Índice ANEXO I Portaria nº 266 de 30 de agosto... 3 ANEXO II - Protocolo da Investigação Diretor Escolar... 9 ANEXO III - Protocolo da Investigação

Transcrição

1 ANEXOS 1

2 Índice ANEXO I Portaria nº 266 de 30 de agosto... 3 ANEXO II - Protocolo da Investigação Diretor Escolar... 9 ANEXO III - Protocolo da Investigação Presidente do Conselho Geral ANEXO IV Critérios de avaliação do Diretor ANEXO V Critério de avaliação interna do Diretor nas componentes de Liderança e Gestão ANEXO VI - Guião da entrevista semiestruturada ao Diretor Escolar da Escola ANEXO VII - Guião da entrevista semiestruturada ao Presidente do Conselho Geral da Escola ANEXO VIII - Transcrição da entrevista com o Diretor do Agrupamento ANEXO IX - Transcrição da entrevista ao Presidente do Conselho Geral do Agrupamento. 67 ANEXO X - Sistema Categorial da entrevista realizada ao Diretor do Agrupamento ANEXO XI - Sistema Categorial da entrevista realizada ao Presidente do Conselho geral do agrupamento ANEXO XII - Códigos das categorias e subcategorias da análise de conteúdo realizada ao Diretor ANEXO XIII Códigos das categorias e subcategorias da análise de conteúdo à entrevista realizada ao Presidente do Conselho Geral ANEXO XIV Análise do Projeto Educativo ANEXO XV Instrumento de apreciação do projeto intervenção do diretor

3 Abreviaturas e Siglas AEE- Avaliação Externa de Escola AP Administração Pública AD Avaliação de Desempenho IGEC Inspeção-geral da Educação e da Ciência SIADAP 2 Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Dirigentes da Administração Pública CG- Conselho Geral PE- Projeto Educativo FNE Federação Nacional de Educação ANEXO I Portaria nº 266 de 30 de agosto 3

4 ANEXO I Portaria nº 266 de 30 de agosto 4

5 5

6 6

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8 8

9 ANEXO II - Protocolo da Investigação Diretor Escolar 9

10 ANEXO II - Protocolo da Investigação Diretor Escolar PROTOCOLO DE INVESTIGAÇÃO DIRETOR ESCOLAR Esta investigação tem como tema a Reconfiguração do Diretor Escolar: competências de gestão e de liderança. Insere-se no âmbito do Curso de Mestrado em Educação - Especialização em Administração Educacional, no Instituto de Educação da Universidade de Lisboa. Nesse sentido, solicitamos a sua colaboração para participar numa entrevista, assim como a disponibilização de documentos estruturantes do agrupamento (projeto educativo, projeto de intervenção, carta de missão e regulamento interno). Os dados recolhidos serão utilizados para efeitos de investigação, sendo sempre assegurado o carácter confidencial e o anonimato das informações prestadas (nomes e locais fictícios). A entrevista será gravada em áudio e, posteriormente, transcrita. O texto integral ser-lhe-á fornecido para sua validação. Junho de 2014 Conceição Vicente 10

11 ANEXO III - Protocolo da Investigação Presidente do Conselho Geral 11

12 ANEXO III - Protocolo da Investigação Presidente do Conselho Geral PROTOCOLO DE INVESTIGAÇÃO PRESIDENTE DO CONSELHO GERAL Esta investigação tem como tema a Reconfiguração do Diretor Escolar: competências de gestão e de liderança. Insere-se no âmbito do Curso de Mestrado em Educação - Especialização em Administração Educacional, no Instituto de Educação da Universidade de Lisboa. Nesse sentido, solicitamos a sua participação numa entrevista. Os dados recolhidos serão utilizados para efeitos de investigação, sendo sempre assegurado o carácter confidencial e o anonimato das informações prestadas (nomes e locais fictícios). A entrevista será gravada em áudio e, posteriormente, transcrita. O texto integral ser-lhe-á fornecido para sua validação. Junho de 2014 Conceição Vicente 12

13 ANEXO IV Critérios de avaliação do Diretor 13

14 ANEXO IV Critérios de avaliação do Diretor B Competências B.1 Gestão Parâmetros Conteúdos Descritores Param Pond Param Pond Param Pond Agrup. De Esc. Aver-o- Mar Agrup. de Esc. Alfandega da Fé Agrup. de Esc. D. Sancho I Centralizou sempre o seu trabalho na Gestão Pedagógica, cuidando eficiente e eficazmente da gestão administrativa, financeira e dos recursos humanos e materiais, de modo a focalizar toda a Escola e comunidade no desempenho escolar dos alunos, criando e mantendo sempre um ambiente escolar reflexivo, crítico, participativo e ativo. Centralizou quase sempre o seu trabalho na Gestão Pedagógica, cuidando eficazmente da gestão administrativa, financeira e dos recursos humanos e materiais, de modo a focalizar toda a Escola e comunidade no desempenho escolar dos alunos, criando e mantendo quase sempre um ambiente escolar reflexivo, crítico, participativo e ativo. Centralizou o seu trabalho na Gestão Pedagógica, cuidando da gestão administrativa, financeira e dos recursos humanos e materiais, de modo a focalizar toda a Escola e comunidade no desempenho escolar dos alunos, criando e mantendo um ambiente escolar reflexivo, crítico, participativo e ativo. Centralizou pouco o seu trabalho na Gestão Pedagógica, cuidando pouco da gestão Centralizou pouco o seu trabalho na Gestão Pedagógica, cuidando pouco da gestão administrativa, financeira e dos recursos humanos e materiais, de modo a focalizar toda a Escola e comunidade no desempenho escolar dos alunos, criando e mantendo um ambiente escolar reflexivo, crítico, participativo e ativo. X 9,1 X 9,10 X 10 X 8 X 8 X 8,9 X 7 X 7 X 7,5 X 5,6 X 5,6 X 5 X 1,4 X 1,4 X 4 14

