2015 2020 PLANO ESTRATÉGICO

2020 PLANO ESTRATÉGICO

2020 PLANO ESTRATÉGICO

Composição Administrativa do TJDFT Getúlio de Moraes Oliveira Desembargador Presidente Carmelita Indiano Americano do Brasil Dias Desembargadora 1ª Vice-Presidente Waldir Leôncio Júnior Desembargador 2º Vice-Presidente Romeu Gonzaga Neiva Desembargador Corregedor Tribunal Pleno Desembargador Getúlio de Moraes Oliveira Desembargador Romão Cícero de Oliveira Desembargador Mario Machado Desembargador Romeu Gonzaga Neiva Desembargadora Carmelita I. Americano do Brasil Dias Desembargador José Cruz Macedo Desembargador Waldir Leôncio Cordeiro Lopes Júnior Desembargador Humberto Adjuto Ulhôa Desembargador José Jacinto Costa Carvalho Desembargadora Sandra De Santis Mendes de Farias Mello Desembargadora Ana Maria Duarte Amarante Brito Desembargador Jair Oliveira Soares Desembargadora Vera Lucia Andrighi Desembargador Mário-Zam Belmiro Rosa Desembargador Flavio Renato Jaquet Rostirola Desembargadora Nídia Corrêa Lima Desembargador George Lopes Leite Desembargador Angelo Canducci Passareli Desembargador José Divino de Oliveira

Tribunal Pleno Desembargador Roberval Casemiro Belinati Desembargador Silvânio Barbosa dos Santos Desembargador Sérgio Xavier de Souza Rocha Desembargador Arnoldo Camanho de Assis Desembargador Fernando Antonio Habibe Pereira Desembargador João Timóteo de Oliveira Desembargador João Egmont Leoncio Lopes Desembargador José Carlos Souza e Avila Desembargador Teófilo Rodrigues Caetano Neto Desembargador Nilsoni de Freitas Custódio Desembargador João Batista Teixeira Desembargador Jesuíno Aparecido Rissato Desembargadora Simone Costa Lucindo Ferreira Desembargador Alfeu Gonzaga Machado Desembargador Sebastião Coelho da Silva Expediente Conteúdo Comissão de Revisão do Plano Estratégico Coordenação e Assessoramento Secretaria de Planejamento e Gestão Estratégica» SEPG Subsecretaria de Orientação Estratégica» SUORE Serviço de Planejamento Institucional» SERPIN Serviço de Análise Estatística» SERANE Revisão textual Núcleo de Revisão Textual» NURT Produção Gráfica Coordenação de Serviços Gráficos» CSG Projeto Gráfico Núcleo de Editoração e Reprografia» NUER Encadernação e Acabamento Núcleo de Encadernação e Acabamento» NUAE Impressão Núcleo de Impressão» NUIMP Desembargador Gilberto Pereira de Oliveira Desembargadora Leila Cristina Garbin Arlanch Desembargadora Maria de Fátima Rafael de Aguiar Desembargadora Maria de Lourdes Abreu Desembargador Marco Antonio da Silva Lemos

apresentação 08 SUMÁRIO Metodologia 12 22 indicadores, METAS e iniciativas Identidade e Mapa Estratégico 14 46 Considerações Finais

9 O Plano Estratégico do Tribunal de Justiça do Distrito Federal e dos Territórios para o período de a 2020 (PE -2020), aprovado pela Resolução 3, de 23 de abril de, surgiu do processo de revisão do Plano Estratégico 2010-2016, que foi antecipada em razão da publicação da Resolução do Conselho Nacional de Justiça 198, de 1º de julho de 2014. Tal normativo, além de instituir a Estratégia Nacional do Poder Judiciário para o período - 2020 Estratégia Judiciário 2020, estabeleceu a necessidade de seu desdobramento e alinhamento por todos os segmentos e órgãos do Judiciário. 01 APRESENTAÇÃO O conteúdo do PE -2020 observa, por conseguinte, as políticas voltadas à concretização da Estratégia Judiciário 2020, ao considerar o conteúdo temático dos Macrodesafios do Poder Judiciário na definição dos objetivos estratégicos institucionais, bem como ao incluir as Metas Nacionais. Finalmente, conforme se deduz da metodologia de trabalho adotada pela Casa, o processo de elaboração deste Plano buscou envolver a participação dos mais variados atores, que, direta ou indiretamente, estão envolvidos com o processo de realização da justiça no âmbito do Distrito Federal.

