Governança e Gestão de TI ESAF

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1 Governança e Gestão de TI ESAF Prof: Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com

2 Estatísticas por Provas (7) MPOG2005 (0) STN2005 (0) AFRFB 2005 (0) TRFB2006 (0) CGU2006 (0) SEFAZ2007 (1) MPOG2008 (6)

3 Nota do Professor - Questões Caros Alunos, A dimensão de aprendizado baseada em questões é a mais adequada para o caso em que o aluno sente deficiência em determinado assunto, independente de concurso, e gostaria de dar uma concentrada. Como sabemos, a repetição dos assuntos em bateria nos ajuda a fixar com mais facilidade determinado tópico. Bons Estudos! Prof. Walter Cunha

4 Nota do Professor - Governança Praticamente não há questões suficientes para se identificar tendências, a não que a ESAF não cobra muito o tópico de Governança. Bons Estudos! Prof. Walter Cunha

5 Bibliografia Recomendada Livros: Implantando a Governança de TI - Da Estratégia à Gestão de Processos e Serviços - 2ª Edição Edição - AGUINALDO ARAGON FERNANDES, VLADIMIR FERRAZ DE ABREU Governança de Ti: Tecnologia da Informção - Peter Weill, Jeanne W. Ross GOVERNANCA DE TI METODOLOGIAS FRAMEWORKS E MELHORES PRATICA Gerenciamento de Serviços de Ti na Prática - Uma Abordagem Com Base na Itil - Ivan Luizio Magalhães

6 Sites de Referência ITIL: Cobit:

7 MPOG 2005 (0)

8 STN 2005 (0)

9 AFRFB (0)

10 TRFB2006 (0)

11 CGU2006 (0)

12 SEFAZ 2007 (0)

13 54- O ITIL (Information Technology Infrastructure Library) consiste em uma série de melhores práticas para a administração e gerência de TI (Tecnologia da Informação). A respeito, portanto, dos processos relacionados ao contexto, indique a opção correta. a) O suporte a serviços no ITIL consiste nos seguintes processos: gerência de versão, gerência de incidentes,gerência de problemas, gerência de configuração e gerência de mudanças. b) O processo de gerência de configuração compreende a catalogação, registro e manutenção do estado correto do ambiente, fornecendo assim, ao processo de gerência de mudanças, a lista de quais itens da infra-estrutura estão sob ação de alguma mudança. Com isso, pode-se analisar impactos antes da ocorrência da mudança. c) A gerência de mudanças é o processo responsável por implementar qualquer mudança no ambiente de produção, seja em software ou em hardware, em um processo já existente, ou em papéis operacionais ou pessoas. d) É função da gerência de incidentes correlacionar todos os incidentes que afetam o ambiente de TI, objetivando buscar as causas comuns, classificadas como problemas, que podem estar originando vários incidentes. e) Os processos da entrega de serviços, no ITIL, são:gerência de capacidade, gerência de continuidade de serviços, gerência de disponibilidade e gerência de nível de serviço.

14 54- O ITIL (Information Technology Infrastructure Library) consiste em uma série de melhores práticas para a administração e gerência de TI (Tecnologia da Informação). A respeito, portanto, dos processos relacionados ao contexto, indique a opção correta. a) O suporte a serviços no ITIL consiste nos seguintes processos: gerência de versão, gerência de incidentes,gerência de problemas, gerência de configuração e gerência de mudanças. b) O processo de gerência de configuração compreende a catalogação, registro e manutenção do estado correto do ambiente, fornecendo assim, ao processo de gerência de mudanças, a lista de quais itens da infra-estrutura estão sob ação de alguma mudança. Com isso, pode-se analisar impactos antes da ocorrência da mudança. c) A gerência de mudanças é o processo responsável por implementar qualquer mudança no ambiente de produção, seja em software ou em hardware, em um processo já existente, ou em papéis operacionais ou pessoas. d) É função da gerência de incidentes correlacionar todos os incidentes que afetam o ambiente de TI, objetivando buscar as causas comuns, classificadas como problemas, que podem estar originando vários incidentes. e) Os processos da entrega de serviços, no ITIL, são:gerência de capacidade, gerência de continuidade de serviços, gerência de disponibilidade e gerência de nível de serviço.

