ANAIS SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO REALIZADO NA EMBRAPA ALGODÃO

SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO REALIZADO NA EMBRAPA ALGODÃO RAISSA DE AZEVEDO BARBOSA ( raissa_azevedo@hotmail.com, raissa.ppga@gmail.com ) UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA - PPGA/UFPB ALDO LEONARDO CUNHA CALLADO ( aldocallado@yahoo.com.br, aldocallado@gmail.com ) UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA RESUMO O aumento da complexidade do ambiente empresarial exige que as empresas, para que possam sobreviver, façam uso de diferentes tipos de ferramentas e técnicas de gestão organizacional. Este trabalho tem por objetivo descrever as práticas utilizadas pela Embrapa Algodão no processo de medição de desempenho e analisar o alinhamento destas ao planejamento estratégico. Para a realização desta pesquisa foi utilizada a abordagem qualitativa, a partir de dados coletados em entrevistas semiestruturadas com gestores e dirigentes da organização. Como resultado, percebeu-se o alinhamento dos sistemas de medição de desempenho ao planejamento estratégico da empresa. Palavras-chave: Estratégia. Planejamento Estratégico. Medição de Desempenho. 1. INTRODUÇÃO O agronegócio representa um papel fundamental na economia brasileira. De acordo com dados divulgados pelo Sistema Brasileiro de Agronegócio (SBA), as exportações brasileiras desta atividade econômica, registraram um novo recorde histórico em 2011, somando US$ 94,59 bilhões, valor 24% superior ao alcançado em 2010 (US$ 76,4 bilhões). O bom desempenho apresentado fez de 2011 o melhor ano para a balança comercial do agronegócio desde 1997. A meta do Ministério da Agricultura para 2012 é ultrapassar o montante de US$ 100 bilhões, com estimativa de 5,7% de crescimento (SBA, 2012). Dentre os produtos que geram impactos representativos na economia e possuem maior destaque mundial, encontra-se o algodão. O avanço da tecnologia e o aumento da produtividade permitiram que o Brasil passasse de o maior importador mundial de algodão para o terceiro maior exportador do produto em apenas 12 anos. A produção nacional de algodão é, prioritariamente, destinada à indústria têxtil. A principal preocupação da cotonicultura está associada à qualidade da fibra, em vistas de atender às exigências das indústrias nacionais e clientes externos (BRASIL, 2012). A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) está vinculada ao Ministério de Ciência e Tecnologia e Inovação (MCTI) e tem como missão viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da agricultura, em benefício da sociedade brasileira. A Embrapa atua por intermédio de Unidades de Pesquisa e de Serviços e de Unidades Administrativas, estando presente em quase todos os Estados da Federação (EMBRAPA, 2012a). 1/16

Por estratégia, entende-se a definição dos principais objetivos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de linhas de ação e a alocação de recursos tendo em vista esses objetivo (CHANDLER, 1998). De acordo com Ansoff, Declerck e hayes (1981), o planejamento estratégico é a análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos, capaz de satisfazer da melhor maneira possível aos objetivos da empresa. Em relação à medição de desempenho, esta pode ser definida como o processo de quantificação da eficiência e eficácia da ação (NEELY; GREGORY; PLATTS, 2005). A estratégia é fundamental para toda e qualquer organização, mas diante da crescente complexidade no mundo empresarial, a estratégia por si só torna-se insuficiente para manter a empresa competitiva, sendo necessário que a organização tenha um completo planejamento estratégico, pois por meio deste, é capaz de ter um conhecimento mais amplo sobre si mesma e sobre os seus concorrentes. Com um planejamento estratégico completo, a organização passa a fazer uso de ferramentas que a auxiliem a quantificar os seus esforços, para poder compará-lo ao dos seus concorrentes e também ao seu desempenho anterior. Essa quantificação pode ser obtida por meio de sistemas de medição de desempenho. A Embrapa Algodão destaca-se em relação à preocupação com a delimitação de sua estratégia, bem como pelo complexo e rigoroso processo de elaboração do planejamento estratégico. Por ser uma empresa governamental, seu financiamento é proporcional às suas conquistas e esforços, motivo pelo qual a empresa faz uso dos mais variados sistemas de medição de desempenho, individuais e organizacionais. O objetivo deste artigo é descrever as práticas utilizadas pela Embrapa Algodão para o processo de medição de desempenho e analisar o alinhamento destas ao planejamento estratégico. O presente trabalho está organizado em tópicos que abordam introdução, referencial teórico, aspectos metodológicos, resultados e conclusão. 