10 11 COMISSÃO DE REVISÃO DO PLANO ESTRATÉGICO O processo de elaboração do PE -2020 foi conduzido pela Comissão de Revisão do Plano Estratégico do TJDFT cujos membros foram designados pela Portaria GRP 1.278 de 13 de agosto de 2014, sendo composta de desembargadores, juízes e gestores do Tribunal, conforme a seguir: Desembargador Humberto Adjuto Ulhôa Presidente Desembargadora Vera Lucia Andrighi; Desembargador Arnoldo Camanho de Assis; Juiz de Direito Fabrício Fontoura Bezerra; Juíza de Direito Margareth Cristina Becker; Juíza de Direito Marilza Neves Gebrim; Juiz de Direito Jayder Ramos de Araújo; Juiz de Direito Giordano Resende Costa; Celso de Oliveira e Sousa Neto Secretário-Geral do Tribunal de Justiça; Lídia Maria Borges de Moura Secretária-Geral da Corregedoria; Fabiano Augusto Koerich Chefe de Gabinete da Presidência; Danielle Mayrink Sampaio Silva Moura Chefe de Gabinete da Primeira Vice-Presidência; Adriana Prazeres Salgueiro Reis Vidal Chefe de Gabinete da Segunda Vice-Presidência; Virgínia Costa Meireles Chefe de Gabinete da Corregedoria; Liz Criciny Werlang Rauber Secretária de Planejamento e Gestão Estratégica; Raimundo Macedo de Souza Secretário de Tecnologia da Informação; Charleston Reis Coutinho Secretário de Recursos Humanos; Cid Moreira Secretário de Recursos Orçamentários e Financeiros.

13 A metodologia utilizada para a revisão do Plano Estratégico foi a mesma aplicada por ocasião da elaboração do Plano atualmente vigente, Balanced Scorecard BSC. A inovação ficou por conta da ampliação dos participantes no processo de elaboração do Plano, que desta vez contou com a contribuição de magistrados, servidores, entidades de classe e sociedade. Tal participação foi viabilizada por meio de reuniões, consultas públicas e visitas aos fóruns, com vistas à coleta de sugestões que pudessem melhorar o rol de iniciativas do TJDFT rumo ao cumprimento de sua missão. 02 METODOLOGIA As sugestões recebidas foram analisadas pela Comissão de Revisão, que selecionou as que considerou relevantes, adequadas e oportunas para serem incluídas no Plano. Foram realizadas as seguintes atividades pela Comissão de Revisão e pelas áreas técnicas do TJDFT com o objetivo de proceder à revisão do Plano Estratégico:»» reunião inicial da Comissão para abertura dos trabalhos de revisão e para a aprovação do cronograma das ações a serem efetuadas;»» reuniões da Comissão para discussão e aprovação dos elementos integrantes do Mapa Estratégico para o período -2020: Missão, Visão, Valores e Objetivos;»» realização de consulta pública via internet e intranet para coleta de sugestões de iniciativas, com base nos Macrodesafios do Poder Judiciário -2020;»» apreciação pelos membros da Comissão das propostas apresentadas pelos magistrados, servidores, entidades de classe e cidadãos em geral, por meio de consulta pública e visitas realizadas nos diversos fóruns integrantes da Justiça do DF;»» reunião da Secretaria de Planejamento e Gestão Estratégica SEPG com os gestores das áreas afetas aos objetivos estratégicos aprovados pela Comissão com vistas à elaboração das propostas dos indicadores e das metas;»» elaboração da proposta de indicadores, de metas e de iniciativas para composição do Plano Estratégico -2020 a ser apreciada pela Comissão de Revisão;»» reunião da Comissão para discussão e aprovação dos indicadores, das metas e das iniciativas; e»» elaboração da minuta de Resolução para aprovação do Plano Estratégico -2020.