15 Parâmetros Conteúdos B Competências B.2. Liderança Descritores Param Pond Param Pond Param Pond Agrup. De Esc. Aver-o- Mar Agrup. de Esc. Alfandega da Fé Agrup. de Esc. D. Sancho I Exerceu, de forma sistemática, a sua missão de verdadeiro líder da Escola; conciliou constantemente as questões administrativas e pedagógicas, estimulou ativamente a participação dos pais e comunidade, geriu eficazmente todos os recursos materiais e humanos, promove u eficazmente a formação de pessoal docente e não docente, de forma a garantir sempre o sucesso dos alunos. Exerceu, de forma sistemática, a sua missão de verdadeiro líder da Escola; conciliou as questões administrativas e pedagógicas, estimulou a participação dos pais e comunidade, geriu eficazmente todos os recursos materiais e humanos, promoveu a formação de pessoal docente e não docente, de forma a garantir sempre o sucesso dos alunos. Exerceu a sua missão de líder da Escola; conciliou as questões administrativas e pedagógicas, estimulou a participação dos pais e comunidade, geriu os recursos materiais e humanos, promoveu a formação de pessoal docente e não docente, de forma a garantir o sucesso dos alunos. Exerceu regularmente a sua missão de líder da Escola; não conseguindo, porém, conciliar sempre as questões administrativas e pedagógicas, não estimulando sempre a participação dos pais e comunidade, geriu eficazmente todos os recursos materiais e humanos, promoveu eficazmente a formação de pessoal docente e não docente, de forma a garantir sempre o sucesso dos alunos. Não exerceu a sua missão de verdadeiro líder da Esc ola, não conseguindo conciliar as questões administrativas e pedagógicas, não estimulando a participação dos pais e comunidade, não gerindo os recursos materiais e humanos, não promovendo a formação de pessoal docente e não docente. X 9,1 X 10 X 8 X 8,9 x 7 X 7,5 X 5,6 X 5 X 1,4 X 4 15

16 Parâmetros Conteúdos Descritores B Competências Param Pond Param Pond Param B.3. Visão Estratégica Pond Agrup. De Esc. Aver-o- Mar Agrup. de Esc. Alfandega da Fé Agrup. de Esc. D. Sancho I B.4. Representação Externa A linha estratégica estabelecida na carta de missão foi completamente adequada, eficiente e eficaz no cumprimento dos compromissos estabelecidos para o seu mandato. A linha estratégica estabelecida na carta de missão foi muito adequada, eficiente e eficaz no cumprimento dos compromissos estabelecidos para o seu mandato. A linha estratégica estabelecida na carta de missão foi adequada, eficiente e eficaz no cumprimento dos compromissos estabelecidos para o seu mandato. A linha estratégica estabelecida na carta de missão foi pouco adequada, eficiente e eficaz no cumprimento dos compromissos estabelecidos para o seu mandato. A linha estratégica estabelecida na carta de missão não foi adequada, eficiente e eficaz no cumprimento dos compromissos estabelecidos para o seu mandato. Projetou, de forma sistemática, eficiente e eficaz, a imagem do Agrupamento e desempenhou a sua missão de serviço público junto da comunidade educativa e na representação da mesma, com uma dedicação excecional. Projetou, de forma sistemática, eficiente e eficaz, a imagem do Agrupamento e desempenhou a sua missão de serviço público junto da comunidade educativa e na representação da mesma, com muita dedicação. Projetou a imagem do Agrupamento e desempenhou a sua missão de serviço público junto da comunidade educativa e na representação da mesma, com dedicação. Projetou a imagem do Agrupamento e desempenhou a sua missão de serviço público junto da comunidade educativa e na representação da mesma, com pouca dedicação Não projetou a imagem do Agrupamento nem desempenhou eficazmente a sua missão de serviço público junto da comunidade educativa e na representação da mesma. X 9,1 X 10 X 8 X 8,9 x 7 X 7,5 X 5,6 X 5 X 1,4 X 4 X 9,1 X 10 X 8 X 8,9 x 7 X 7,5 X 5,6 X 5 X 1,4 X 4 16

17 Param Pond Param Pond Param Pond C - Formação Contínua C.1. Formação realizada nos termos da alínea c) do nº 2 do artigo 37º do ECD Parâmetros Conteúdos Descritores. Agrup. De Esc. Avero-Mar Agrup. de Esc. Alfandega da Fé Agrup. de Esc. D. Sancho I Apresentou 25 horas de formação anual com interesse relevante para o exercício da sua função; X 10 Tomou a iniciativa de desenvolver, de forma sistemática, processos de aquisição e atualização do conhecimento profissional Apresentou 90% a 99% do produto entre o número de anos (do ciclo avaliativo) e 25 horas de formação anual com interesse relevante para o exercício da sua função. Tomou a iniciativa de desenvolver processos de aquisição e atualização do conhecimento profissional. Apresentou 75% a 89% do produto entre o número de anos (do ciclo avaliativo) e 25 horas de formação anual com interesse relevante para o exercício da sua função; Desenvolveu processos de aquisição e atualização do conhecimento profissional Participou em processos atualização do conhecimento profissional apenas quando formalmente exigido. Apresentou 50% a 74% do produto entre o número de anos (do ciclo avaliativo) e 25 horas de formação anual com interesse relevante para o exercício da sua função; Apresentou 49% ou menos do produto entre o número de anos (do ciclo avaliativo) e 25 horas de formação anual com interesse relevante para o exercício da sua função; x 9,10 X 9,10 X 8 X 8 X 7 X 7 X 5,6 X 5,6 X 8,9 X 7,5 X 5 x 4 Não revelou interesse em atualizar o seu conhecimento profissional, fazendo apenas quando formalmente exigido. X 1,4 X 1,4 17

18 ANEXO V Critério de avaliação interna do Diretor nas componentes de Liderança e Gestão 18

19 ANEXO V Critério de avaliação interna do Diretor nas componentes de Liderança e Gestão Agrupamento/escolas Liderança Parâmetros Promove a interação das equipas de trabalho Atua com assertividade Motiva a comunidade educativa Promove lideranças Carolina micaelis X X X X Agrupamento de Escolas de Eixo Escola Secundária Almeida Garrett D. Sancho I - Pontével Secundária de Francisco Rodrigues Lobo Agrupamento de Escolas De Aver-o- Mar Agrupamento de Escolas de Arga e Lima Agrupamento de Escolas Zona Urbana de Viseu Agrupamento de Escolas Soares dos Reis - Vila Nova de Gaia Agrupamento de Escolas de Alfândega da Fé Missão de verdadeiro líder da Escola X X X X X X X X X X Envolve os colaboradores na definição dos objetivos individuais, considerando as suas propostas e articulando-as X com os objetivos do serviço Promove o espírito de grupo e um clima organizacional propício à participação e cooperação X Estimula a iniciativa e a autonomia, delegando tarefas e fomentando a partilha de responsabilidades. X Tem um modelo de atuação que garante a justiça e equidade de tratamento, sendo, dessa forma, um referencial de X confiança Grau de reconhecimento pela comunidade escolar do Diretor como exemplo de autoridade democrática, que desempenha as suas funções no respeito pelos normativos e pelos regulamentos, mostrando abertura ao diálogo, X disponibilidade para realizar compromissos e assertividade no cumprimento das metas e objetivos inscritos no Projeto Educativo Lousada Este Ag, António Granjo Ag. Celeirós 19