2. REFERENCIAL CONCEITUAL Esta seção está dividida em três tópicos. O primeiro aborda os conceitos de estratégia. O segundo é dedicado aos conceitos de planejamento estratégico. E o terceiro e último tópico desta seção apresenta aspectos associados aos sistemas de medição de desempenho. 2.1 Estratégia A palavra estratégia tem origem grega e militar (BRACKER, 1980; RUMELT, SCHENDEL, TEECE, 1994; MINTZBERG, 1998; GHEMAWAT, 2002) e desde a sua primeira menção no antigo testamento, o conceito de estratégia evoluiu para o campo da gestão estratégica (BRACKER, 1980). Os conceitos de estratégia são diversos e cada autor aborda o tema à luz de alguma especificidade. A estratégia completa raramente é escrita em um único lugar. Os processos utilizados para se chegar a uma estratégia completa são tipicamente fragmentados, evolucionários e largamente intuitivos (QUINN, 1978). O termo estratégia tem sido definido de diferentes maneiras, mas quase sempre com um tema comum, a de um conjunto consciente deliberado de diretrizes que determina as decisões para o futuro (MINTZBERG, 1978). 2/16

Rumelt, Schendel e Teece (1994) conceituam estratégia como a seleção de metas, escolha dos serviços e produtos a serem oferecidos, o projeto e a configuração das políticas que determinam como as empresas se posicionam para competir nos mercados de produtos e desenho da estrutura organizacional, sistemas administrativos e políticas usadas para definir e coordenar o trabalho. Estratégia é a definição dos principais objetivos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de linhas de ação e a alocação de recursos tendo em vista esses objetivos (CHANDLER, 1998). Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definidos, que busca explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. Já Barney e Hesterly (2007) sugerem que um dos determinantes críticos das estratégias de uma empresa são as ameaças e oportunidades em seu ambiente competitivo. Para ser eficaz, uma estratégia deve atender a vários critérios. Deve ser tecnicamente viável, politicamente aceitável para os stakeholders chave, deve estar de acordo com a filosofia da organização e com valores fundamentais. Também deve ser ética, moral e legal (BRYSON, 1996). A estratégia competitiva tem como base o posicionamento de um negócio visando a maximização do valor das características que o distingue de seus concorrentes. Assim, a análise detalhada da concorrência passa a ser um aspecto central da formulação da estratégia (PORTER, 1991). Um dos principais objetivos da elaboração e implementação da estratégia é a busca pela vantagem competitiva. Obtêm-se vantagem competitiva quando uma empresa implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham muito custosas para imitar (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2008). Se a empresa é capaz de entender as ameaças e oportunidades, se aproxima de ser capaz de escolher e implementar uma estratégia que leva à vantagem competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2007). A vantagem competitiva se origina nas diversas atividades que a empresa executa, como projeto, produção, marketing, entrega e suporte do produto (PORTER 1989). Com as constantes mudanças no ambiente externo, referentes às crises econômicas, aumento da concorrência, globalização, crescente nível de exigência dos consumidores, inflação, entre outros, a estratégia por si só é insuficiente para preparar a empresa para problemas futuros. Faz-se necessário um planejamento estratégico, onde todas as pessoas tenham conhecimento dos objetivos da organização onde trabalham e entendam qual o seu papel para o alcance dos mesmos. 2.2 Planejamento Estratégico Sistemas formais de planejamento estratégico foram introduzidos na metade dos anos 60, mediante proposições do professor Igor Ansoff, além dos pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975). Planejamento estratégico é a análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos, capaz de satisfazer da melhor maneira possível aos objetivos da empresa (ANSOFF; DECLERCK; HAYES, 1981). Ainda no âmbito da conceituação Kotler (1975) apresenta que planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela 3/16