15 IDENTIDADE ESTRATÉGICA MISSÃO Proporcionar à sociedade do Distrito Federal e dos Territórios o acesso à justiça e a resolução dos conflitos, por meio de um atendimento de qualidade, promovendo a paz social. VISÃO 03 IDENTIDADE E MAPA ESTRATÉGICO Até 2020, apresentar resultados que reflitam o aumento da produção, eficiência e qualidade em nossa atuação. VALORES Imparcialidade. Manter-se equidistante das partes em litígio, dispensando tratamento igualitário e julgamento de maneira neutra e justa. Ética. Atuar sob os princípios da boa-fé, honestidade, lealdade e dignidade. Celeridade. Garantir a solução dos processos em tempo razoável, de modo a proporcionar a utilidade do resultado alcançado ao final da demanda. Credibilidade. Conquistar a confiança da sociedade e do jurisdicionado por meio da permanente aplicação dos valores fundamentais em sua atuação. Transparência. Praticar atos com visibilidade plena no desempenho de suas atribuições.

PERSPECTIVASOCIEDADE MAPA ESTRATÉGICO T J D F T 2 0 1 5-2 0 2 0 olhar o presente e expandir o futuro Acesso à Justiça Fomentar métodos consensuais de solução de conflitos Aperfeiçoar a qualidade do atendimento ao usuário 4 D I M E N S Õ E S 4 PERSPECTIVAS A expansão do universo é medida em 4 dimensões. Associamos a elas as perspectivas do PE. Comprimento e largura como recursos e processos internos, uma vez que trabalham perpendiculares um ao outro. A altura como aprendizado e crescimento, pois a gestão de pessoas e integração de novas tecnologias aos processos de trabalho colaboram diretamente para o aumento da qualidade e eficiência na prestação jurisdicional e na gestão administrativa do Tribunal. A quarta dimensão, o tempo, relacionamos à sociedade, nosso cliente final e parâmetro fundamental para avaliarmos a efetividade das estratégias traçadas. MISSÃO PERSPECTIVAAPRENDIZADO & CRESCIMENTO Gestão de Pessoas Garantir a eficiência na alocação da força de trabalho nas unidades judiciais Consolidar a política de valorização dos magistrados e dos servidores Consolidar a política de gestão por competências alinhada à Estratégia Tecnologia Promover a modernização e a expansão tecnológica e o aperfeiçoamento das soluções de TIC PERSPECTIVAPROCESSOS INTERNOS Eficiência Operacional Agilizar a tramitação dos processos judiciais e administrativos Consolidar a gestão de custos operacionais Fomentar o uso da tecnologia da informação e comunicação como instrumento de trabalho Governança Judiciária Consolidar e aprimorar a governança do TJDFT Aprimorar a comunicação interna e externa Responsabilidade Socioambiental Fomentar e aperfeiçoar as práticas de sustentabilidade social, ambiental e econômica Proporcionar à sociedade do Distrito Federal e dos Territórios o acesso à justiça e a resolução dos conflitos, por meio de um atendimento de qualidade, promovendo a paz social. VISÃO Até 2020 apresentar resultados que reflitam o aumento da produção, eficiência e qualidade em nossa atuação. VALORES Imparcialidade Ética Celeridade Credibilidade Transparência PERSPECTIVARECURSOS Infraestrutura Proporcionar condições físicas apropriadas ao exercício das atividades administrativas e judiciais Proporcionar a infraestrutura de TIC apropriada ao exercício das atividades administrativas e judiciais Orçamento Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da Estratégia