20 Agrupamento/escolas Gestão Parâmetros Cumpre os prazos legalmente estabelecidos Organiza, supervisiona e avalia o funcionamento dos serviços Acata decisões e orientações superiores Carolina micaelis X X X Agrupamento de Escolas de Eixo Escola Secundária Almeida Garrett D. Sancho I - Pontével Secundária de Francisco Rodrigues Lobo Agrupamento de Escolas De Aver-o- Mar Agrupamento de Escolas de Arga e Lima Agrupamento de Escolas Zona Urbana de Viseu Agrupamento de Escolas Soares dos Reis - Vila Nova de Gaia Agrupamento de Escolas de Alfândega da Fé Gestão Pedagógica X X X X X X X X X X Coloca a administração da escola ao serviço da aprendizagem dos alunos Gere os recursos humanos pessoal docente - do Agrupamento de Escolas de Eixo segundo o perfil, disponibilidade e competências profissionais Gere os recursos humanos pessoal não docente - do Agrupamento de Escolas de Eixo segundo o perfil, disponibilidade e competências profissionais. Gere o funcionamento adequado das instalações disponíveis no Agrupamento Gere os recursos financeiros de forma eficaz Gestão dos recursos humanos Gestão dos recursos financeiros X X X X X X X Lousada Este Ag, António Granjo Ag. Celeirós 20

21 ANEXO VI - Guião da entrevista semiestruturada ao Diretor Escolar da Escola 21

22 Bloco 0 ANEXO VI - Guião da entrevista semiestruturada ao Diretor Escolar da Escola Legitimação da entrevista Objetivos específicos - Informar acerca das finalidades da investigação; - Motivar o entrevistado a participar, realçando o valor da colaboração; - Garantir a confidencialidade e o anonimato das Informações prestadas e a não identificação da escola ou identidade do agrupamento; - Obter autorização para a gravação da entrevista e fazer a sua transcrição; - Agradecer a colaboração e participação no estudo. Questões Específicas Bloco 1 Perfil do diretor, percurso académico e profissional Objetivos específicos - Caracterizar o diretor; - Conhecer o seu percurso académico e profissional; Questões Específicas - Questões gerais sobre o seu papel enquanto Diretor do agrupamento 22

23 Bloco 1 (Cont.) Perfil do diretor, percurso académico e profissional Objetivos específicos - Conhecer as razões que o levaram a assumir o cargo de Diretor de Escola; - Conhecer o balanço que faz da sua vida profissional, nomeadamente como diretor escolar Questões Específicas - Fale-me do seu percurso profissional e do balanço que faz desse mesmo percurso. - desse mesmo percurso. - Que formação é que já obteve? E em competências de gestão e de liderança? - Entende ser relevante que o diretor possua formação na área da gestão e administração escolar? - Fala-se da gestão profissional dos diretores o que pensa sobre a profissionalização dos diretores? - Descreva o seu perfil enquanto gestor. - Descreva o seu estilo de liderança. - Como decorreu o seu processo de eleição para diretor - Como diretor quais são as tarefas que mais lhe agrada realizar? E as que mais lhe desagrada? - De uma forma global, que características pessoais e profissionais considera mais importantes para o desempenho do cargo de diretor? Bloco 2 Perceções do Diretor sobre a regulação do seu papel, enquanto gestor e promotor de lideranças Objetivos específicos - Percecionar o modo como o diretor entende a regulação do seu papel Questões Específicas - Qual a sua interpretação sobre a regulação do papel do diretor, nomeadamente, nos decretos-lei. Nº75/2008 e nº 137/ O que pensa sobre o reforço dos instrumentos de controlo estatal na gestão? - Alguns autores entendem que a autonomia decretada se opõe à autonomia construída. Qual a sua opinião sobre o seu papel de liderança nesta construção da autonomia? 23

24 Bloco 2 (cont.) Perceções do Diretor sobre a regulação do seu papel, enquanto gestor e promotor de lideranças Objetivos específicos Questões Específicas - - Considera que a reestruturação da função de diretor, provocada pelas recentes transformações no modo de regulação escolar, teve influência no desenvolvimento das suas competências? - Os diretores têm hoje em dia um grande número de responsabilidades, como concilia estas várias responsabilidades? - Qual a sua opinião, sobre a redefinição institucional do papel dos diretores, promovida pelas políticas educativas, que os define enquanto gestores, por um lado, e agentes de transformação educacional. - Atendendo a que o instrumento de avaliação do Diretor se refere a competências de gestão e de liderança, na sua opinião o que são competências de gestão? - E o que são competências de liderança? Como as distingue? - Quais as que salienta dentro da sua gestão educativa? - -Certamente conhece a portaria nº 266/2012 de 30 de agosto, gostaria que fizesse uma apreciação global deste normativo legal. Que considerações é que se lhe levantam em relação em relação a esta avaliação de desempenho? - Aponte os aspetos positivos e negativos desta avaliação. - Do seu ponto de vista haveria outra proposta alternativa para a avaliação dos diretores? - 24

25 Bloco 2 (cont) Perceções do Diretor sobre a regulação do seu papel, enquanto gestor e promotor de lideranças Objetivos específicos Questões Específicas - - Concorda em que o instrumento seja elaborado pelo Conselho Geral ou veria a avaliação do Diretor feita de outra forma? - Que dificuldades antevê que o Conselho Geral vai ter em elaborar listas de competências de gestão e de liderança e na diferenciação das competências? - Que implicações poderá ter na sua própria atuação enquanto diretor escolar? - Atendendo às novas exigências do papel do diretor e à sua reconfiguração pela portaria nº 266/12 que componentes de formação é que gostaria de adquirir. Bloco 3 Perceções do Diretor sobre as competências de liderança - Percecionar o entendimento do diretor sobre as competências de liderança - Na sua opinião quais são as competências de liderança que o diretor deve mobilizar para desempenhar as suas funções? - Qual é a sua filosofia de escola? - Qual a visão definida para este agrupamento? E como a está a implementar? 25