organização, objetivando um maior grau de interação com o ambiente. O planejamento estratégico é caracterizado como um processo flexível e dinâmico capaz de incorporar as mudanças que surgem no ambiente (ESTRADA; NETO; AUSTIN, 2011). Bryson (1996) explica que uma das abordagens básicas para a identificação de questões estratégicas é a abordagem direta. Nesta abordagem, os planejadores estratégicos vão do ponto de vista de mandatos, missão e análise SWOT para a identificação das questões estratégicas. O autor acrescenta ainda que a abordagem direta irá funcionar melhor para a maioria dos governos e órgãos públicos. Apesar da diversidade de conceitos, de uma maneira geral, planejamento estratégico pode ser descrito como um plano a ser seguido em longo prazo pela empresa, onde os administradores definem os objetivos e a melhor forma de atingi-los. Alguns termos aparecem com maior frequência e outros são essenciais para qualquer planejamento estratégico, cabendo uma abordagem mais direta. Uma declaração de missão eficaz descreve o propósito fundamental e único da empresa. Parte importante desta descrição indica como uma empresa é única no seu âmbito e operações e produtos ou serviços oferecidos (IRELAND; HITT, 1992). A análise SWOT nasceu de na década de 1960, durante discussões no curso de política de negócios e foi um grande passo à frente em trazer explicitamente o pensamento competitivo sobre questões de estratégia (GHEMAWAT, 2002). Fazer uma análise SWOT significa que a empresa vai identificar seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. Para identificar os pontos fracos e fortes com o objetivo de aproveitar as oportunidades e diminuir as ameaças visando a vantagem competitiva, é necessária uma análise do ambiente interno e externo da empresa. Parte da análise do ambiente externo é a identificação das ameaças. A maneira mais popular de identificar as ameaças é proposta por Porter (1999) por meio do modelo das cinco forças ambientais, são as ameaças de entrada, rivalidade dos concorrentes, compradores, fornecedores e substitutos. A análise externa se completa com a análise das oportunidades. Para que se alcance uma análise eficaz das oportunidades, Barney e Hesterly (2007) elucidam que as várias estruturas genéricas do setor devem ser identificadas e, em seguida, as oportunidades estratégicas disponíveis em cada um dos diferentes setores devem ser descritas. Já Kaplan e Norton (2004) oferecem por meio dos mapas estratégicos, alguns indicadores de como as empresas podem: identificar as oportunidades do mercado, gerenciar o portfólio, desenvolver produtos e lançá-los com o objetivo oferecer suporte à estratégia adotada. Na análise do ambiente interno, Porter (1989) destaca a importância da cadeia de valores na identificação da fonte de vantagem competitiva. O autor elucida que a vantagem de uma empresa pode advir de uma atividade específica e não da empresa como um todo. Wernefelt (1984), por outro lado, destaca a importância dos recursos de uma empresa, pois eles podem determinar uma força ou fraqueza. Já Prahalad e Hamel (1990) exaltam a importância das competências essenciais. Os autores defendem que as fontes reais de vantagem competitiva encontram-se na capacidade da gestão em consolidar tecnologias e habilidades para a rápida adaptação frente às oportunidades de mudança. Mesmo que elabore de forma consistente seu planejamento estratégico, fazendo uma rica e detalhada análise ambiental interna e externa, buscando o aproveitamento das oportunidades por meio de suas forças, conhecendo as suas fraquezas e diminuindo as ameaças, a organização necessitará fazer uso de ferramentas que a auxiliem a sobreviver no 4/16

mercado e na busca da vantagem competitiva. Surge assim a importância de mensurar o desempenho e quantificar as ações. 2.3 Medição de Desempenho Desempenho organizacional sempre exerceu considerável influência sobre as ações das empresas. Consequentemente, as formas e meios de medir com precisão esse desempenho é percebido como sendo um campo de pesquisa cada vez mais importante para ambos, organizações e acadêmicos (FOLAN, BROWNE, 2005). Os primeiros relatos sobre Sistemas de Medição de Desempenho (SMD`s), no século XX, ocorreram na França com a adoção do Tableaux de Bord como forma das organizações entenderem as relações entre ações e resultados (MARINHO; SELIG, 2009). Tradicionalmente, as medidas de desempenho eram baseadas principalmente em sistemas de gestão da contabilidade, resultando em medidas centradas em dados financeiros. Por isso, é importante destacar duas fases: antes da década de 90, quando os sistemas se baseavam apenas em indicadores financeiros e, após a década de 90, onde se inicia a busca dos sistemas em medir o desempenho de outras dimensões (MARTINS, 1999). Apesar de ser vital para empresa, o controle apenas do desempenho financeiro, tornouse insuficiente devido ao aumento da complexidade das organizações e da concorrência. Ademais, ao mensurar o desempenho e tomar decisões baseado apenas na perspectiva financeira, a organização acaba limitando as suas expectativas de crescimento. Neely et al. (2000) destacam que uma das principais fraquezas dos sistemas de medição de desempenho utilizados por muitas empresas é que, tradicionalmente, é adotado um enfoque estreito ou unidimensional. Os indicadores tradicionais, ou seja, financeiros, apresentam inúmeras limitações, entre elas cabe destacar: os relatórios financeiros muitas vezes estão velhos para