15 a) F - Não existe Gerência de Versão, e sim Gerência de Liberação (Release Management) b) V c) F - A Gerência de Mudança Cataloga, Registra e Participa, mas não implementa todas as mudanças. d) F -> Gerência de Problemas e) F -> Faltou Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI

16 ITIL V2 Processos do Domínio Suporte de Serviços (Service Support): Central de Serviços (Service Desk) -> Função Gerenciamento de Incidentes (Incident Management) Gerenciamento de Problemas (Problem Management) Gerenciamento de Configuração (Configuration Management) Gerenciamento de Mudanças (Change Management) Gerenciamento de Liberações (Release Management) Processos do Domínio Entrega de Serviços (Service Delivery): Gerenciamento do Nível de Serviço (Service Level Management) Gerenciamento de Disponibilidade (Capacity Management) Gerenciamento de Capacidade (Availability Management) Gerenciamento de Continuidade dos Serviços de TI (IT Continuity Management) Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI (Financial Management)

17 ITIL V2 Sete livros Melhores Práticas para Gestão de Serviços de TI Suporte e Entrega dos Serviços Focado em processos Busca pelo Alinhamento com Negócio

18 ITIL V3 Cinco livros Foco no Ciclo de Vida dos Serviços Busca pela Integração com Negócio Definição da Preposição de Valor do Gerenciamento de Serviço Demonstração do ROI para estabelecer a preposição de Valor Alinhamento com padrões, frameworks... Definição da Estratégia de Gerenciamento de Serviços

19 ITIL V3 Estratégia de Serviços (Service Strategy): Abordagem nesse livro é as estratégias, políticas e restrições sobre os serviços. Ele também contém temas como reação de estratégias, implementação, redes de valor, portfólio de serviços, gerenciamento, gestão financeira e ROI (Retorno do Investimento). Design de Serviços (Service Design): Esse livro contempla políticas, planejamento e implementação. Ele é baseado nos cinco aspectos principais de design de serviços: Disponibilidade, Capacidade, Continuidade, Gerenciamento de Nível de Serviços e Outsourcing. Também estão presentes informações sobre Gerenciamento de Fornecedores e de Segurança da Informação. Transição de Serviços (Service Transition): Esse livro apresenta um novo conceito sobre o sistema de gerenciamento do conhecimento dos serviços. Também inclui abordagem sobre mudanças, riscos e garantia de qualidade. Os processos endereçados são planejamento e suporte, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de ativos e configurações e etc.

20 ITIL V3 Operações de Serviços (Service Operations): As operações cotidianas de suporte são o assunto principal desse livro. Existe foco principal em gerenciamento de Service Desk (Central de Serviços) e Requisições de Serviços, separadamente de Gerenciamento de Incidentes e de Problemas. Melhorias Contínuas de Serviços (Continual Service Improvement): O ciclo PDCA ( planejar, fazer, verificar e agir ), de forma a identificar e atuar em melhorias contínuas dos processos detalhados nos outros quatro livros. Melhorias nesses aspectos também levam a serviços aprimorados aos clientes e usuários. The Official Introduction of the ITIL Service Lifecycle (OGC) Este livro explica o conceito de Gerenciamento de Serviço e descreve porque a abordagem de ciclo de serviço é a melhor prática atual para gerenciamento de serviços Ele ainda não foi publicado

21 ITIL V3 Estratégia de Serviços (Service Strategy): Abordagem nesse livro é as estratégias, políticas e restrições sobre os serviços. Ele também contém temas como reação de estratégias, implementação, redes de valor, portfólio de serviços, gerenciamento, gestão financeira e ROI (Retorno do Investimento). Design de Serviços (Service Design): Esse livro contempla políticas, planejamento e implementação. Ele é baseado nos cinco aspectos principais de design de serviços: Disponibilidade, Capacidade, Continuidade, Gerenciamento de Nível de Serviços e Outsourcing. Também estão presentes informações sobre Gerenciamento de Fornecedores e de Segurança da Informação. Transição de Serviços (Service Transition): Esse livro apresenta um novo conceito sobre o sistema de gerenciamento do conhecimento dos serviços. Também inclui abordagem sobre mudanças, riscos e garantia de qualidade. Os processos endereçados são planejamento e suporte, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de ativos e configurações e etc.