18 19 PERSPECTIVAS A partir de uma visão integrada e balanceada da organização, o BSC descreve a estratégia de forma clara por meio de objetivos agrupados em quatro perspectivas representadas no Mapa Estratégico. As perspectivas, por sua vez, são subdivididas em temas. No processo de revisão do Plano Estratégico do TJDFT, foram mantidas as quatro perspectivas: Sociedade. O Tribunal existe para atender às demandas da sociedade na busca de solução para os conflitos, garantindo o acesso à justiça. Processos internos. Destaca e prioriza os processos e procedimentos críticos para a promoção da melhoria contínua do TJDFT com o objetivo de tornar a prestação jurisdicional mais célere e eficiente, aumentar a produtividade e otimizar o gasto público. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Perspectiva Sociedade Tema 1» Acesso à Justiça: Objetivos Fomentar métodos consensuais de solução de conflitos Apoiar novos modelos de solução de conflitos que viabilizem a pacificação social e contribuam para que o Poder Judiciário se torne mais ágil e acessível, resultando em alívio para o exercício da função jurisdicional. Aperfeiçoar a qualidade do atendimento ao usuário Aprendizado e crescimento. Compreende o capital intelectual do Tribunal, seu preparo para a inovação e sua valorização, bem como a modernização da instituição para o en- Focar a atuação da Instituição na direção do atendimento às necessidades dos usuários da Justiça do Distrito Federal e dos Territórios, destinatários finais dos serviços prestados pelo TJDFT. frentamento das ondas de choques tecnológicos. O foco está na implementação contínua da modernidade e do crescimento organizacional. Perspectiva Processos Internos Recursos. Corresponde à infraestrutura e ao orçamento do Tribunal, considerados ins- Tema 1» Eficiência Operacional : Objetivos trumentos gerenciais que, vinculados ao planejamento, são fundamentais para o alcance das estratégias organizacionais. Essa perspectiva, por estar ligada ao funcionamento da Casa, Agilizar a tramitação de processos judiciais e administrativos posiciona-se na base do Mapa Estratégico. Aplicar medidas, práticas e rotinas que possibilitem a redução de tempo dos processos de trabalho, tanto na área fim como na área meio do Tribunal, com o intuito de assegurar a razoável duração dos processos. TEMAS Consolidar a gestão de custos operacionais Na perspectiva SOCIEDADE, consta o tema: Desenvolver políticas que possibilitem a racionalização dos processos de trabalho em proce-»» Acesso à Justiça dimentos que gerem custos operacionais, a partir de uma logística bem planejada. Na perspectiva PROCESSOS INTERNOS, os temas: Fomentar o uso da tecnologia da informação e comunicação como instrumento de trabalho»» Eficiência Operacional»» Responsabilidade Socioambiental Na perspectiva APRENDIZADO e CRESCIMENTO os temas:»» Gestão de Pessoas»» Tecnologia Na perspectiva RECURSOS, os temas:»» Infraestrutura»» Orçamento»» Governança Judiciária Dotar a Instituição das ferramentas tecnológicas indispensáveis ao aprimoramento dos serviços prestados, com observância às políticas e diretrizes sobre TIC emanadas internamente e do CNJ. Tema 2» Governança Judiciária : Objetivos Consolidar e aprimorar a governança do TJDFT Sedimentar a prática da gestão abrangente, dinâmica e multidimensional como esteio para o aprimoramento dos processos decisórios do Órgão.