26 Bloco 4 Perceções do Diretor sobre as competências de gestão - Percecionar o entendimento do diretor sobre as competências de gestão - Na sua opinião quais são as competências de gestão que o diretor deve mobilizar para desempenhar as suas funções? - Quais são as estratégias que tem definido para a gestão da escola. Com as operacionaliza? - Qual é a missão definida para este agrupamento e que balanço faz do planeamento estratégico delineado? Bloco 5 Balanço em relação às competências de liderança e de gestão - Percecionar o entendimento da conciliação entre competências de gestão e de liderança - Como concilia as diferentes competências de gestão e liderança no dia-a-dia? - Enquanto diretor deste agrupamento quais as competências em que sente dificuldades e ou obstáculos para o desempenho das suas funções. Como pensa colmatar essas dificuldades? Bloco 6 Finalização da entrevista - Recolher informação não prevista ou não solicitada ao longo da entrevista e que seja considerada importante pelo entrevistado. Agradecer a disponibilidade e a colaboração do entrevistado, valorizando o seu contributo. - No âmbito deste estudo e da entrevista que agradeço, gostaria de saber se tem alguma questão que gostaria de acrescentar, nomeadamente, sobre competências de gestão e de liderança, reguladas para a ação do diretor, ou algo que considere importante referir para este estudo. 26

27 ANEXO VII - Guião da entrevista semiestruturada ao Presidente do Conselho Geral da Escola 27

28 ANEXO VII - Guião da entrevista semiestruturada ao Presidente do Conselho Geral da Escola Blocos Bloco 0 Legitimação da entrevista Objetivos específicos - Informar acerca das finalidades da investigação; - Motivar o entrevistado a participar, realçando o valor da colaboração; - Garantir a confidencialidade e o anonimato das Informações prestadas; - Obter autorização para a gravação da entrevista e fazer a sua transcrição; - Agradecer a colaboração e participação no estudo Questões Específicas Bloco 1 Perfil do presidente do Conselho Geral, percurso académico e profissional Objetivos específicos - Caracterizar o presidente; - Conhecer o seu percurso académico e profissional; - do Conselho Geral. Questões Específicas Questões gerais sobre o seu papel enquanto Presidente do conselho geral deste agrupamento - Fale-me do seu percurso profissional e do balanço que faz desse mesmo percurso. 28

29 Bloco 1 (cont) Perfil do presidente do Conselho Geral, percurso académico e profissional Objetivos específicos - Conhecer o balanço que faz da sua vida profissional, nomeadamente como Presidente Questões Específicas - De uma forma global, que características pessoais e profissionais considera mais importantes para o desempenho do cargo de presidente do conselho geral? - Como decorreu o seu processo de eleição para presidente do conselho geral? - Como presidente do conselho geral quais são as tarefas que mais lhe agrada realizar? - Entende ser relevante que o presidente do conselho geral possua formação na área da gestão e administração escolar? Tal como indicamos no protocolo, temos algumas questões sobre a regulação do papel do Presidente do Conselho Geral Bloco 2 Perceção do presidente do Conselho Geral da escola sobre a Regulação em contexto escolar - Recolher as perceções do Presidente do Conselho Geral na definição do instrumento operacionalizador de avaliação do Diretor. - Gostaria da sua interpretação sobre os normativos de regulação (decreto-lei. nº 75/2008 e decreto- lei nº 137/2012), em relação ao papel do conselho geral. - O Conselho Geral é o órgão político da escola, uma das suas atribuições é a definição dos critérios de avaliação do diretor e proceder à sua nomeação, o que pensa destas competências? - Certamente conhece a portaria nº 266/2012 de 30 de agosto, gostaria que fizesse uma apreciação global deste normativo legal. Que considerações é que se lhe levantam em relação em relação a esta avaliação de desempenho? - Aponte os aspetos positivos e negativos desta avaliação. - Do seu ponto de vista haveria outra proposta alternativa para a avaliação dos diretores? - 29

30 Bloco 2 (cont) Perceção do presidente do Conselho Geral da escola sobre a Regulação em contexto escolar Objetivos específicos Questões Específicas - - Concorda em que o instrumento seja elaborado pelo Conselho Geral ou veria a avaliação do Diretor feita de outra forma? - No conselho Geral como decorreu ou como está a decorrer o processo de operacionalização do instrumento de definição dos critérios de avaliação do diretor? Bloco 3 Perceções do Presidente do Conselho Geral sobre a avaliação do desempenho do Diretor, ao nível das competências de gestão e liderança. Objetivos específicos - Percecionar a opinião do presidente do Conselho Geral sobre a avaliação do desempenho do Diretor, ao nível das competências de gestão e liderança Questões Específicas - Atendendo a que o instrumento de avaliação do Diretor se refere a competências de gestão e de liderança, na sua opinião o que são competências de gestão? - E o que são competências de liderança? - Como as distingue? (ou caracterize as competências de gestão e de liderança) - Quanto à definição das competências de liderança e de gestão como está a ser feito o processo para elencar essas competências? E os seus indicadores? Há problemas específicos sobre estas dimensões do instrumento? - E para desenvolver o instrumento? - Há problemas específicos para a definição destas dimensões e para elaborar o próprio instrumento? 30

31 Bloco 4 Finalização da entrevista Objetivos específicos - Recolher informação não prevista ou não solicitada ao longo da entrevista e que seja considerada importante pelo entrevistado. Questões Específicas - Certamente ficou muito por dizer sobre o papel exigente do conselho geral na definição de um instrumento de avaliação do diretor. Gostaria de acrescentar mais alguma coisa? - Agradecer a disponibilidade e a colaboração do entrevistado, valorizando o seu contributo. 31

32 ANEXO VIII - Transcrição da entrevista com o Diretor do Agrupamento 32

33 ANEXO VIII - Transcrição da entrevista com o Diretor do Agrupamento (duração 1h 49m) Entrevista ao Diretor do Agrupamento de escolas de. E- Bom dia senhor diretor do Agrupamento de escolas queria agradecer a sua disponibilidade e a sua participação neste estudo e em particular nesta entrevista. Gostava também de lhe garantir a confidencialidade e o anonimato de todas as informações nomeadamente, aqui em relação ao Diretor do Agrupamento. Gostava de fazer uma caracterização do senhor diretor e para isso, gostava que me falasse do seu percurso profissional e do balanço que faz desse mesmo percurso. D Vou ser o mais sintético possível. Eu tenho neste momento 31 anos de carreira docente, porque tenho outros anos fora da carreira docente, digamos que nas escolas já fiz de tudo, um bocadinho de tudo, já passei praticamente por todos os cargos que é possível passar e de alguma forma, em termos de gestão e administração escolar, eu estou nela, desde 1991, portanto há 23 anos. Isto no que respeita objetivamente a administração, fui adjunto duramente 3 anos, vice-presidente de conselhos diretivos e executivos durante 15 anos, e vai para 6 anos que sou diretor, agora do agrupamento, nos últimos 4 anos, antes da escola secundária. Fui presidente da comissão administrativa provisória (CAP), durante um ano, na transição, na altura da formação do agrupamento dos agrupamentos, e tenho um balanço que faço. Os balanços são sempre difíceis. O balanço que faço é sempre positivo, porque acho que entre o que se faz bem e o que se faz mal é sempre difícil fazer-se mais mal do que bem, portanto, penso que há mais coisas boas feitas por mim e pelos meus companheiros de rota e portanto, acho que o balanço é positivo e penso que há muito trabalho a fazer pela frente, mas, fundamentalmente o balanço é positivo. E A sua área de formação é? D é Engenharia, a minha área de formação é engenharia, fiz um percurso, em termos académicos, na engenharia, em determinada altura, depois fiz uma licenciatura na gestão escolar, Administração e Gestão Escolar e o mestrado em Administração e Gestão Escolar, também. 33

