Publicado nos Anais do VI Workshop GESITI e Evento Acoplado II GESITI/Saúde. 17/18 Juno de ISSN: Relatório:

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1 Relatório: UMA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DOS SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NOS HOSPITAIS DO MUNICÍPIO DE JAÚ E GARÇA, REGIÃO CENTRO-OESTE DO ESTADO DE SÃO PAULO Paulo Fernando R. de Almeida Prof. Ms. da Instituição Toledo de Ensino pauloalmeida@ite.edu.br Antonio José Balloni. Prof. Dr. do Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer antonio.balloni@cti.gov.br José Ricardo Scarelli Carrijo Prof. Dr. da Instituição Toledo de Ensino carrijo@ite.edu.br Marcos Vinicius Bilancieri Prof. Ms. da Instituição Toledo de Ensino marcos@ite.edu.br Luis Bertonha Júnior Prof. Esp. da Instituição Toledo de Ensino lbj@ite.edu.br Patrícia Kelli Botari Pesquisadora Especialista colaboradora patriciabotari@gmail.com Rozilene Mariano Mestranda da Universidade Estadual Paulista rozilene_mariano@yahoo.com.br

2 INTRODUÇÃO Bauru, abril de 2010 A pesquisa intitulada Uma avaliação da Gestão em Sistemas e Tecnologias de Informações nos hospitais brasileiros foi desenvolvida em dois municípios da Região Centro-Oeste do Estado de São Paulo. O Hospital A localiza-se na cidade de Garça que possui uma população de aproximadamente 50 mil habitantes. O Hospital B localiza-se na cidade de Jaú que possui uma população de aproximadamente 120 mil habitantes. CARACTERIZAÇÃO DO HOSPITAL Hospital A O Hospital A é uma instituição privada, fundada em 1952 e oferece atualmente 80 leitos com uma média anual de 3644 atendimentos. Possui 242 funcionários e a maioria deles (51%) possuem o segundo grau completo. Apenas 9% dos colaboradores possuem ensino superior completo e 40% possuem somente o ensino fundamental completo. Gráfico 1 Percentual de colaboradores por grau de instrução do Hospital A. 9% HOSPITAL A 51% 40% ENSINO FUNDAMENTAL ENSINO MÉDIO ENSINO SUPERIOR Hospital B O Hospital B por sua vez é uma instituição pública, fundada em 1936 e atualmente disponibiliza 303 leitos e sua média anual é de atendimentos. Possui 1802 funcionários, sendo a maioria deles (71%) com ensino médio completo, 21% com ensino superior e apenas 8% com ensino fundamental.

3 Gráfico 2 Percentual de colaboradores por grau de instrução do Hospital B. 21% HOSPITAL B 8% 71% ENSINO FUNDAMENTAL ENSINO MÉDIO ENSINO SUPERIOR GESTÃO ESTRATÉGICA Planejamento estratégico A pesquisa aponta que ambos os hospitais possuem Planejamento Estratégico, porém o Hospital A (privado) realiza as devidas revisões com periodicidade entre 6 e 12 meses, enquanto o Hospital B (público) realiza as revisões do Planejamento Estratégico com uma periodicidade maior, ou seja, entre 12 e 24 meses. Tanto no Hospital A quanto no Hospital B, participam das revisões de Planejamento Estratégico a liderança executiva do hospital e também os diversos líderes de processo. Nota-se que tanto o Hospital Público quanto o Hospital Privado consideram alto o grau de importância do cliente na determinação das suas estratégias. Afirmaram também que existe acompanhamento para as estratégias formuladas. Porém o grau de importância dos recursos ficou distribuído em 50% para alto e médio. Observa-se através dos dados apontados a existência de certa incoerência nas afirmativas, e que possivelmente os hospitais pesquisados mantém um modelo centralizado de gestão, porque pela complexidade nos processos, as estratégias são formuladas, mas o acompanhamento dos resultados não é disseminado e/ou compartilhado nestas instituições. Para atingir a eficiência na gestão por resultados, através da gestão dos processos hospitalares, é de fundamental importância o envolvimento de todos os colaboradores que fazem parte do macro-processo em suas inúmeras instâncias. Assim sendo, um método bastante eficiente e que é apregoado num sistema moderno de gestão de processo refere-se ao uso de indicadores, contudo, há a