22 ITIL V3 Operações de Serviços (Service Operations): As operações cotidianas de suporte são o assunto principal desse livro. Existe foco principal em gerenciamento de Service Desk (Central de Serviços) e Requisições de Serviços, separadamente de Gerenciamento de Incidentes e de Problemas. Melhorias Contínuas de Serviços (Continual Service Improvement): O ciclo PDCA ( planejar, fazer, verificar e agir ), de forma a identificar e atuar em melhorias contínuas dos processos detalhados nos outros quatro livros. Melhorias nesses aspectos também levam a serviços aprimorados aos clientes e usuários. The Official Introduction of the ITIL Service Lifecycle (OGC) Este livro explica o conceito de Gerenciamento de Serviço e descreve porque a abordagem de ciclo de serviço é a melhor prática atual para gerenciamento de serviços Ele ainda não foi publicado

23 MPOG2008 (6)

24 9 - São categorias de vantagens competitivas de empresas, além de custo, vantagens em a) diferenciação, foco, execução, conhecimento, dimensionalidade. b) diferenciação, foco, execução, visibilidade, maneabilidade. c) diferenciação, compatibilidade, execução, conhecimento, maneabilidade. d) diferenciação, foco, execução, conhecimento, maneabilidade. e) complexidade, foco, execução, conhecimento, maneabilidade.

25 9 - São categorias de vantagens competitivas de empresas, além de custo, vantagens em a) diferenciação, foco, execução, conhecimento, dimensionalidade. b) diferenciação, foco, execução, visibilidade, maneabilidade. c) diferenciação, compatibilidade, execução,conhecimento, maneabilidade. d) diferenciação, foco, execução, conhecimento, maneabilidade. e) complexidade, foco, execução, conhecimento, maneabilidade. Vide Resumo.

26 Grupos de Processos Para Boar (2002) uma empresa atrai e retém clientes em virtude da sua pasta de vantagens. Suas vantagens definem a proposição do mérito que ela oferece aos clientes. Embora existam diversas maneiras para criar vantagem, todas elas podem ser classificadas em seis categorias genéricas: Vantagem no custo. Resulta em ser capaz de oferecer produtos/serviços mais baratos. Vantagem na diferenciação. Cria um produto/serviço que oferece algum recurso/funcionalidade altamente desejável e distinto. Vantagem no foco. Atende mais de perto às necessidades explícitas de um determinado cliente. Vantagem na execução. Permite que seus processos operacionais sejam executados de uma maneira superior. Vantagem no conhecimento. O conhecimento exclusivo que você possui permite o oferecimento de produtos e serviços que incitem os clientes. Vantagem na maneabilidade. Permite que você se adapte às mudanças de requisitos mais rapidamente do que os outros. Ser maneável permite que você atualize constantemente os outros tipos de vantagem. Essa é a única vantagem que seus competidores nunca poderão tirar de você A5677/$File/NT000B0F62.pdf

27 10- Entre os objetivos inadiáveis do projeto organizacional de TI situamse: a) responsividade, flexibilidade, interação, permeabilidade, aproveitamento. b) responsividade, inovação, permeabilidade, espontaneidade, responsabilidade. c) flexibilidade, balanceamento, colaboração aumentada, espontaneidade, responsabilidade. d) reciprocidade, flexibilidade, permeabilidade, mensuração, espontaneidade. e) colaboração aumentada, competitividade, inovação, complexidade, aproveitamento.

28 10 - Entre os objetivos inadiáveis do projeto organizacional de TI situamse: a) responsividade, flexibilidade, interação, permeabilidade, aproveitamento. b) responsividade, inovação, permeabilidade, espontaneidade, responsabilidade. c) flexibilidade, balanceamento, colaboração aumentada, espontaneidade, responsabilidade. d) reciprocidade, flexibilidade, permeabilidade, mensuração, espontaneidade. e) colaboração aumentada, competitividade, inovação, complexidade, aproveitamento. Não encontrada referência de suporte. Nem o Google sabe o que é Projeto Organizacional de TI. (Envie-nos a fonte dessa questão - falecomigo@waltercunha.com e ganhe descontos nas próximas - compras!)