34 E Nessa formação que obteve havia alguma área de estudo sobre competências, sobre competências de gestão, sobre competências de liderança? D Na formação, propriamente, na licenciatura sim, no mestrado não tanto, era direcionado, na licenciatura, sim e em formação continua, que tenho feito ao longo dos anos sim, tenho aproveitado na medida do que é possível para fazer formação contínua, sempre na área da administração e da gestão e na área da informática. E E entende que é relevante que o diretor possua formação na área da gestão e administração escolar? D Com certeza, é fundamental. E Já agora, o que pensa sobre a gestão profissionalizada dos diretores, fala-se muito na profissionalização dos diretores, qual é a sua opinião? D Acho que é importantíssimo que ela viesse a acontecer, haver uma carreira de diretores. Acho que, há exemplos noutros países, desse tipo de situação, penso que se realmente e o grau de exigência da gestão é cada vez maior, eu acho que era importantíssimo criar a partir de um determinado momento esse tipo, essa hipótese, portanto a carreira dos diretores. E Enquanto gestor como é que descreve o seu perfil? D É difícil em poucas palavras, penso que duas ou três características definem o meu perfil de gestor. Uma delas, eu tento na medida do que é sempre possível que está ao meu alcance, delegar, a delegação é uma das palavras é uma das palavras que está sempre presente na minha cabeça e não sou muito diretivo, aliás uma coisa e outra são antagónicas, portanto faço de tudo o que está ao meu alcance para delegar, delegar com responsabilidade e com supervisão, sempre que possível, por outro lado, tento no dia-adia da gestão e por que é uma das coisas que acontecem na nossa vida sempre, com muita regularidade são os conflitos, os diversos conflitos entre os sectores, as pessoas dos mais variados domínios da nossa intervenção e a gestão dos conflitos é uma das áreas aqui fundamentais, por um lado, delegação de competências por outro lado, gestão de conflitos e finalmente em termos organizacionais, eu acho que, é por isso que eu defendo a profissionalização dos diretores, eu acho que, em termos organizacionais, há muito para fazer ainda e é uma das áreas em que neste momento estou a investir mais. 34

35 E E enquanto liderança falamos no perfil enquanto gestor, se eu lhe pedisse para me dizer o seu estilo de liderança? D Bom, eu agora precisaria de ter um menu dos perfis à minha disposição. E O seu estilo de liderança? D O meu estilo é o mais aberto possível, digamos que dentro da gestão, no fundo a gestão e a liderança são coisas diferentes, a liderança é uma coisa e gestão é outra mas no fundo são diferentes, mas cruzam-se e estão sempre e permanentemente a entrelaçarse, de alguma forma o meu estilo de liderança é aberto, é claramente aberto, porque eu penso que quem lidera, neste caso um agrupamento como este, com cerca de 2000 alunos, cerca de 170 professores e cerca de 60 funcionários, tem que ter uma mente aberta, completamente aberta a tudo e essa abertura depois permite por em pratica processos de liderança que muitas vezes resultam, outras vezes não resultam de qualquer maneira a abertura é característica principal, não defino um perfil mas o tipo de liderança que faço é o mais aberto possível. Não sei se isso ajuda, ou se quer mais concretizado, basicamente é isto. E queria distinguir um bocadinho mais enquanto gestor e enquanto ao estilo de liderança, sei que é difícil. D É difícil, de qualquer, modo no fundo o líder tem que fazer com que os outros acreditem naquilo que acha que é o rumo do seu agrupamento neste caso e portanto eu acho que uma das mensagens que eu passo sempre nos vários, quer no dia-a-dia, com todas as pessoas, quer nos vários órgãos onde presido ou não, eu acho que é um bocadinho o levar a acreditar, a acreditar que é possível, ir à procura do sucesso, ir à procura dos resultados, tentarmo-nos organizar isso aí, já é gestão, tentarmo-nos organizar no sentido do sucesso, dos resultados e portanto esse caminho, esse processo que é de liderança, é um processo que no fundo, não consigo qualificar objetivamente, não lhe sei dar um nome, mas é um bocado trazer comigo, trazer comigo, não será tanto assim, não é arrastar, não é ir buscar as pessoas é que os outros venham comigo, fundamentalmente isto. Não sei há alguma palavra que traduza, alguma expressão que traduza isto mas basicamente. E Será motivar? 35

36 D Sim, motivar, sempre as pessoas, trazendo-as, dando-lhes conta das dificuldades mas, ao mesmo tempo, dizendo-lhes que é possível, nós estamos nesta fase, eu não queria traduzir casos concretos, porque os exemplos acabam por ser um bocadinho redundantes, nós estamos neste momento num processo de viragem da EB2,3 com a criação de dois cursos vocacionais que vão servir, pelo menos pensa-se que possam servir para reduzir o insucesso, para arrastar alunos, quando digo arrastar é no melhor sentido do arrastar, alunos para alternativas de via de ensino que lhes permitam concluir, pelo menos, o 9º ano, eventualmente a escolaridade obrigatória agora e portanto a ideia é vamos acreditar que é possível, vamos fazer acreditando que é possível, isso é um bocadinho, a minha imagem de marca em termos de líder. E E em termos de comunicação aqui no agrupamento? D A comunicação é um bocadinho difícil, mas claro que há um trabalho sempre que eu penso que nós fazemos e que toda gente faz, porque a comunicação é uma das coisas mais importantes no mundo atual, mas nós e os mecanismos que nós temos para fazer funcionar a comunicação num agrupamento são mais complexos e mais difíceis de implementar do que se existirmos numa escola só. E eu tenho experiencia de direção de uma escola e de um agrupamento, e é mais difícil, são várias unidades estão espalhadas fisicamente, o contacto diário com as pessoas é diferente, porque eu posso passar dias sem ir a um local e dir-se-á sim, mas há mais formas, não é a mesma coisa, porque a comunicação pode-se traduzir de várias maneiras, obviamente, mas a comunicação verbal, presencial é aquela que eu valorizo mais é aquela que eu acho que é de todo importante e fazer isso num agrupamento extenso, há mais, há maior mas este já tem também é suficientemente para grande para dificultar essa tarefa. A comunicação é sempre difícil, pô-la em prática e obter resultados imediatos de uma boa comunicação talvez nós na nossa formação nos falhe, aqui por exemplo a formação na área da comunicação é uma coisa em que eu sinto dificuldade, objetivamente, nós por vezes decidimos, em sede do Conselho Pedagógico, tomamos uma decisão e consideramos que os meios que temos ao nossa alcance são suficientes, essa comunicação, essa informação se desdobrou são suficientes, por vezes não são, quer dizer que a comunicação falhou e portanto nesse sentido e noutros sentidos igualmente, portanto a comunicação é difícil. 36