20 21 Aprimorar a comunicação interna e externa Divulgar, de forma sistêmica e em linguagem acessível, informações acerca da atuação do TJDFT e dos serviços disponibilizados, sobretudo quanto aos direitos do cidadão, bem como incentivar a comunicação entre as diversas unidades internas (público interno) e entre o Tribunal e as demais instituições (público externo), primando pela transparência de sua atuação. Tema 3» Responsabilidade Socioambiental : Objetivo Fomentar e aperfeiçoar as práticas de sustentabilidade social, ambiental e econômica Promover a cidadania e disseminar valores éticos e morais por meio de uma atuação institucional efetiva no cumprimento de sua função social, bem como adotar e fortalecer posturas socioambientais que permitam resultados sustentáveis quanto à forma equilibrada de preservar o meio ambiente. Tema 2» Tecnologia : Objetivo Promover a modernização e a expansão tecnológica e o aperfeiçoamento das soluções de TIC Desenvolver estratégia de modernização constante e de aperfeiçoamento das soluções baseadas em Tecnologia da Informação e Comunicação, de maneira a garantir a disponibilização de sistemas essenciais, segurança e integridade das informações. PERSPECTIVA RECURSOS Tema 1» Infraestrutura : Objetivos Proporcionar as condições físicas ao exercício das atividades administrativas e judiciais Disponibilizar infraestrutura física e recursos materiais (instalações, mobiliário e equipamentos) que proporcionem um bom desempenho das unidades do Tribunal, assegurando aos magistrados e servidores segurança e saúde no trabalho e, aos jurisdicionados, um ambiente ideal para um atendimento ágil, seguro e de qualidade. Perspectiva Aprendizado e Crescimento Tema 1» Gestão de Pessoas : Objetivos Proporcionar a infraestrutura de TIC apropriada ao exercício das atividades administrativas e judiciais Garantir a eficiência na alocação da força de trabalho nas unidades judiciais Prover a infraestrutura tecnológica indispensável à regular e adequada prestação dos serviços, com observância às políticas e diretrizes sobre TIC emanadas internamente e do CNJ. Promover equilíbrio na distribuição da força de trabalho, com base no dimensionamento das necessidades de pessoal das unidades, com ênfase no atendimento das atividades finalísticas do Tribunal. Tema 2» Orçamento : Objetivo Consolidar a política de valorização de magistrados e de servidores Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da Estratégia Desenvolver ações de valorização de magistrados e servidores a partir da identificação das necessidades relacionadas à melhoria da qualidade e do ambiente de trabalho (clima organizacional), ao plano de benefícios, ao acesso à cultura, à qualidade de vida no trabalho, ao reconhecimento de talentos e ao sentimento de identificação funcional, com o fim de garantir a condição necessária para que sejam efetivos agentes na execução da estratégia institucional. Garantir a disponibilização de recursos orçamentários para o desenvolvimento das ações, metas e projetos institucionais, priorizando a sua aplicação para o cumprimento do Plano Estratégico. Consolidar a política de gestão por competências alinhada à estratégia Estabelecer um processo permanente de desenvolvimento das pessoas e realizar as ações de gestão de pessoal a partir das competências mapeadas na instituição, sempre com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais.

23 INDICADORES E METAS Os indicadores e as metas foram elaborados, inicialmente, sob a coordenação da equipe da Secretaria de Planejamento e Gestão Estratégica juntamente com representantes das áreas relacionadas a cada um dos objetivos elencados. Na metodologia adotada, cada objetivo tem seu alcance mensurado por, no mínimo, um indicador. Para cada indicador deverá haver uma meta a ser alcançada. 04 INDICADORES, METAS E INICIATIVAS Os Indicadores avaliam e comunicam a performance da organização em relação ao resultado esperado, possibilitando a medição do desempenho da organização. Eles quantificam o alcance das metas e representam um elo entre os objetivos estratégicos e a execução das ações na organização. As Metas, por sua vez, são uma segmentação do objetivo estratégico com foco no aspecto quantitativo, viabilizando o controle e o acompanhamento da execução do Plano e a correção tempestiva de rumos. INICIATIVAS Da mesma forma que as metas, a cada indicador estão associadas iniciativas estratégicas que serão responsáveis por impulsionar os resultados a serem demonstrados por meio da aferição daquele. As iniciativas propostas no Plano originaram-se da Consulta Pública, realizada no período de 6 de outubro a 20 de novembro de 2014, das visitas aos fóruns e das reuniões realizadas com magistrados e servidores, das propostas apresentadas pelos membros da Comissão e outras iniciativas que já se encontravam em curso na Casa e que são de interesse da Instituição a sua continuidade. A seguir, apresentam-se as Iniciativas Estratégicas, as Metas e os Indicadores de Desempenho do TJDFT para o período -2020.

24 25 PERSPECTIVASOCIEDADE Tema» Acesso à Justiça OBJETIVO ESTRATÉGICO: Aperfeiçoar a qualidade do atendimento ao usuário INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 1. Aprimorar e expandir o Processo Judicial Eletrônico; 2. Fortalecer as relações com as instituições parceiras; 3. Aperfeiçoar o sistema de cálculos das contadorias; 4. Desenvolver programa de aperfeiçoamento e capacitação de servidores responsáveis pelo atendimento ao público; 5. Promover a integração constante das áreas responsáveis pela prestação das informações aos usuários; 6. Ampliar a divulgação dos serviços prestados pelo Tribunal; 7. Fortalecer a Ouvidoria como canal de comunicação interno e externo. INDICADORES Índice de satisfação com a prestação de serviços Mede, por meio de pesquisa, o grau de satisfação dos usuários com os serviços prestados pelo TJDFT Número correspondente ao resultado apurado em pesquisa Semestral Nota de 0 a 10 OVG Pesquisa de satisfação Meta 7,75 7,8 7,85 7,9 7,95 8