29 11- Segundo o Modelo de Forças Competitivas de Porter, são determinantes a) do poder do fornecedor: diferenciação de entradas;custos de transferência de fornecedores e empresas do setor; presença de entradas de substitutos; e concentração de fornecedores. b) do poder do fornecedor: custos de transferência de fornecedores e empresas do setor; importância do volume para os fornecedores; custo de acordo com o total de compras do setor; e identificação da marca. c) do poder do fornecedor: presença de entradas de substitutos; impacto de entradas sobre o custo ou diferenciação; super-capacidade intermitente; e concentração e equilíbrio. d) da rivalidade: presença de entradas de substitutos;impacto de entradas sobre o custo ou diferenciação; identificação da marca; e complexidade da obtenção de informações. e) da rivalidade: diferenciação de entradas; crescimento do setor; identificação da marca; e complexidade da obtenção de informações.

30 11- Segundo o Modelo de Forças Competitivas de Porter, são determinantes a) do poder do fornecedor: diferenciação de entradas;custos de transferência de fornecedores e empresas do setor; presença de entradas de substitutos; e concentração de fornecedores. b) do poder do fornecedor: custos de transferência de fornecedores e empresas do setor; importância do volume para os fornecedores; custo de acordo com o total de compras do setor; e identificação da marca. c) do poder do fornecedor: presença de entradas de substitutos; impacto de entradas sobre o custo ou diferenciação; super-capacidade intermitente; e concentração e equilíbrio. d) da rivalidade: presença de entradas de substitutos;impacto de entradas sobre o custo ou diferenciação; identificação da marca; e complexidade da obtenção de informações. e) da rivalidade: diferenciação de entradas; crescimento do setor; identificação da marca; e complexidade da obtenção de informações. Governança de TI: Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas Ricardo Mansur. Pg 19 e 20.

31 Forças Competitivas de Potter

32 32- No que diz respeito à conceituação e ao papel da Informação nas organizações, é correto afirmar que: a) a informação é um meio ou material necessário para construir dados organizacionais. b) o aspecto sintático da informação concentra-se no significado transmitido. c) o aspecto sintático da informação decorre de seu aspecto semântico. d) a informação é um meio ou material necessário para se construir o conhecimento. e) o aspecto semântico da informação concentra-se na técnica de criptografia.

33 32- No que diz respeito à conceituação e ao papel da Informação nas organizações, é correto afirmar que: a) a informação é um meio ou material necessário para construir dados organizacionais. b) o aspecto sintático da informação concentra-se no significado transmitido. c) o aspecto sintático da informação decorre de seu aspecto semântico. d) a informação é um meio ou material necessário para se construir o conhecimento. e) o aspecto semântico da informação concentra-se na técnica de criptografia. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento, constituindo-se em um fluxo de mensagens. Assim, o conhecimento é criado por esse fluxo de informações, porém ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor e está diretamente relacionado à ação humana : é sempre conhecimento com algum fim.

34 Definições Resumidamente faremos uma distinção entre os termos mencionados: Dado é um registro a respeito de um determinado evento (um sinal) para o sistema Informação é um conjunto de dados com um determinado significado para o sistema Conhecimento é a informação que, devidamente tratada, muda o comportamento do sistema. Saber é um conjunto de conhecimentos a respeito de um determinado tema utilizado para a resolução de problemas no sistema.

35 34- Quanto ao papel da informação nas organizações, é correto afirmar que: a) os gestores podem usar a informação para substituir capital e trabalho (Informação como um recurso). b) os gestores podem distribuir a informação estrategicamente para dar à sua empresa uma vantagem sobre seus investidores (Informação como um ativo). c) as empresas não podem vender informação como componente embutido em um produto (Informação como um risco). d) os gestores podem modificar a informação como um produto que eles podem adquirir estrategicamente para dar à sua empresa uma vantagem sobre seus componentes (Informação como um ativo). e) os gestores podem usar a informação para adquirir insumos (Informação como um componente estrutural).