37 E O que é que tem feito para estabelecer essa comunicação, como é que tem colmatado essa dificuldade? D De duas maneiras, pelo menos de duas maneiras. Eu promovo, regularmente reuniões das várias escolas, reuniões periódicas nas várias escolas com os coordenadores de estabelecimento, para além das visitas ou das reuniões que são pontuais, têm a ver com assuntos concretos, promovo, regularmente reuniões com os coordenadores de estabelecimento, reuniões presenciais onde existem atas onde existem ordem de trabalhos e onde fazemos tal como nas restantes assembleias, nomeadamente o CG, CP, reuniões de Coordenação, e por aí, depois temos a comunicação digamos a via mais informal, a via mais documental e tentamos implementar e estabelecer, há vários anos a fazer isso, a via dos , desdobrando s, através do Coordenadores de Departamento, sei lá, toda a informação do CP vai aos departamentos e depois desdobra-se para as disciplinas ou áreas disciplinares. Este é um método, digamos que é talvez aquele, nós agora tentamos generalizá-lo ao agrupamento, portanto um mais pessoal, mais verbal, mais presencial, outro mais documental mas que se tenta, que se desdobre pelas várias estruturas de gestão intermédia que nós temos. E Em relação ao processo de eleição para diretor disse-me há pouco que esteve na CAP. D Sim E Este processo de eleição decorreu já há algum tempo D Já fui sufragado duas vezes, objetivamente em 2009, fui eleito Diretor da Escola Secundária de S, depois em Agosto 2010, por determinação da tutela passamos a Agrupamento. Agrupamos com um Agrupamento que já existia, a escola secundária e o agrupamento que já existia em agosto de Nessa altura fui nomeado presidente da CAP até julho de 2011, altura em que fui eleito diretor do agrupamento, portanto fui eleito duas vezes como diretor e uma nomeado como presidente da CAP durante um ano, mais ou menos um ano. E E depois a seguir? D Como diretor do agrupamento estou no terceiro ano de, mandato, estou agora a entrar no quarto ano do mandato do agrupamento. E Como diretor quais são as tarefas que mais lhe agrada realizar? 37

38 D Aquelas que impliquem a interação com as pessoas, aquelas que permitem o contacto direto com os colegas, com os funcionários, os alunos, os professores, os pais, portanto de alguma maneira, aquele que me permite o contacto direto pessoal, claro que eu sei que nem sempre isso é possível, mas isso é o que me agrada mais, mas há aquelas que não me agradam tanto. E Já agora quais são? D Coisas mais praticas mais burocráticas, administrativas mas que são absolutamente necessárias, uma das coisas que e dentro do que estava a dizer há pouco, o diretor é não por definição, mas é por que está implícito no trabalho do diretor, o elo de ligação entre todas as estruturas que existem no agrupamento, portanto, o diretor é o presidente do CP, tem assento no CG, é digamos a voz da Escola no CG, a voz da Gestão no CG, é também presidente da secção de avaliação de desempenho portanto, é o diretor que faz a conexão, digamos assim, com os diversos sectores e áreas do agrupamento e portanto, isso, agrada-me, o ser um ponto de passagem entre as coisas, permite-me essa tal interação de que eu falava há bocadinho. E De uma forma global quais são as características pessoais e profissionais que considera mais importantes para o desempenho do cargo de diretor? D Bom, eu penso, que um dos aspetos que é fundamental e que tem a haver um bocado com a sobrevivência e que são os aspetos organizacionais, eu acho, que um diretor tem que ser organizado tem que sistematizar tudo e tem que ter tudo sendo que esse é um aspeto digamos de retaguarda. Penso que um dos aspetos fundamentais, uma das coisas mais importantes para um diretor, é de facto acreditar e levar os outros a acreditar e isso faz parte da maneira de ser de cada um de nós e portanto uma das características que me define, acho, serão os outos melhor a ver isso do que eu, sou uma pessoa que quando me ouvem, as pessoas acreditam, que eu acredito. Basicamente é isso. Portanto, sem isto eu penso que é um bocadinho difícil fazer este trabalho porque, o diretor pode ser muito metódico, muito organizado, pode ter tudo feito à hora, mas pode não acreditar no que está a fazer. Eu acho que é fundamental o diretor acreditar no que está a fazer e eu acredito. E E em termos pessoais e profissionais? 38

39 D Pois, profissionais, quero dizer no fundo pessoais eu acho que quando nós concorremos e quando estamos neste processo temos que ter em nós qualquer coisa que nos puxe para aqui, não é diretor quem quer, é diretor, alguns serão, não sei, mas eu acho que é um bocado, é preciso querer ser diretor por um lado, mas também é preciso ter características para ser diretor por outro. Hoje mais do que nunca no passado, eu acho que as características pessoais definem muito o perfil profissional, se a pessoa não for determinada se não for, como disse atrás, organizada, se não tiver uma serie de características, desiste e conheço alguns que já desistiram, isto é termos pessoais, em termos profissionais, claro que tem de ser como já disse, extremamente organizado e extremamente metódico, tem que ser pontual, tem que ser e tem de estar presente. Os outros têm que sentir que nós estamos presentes, sempre, porque há diretores que andam um bocado escondidos e eu penso que depois no dia-a-dia, obviamente, que a um diretor pede-se que tenha respostas para tudo, a cada momento e para ter respostas para tudo, temos que trabalhar muito, portanto uma das características que também aqui está implícita é a pessoa ser trabalhadora, ser um resistente digamos assim, portanto objetivamente acreditar, ser trabalhador ser organizado, isto é em termos gerais, depois podemos separa-las. E Tinha algumas questões sobre a regulação do seu papel de diretor, enquanto gestor e promotor de lideranças, tinha aqui uma questão sobre a sua interpretação sobre a regulação do papel do diretor, nomeadamente baseando-se nos decreto lei nº 75/2008 e 137/2012. D Eu acho que, ao diretor é-lhe dado hoje, uma enorme responsabilidade, acho que é muito difícil para quem não está nisto, quem não estuda isto, neste caso, quem estuda fica a perceber também, ao diretor são-lhe dadas responsabilidades imensas sem as contrapartidas devidas, o que eu quero dizer com isto, quero dizer que ao diretor deveriam ser dados ser dada a possibilidade ou daria a possibilidade algum mecanismo para pôr em prática todas as responsabilidades que lhe são dadas. A regulação ela está feita por decreto lei e penso que não está mal feita, esses dois decretos-lei que no fundo, um digamos é a continuação do outro, não estão mal feitos, porque são documentos que estão na minha opinião bem estruturados agora o que acontece, cabe ao diretor e olhando para as competências que lá estão que estão, quer no 75, quer no 137, cabem demasiadas coisas e penso que sem ter as contrapartidas devidas, e portanto isso torna a 39