26 27 Índice de satisfação com a qualidade das informações Mede, por meio de pesquisa, o grau de satisfação dos usuários com a qualidade das informações prestadas pelo TJDFT Número correspondente ao resultado apurado em pesquisa Semestral Nota de 0 a 10 OVG Pesquisa de satisfação Meta Fixar linha de base OBJETIVO ESTRATÉGICO: Fomentar métodos consensuais de solução de conflitos INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Observações Índice de realização de conciliações/mediações pré-processuais Mede o número de demandas resolvidas por meio de conciliação/mediação pré-processual (Número de demandas resolvidas por meio de conciliação/mediação pré-processual no período de apuração (A) / Número de demandas resolvidas por meio de conciliação/ mediação pré-processual no período anterior (B)) - 1 x 100 Percentual NUPEMEC SISCON (Access e Apex) No cômputo das demandas resolvidas, consideram-se aquelas que resultaram em acordo ou em desistência da ação Meta 2014 2016 2017 2018 2019 1. Ampliar a instalação de Centros Judiciários de Solução de Conflitos e de Cidadania CEJUSCs; 2. Expandir a atuação da Justiça Restaurativa; 3. Expandir a atuação da Justiça Comunitária; 4. Ampliar a divulgação das formas alternativas de solução de conflitos para a sociedade; 5. Implantar política de valorização de conciliadores e mediadores. Índice de realização de conciliações/mediações processuais Mede, em relação aos processos recebidos das Varas e dos Juizados, quantos foram resolvidos por meio de conciliação/mediação processual (Número de processos resolvidos por meio de conciliação/mediação processual no período de apuração / Número de processos recebidos das Varas e Juizados no mesmo período) x 100 Percentual INDICADORES Índice de promoção de ações voltadas à solução adequada de conflitos Mede a evolução da quantidade de pessoas atingidas em ações voltadas à solução adequada de conflitos NUPEMEC SISCON e PJe (Número de pessoas atingidas em ações voltadas à solução adequada de conflitos desenvolvidas no ano vigente (A) / Número de pessoas atingidas em ações voltadas à solução adequada de conflitos desenvolvidas no ano base (B)) -1 x 100 Meta 2014 2016 2017 2018 2019 Percentual NUPECON Controle manual (Excel) Meta 2014 10% a mais 1 27% a mais 3

28 29 PERSPECTIVAPROCESSOS INTERNOS Tema» Eficiência Operacional OBJETIVO ESTRATÉGICO: Agilizar a tramitação dos processos judiciais e administrativos INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 1. Aprimorar e expandir o Processo Judicial Eletrônico; 2. Priorizar as ações do Plano de Ação de Atenção Prioritária ao 1º Grau de Jurisdição; 3. Promover a efetividade no cumprimento das decisões; 4. Fortalecer as relações com as instituições parceiras; 5. Implantar a metodologia de melhoria contínua dos processos de trabalho, priorizando os finalísticos; 6. Ampliar o número de procedimentos administrativos para o suporte digital. INDICADORES Celeridade processual (1ª Instância) Mede o tempo de tramitação dos processos judiciais (Somatória dos tempos de tramitação dos processos que tiveram a primeira sentença de mérito no período de apuração) / (Número de processos da relação) Dias SGC SISTJ