serem úteis; tentam quantificar o desempenho e esforços de melhoria apenas em termos financeiros e muitos esforços de melhoria não podem ser quantificados monetariamente; possui um formato predeterminado que é utilizado em todos os departamentos, tonando-se inflexível e ignorando as especificidades de cada setor; tendem a ser inconsistente com o conceito de melhoria contínua, e; não são aplicáveis às novas técnicas de gestão que dão às operações do chão de fábrica mais responsabilidade e autonomia em qualidade, produção, manutenção preventiva e planejamento (GHALAYINI; NOBLE; CROWE, 1997). Medir o desempenho faz parte do cotidiano, por meio dele, se pode avaliar uma determinada performance e compará-la com o que já foi feito e também com que os outros são capazes de fazer nas mesmas condições. Em uma empresa isso não é diferente. Para as organizações, sistemas de medição de desempenho são ferramentas de extrema necessidade. Medição de desempenho não é um fim em si, mas uma ferramenta para uma gestão mais eficaz (PURBEY; MUKHERJEE; BHAR, 2007). Purbey, Mukherjee e Bhar (2007) explicam que a medição de desempenho fornece a base para que uma organização possa avaliar o quão bem ela está progredindo em relação aos seus objetivos predeterminados, ajuda a identificar pontos fortes e fracos, e decide sobre iniciativas futuras, com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional. Bourne et al. (2000), sugerem que o desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho pode ser dividido em três fases principais, são elas: o projeto das medidas de 5/16

desempenho; a implementação das medidas de desempenho, e por fim; o uso de medidas de desempenho. As características críticas dos sistemas de medição de desempenho são: derivam da estratégia; claramente definidos com um propósito explícito; relevantes e de fácil manutenção; simples de entender e usar; fornece feedback rápido e preciso; as operações apontam para os objetivos estratégicos, e; estimulam a melhoria contínua (HUDSON, SMART E BOURNE, 2011). O projeto de um sistema eficaz de medição de desempenho, que inclui a seleção de medidas e abordagens adequadas para análise dos resultados, é fundamental para alinhar as operações de uma organização com seu direcionamento estratégico (PURBEY; MUKHERJEE; BHAR, 2007). Teague e Eilon (1973) argumentam que as orientações quanto à forma de medir a produtividade pode ser obtida a partir de uma análise da razão pela qual deve querer medila. Para os autores as razões são quatro: para fins estratégicos, táticos, de planejamento e gestão interna. O ambiente dos negócios não é estático e sofre alterações, pensando nisso, Kennerley, Neely e Adams (2003) realizaram um estudo objetivando identificar os principais fatores que afetam a maneira que os sistemas de medição de desempenho mudam com o tempo. Os achados do estudo destes autores apresentam que o uso ativo do sistema de medição de desempenho é um pré-requisito para qualquer evolução. Resultados da medição de desempenho indicam o que aconteceu, não por que isso aconteceu ou o que fazer sobre isso. A fim de fazer uma organização eficaz, os resultados de medição de desempenho devem ser capazes de fazer a transição da medição para a gestão. Deve também ser capaz de antecipar as mudanças necessárias na direção estratégica da organização e têm uma metodologia no local para efetuar a mudança estratégica (PURBEY; MUKHERJEE; BHAR, 2007). A seção seguinte descreve o caminho metodológico percorrido na operacionalização deste estudo. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O desenvolvimento do presente estudo foi orientado pelo paradigma interpretativista. De acordo com Burrel e Morgan (1979), tal paradigma tem o interesse de entender o mundo como ele é, entendendo a natureza fundamental do mundo social ao nível da experiência subjetiva, por meio da interpretação do que se vê. Além desta orientação, esta pesquisa também se caracteriza como qualitativa. Na pesquisa qualitativa procura-se compreender como as pessoas interpretam as suas experiências, como constroem seus mundos e quais são os significados que atribuem às suas experiências. Neste tipo de pesquisa, o que se envolve são os significados e não a frequência dos acontecimentos (ALVES-MAZZOTTI; GEWANDSZNAJDER, 2000; GODOI; BANDEIRA-DE-MELO; SILVA, 2006; MERRIAM, 2009; FLICK, 2009). As principais características da pesquisa qualitativa apontadas por diversos autores são as seguintes: o foco é o processo, entendimento e significado; o pesquisador é o principal instrumento de coleta e análise de dados; o processo é indutivo; e o produto é ricamente descritivo (MERRIAN, 2009). 6/16