40 nossa vida mais difícil, deveria haver aqui, não seria regulado por decreto, porque essas coisa não são reguladas por decreto, deveria haver para que as coisas estivessem mais certas algumas contrapartidas para os diretores para poderem trabalhar melhor, quando falo em contrapartidas não é financeira nem nada disso, era pôr a disposição dos diretores alguns mecanismos que lhes permitissem fazer melhor o seu trabalho, eu posso dar um exemplo de uma coisa que entretanto, de um desses documentos para o outro era e deixou de ser. Eu acho que é completamente disparatado, não faz sentido, que tem a ver com a nomeação /votação dos coordenadores de departamento, é uma coisa completamente absurda, não faz qualquer sentido porque se ao diretor é pedido que faça a supervisão, que faça, digamos de alguma maneira que lhe é imputada toda a responsabilidade de tudo, então ele deve escolher as suas equipas e se eu não posso escolher a minha equipa da forma como eu acho que é é mais adequada então não pode assacar as responsabilidades correspondentes. Penso que me fiz entender. E A nomeação dos coordenadores foi feita pela escolha entre os três nomes? D Eu acho que é isso é um disparate, não faz qualquer sentido. Toda a gente sabe que isso é fruto de uma negociação sindical, que o governo cedeu e cedeu foi assim, queria outra coisa em troca, toda a gente sabe isso, é publico e foi assim, é verídico e portanto, por exemplo, é um dos casos que eu acho que não regula, desregula, porque eu posso estar num pedagógico, com 7,8,ou 9 coordenadores de departamento, que não são da minha vontade e que são pessoas que podem não querer trabalhar comigo, ou por outra, dir-se-á está bem quem nomeia, quem propõe é o diretor, está bem eu tenho 3 pessoas para propor de acordo com as alíneas que tenho disponíveis e pode haver pessoas que não estejam interessadas em trabalhar comigo e eu com elas. Portanto acho que isso é completamente absurdo e desregula este processo todo ou pelo menos parcialmente. E E o que é que pensa sobre o reforço dos instrumentos de controlo estatal na gestão? D pois essa velha máxima da autonomia, versus outra coisa qualquer eu discordo, discordo não é em absoluto, porque eu acho que o controlo estatal tem de existir, mas ele é sufocante, acima de tudo o controlo estatal é sufocante, porque nós em determinados momentos somos obrigados a seguir quase à linha as instruções que vem nos despachos normativos, nas circulares, nos oficio-circulares, nós somos em certas situações, executores, simples executores de regulamentação estatal e portanto aliás, o 40

41 decreto-lei 75 e o 137 dizem que são decretos-lei de gestão e autonomia, eu diria, que são só mesmo de gestão, porque de autonomia têm muito pouco, tem quase nada de autonomia, portanto a excessiva regulamentação da tutela é passo a redundância é excessiva, absolutamente excessiva. E Este reforço é excessivo não é? D É completamente. Em determinadas circunstâncias não faz sentido tanta regulamentação. E Alguns dizem mesmo que a autonomia decretada se opõe à autonomia construída, não é? D Exatamente. E E qual é a sua opinião sobre o seu papel de liderança, o seu concretamente, nesta construção da autonomia? D Eu às vezes sinto dificuldade em admitir que possa ter alguma autonomia, quando se parte, estes processos de liderança nós também deveríamos ter algum espaço de liberdade, algum espaço de autonomia para definir determinadas coisas e eu posso dar dois ou três exemplos, mas quando eu tenho tudo regulamentado, tudo decretado e tudo regulamentado, eu não tenho espaço para coisa nenhuma, portanto é fundamentalmente por aí que eu vejo, dirão sim mas pode escolher são 45 m ou são 50 m, isso é assim tanta autonomia, como isso agora acho fundamental que há áreas da nossa intervenção que aí e nomeadamente, faz parte do processo de liderança, por exemplo, eu poder escolher com o meu agrupamento, quais são as ofertas formativas que eu tenho, e isso está absolutamente regulamentado, está tudo como toda a gente sabe, neste lançamento do ano letivo, nós temos autorizações para tudo. Autorização para o número de alunos, autorização para os cursos científicos, humanísticos, autorizações para os cursos vocacionais, para os cursos profissionais, nós estamos dependentes de autorizações para tudo, ora isto não é autonomia nenhuma. Claro que nós sabemos que as coisas têm de ter um mínimo de regulamentação, mas há outras regulamentações, antes desta que poderiam ser feitas e depois no limite seriam coordenadas e articuladas pela tutela, não é ao contrário, mas temos por exemplo neste momento, dois cursos vocacionais prontinhos, está tudo pronto, tudo absolutamente pronto, podíamos começar o ano letivo amanhã, mas não estão autorizados, e não sabemos quando é que vão estar estão 41