4 necessidade da divulgação destes indicadores para que todas as pessoas envolvidas neste processo possam acompanhar a evolução e o cumprimento das metas estabelecidas. Nenhum dos hospitais pesquisados faz uso do Balanced Score Card (BSC) como ferramenta para medição de resultados, o que acaba sendo este um fator que dificulta o entendimento de quanto os recursos de TI podem estar contribuindo com a melhoria dos processos. Apesar dos entrevistados terem apontado como alto o grau de importância dos clientes, nenhum mencionou como metodologia de acompanhamento a respectiva divulgação dos indicadores entre os envolvidos com o atendimento direto ao cliente, no caso dos hospitais, o paciente, o que pode se tornar um fator limitador para as possibilidades de futuras melhorias no processo. A relação cliente com grau de importância alto vérsus recursos com grau de importância médio, mostra uma incompatibilidade de valores. Mesmo que ambos os hospitais afirmem possuir conhecimentos referentes às novas tecnologias relacionadas com o seu negócio, o hospital B (público) aponta um quantidade mais ampla de fontes de informação em relação ao hospital A (privado), conforme demonstrado na tabela 1 a seguir. Tabela 1 Comparativo de fontes de informação sobre novas tecnologias. Fonte de informação Hospital A Hospital B Revistas S S Feiras e congressos N S Nenhum N N Viagens ao exterior N N Consultorias N S Benchmarking N S Internet S S Outros N N O hospital A e B informaram que os seus respectivos planos estratégicos e de negócios prevêem investimento para a introdução de inovação tecnológica. INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Escolher as áreas onde realizar investimentos em uma organização nunca foi e continua não sendo uma tarefa fácil. Boa parte dos executivos sente-se pressionada nestas decisões, principalmente em relação ao tempo necessário para que ocorra efetivamente o retorno dos investimentos que foram realizados.

5 A falta de planejamento e a centralização das decisões acaba provocando uma grande falta de sintonia entre a direção e o grupo de profissionais que atua na instituição hospitalar. Estabelecer uma visão compartilhada possibilita atingir os objetivos de uma organização. Em relação à inovação tecnológica, apesar dos hospitais A e B afirmarem que seus respectivos planos estratégicos e de negócios prevêem investimentos para a introdução de inovação tecnológica, a limitação dos recursos financeiros é apontada como sendo a principal dificuldade encontrada tanto para o hospital privado quanto para o hospital público. Além disso, a falta planejamento de médio e longo prazo faz com que os hospitais não tenham uma visão clara da questão de onde investir e no que investir. A dependência tecnológica do Brasil em desenvolver equipamentos de ponta para o uso médico faz com que os investimentos sejam penalizados por impostos e com isso a renovação dos equipamentos se torna ainda mais difícil, provocando um distanciamento na questão dos diagnósticos e com isso elevam-se os custos para o tratamento dos pacientes. Outras áreas de negócio dentro da organização competem com a TI para conseguir uma parte do orçamento disponível para investimentos. Por conta disso, especialmente aquelas áreas que são consideradas geradoras diretas de receitas acabam possuindo melhores condições para atrair investimentos do que outras áreas consideradas como suporte, tal como ainda é encarada a TI em muitas organizações. É importante destacar que o Hospital Privado não considera suficiente o nível de qualificação de seu pessoal para as questões referentes à inovação tecnológica, diferentemente do Hospital Público que por sua vez considera suficiente o nível de qualificação do seu pessoal para a mesma questão, diferentemente de outros Hospitais Públicos que podem demonstrar falta de visão com relação à importância de formação de seu pessoal. Também difere bastante entre os hospitais A e B o percentual do faturamento destinado nos últimos 3 anos para investimentos em inovação tecnológica. Enquanto o Hospital Privado destinou menos do que 1% do seu faturamento, o Hospital Público destinou mais de 4% da sua receita. As inovações tecnológicas têm sido utilizadas pelas organizações não somente para automatizar tarefas, reduzir o trabalho humano em diversas atividades, ou seja aumentar a produtividade, mas principalmente para enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando não só na otimização de processos de negócio como também eliminando barreiras de comunicação e oferecendo condições para apoiar o processo de tomada de decisão.