A realização desta pesquisa pode ser dividida em três etapas, a saber: (1) familiarização do tema, (2) Definição do objeto, técnica de coleta e análise de dados e (3) definição do método e estratégia de realização. Etapa 1 Familiarização do tema O primeiro passo foi à busca da familiarização do tema proposto por meio de um resgate teórico e buscou-se também percorrer uma fase conceitual com a definição do objetivo da pesquisa (SAMPIERE; COLLADO; LUCIO, 1991). Para o desenvolvimento desta etapa foi realizada uma revisão bibliográfica sobre estratégia, planejamento estratégico e medição de desempenho. De acordo com Rosa e Arnoldi (2008), o referencial teórico serve como filtro através do qual o pesquisador passa a enxergar com exatidão, a realidade, sugerindo perguntas e indicando possibilidades viáveis e não-determinantes. Etapa 2 Definição do objeto, técnica de coleta e análise de dados Na segunda etapa foram definidos os seguintes aspectos: objeto da pesquisa, técnica de coleta e análise de dados. O objeto de estudo foi a Embrapa Algodão que fica localizada em Campina Grande no Estado da Paraíba. A Embrapa Algodão foi criada em 1975 e é uma das Unidades descentralizadas, com sede em Campina Grande PB, atua em todo o país na geração de tecnologias, produtos e serviços para as culturas do algodão, mamona, amendoim, gergelim, pinhão manso e sisal (EMBRAPA, 2012a). A Embrapa Algodão foi escolhida por representar um caso significativo no tocante ao tema estudado, uma vez que é uma organização que faz uso de diversos aspectos do planejamento estratégico, além de aplicar diferentes formas e instrumentos de medição de desempenho. Além destes aspectos, a Embrapa Algodão foi escolhida devido à organização ter permitido a coleta de dados. Para a realização desta pesquisa a entrevista foi utilizada como técnica de coleta de dados. Foram realizadas duas entrevistas, ambas no mês de janeiro de 2012. A primeira entrevista foi realizada com o chefe geral da Embrapa Algodão, escolhido pela sua facilidade de acesso e representatividade, visto que ele é da geração fundadora da Embrapa, tem 38 anos de empresa e possui vasto conhecimento do tema em questão. A segunda entrevista foi realizada com profissionais responsáveis pelo setor de recursos humanos da organização, a escolha destes, se deu pela disponibilidade e pelo conhecimento amplo de questões importantes para o desenvolvimento da pesquisa. O roteiro de entrevista utilizado foi composto por 31 questões. A primeira entrevista teve pouco mais de uma hora de duração e foi gravada com três equipamentos diferentes para assegurar a qualidade e completude da gravação. O processo de transcrição durou aproximadamente três horas e resultou em dez páginas. A segunda entrevista aconteceu um dia após a primeira, para que a pesquisadora tivesse a oportunidade de avaliar o material coletado a fim de observar informações faltosas. Esta entrevista se deu concomitantemente com dois funcionários responsáveis pela área de recursos humanos, teve cerca de 30 minutos de duração e foi mais pontual, apenas para coletar informações sobre alguns dos sistemas de avaliação de desempenho da Embrapa Algodão. 7/16

O Quadro 1 resume as categorias exploradas na entrevista e os autores utilizados para elaboração das perguntas. Quadro 1- Objetivo, categorias e autores utilizados no questionário. Objetivo do Artigo Categorias Autores Descrever as práticas utilizadas pela Embrapa Algodão para o processo de medição de desempenho e analisa o alinhamento destas ao planejamento estratégico. Estratégia e Planejamento Estratégico Medição de Desempenho e alinhamento Taylor (1975); Mintzberg (1978); Quinn (1978); Bracker (1980); Ansoff, Declerck e Hayes (1981); Wernefelt (1984); Porter (1989; 1991 e 1999); Prahalad e Hamel (1990); Ireland e Hitt (1992); Rumelt, Schendel e Teece (1994); Bryson (1996); Chandler (1998); Mintzberg (1998); Ghemawat (2002); Kaplan e Norton (2004); Barney e Hesterly (2007); Hitt, Ireland e Hoskisson (2008); Estrada, Neto e Austin (2011). Teague e Eilon (1973); Kaplan e Norton (1997); Noble (1997); Martins (1999); Bourne et al (2000); Neely et al (2000); Kennerley, Neely e Adams (2003); Folan, Browne (2005); Neely, Gregory e Platts (2005); Purbey, Mukherjee e Bhar (2007); Marinho e Selig (2009); Hudson, Smart e Bourne (2011). Fonte: Elaboração própria 2012. Além das informações obtidas nas entrevistas, foi ainda utilizada a observação de documentos da organização para a realização da presente pesquisa, a exemplo do Plano Diretor da Unidade (PDU), Sistema de Avaliação Individual (SAAD), pesquisa de clima organizacional e qualidade de vida no trabalho, tabela de nível de impacto de atividades (NIA) do SAAD e o endereço eletrônico da organização. A análise de dados foi realizada por meio de análise da transcrição da entrevista e estudo dos documentos supracitados, seguida da comparação com as abordagens defendidas pelos autores e consequente formulação da interpretação dos resultados. Etapa 3 Escolha do método de pesquisa Por fim, a terceira etapa consistiu na escolha do método ou estratégia que melhor atende a proposta do artigo. O método escolhido foi o Estudo de Caso. Merriam (1988, apud GODOI; BANDEIRA-DE-MELO; SILVA, 2006) apresenta que um estudo de caso qualitativo busca descrever e analisar de forma holística e intensiva uma simples entidade, unidade social ou fenômeno. É particularista, heurístico, descritivo e se apoia no raciocínio indutivo a partir do manuseio de múltiplas fontes de dado. A próxima seção se destina a descrever e interpretar os dados resultantes da operacionalização desta pesquisa. 8/16