30 31 INDICADORES Celeridade processual (1ª Instância) Meta 270 265 260 256 253 250 Celeridade processual (2ª Instância) Mede o tempo de tramitação dos processos judiciais (Somatória dos tempos de tramitação dos processos que tiveram o primeiro julgamento ou decisão monocrática que põe fim ao processo, ou o andamento que o retire de tramitação no período de apuração) / (Número de processos da relação) Índice de processos antigos (2ª Instância) Mede o percentual de processos antigos, isto é, protocolados até o último dia útil do segundo ano anterior ao corrente, que estejam pendentes (Casos antigos na 2ª Instância / Casos pendentes na 2ª Instância) x 100 Porcentagem SEJU SISPL Meta 10% 10% 10% 10% 10% 10% Dias SEJU SISPL Índice de atendimento à demanda (1º Grau) Mede a relação entre o número de processos baixados e o número de casos novos apresentados no mesmo período (Total de processos judiciais baixados no 1º Grau / Total de casos novos no 1º Grau) x 100 Observações Excluem-se as seguintes classes processuais: ACJ, AGD, AGF, AGR, AGS, AGV, AGX, AJC, APA, APJ, ARE, CDO, CPT, DVJ, EDJ, EIA, EIC, EIE, EIF, EIG, EIJ, EIN, EIO, EIP, EIR, EIS, EIT, EIV, EMA, EMD (todos), EMG, PAC, PAD, PCT, RAD, RED, REE, RES, REX, RJC, ROS, ROX, RPI, RPV, RSX e processos infracionais (APE) Porcentagem SGC Meta 90 80 80 80 80 80 SISTJ Meta 130% 128% 126% 124% 122% 120% Índice de processos antigos (1ª Instância) Mede o percentual de processos antigos, isto é, protocolados até o último dia útil do segundo ano anterior ao corrente, que estejam pendentes (Casos antigos no 1º Grau + Casos antigos nos Juizados Especiais) / (Casos pendentes no 1º Grau + Casos pendentes nos Juizados Especiais) x 100 Índice de atendimento à demanda (2º Grau) Mede a relação entre o número de processos baixados e o número de casos novos apresentados no mesmo período (Total de processos judiciais baixados no 2º Grau / Total de casos novos no 2º Grau) x 100 Dias Porcentagem SGC SEJU SISTJ SISPL Meta 70% 65% 60% 55% 50% 45% Meta 105% 105% 105% 105% 105% 105%

32 33 Processos conclusos para sentença com excesso de prazo Mede o número de processos conclusos para sentença no período de apuração, que se encontravam havia mais de cem dias sem prolação de sentença Contagem dos processos conclusos para sentença com excesso de prazo no período de apuração Processos SGC SISTJ Meta 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 Observações Índice de eficiência operacional Mede, por meio da relação entre a despesa total executada e a quantidade de processos baixados, a eficiência operacional do órgão (Despesa total Executada + Depreciação) / (Total de processos baixados) Reais SEOF SIAFI, SISTJ e SISPL No cômputo da despesa total executada, devem ser considerados os Restos a Pagar e desconsideradas as despesas com investimentos, magistrados e servidores cedidos e inativos e pensionistas. No denominador, devem ser incluídas todas as classes processuais. Índice de aquisição de bens e serviços em tempo-padrão Mede a quantidade de contratações realizadas no tempo-padrão em comparação com o total de contratações realizadas no período de apuração (Número de contratações finalizadas no tempo-padrão / Número total de contratações finalizadas) x 100 Meta Fixar linha de base OBJETIVO ESTRATÉGICO: Fomentar o uso da tecnologia da informação e comunicação como instrumento de trabalho INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Porcentagem SEMA SICOMP e arquivos internos (data de homologação das licitações) 1. Aprimorar e expandir o Processo Judicial Eletrônico; 2. Ampliar o número de procedimentos administrativos para o suporte digital; 3. Regulamentar a política de trabalho à distância. Meta 2014 7, 10% a mais 2016 10% a mais 2017 10% a mais 2018 OBJETIVO ESTRATÉGICO: Consolidar a gestão de custos operacionais INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 10% a mais 2019 1. Implantar sistemática de gestão de custos; 2. Aperfeiçoar a gestão dos recursos próprios; 3. Garantir a utilização de estudos estatísticos para balizar as decisões do Tribunal para fins de instalação de novas Varas ou novos Fóruns. Unidade responsável pelos dados INDICADORES Índice de processos judiciais eletrônicos novos Mede o percentual de processos judiciais eletrônicos em relação ao total de processos judiciais distribuídos no mesmo período (Quantidade de processos judiciais eletrônicos que ingressaram no período de apuração / Quantidade de casos novos, eletrônicos ou não, que ingressaram no período de apuração) x 100 Porcentagem SGC

