DESENVOLVIMENTO E VALIDAÇÃO DE UMA ESCALA DE POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS (EPO) PARA AMOSTRAS BRASILEIRAS

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1 ISSN DESENVOLVIMENTO E VALIDAÇÃO DE UMA ESCALA DE POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS (EPO) PARA AMOSTRAS BRASILEIRAS Wilianson Grimaldi (Unigranrio) Vilson Vieira de Paula (UFF) Paulo Roberto de Sant anna (Unigranrio) Maria Cristina Ferreira do Nascimento (Salgado de Oliveira) Resumo O estudo teve como objetivo desenvolver e validar uma escala para avaliação da percepção de políticas aplicadas ao contexto do trabalho. A amostra foi composta por 303 trabalhadores de ambos os sexos, que responderam a uma escola de políticcas organizacionais, com 30 itens. A análise fatorial exploratória resultou na elaboração de uma versão final da escala de políticas, distribuída em duas dimensões - práticas pró-políticas e práticas anti políticas, e índices de consistência interna de 0,90 e 0,79, respectivamente. Concluiu-se que as características psicométricas da escala de políticas organizacionais recomendam seu uso em pesquisas brasileiras destinadas a avaliar a percepção dos indivíduos sobre o contexto político do seu ambiente de trabalho. Palavras-chaves: práticas pró-políticas; práticas anti-políticas; políticas organizacionais; ambiente de trabalho.

2 INTRODUÇÃO Quando as pessoas são solicitadas a apontar grandes líderes políticos, é possível observar que elas invariavelmente respondem com notável coerência, citando uma série de exemplos que se tornaram corriqueiros ao longo dos tempos, como Moisés no Velho Testamento conduzindo seu povo à Terra Prometida, o imperador francês Napoleão Bonaparte, o líder espiritual da Índia Mahatma Gandhi, o líder comunista da China Mao Tsétung, o Fuher da Alemanha nazista Adolf Hitler, o primeiro-ministro britânico no tempo da 2ª Guerra Mundial, Winston Churchill ou o ex-presidente brasileiro Getúlio Vargas. Tal coerência também pode ser percebida na influência exercida por esses líderes, que conseguem mobilizar uma legião de seguidores, quase sempre prontos a seguir as determinações dos mesmos, independentemente de suas finalidades serem construtivas ou destrutivas. Em contraste com tal situação, a maioria das pessoas encontra dificuldades em expressar o significado da palavra política, sendo que as definições apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a confusão, em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, o que dificulta grandemente o entendimento do termo. Apesar de todas essas contradições, torna-se necessário, entretanto, sair do senso comum e abordar o assunto de forma mais estruturada e científica, de modo a melhorar sua compreensão no contexto das organizações de trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo do construto políticas organizacionais. Uma das primeiras abordagens a esse fenômeno foi realizada por Burns (1961, citado por Kacmar & Baron, 1999), ao considerar político o uso do comportamento alheio como recurso em situações competitivas (p. 39). Desde então, várias foram às definições oferecidas para a expressão políticas organizacionais. Nesse sentido, Pfeffer (1981, citado por Vigoda & Cohen, 2002) considera a política organizacional como parte de um jogo geral de comportamentos sociais que contribuem para o funcionamento básico da organização. Já Kacmar e Baron (1999) afirmam que as políticas organizacionais constituem-se em ações individuais dirigidas para as próprias metas sem considerar o bem-estar dos outros (p. 4). Tal definição desloca a visão de um super-homem 2

3 fictício e com elevados ideais para a de um ser humano com qualidades e defeitos (e possivelmente muito mais defeitos) que, mesmo assim, é capaz de influenciar o destino de uma organização inteira. De acordo com Vrendenburgh e Maurer (1984), as políticas organizacionais: (a) são empreendimentos de indivíduos ou grupos de interesse destinados a influenciar, direta ou indiretamente, outros indivíduos, regras ou grupos, de modo a atender seus objetivos pessoais, geralmente em oposição aos objetivos dos demais, (b) consistem em quaisquer objetivos ou meios não sancionados positivamente pela organização formal, mas sancionados positivamente pelas normas extra-oficiais, e (c) envolvem tanto eventos reais da organização quanto as percepções dos mesmos. Em revisão da literatura realizada na década de 90, Drory e Room (1990) fazem distinção entre sete conceitos, considerados elementos-chave para se caracterizar o construto em questão, em virtude de eles se encontrarem de alguma forma presentes nas várias definições oferecidas para o mesmo. Desse modo, consideram que os comportamentos políticos podem: a. ser formais, isto é, prescritos pela organização; b. ser informais, ou seja, não sancionados pela organização; c. ser ilegais ou proibidos pelas normas formais da organização, incluindo-se aí os comportamentos criminosos; d. ir contra as metas e interesses da organização, caracterizando-se assim como um processo político em si mesmo; e. objetivar o poder; f. envolver conflitos entre as partes, isto é, gerar resistência por parte das pessoas que deles tenham sido vítimas; g. camuflar seus verdadeiros motivos, ou seja, esconder os verdadeiros motivos pelos quais as pessoas acreditam que eles são inaceitáveis. 3