4. RESULTADOS Este estudo teve como objetivo descrever as práticas utilizadas pela Embrapa Algodão para o processo de medição de desempenho e analisar o alinhamento destas ao planejamento estratégico. Os resultados são apresentados a partir de três perspectivas: em relação a estratégia, em relação ao planejamento estratégico e em relação às práticas de medição de desempenho. 4.1 Sobre a Estratégia Para consecução do objetivo proposto, procurou-se primeiramente identificar as estratégias da Embrapa Algodão. Estratégia na visão de Chandler (1998) é a definição dos principais objetivos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de linhas de ação e a alocação de recursos tendo em vista esses objetivo. O chefe geral da Embrapa Algodão elucida no PDU, o conceito de estratégia adotado pela unidade: As Estratégias representam as grandes ênfases e os rumos escolhidos para o desenvolvimento da organização e para a construção do seu futuro no horizonte de tempo definido. São globais, altamente seletivas e podem estar focadas na superação de um desafio científico e tecnológico ou organizacional e institucional (EMBRAPA, 2012B). Algumas semelhanças conceituais são visíveis, mas ao analisar o PDU, percebe-se um total alinhamento da teoria encontrada com a prática observada na organização. A formulação estratégica é rica e detalhada, dividida em: formulação estratégica de projetos; formulação estratégica de ações gerenciais; formulação estratégica de novos projetos e ações gerenciais; definição de metas e indicadores objetivos, e por fim; definição de metas e indicadores diretrizes. Para a formulação estratégica de projetos e ações gerenciais são definidas várias diretrizes e objetivos. Para cada um destes, é formulada uma estratégia e são destacadas as oportunidades, ameaças, forças e fragilidades além de serem especificadas quais as contribuições da unidade para consecução de cada um dos objetivos, torna-se clara a preocupação com a melhor forma de alocar os recursos, sejam eles tangíveis ou intangíveis. Para a formulação estratégica de novos projetos são delimitados os objetivos e para cada um dos objetivos são propostos novos projetos. Já em relação à definição dos objetivos das metas e indicadores e definição das diretrizes das metas e indicadores, são definidos os objetivos e diretrizes, respectivamente, e as ações para o alcance destes. As ações são quantificadas, é especificada a quantidade para cada ano de gestão. Por exemplo, o PDU mostra as ações previstas para um período de 4 anos, uma das diretrizes definidas nas metas e indicadores é apresentado no Quadro 2. 9/16

Quadro 2 - Uma das diretrizes do IV PDU da Embrapa Algodão Diretriz : Ampliar e diversificar as fontes de financiamento para PD&I 2008: 1000 Captação de recursos externos (R$ mil) 2009: 1050 2010: 1320 2011: 1500 Fonte: EMBRAPA (2012b) Identificadas às estratégias e o caminho para a sua escolha, o próximo passo é descrever o processo de planejamento estratégico da Embrapa Algodão. 4.2 Sobre o Planejamento Estratégico Bryson (1996) explica que os planejadores estratégicos vão do ponto de vista de mandatos, missão e análise SWOT para a identificação das questões estratégicas. A organização estudada entende que o plano Estratégico é um conjunto coerente de grandes prioridades e de decisões que conduzem ao desenvolvimento e à construção do futuro de uma organização em um horizonte de tempo determinado. É uma ferramenta gerencial essencial para orientar as grandes decisões, estimular a convergência de esforços e focalizar a atenção dos decisores nos fatores chave para o sucesso da organização (EMBRAPA, 2012b). A partir da entrevista, identificam-se mais alguns detalhes. Na Embrapa Algodão o planejamento estratégico deve ter os objetivos estratégicos e as metas, que são a quantificação dos objetivos, ou seja, cada objetivo tem uma meta. E a coisa mais importante é a missão institucional. As principais diretrizes do planejamento estratégico não são tomadas de forma unilateral, existe um Comitê Assessor Externo (CAE), formado por 9 membros de perfil múltiplo onde apenas 2 integrantes do CAE são funcionários da unidade que auxilia no processo. Além