6 Atualmente com governos de inclinação ideológica social e social democrática tanto na esfera Federal quanto na esfera Estadual é possível que haja um início de recuperação dos investimentos em saúde na rede pública. Ambos os hospitais afirmam que a inovação tecnológica poderia ajudar o hospital a principalmente aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, porém, sem contribuir para a melhoria da imagem da instituição. Tanto o Hospital Privado quanto o Hospital Público não mencionaram nenhuma outra forma de contribuição da aplicação de instrumentos de inovação tecnológica. Os instrumento de inovação tecnológica, quando aplicados de maneira apropriada aos negócios tornam-se uma importante ferramenta para as empresas gerenciarem informação, automatizarem tarefas, eliminarem barreiras na comunicação e melhorarem o processo de tomada de decisão, permitindo agregar novos valores aos negócios. As respostas obtidas em ambos os Hospitais pesquisados mostram que o uso das inovações tecnológicas somente para fins de aumento de produtividade e melhoria da qualidade representam ainda um paradigma da Era Industrial, pois atualmente, outros benefícios como o fornecimento de informações automáticas para apoiar as decisões de executivos, a criação de novas possibilidades e facilidades de comunicação são outros exemplos de benefícios que podem ser proporcionados pelo emprego da inovação tecnológica nas organizações. Entretanto, para isto, requerem outros enfoques mais amplos para possibilitar outros tipos de benefícios. BASES DE DADOS Permeando todas as áreas funcionais (departamentos) da empresa, a TI passou a ser vista como uma questão primordial para os negócios. Assim, mais do que simplesmente ferramentas a serem aplicadas nas operações das organizações, a TI compreende agora um conjunto de processos e competências que deverão ser adquiridos e implantados de maneira apropriada para as necessidades estratégicas do negócio. Em relação à utilização de Base de Dados por departamentos, a tabela 2 a seguir mostra um comparativo entre o Hospital Privado e o Hospital Público analisados. Fica evidente que o Hospital Público utiliza base de dados em uma quantidade maior de departamentos.

7 Tabela 2 Comparativo de utilização de base de dados por departamentos. Departamento Hospital A Hospital B Administrativo S S Financeiro S S Fiscal N S Recursos Humanos S S Hotelaria Leitos/admissão/alta) N S Urgência/pronto socorro N N Centro cirúrgico S S Laboratório clínico S S Comunicação/Marketing N N Comercial N N Controle de Estoques S S Registro Médico (software integrado) N S Ambulatórios N S Apoio ancilar (lavanderia, esterilização) N S Centro diagnóstico N S Outros N N É importante destacar que a TI representa hoje muito mais do que ferramentas para automatizar processos existentes, sendo considerada como facilitadora de mudanças organizacionais que podem proporcionar aumento substancial na satisfação dos clientes, que é um benefício considerado intangível, portanto, sem condição de ser medido somente pela quantidade de departamentos atendidos. Interessante também a verificação de que nenhum dos hospitais analisados aplica a TI nas áreas comerciais e na área de atendimento. GESTÃO DE TI No passado a TI foi considerada como sendo apenas um conjunto de recursos que permitia processar de forma automática as diversas transações de negócio da organização, possibilitando assim alguma redução de custo e outras facilidades tanto operacionais quanto de controle. Atualmente, porém, a TI destaca-se principalmente pelas possibilidades oferecidas para agregar novos valores aos negócios. À medida que os recursos da TI vão se tornando mais importantes para as organizações o seu respectivo gerenciamento também se torna essencial. Em relação ao uso da TI para tomada de decisões, verifica-se que o Hospital Privado ainda não se beneficia do uso de sistemas de apoio à decisão. O Hospital Público, por sua vez já faz uso de sistemas de apoio à decisão nas suas atividades.

8 Verifica-se então que os recursos da TI ainda podem ser melhores utilizados em ambos os Hospitais, principalmente para a criação de melhores condições para a inovação nos processos de trabalho e para a satisfação dos clientes (pacientes). CONSIDERAÇÕES A partir da análise comparativa entre o Hospital A (privado) e o Hospital B (público), foi possível identificar alguns aspectos diferentes, principalmente em relação aos investimentos que vem sendo realizados em inovação tecnológica e aplicação dos recursos de TI nas suas atividades. Muitos benefícios proporcionados pelos recursos de TI podem estar sendo percebidos de maneiras diferentes entre o Hospital Público e o Hospital Privado. Mesmo não sendo possível comprovar, especula-se que este fato pode ser um indicativo em relação à diferença em termos de investimentos que vem sendo realizados nos últimos anos em inovação tecnológica em cada um dos hospitais analisados. A falta de planejamento e de métricas objetivas também dificulta a mensuração e a comparação entre as unidades analisadas.

9 Currículo Resumido Paulo Fernando Rodrigues de Almeida Mestre em Administração pelo Centro Universitário Salesiano de São Paulo (UNISAL), Especialista em Administração de Empresas pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), Graduado em Tecnologia de Processamento de Dados pela Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho (UNESP). É Professor da Escola de Negócios da Faculdade de Ciências Econômicas de Bauru na Instituição Toledo de Ensino, Professor do Centro de Pós-Graduação da Instituição Toledo de Ensino e Coordenador Local do Grupo de Pesquisa sobre a Gestão em Sistemas e Tecnologia da Informação (GESITI/Saúde).