4 Cropanzano e colaboradores (1997), posteriormente, classificaram as conceituações de políticas organizacionais em duas grandes categorias. Na primeira, encontram-se as definições que consideram as políticas como um processo de influência exercido no ambiente de trabalho e que se correlaciona com o poder. Como exemplo dessa categoria, pode ser apontada a definição de Tushman (1977, citado por Kacmar & Baron, 1999), para quem as políticas organizacionais fazem uso da autoridade e poder para atingir as metas organizacionais, objetivos e outros parâmetros principais da organização (p.207). A segunda categoria de definições, de natureza mais restrita, associa as políticas organizacionais aos comportamentos que são estrategicamente emitidos para, a curto ou longo prazo, maximizar tão somente os interesses dos indivíduos. Nessa categoria enquadra-se, por exemplo, a definição de Mintzberg (1983, citado por Valle & Witt, 2001), que vê as políticas organizacionais como ações que (a) são inconsistentes com as normas da organização, (b) são utilizadas em interesse próprio e (c) são levadas a cabo sem levar em conta, e até mesmo às expensas, das metas da organização (p. 380). Mais recentemente, e também na tentativa de sistematizar as várias conceituações presentes na literatura sobre políticas organizacionais, Vigoda e Cohen (2002) enfatizaram que as definições para esse construto podem ser alocadas em duas dimensões principais: comportamento político e percepções de política. O comportamento político associa-se às táticas de influência no trabalho usadas pelos empregados. Assim, Drory e Room (1988) afirmam que o comportamento político envolve a tentativa de influenciar os outros, enfatizando, no entanto, que há uma ampla discordância a respeito dos propósitos, meios e circunstâncias que possibilitam a distinção entre o que é comportamento político e o que é comportamento não-político nas organizações. Ainda de acordo com esses autores, a questão da política organizacional não pode ficar restrita às ações de indivíduos isolados, devendo ser estendida também à ação dos grupos. Já as percepções de política dizem respeito ao grau em que os indivíduos percebem seu ambiente de trabalho como político, em virtude de promover o auto-interesse dos demais, sendo assim considerado injusto por aqueles que dele não se beneficiam. Tais percepções subjetivas acerca do comportamento político podem estar distorcidas da realidade objetiva. Entre as definições congruentes com tal posição encontra-se a de Ferris e colaboradores (1994, citados por Vigoda & Cohen, 2002), que vinculam as políticas organizacionais às percepções acerca dos comportamentos projetados para maximizar estrategicamente os interesses dos empregados a curto ou longo prazo, os quais costumam ser 4