do CAE, o planejamento estratégico tem a participação do Comitê Técnico Interno (CAI), que é um colegiado formado por 11 membros, internos à organização, que são responsáveis por coordenar o processo de planejamento estratégico. Ansoff, Declerck, e Hayes (1981) defendem que o planejamento estratégico é a análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos, capaz de satisfazer da melhor maneira possível aos objetivos da empresa. Estrada, Neto e Austin (2011) acrescentam que o planejamento estratégico é caracterizado como um processo flexível e dinâmico capaz de incorporar as mudanças que surgem no ambiente. A Embrapa Algodão leva em consideração suas forças e fraquezas na definição dos objetivos e metas do planejamento estratégico. 10/16

Agora no planejamento estratégico você tem que ver as suas fraquezas, mas o mais importante é fortalecer o que você é bom. Primeiro você tem que ser forte naquilo que você já é pra depois ver as suas fraquezas. Se você for atrás só das fraquezas, você perde a força e aí você morre. Embora seja da política da unidade investigada tentar transformar, sempre que possível, uma fraqueza em força. Exemplo disso foi que a unidade identificou que 70% dos seus funcionários não falavam inglês, e hoje, a organização patrocina o curso de idiomas de seus funcionários. Também se identificou que na unidade objeto de estudo, o planejamento é feito nos níveis estratégico, tático e operacional. Existe um documento da Embrapa que direciona as ações de todas as unidades e exige que o planejamento seja feito em todos os níveis. Ademais, os planos, estratégias e metas da organização são de livre acesso, são públicos e divulgados anualmente. Depois de pronto, o planejamento estratégico da organização se transforma no PDU. O chefe geral ao ser entrevistado conceituou o PDU como: o plano diretor da unidade, disponível online, permite a mudança de curso e mudança de rumo, de acordo com as interferências externas. Isso é feito através de planejamento externo: ameaças, oportunidades, análise de ambiente externo e interno e agora através de estudo de cenário. No IV PDU da Embrapa Algodão encontra-se uma conceituação mais técnica, que diz que o PDU é um documento executivo, no qual estão previstas as ações da Unidade nos próximos quatro anos. O planejamento do IV Plano Diretor da Embrapa Algodão concentrouse no futuro e considerou as experiências do passado, por meio de uma análise retrospectiva e do balanço de seu desempenho ao longo de sua existência (EMBRAPA, 2011b). Compreendido o processo de planejamento estratégico, o próximo passo para o alcance do objetivo proposto é descrever as práticas de medição de desempenho utilizadas na Embrapa Algodão. 4.3 Sobre as práticas de medição de desempenho Medição de desempenho pode ser definida como o processo de quantificação da eficiência e eficácia da ação (NEELY; GREGORY; PLATTS, 2005). A Embrapa Algodão avalia o seu desempenho e para tanto, utiliza-se de uma série de sistemas de medição de desempenho, a exemplo do Sistema de Avaliação da Unidade (SAL), Sistema de Avaliação Individual (SAAD) e do Sistema Embrapa de Gestão (SEG). O SAL e o SAAD são sistemas menores que integram o SEG. Bourne et al. (2000), sugerem que o desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho pode ser dividido em três fases principais, são elas: o projeto das medidas de desempenho; a implementação das medidas de desempenho, e por fim; o uso de medidas de desempenho. Todos os sistemas de medição de desempenho são online. O SEG é um tipo de sistema de planejamento de pesquisa que visa executar o ciclo completo da gestão dos projetos: planejamento, execução, acompanhamento, avaliação, realimentação e cronograma de liberação de recursos financeiros. Este sistema é importante para a Embrapa, pois promove maior transparência e organização no andamento dos projetos. 11/16

Purbey, Mukherjee e Bhar (2007) explicam que a medição de desempenho fornece a base para que uma organização possa avaliar o quão bem ela está progredindo em relação aos seus objetivos predeterminados, ajuda a identificar pontos fortes e fracos, e decide sobre iniciativas futuras, com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional. O SAAD é um sistema de avaliação de desempenho individual, no início de cada ano o funcionário se reúne com o seu supervisor e preenche uma ficha indicando as atividades que pretende realizar ao longo do ano, tendo como base o que foi desenvolvido no ano anterior. São dois modelos de avaliação, um para os colaboradores e outro para os pesquisadores. Na ficha dos pesquisadores além das atividades a serem realizadas e do resultado esperado, existe o nível de impacto de atividade (NIA). O NIA atribui diferentes pontuações para cada tipo de atividade, como resumido no Quadro 3, e cada funcionário deve