36 34- Quanto ao papel da informação nas organizações, é correto afirmar que: a) os gestores podem usar a informação para substituir capital e trabalho (Informação como um recurso). b) os gestores podem distribuir a informação estrategicamente para dar à sua empresa uma vantagem sobre seus investidores (Informação como um ativo). c) as empresas não podem vender informação como componente embutido em um produto (Informação como um risco). d) os gestores podem modificar a informação como um produto que eles podem adquirir estrategicamente para dar à sua empresa uma vantagem sobre seus componentes (Informação como um ativo). e) os gestores podem usar a informação para adquirir insumos (Informação como um componente estrutural). Comentário não conclusivo. (Envie-nos a fonte dessa questão falecomigo@waltercunha.com e ganhe descontos nas próximas compras!)

37 A informação como recurso Da descrição de Braman [1989] pode concluir-se que a informação como recurso e como uma commodity pode ser vista como exemplo da informação com uma coisa [Lauer 2001, p.43]. Define a informação como um recurso, como uma entidade, como commodity e como um recurso com poder econômico". De acordo com Braman [1989] o foco da atenção da informação como commodity é o processo da mudança da informação. Por outras palavras, quando vemos a informação como coisa, nós podemos ainda focar os aspectos processuais com essa coisa. Da Gestão Estratégica à Gestão Estratégica da Informação: Como Aumentar o Tempo Disponível para a Tomada de Decisão Estratégica José Poças Rascão, e-papers, Brasil, 2006.

38 35- São desafios para a Gestão Efetiva das Informações: a) Usar a tecnologia para minimizar as necessidades de informações; Lidar com a falta, com o excesso ou como conflito de interesses; Responder na hora certa; e Garantir decisões. b) Usar a tecnologia para suprir as necessidades de informações; Lidar com a falta, com o excesso ou como conflito de informações; Responder na hora certa; e Garantir segurança. c) Usar estratégias de marketing para suprir as necessidades de informações; Lidar com interesses conflitantes em decisões estratégicas; Evitar informações condensadas; e Coordenar decisões colegiadas. d) Adquirir tecnologia sem limitações de custo; Lidar com a falta, com o excesso ou com o conflito de informações; Responder na hora certa; e Coordenar decisões colegiadas. e) Usar a tecnologia para minimizar as necessidades de informações; Lidar com a falta, com o excesso ou como conflito de informações; Estabelecer a hora certa de responder; e Garantir segurança.

39 35- São desafios para a Gestão Efetiva das Informações: a) Usar a tecnologia para minimizar as necessidades de informações; Lidar com a falta, com o excesso ou como conflito de interesses; Responder na hora certa; e Garantir decisões. b) Usar a tecnologia para suprir as necessidades de informações; Lidar com a falta, com o excesso ou como conflito de informações; Responder na hora certa; e Garantir segurança. c) Usar estratégias de marketing para suprir as necessidades de informações; Lidar com interesses conflitantes em decisões estratégicas; Evitar informações condensadas; e Coordenar decisões colegiadas. d) Adquirir tecnologia sem limitações de custo; Lidar com a falta, com o excesso ou com o conflito de informações; Responder na hora certa; e Coordenar decisões colegiadas. e) Usar a tecnologia para minimizar as necessidades de informações; Lidar com a falta, com o excesso ou como conflito de informações; Estabelecer a hora certa de responder; e Garantir segurança. Comentário não conclusivo. (Envie-nos a fonte dessa questão falecomigo@waltercunha.com e ganhe descontos nas próximas - compras!)

40 Informações Finais Ganhe Descontos com Sugestões! Se você encontrar erros de qualquer natureza, por favor nos reporte através de Adicionalmente, sugestões de melhoramento nos comentários das questões (descoberta da bibliografia consagrada de onde foi retirado o trecho, indicação de impropriedade técnica, apontamento de outro trecho errado na questão, etc) serão analisadas, e se aprovadas e implementadas, gerarão descontos na aquisição de novos materiais. Próximo Material: Resolução CGU 2008 (ESAF) Adquira Materiais Anteriores: Bibliografia Indicada: Dê sua opinião em: Participe de Nossa Lista de Discussão: timasters@yahoogrupos.com.br Obrigado!

41 Obrigado!