5 disfuncionais para as organizações. Entre eles, incluem-se os comportamentos de auto-serviço que visam o alcance dos próprios interesses e, consequentemente, a obtenção de vantagens e benefícios às expensas dos outros. Tais ações costumam ser contrárias à organização ou ao trabalho desenvolvido por outros indivíduos e grupos. De modo semelhante, Poon (2003) considera que as políticas organizacionais são informais e associam-se à percepção dos empregados sobre comportamentos que se distanciam do poder legítimo, ao serem estrategicamente utilizados para maximizar o autointeresse. Consequentemente, encontram-se voltados para a promoção de objetivos pessoais e caracterizam-se pela manipulação, difamação, subversão e abuso de poder, sendo, portanto, contrários aos objetivos da organização e aos interesses dos demais indivíduos. Em suma, as políticas organizacionais vêm sendo investigadas de acordo com diferentes perspectivas, manifestando-se por meio de comportamentos que desencadeiam jogos políticos entre indivíduos ou grupos que disputam a primazia dos seus interesses na organização. Seu estudo gerou algumas tipologias e modelos que serão apresentados na seção seguinte. METODO A amostra foi composta por 303 trabalhadores de uma instituição de ensino superior privada da cidade do Rio de Janeiro, com 51% ao corpo docente e 49% pertencentes ao setor administrativo. Dentre esses trabalhadores, 57,1% eram homens e 42,9% mulheres, com idades que variavam de 18 a 68 anos (média de 35,68 anos e desvio padrão de 11,01 anos), sendo que 42% eram casados, 39,3% solteiros, 10,6% divorciados e 8,2% apresentavam outros tipos de relações. Em relação ao cargo, 51% eram docentes, 36% eram funcionários administrativos, 8,3% exerciam outros cargos, 3,3% exerciam cargos de coordenação acadêmica e 1,3% pertenciam ao nível gerencial. No que diz respeito à escolaridade, 40,9% tinham o mestrado, 23,1%, a graduação completa, 20,8%, o ensino fundamental, 8,3% o ensino médio e 6,9%, o doutorado. O tempo de trabalho na empresa variou de 1 a 26 anos (média de 4,16 anos e desvio padrão de 4,97 anos), enquanto o tempo de trabalho total variou de 1 a 50 anos (média de 11,15 anos e desvio padrão de 9,12 anos). Instrumento Escala de Percepção de Políticas Organizacionais (EPPO) 5

6 A Escala de Percepção de Políticas Organizacionais foi o instrumento utilizado para mensurar o grau em que os empregados percebiam a existência de políticas em suas organizações. Em sua versão original, ela possuía 33 itens retirados de Kacmar e Ferris (1991) e 4 itens retirados de Hochwarter e cols. (2003), a serem respondidos em escalas Likert variando de 1 (discordo totalmente) a 6 (concordo totalmente). A inexistência de estudos prévios de validação da referida escala em amostras brasileiras implicou a necessidade de se efetuar tal validação, antes que ela pudesse ser utilizada no teste das hipóteses da pesquisa. Procedimento A coleta de dados foi realizada, individualmente, nas dependências da IES, sendo que os funcionários administrativos e gerenciais foram contatados em seus próprios setores de trabalho, enquanto os professores foram contatados na sala dos professores. Cada um dos participantes foi inicialmente informado sobre os objetivos da pesquisa e sobre a importância de responderem com sinceridade aos questionários, para que os resultados obtidos pudessem ser posteriormente utilizados na reivindicação de melhorias de suas próprias condições de trabalho, sendo-lhes dado um prazo para preenchimento e posterior devolução. Na tentativa de buscar maior fidelidade e compromisso nas respostas, as chefias foram procuradas previamente e esclarecidas quanto à finalidade dos questionários. Esse procedimento procurou evitar qualquer tipo de pressão, mesmo que velada, sobre os respondentes, por parte de suas chefias imediatas. Além disso, foi garantido aos respondentes o anonimato de suas respostas, bem como a não divulgação do nome da instituição pesquisada. Convém ressaltar, por fim, que todos os participantes foram informados sobre o caráter não obrigatório das respostas ao questionário, o que garantiu que os instrumentos recebidos fossem respondidos espontaneamente. RESULTADOS Validade Fatorial da Escala de Percepções de Políticas Organizacionais (EPPO) A matriz de intercorrelações entre os itens do questionário de avaliação das percepções de políticas organizacionais foi inicialmente submetida à análise dos componentes principais, 6

7 que extraiu 13 fatores com eingenvalues maiores que 1, responsáveis por 67,30 % da variância total do instrumento. O teste gráfico (scree plot) revelou, porém, um número de 2 a 3 fatores interpretáveis. Nesse sentido, foram realizadas, em seguida, análises fatoriais dos componentes principais, com solução antecipada de 2 e 3 fatores, por meio de rotação oblíqua (oblimin), em virtude da expectativa de que os fatores se apresentariam correlacionados. Os dados obtidos evidenciaram que a solução de 2 fatores foi a que forneceu a melhor representação da estrutura interna da escala. Tais fatores explicaram 34,12 % da variância total do instrumento e neles foram retidos os itens que apresentaram cargas fatoriais iguais ou superiores a 0,30 em um único fator e que, além disso, demonstraram harmonia conceitual com os demais itens desse fator. O fator 1 apresentou eingenvalue igual 9,64 e foi responsável por 26,06 % da variância total do instrumento, tendo sido composto por 22 itens e apresentado uma consistência interna (Alfa de Cronbach) de 0,90. Seus itens associam-se às percepções sobre as regras do jogo político e aos comportamentos apresentados pelas pessoas para conseguirem objetivos pessoais dentro da organização, tendo sido chamado por isso de práticas pró-políticas (Tabela 1). Tabela 1 Comunalidades e cargas fatoriais dos itens que compuseram a subescala de práticas de pró-políticas Itens Comunalidades Cargas Fatoriais 1. As pessoas distorcem ou selecionam as informações 0,25 0,51 que querem passar adiante 2. As pessoas sobem passando por cima dos outros 0,52 0,58 3.Os critérios de aumento e promoções são 0,19 0,42 determinados politicamente 13. As pessoas não falam por medo de retaliação 0,30 0, Os supervisores distribuem aumentos e promoções 0,24 0,47 de forma injusta 16. As pessoas se dão bem se forem "boazinhas" 0,23 0,49 19.Concordar com os poderosos é a melhor alternativa 0,24 0, Ninguém se opõe aos grupos influentes 0,38 0, Os gerentes utilizam-se da seleção para se cercar de 0,32 0,58 pessoas que podem fazê-los avançar em suas carreiras 7