42 autorizados, por outro lado estamos a fazer a distribuição de serviço, durante esta semana sem saber se temos aqueles cursos autorizados, portanto isso, se isto é autonomia, eu não sei exatamente o que será autonomia. O conceito de autonomia, para liderar é preciso haver autonomia, mas lidera-se quase sempre sem autonomia E O seu papel enquanto Diretor D Fica muito restringido, sob o ponto de vista da liderança a pessoa acaba por ser mais gestor do que líder, porque eu como gestor posso sempre, posso gerir e é o que faço o dia-a-dia que a tutela me impõe. Olha faz isto e faz aquilo e eu vou fazendo. Posso gerir, assim e não mais do que isso. Liderar é pegar no processo e dizer o caminho que eu quero para o meu agrupamento é este e ele passa por isto e por aquilo e vamos lá então, então vamos construir isto, essa construção é muito difícil com tantas limitações e com tantos constrangimentos. Isto não é de agora é de há muitos anos para cá, penso que é de sempre, mas agora que se fala muito na autonomia era preciso realmente dar alguma autonomia. E Mas, esta reestruturação da função do diretor, tem-se referido no modelo de regulação tem havido com esta reestruturação alterações no modo de regulação escolar não é? Isto tem tido alguma influência no desenvolvimento das suas competências, tem havido aqui alguma modificação pelo facto de haver este modo de regulação diferente? D Alguma coisa em que seguramente é diferente, enquanto existiam os órgãos colegiais os Conselhos Diretivos e Executivo era isso, órgãos colegiais com competências perfeitamente distribuídas e definidas e neste momento o Diretor é um órgão unipessoal onde se concentra tudo, ou seja eu tenho uma equipa, mas o órgão não é a direção é o diretor, e portanto objetivamente, uma das coisas em que houve uma mudança clara, foi de direcionar para diretor direcionado passo a expressão para o diretor, tudo absolutamente tudo. A pessoa delega, pessoa tem as suas equipas constituídas, mas no limite vai tudo parar ao diretor, tudo, é portanto isso, se por um lado poderá ter algumas vantagens, por outro lado poderá tem muitas desvantagens. Em termos de, para ser muito sincero, em termos da regulação dos processos e nomeadamente no respeito à autonomia, é verdade que ela agora está plasmada na lei, mas há coisas, porque eu estou desde, como disse à bocadinho, desde 91 na que na gestão, há coisas que eu faço de igual forma, da mesma maneira e portanto não foram os 42

43 vários decretos lei que foram sendo alterados, que fizeram com que eu fosse diferente, penso que há, neste ponto de vista, gostava aqui de tentar separar duas coisas. Uma coisa, é aquilo que a legislação implementa e que até, porque, se fala na palavra autonomia, é nos dois decretos que já foram referidos, por outro lado, na maioria das coisas, não mudou muito, não mudou a forma do poder central, controlar as coisas o poder central, independentemente do órgão unipessoal ou órgão coletivo, continua a controlar tudo, portanto eu acho, que é, se me é permitido, não sei se quiser depois retirar, acho uma falácia, a autonomia na maneira como ela é expressa em geral, e eu sei que há muita literatura, ou pelo menos alguma e alguns autores que acham que isto não é autonomia coisa nenhuma e eu também acho, aliás uma das pessoas que escreve sobre estas coisas e que eu leio muito e com o qual concordo em absoluto, eu acho que não há autonomia coisa nenhuma. Há uns fogachos, umas coisitas, mas de facto para o diretor, se houvesse autonomia seria muito bom. E E os Diretores tem hoje em dia uma grande número de responsabilidades não é? D Imensas, imensas digamos que são as responsabilidades de tudo aquilo que se faz num agrupamento, praticamente de tudo, porque no limite, aliás não sei se tem essa perceção, enquanto no passado, e eu fui subdiretor, vice-presidente durante muitos anos, durante quinze anos, e lembro-me que havia e eu tinha um determinado sector tomava conta de determinado sector e lembro-me de coisas, que me eram dirigidas, obviamente dirigida e durante anos minha presidente, havia coisa das quais, quase nem tomava conhecimento. Hoje é tudo dirigido ao diretor, tudo, tudo, portanto digamos, que houve um aumento significativo de, não digo de competências, mas tudo aquilo que se faz no agrupamento cai nos ombros do diretor. E Como é que consegue conciliar essas várias responsabilidades? D Pegando na coisa que disse logo no início, delegando, delegando bastante, claro que delegações têm riscos, mas penso e não me tenho dado mal com o processo. Uma das formas é delegar, porque é humanamente impossível uma pessoa sobreviver, digamos assim, se chamar a si tudo e portanto a delegação é a solução. E E qual é a sua opinião, sobre a redefinição institucional do papel dos diretores. As políticas educativas têm promovido esta definição institucional, que os define 43

44 por um lado, enquanto gestores e por outro lado, enquanto agentes de transformação educacional. Qual é a sua opinião sobre esta redefinição institucional? D Eu acho, que é a redefinição, no fundo um bocadinho, pegando no que disse atrás, essa redefinição foi uma maneira da tutela ter, portanto o que quer que seja, a tutela sabe a quem tem que se dirigir, é aquele, e aquela pessoa, que está naquele cargo e eu acho que toda a legislação aponta para aí. Nas Inúmeras reuniões a que eu tenho ido nestes anos todos, uma das coisas que tenho percebido dos vários responsáveis da tutela, das vários áreas, uma das coisas há sempre no discurso dos representantes da tutela é, os senhores diretores devem isto, os senhores diretores devem fazer aquilo, objetivamente eles não dizem a vossa equipa, a vossa escola, o vosso agrupamento, é o senho diretor. Acho que nessa redefinição há alguma coisa que isso é absolutamente incontornável é ter vá lá o representante digamos assim é a pessoa, o contacto, aquela pessoa é aquela aquém assacar as responsabilidades é com aquele que vamos dialogar é com aquele que nós vamos, é com aquele que vamos recolher as informações, é aquele que nós daremos o ralhete se for necessário. Eu acho que isto é quase no limite e quase transformar o agrupamento a girar à volta de uma pessoa, é um bocado isto que eu sinto no dia-a-dia. Esta redefinição trouxe isto, que não existia, porque em boa verdade no passado e como digo durante dezoito, dezassete anos estive noutros lugares de direção e sentia que a minha presidente não tinha este grau de intervenção e acho que muita coisa mudou nestes últimos anos, até em relação à existência de outros órgãos, como sejam o Conselho geral, não existiam CG, existia uma assembleia de escola, em determinada altura, até a prestação de contas não sei iremos falar dela mais à frente, até a questão a questão da prestação de contas que um bocado isto que eu acabei de dizer, o diretor presta contas à tutela, presta contas aos seus pares, presta contas a toda a gente. E e ao mesmo tempo gestor e promotor de lideranças? D Sem dúvida, portanto no fundo como gestor tem que dizer os meus resultados foram estes, eu fiz isto, não fiz aquilo, tentei isto mas, não consegui, portanto claro que este processo é tão difuso que há alturas em que isto tudo se mistura, de facto é assim. E A própria portaria 266 de 2012, sobre avaliação dos diretores refere-se a competências de gestão e de liderança. 44