34 35 Índice de processos judiciais eletrônicos novos Meta 5% 10% 15% 20% 25% 30% Índice de procedimentos administrativos eletrônicos PJe Mede a proporção entre os procedimentos administrativos que constam no Plano de Classificação de Documentos da Área Administrativa do TJDFT (PC-AD) que foram migrados para o suporte digital e o total dos procedimentos administrativos constantes no PC-AD (Número de procedimentos administrativos do PC-AD que foram migrados para o suporte digital / Número total de procedimentos administrativos do PC-AD) x 100 INDICADOr Índice de execução do orçamento estratégico Mede a efetividade na aplicação dos recursos consignados para atendimento das iniciativas estratégicas (Valor executado nas iniciativas estratégicas / Valor disponibilizado para tal) x 100 Anual Porcentagem SEOF SIAFI Observações Consideram-se como estratégicas as iniciativas contempladas no PLABI, no Plano de Obras (excluídas as manutenções) e no Plano de Contratações de TIC Porcentagem SEGD Meta Fixar linha de base Variável Numerador: Sistema SIPAD > Consulta Seletiva de PA s > Código da Classificação; Variável Denominador: Sistema SIPAD > Consulta Seletiva de PA s > Relação de Códigos de Classificação OBJETIVO ESTRATÉGICO: Aprimorar a comunicação interna e externa INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Meta 6,6% 9% 11% 16% 18% 25% Tema» Governança Judiciária OBJETIVO ESTRATÉGICO: Consolidar e aprimorar a governança do TJDFT 1. Ampliar a divulgação das iniciativas estratégicas e dos serviços prestados pelo Tribunal; 2. Promover a integração constante das áreas responsáveis pela prestação das informações aos usuários; 3. Promover o reconhecimento e a disseminação de boas práticas. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS INDICADOr 1. Implantar sistemática de gestão de riscos; 2. Consolidar a sistemática de acompanhamento do Plano Estratégico; 3. Promover o alinhamento estratégico das unidades administrativas e judiciárias; 4. Implantar instrumento de classificação e controle do orçamento estratégico; 5. Promover ações para integração do Orçamento ao Planejamento Estratégico; 6. Elaborar estudos visando à implantação da gestão do conhecimento; 7. Priorizar a 1ª Instância nas decisões estratégicas; 8. Aprimorar a governança de TIC. Índice de matérias positivas na imprensa Mede o percentual de matérias positivas veiculadas de maneira espontânea em jornais, revistas, emissoras de TV e sítios da internet em relação ao total de matérias sobre o Tribunal (Quantidade de matérias positivas veiculadas no período de apuração / Quantidade total de matérias, positivas ou não, veiculadas no período de apuração) x 100 Porcentagem ACS

36 37 Observações INDICADOr Índice de matérias positivas na imprensa Empresa de Clipping As matérias taxadas de neutras, por seu caráter informativo, representam, no âmbito do judiciário, tendência favorável (positiva) à imagem do TJDFT, ainda que não consideradas no cômputo das matérias positivas. Meta 10% a mais 2014 10% a mais 10% a mais 2016 10% a mais 2017 Índice de favorabilidade à comunicação interna 10% a mais 2018 10% a mais 2019 Indicador Observação Índice de execução do Plano de Logística Sustentável Percentual COGESA Relatórios encaminhados pelas áreas responsáveis pelos indicadores do PLS Não são considerados no cálculo os indicadores referentes a bens de consumo e veículos (quantidades) Meta 20% 40% 60% 80% 90% 100% Mede a percepção favorável de magistrados e servidores sobre a comunicação interna obtida em dimensão específica da pesquisa de clima organizacional Número correspondente ao resultado apurado em pesquisa Bienal Nota de 1 a 5 SERH Pesquisa de clima organizacional Meta 3,20 3,50 3,70 Tema» Responsabilidade Socioambiental OBJETIVO ESTRATÉGICO: Fomentar e aperfeiçoar as práticas de sustentabilidade social, ambiental e econômica INICIATIVA ESTRATÉGICA 1. Implantar o Plano de Logística Sustentável. Indicador Índice de execução do Plano de Logística Sustentável Mede o percentual de execução das metas estabelecidas para os indicadores do PLS Média do grau de cumprimento das metas individuais dos indicadores do PLS