8 22. É melhor não cutucar os que mandam com vara curta 23. É mais fácil permanecer calado do que ir contra o sistema 25. É melhor falar aquilo que as pessoas querem ouvir do que dizer a verdade 28. É mais seguro fazer o que lhe mandam do que ter idéias próprias 29. As pessoas sabem das coisas antes que elas aconteçam 30. Leva-se um tempo para aprender quais são aqueles por quem não se pode passar por cima 31. As atividades são determinadas por pessoas que não se encontram em posição de fazê-lo 32. As pessoas fingem-se de amigas pela frente e apunhalam os outros pelas costas 33. As pessoas fazem o que é melhor para elas e não o que é melhor para a organização 34. O favoritismo, e não o mérito, é que faz as pessoas progredirem na carreira 35. As pessoas trabalham por debaixo dos panos para garantir sua fatia do bolo 36. As pessoas abandonam a organização porque o trabalho duro não é suficiente para que elas progridam 37. As pessoas manobram para serem aceitas nos grupinhos 0,45 0,68 0,29 0,55 0,33 0,48 0,27 0,47 0,22 0,46 0,19 0,41 0,37 0,59 0,56 0,74 0,48 0,69 0,45 0,59 0,48 0,65 0,34 0,59 0,36 0,55 Já o fator 2 foi rotulado de práticas antipolíticas, por implicar aspectos relacionados a aumentos e promoções por mérito e práticas organizacionais associadas a comportamentos em prol da organização e, consequentemente, opostas ao autosserviço. Esse fator ficou com 8 itens e apresentou eingenvalue igual a 2,98, tendo sido responsável por 8,05 % da variância total do instrumento (Tabela 2). O fator assim constituído apresentou uma consistência interna (Alfa de Cronbach) de 0,79. Tabela 2 Cargas Fatoriais e comunalidades dos itens que compuseram a subescala de práticas antipolíticas 8

9 Itens Comunalidades Cargas Fatoriais 5. As decisões sobre aumentos e promoções são 0,34 0,49 consistentes com os critérios divulgados pela organização 6. As pessoas que se mostram solidárias nos momentos 0,23 0,47 de crise se dão bem na organização 7. As promoções são dadas para aqueles que apresentam 0,61 0,73 os melhores desempenhos 8. As recompensas são dadas para quem trabalha duro 0,59 0,70 9. As regras para pagamentos e promoções são bem 0,57 0,68 definidas 12. As pessoas que expressam suas opiniões sobre a 0,52 0,71 organização se dão bem 17. As pessoas são encorajadas a falar francamente 0,52 0, Não há espaço para as pessoas que abaixam a cabeça para tudo 0,18 0,36 Em síntese, a versão final da escala de políticas organizacionais, utilizada nas análises subsequentes, ficou com 30 itens distribuídos em dois fatores, a saber, práticas anti-políticas e práticas pró-políticas, como podemos observar abaixo (Tabela 3). Tabela 3 Versão Final da Escala de Políticas Organizacionais (EPPO) 1. As pessoas distorcem ou selecionam as informações que querem passar adiante 2. As pessoas sobem passando por cima dos outros 3. Os critérios de aumento e promoções são determinados politicamente 4. As decisões sobre aumentos e promoções são consistentes com os critérios divulgados pela organização 5. As pessoas que se mostram solidárias nos momentos de crise se dão bem na organização 6. As promoções são dadas para aqueles que apresentam os melhores desempenhos 7. As recompensas são dadas para quem trabalha duro 8. As regras para pagamentos e promoções são bem definidas 9. As pessoas que expressam suas opiniões sobre a organização se dão bem 10. As pessoas não falam por medo de retaliação 9