buscar melhorar o desempenho em relação ao ano anterior. Quadro 3 - Níveis de impacto de Atividades Atividade NIA Aprovar e publicar artigo em periódico indexado Qualis A1 120 Qualis A2 100 Qualis B1 80 Aprovar e publicar artigo em livro técnico-científico 30 Coordenar Sistema de Produção 20 Organizar Stand para apresentação em feiras 8 Orientar estágio de Pós-Graduação 5 Fonte: Embrapa (2012b) O projeto de um sistema eficaz de medição de desempenho, que inclui a seleção de medidas e abordagens adequadas para análise dos resultados, é fundamental para alinhar as operações de uma organização com seu direcionamento estratégico. Resultados da medição de desempenho indicam o que aconteceu (PURBEY; MUKHERJEE; BHAR, 2007). O entrevistado relatou que a utilização de sistemas de medição de desempenho tem auxiliado para um crescimento e melhoria da Embrapa Algodão. O chefe geral busca saber quais segmentos registraram melhora, e os que não cresceram, busca entender o porquê. A avaliação do desempenho do chefe é medida por meio de um questionário, que é respondido pelo pessoal interno e externo. Questionários buscando mensurar a qualidade dos serviços prestados pela unidade também são aplicados com todos os clientes. A satisfação dos funcionários também gera preocupação e uma pesquisa de clima organizacional e qualidade de vida no trabalho é feita anualmente, visando identificar os pontos fracos e buscar melhorálos. Por fim, diante do exposto, percebe-se que o objeto de estudo utiliza, de forma intensa, vários sistemas de medição de desempenho, a exemplo do Sistema de Avaliação da Unidade (SAL), Sistema de Avaliação Individual (SAAD), Nível de Impacto da Atividade (NIA), 12/16

Sistema Embrapa de Gestão (SEG) além dos questionários, que são sistemas que avaliam o desempenho de forma tanto individual quanto organizacional. A preocupação dos gestores em alinhar estes sistemas de medição de desempenho ao planejamento estratégico da empresa é notável, motivo pelo qual são realizadas reuniões frequentes com o intuito de avaliar as práticas planejadas e realizadas pela empresa. A preocupação também se expressa pela participação dos comitês interno e externo (CAE e CAI) que visam, entre outras coisas, o alinhamento dos sistemas de medição de desempenho ao planejamento estratégico da empresa, onde qualquer prática que não objetive o alcance das metas do planejamento são questionadas e avaliadas. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo deste estudo foi descrever as práticas utilizadas pela Embrapa Algodão para o processo de medição de desempenho e analisar o alinhamento destas ao planejamento estratégico. Como foi relatado durante toda seção de resultados, a Embrapa Algodão tem uma forte preocupação em alinhar os sistemas de medição de desempenho ao planejamento estratégico. Muitas práticas são realizadas na busca desse alinhamento. O PDU é amplamente divulgado por toda organização, uma edição de bolso é entregue para todos os funcionários com o objetivo de que todos tenham ao alcance das mãos, as metas e objetivos da organização e procurem fazer o seu papel para o alcance dos mesmos. O chefe geral tem acesso a todas as fichas do SAAD e procura manter uma aproximação com todos os funcionários, buscando avaliar o desempenho de cada um. Os funcionários também se empenham sempre melhorar o seu desempenho em relação ao ano anterior, aumentando o número de atividades realizadas. O chefe geral atual tem a prática de realizar o café da manhã com o chefe, que serve para conversar de maneira mais informal com os funcionários, objetivando ouvir opiniões, críticas e sugestões, onde as melhores sugestões são postas em prática. Também há uma frequente prestação de contas. Tudo que é proposto no PDU é cobrado. Existe uma comissão que avalia os resultados organizacionais, avalia o que foi realizado, e sobre o que não foi realizado é cobrado explicações. Por fim, ao final de cada ano o chefe geral da unidade é chamado pelo presidente da Embrapa para prestar contas das atividades realizadas. Existe uma escala de 1 a 20, onde primeiro o presidente avalia o chefe individualmente para em seguida ser feita a avaliação da unidade. A vinda de recursos externos depende da avaliação da unidade. É importante destacar que esta pesquisa apresenta algumas limitações. Por ser um estudo de caso, os resultados não podem ser generalizados e se aplicam exclusivamente à Embrapa Algodão no contexto atual. O presente estudo tem como objetivo fomentar o interesse no estudo de questões relativas à importância do planejamento estratégico e sistemas de medição de desempenho. REFERÊNCIAS ALVES-MAZZOTTI, A. J.; GEWANDSZNADJER, F. Os métodos nas ciências naturais: pesquisa quantitativa e qualitativa. São Paulo: Thompson, 1999. 13/16

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