrições do projeto disponíveis em documentos legais, como editais de licitação, caderno de encargos, contratos, memoriais descritivos e especificações técnicas. Outros importantes condicionantes de restrições deverão ser verificados no próprio local da obra através de vistorias feitas pelo profissional orçamentista com experiência no tipo de obra a ser orçada. Após isto, deverá ser feito o levantamento do quantitativo das atividades, dos recursos e das equipes necessárias em função dos prazos de entregas e dos elementos especificados no projeto. Deverão ser levados em consideração e registrados os critérios adotados para a composição dos preços unitários, pois serão os mesmos critérios a se adotar nas medições de faturamento. Ao se quantificar a alvenaria de uma parede, por exemplo, deve-se mensurar a área fazendo-se o desconto dos vãos de esquadrias e aberturas, que no caso da tabela Pini é descontar aqueles a partir de dois metros quadrados. Depois, na composição de custo com a mão de obra referente ao tempo efetivo despendido no trabalho, deverão ser incluídos os encargos sociais compulsórios por força

28 de lei ou de negociação referentes ao tempo não trabalhado. São obrigações constitucionais demandadas pela contratação no regime da CLT- Consolidação das Leis Trabalhistas e pelas convenções coletivas de categorias profissionais. A OIT- Conferência Internacional do Trabalho, de 1966, estabeleceu que nestes custos fossem considerados o descanso semanal, as férias, prêmios, gratificações, refeições e transporte. Ainda se incluem as despesas com habitação fora da cidade, previdência social, formação profissional, bem estar, recrutamento, contratação, taxas e impostos. Para obter-se a composição orçamentária dos serviços como um todo, com o objetivo de se analisar os valores e números relativos aos coeficientes de produtividades, quantidades de recursos e os preços unitários que constituem cada atividade, são adicionadas descrições detalhadas, que podem ser desenvolvidas a partir do caderno de encargos, para os procedimentos técnicos e operacionais da atividade, material, equipamento, taxas, obrigações legais e demais custos referentes a todos os itens da estrutura analítica do projeto- EAP. Durante a cotação dos preços dos insumos, a pesquisa deverá ser feita em mercado local ou em consultas às publicações especializadas. A qualidade da cotação irá depender do detalhamento prévio das especificações técnicas dos recursos, dos critérios de seleção dos fornecedores, da experiência dos profissionais envolvidos, quantidade, local, condições de entrega e pagamento. No cálculo dos custos indiretos, alguns fatores são determinantes, como a localização, duração e complexidade da obra, como também o porte da empresa. Nestes custos poderão ser incluídas as despesas com a administração central e local, equipamentos, mobilização e desmobilização do canteiro de obras, documentações como Alvará de Construção, Anotação de Responsabilidade Técnica- ART, Habite-se, limpeza final da obra e acompanhamento do projeto. Nos preços das obras de engenharia, além dos custos diretos e indiretos, estão contidos também os tributos e o lucro ou benefício. Dentre estes, os mais difíceis para se quantificar são os custos indiretos e o lucro, por isso não são explícitos separadamente no orçamento. Dessa forma, esses custos são [...] embutidos nos preços dos serviços, juntamente com os tributos, e compõem uma taxa denominada BDI (Benefício e Despesas Indiretas), como afirma Melo (2001). A composição desta taxa é expressa em valores

29 percentuais sobre o valor total da obra, e pode variar em função das características de cada empreendimento. Outro conceito importante é o chamado Custo Unitário Básico- CUB, que é simplesmente uma estimativa parcial para a variação mensal do custo por metro quadrado de uma construção imobiliária com materiais, equipamentos e mão de obra. Seu cálculo é feito com os preços de quarenta insumos essenciais da construção civil, e com o preço do aluguel da betoneira e de cinco categorias profissionais. O objetivo deste indicador é servir de base para o valor mínimo ou custo global da construção para fins de registro das incorporações imobiliárias, como indicado na NBR 12721:1999. Este indicador é divulgado pelos sindicatos da indústria da construção civil para os contratos do tipo construção por administração como disposto no art. 32, da Lei 4.591/64. O cálculo corresponde ao indicador referente à localidade que mais se assemelha ao padrão do imóvel incorporado multiplicado pelas áreas equivalentes à área de custo padrão. Por fim, a esta parcela são somadas as demais despesas que não entraram na conta do indicador. Para se encerrar o orçamento detalhado, falta acrescentar o cálculo dos impostos e do lucro. Quanto aos impostos, temos os de competência federal, como a Contribuição para Financiamento da Seguridade Social- COFINS- com a alíquota de 3%, o Programa de Integração Social- PIS- com a alíquota de 0,65%, todas estas incidindo sobre o faturamento. As alíquotas do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica- IPPJ e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido- CSLL, são variáveis de acordo com a modalidade escolhida pela empresa de lucro presumido ou real. Já a alíquota do Imposto Sobre Serviços- ISS tem competência municipal e é variável de acordo com a cidade onde se localiza da obra. O lucro é definido como a diferença entre as receitas e as despesas da obra, ou ainda, como a parcela destinada a remunerar o custo de oportunidade do capital aplicado, e a recompensa pelo próprio risco inerente ao empreendimento. É determinado em função do nível de concorrência e ao regime da indústria em que a empresa está inserida. No caso da construção civil e especialmente quanto às organizações que trabalham sob a modalidade de empreitada, os preços são instáveis e impostos num ambiente de livre concorrência. Segundo Avila, Librelotto e Lopes (2003) [...] esse fato se agrava em setores econômicos cuja exigência de capital de giro para operações é pequena, ou nos