10 11. Os supervisores distribuem aumentos e promoções de forma injusta 12. As pessoas se dão bem se forem "boazinhas" 13. As pessoas são encorajadas a falar francamente 14. Não há espaço para as pessoas que abaixam a cabeça para tudo 15. Concordar com os poderosos é a melhor alternativa 16. Ninguém se opõe aos grupos influentes 17. Os gerentes utilizam-se da seleção para se cercar de pessoas que podem fazê-los avançar em suas carreiras 18. E melhor não cutucar com vara curta os que mandam 19. E mais fácil permanecer calado do que ir contra o sistema 20. E melhor falar aquilo que as pessoas querem ouvir do que dizer a verdade 21. E mais seguro fazer o que lhe mandam do que ter ideias próprias 22. As pessoas sabem das coisas antes que elas aconteçam 23. Leva-se um tempo para aprender quais são aqueles por quem não se pode passar por cima 24. As regras do jogo são determinadas por pessoas que não se encontram em posição de fazê-lo 25. As pessoas fingem-se de amigas pela frente e apunhalamos outros pelas costas 26. As pessoas fazem o que é melhor para elas e não o que é melhor para a organização 27. O favoritismo, e não o mérito, é que faz as pessoas progredirem na carreira 28. As pessoas trabalham por "debaixo dos panos" para garantir sua "fatia do bolo" 29. As pessoas abandonam a organização porque o trabalho duro não é suficiente para que elas progridam 30. As pessoas manobram para serem aceitas nos grupinhos DISCUSSÃO Foi objetivo do presente trabalho, desenvolver um instrumento brasileiro destinado a averiguar como as pessoas percebem as políticas dentro do contexto de trabalho, bem como verificar sua validade fatorial, sua variância e consistência interna. Os índices psicométricos 10

11 obtidos durante a validação fatorial da escala, aliados aos bons indicadores acerca de sua variância e consistência interna, constituem evidências de que a Escala de Percepção de Políticas Organizacionais (EPPO) demonstrou ser um instrumento válido e fidedigno à mensuração das percepções de política que as pessoas dirigem a seu contexto de trabalho. REFERÊNCIAS CROPANZANO, R., Howes, J.C., Grandey, A.A. & Toth, P. The relationship of organizational politics and support to work behaviors, attitudes, and stress. Journal of Organizational Behavior, 18, , DRORY, A. & Romm, T. Politics in organization and this perception within the organization. Organization Studies, , DRORY, A. & Romm, T. The definition of organizational politics: A review. Human Relations, 43, , Ferris, G. R. & Kacmar, M.K. (1992). Perceptions of organizational politics. Journal of Management, 18, HOCHWARTER, W.A., Kacmar, C., Perrewé, P.L. & Johnson, D. Perceived organizational support as a mediator of the relationship between politics perceptions and work outcomes. Journal of Vocational Behavior, 63, , KACMAR, K.M. & Baron, R.A. Organizational politics: The state of the field, links to related process, and an agenda for future research. Research in Personnel and Human Reosources Management, 17, 1-39, Kacmar, K.M. & Ferris, G.R. Perceptions of organizational politics scale (POPS): Development and construct validation. Educational and Psychological Measurement, 51, ,

12 Poon, J.M.L. Situational antecedents and outcomes of organizational politics perceptions. Journal of Managerial Psychology, 18, , Valle, M. & Perrewe, P.L. (2000). Do politics perceptions relate to political behaviors? Tests and an implicit assumption and expanded model. Human Relations, 53, Valle, M. & Witt, L.A. The moderating effect of teamwork perceptions on the organizational politics job satisfaction relationship. The Journal of Social Psychology, 141, , Vigoda-Gadot, E. & Cohen, A. Influence tactics and perceptions of organizational politics: A longitudinal study. Journal of Business Research, 55, , Vigoda-Gadot, E., Vinarski-Peretz, H. & Bem-Zion, E. Politics and image the organizational landscape: An empirical examination among public sector employees. Journal of Managerial Psychology, 18, , Vrendenburgh, D. J. & Maurer, J.G. A process framework of organizational politics. Human Relations, 37, 47-66,