OS ESTILOS DE APRENDIZAGEM COMO AUXÍLIO À GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES QUE ESTABELECEM RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS HORIZONTAIS: ESTABELECENDO RELAÇÕES ENTRE OS CONSTRUTOS Vania de Fátima Barros Estivalete (UFSM) vaniafbe@terra.com.br Mauri Leodir Löbler (UFSM) lobler@ccsh.ufsm.br Simone Alves Pacheco de Campos (UFSM) simone_apcampos@yahoo.com.br Juliana Cantarelli (UFSM) jucantarelli@yahoo.com.br Este artigo procura aproximar os estilos de aprendizagem e a gestão do conhecimento em organizações que estabelecem relacionamentos interorganizacionais horizontais. Assim, os objetivos deste estudo consistem em: (i) identificar os estilos de aprendizagem dos gestores pertencentes às organizações inseridas em relacionamentos interorganizacionais como auxílio à gestão do conhecimento; (ii) verificar como se dá a gestão do conhecimento nas organizações que estabelecem relacionamentos de natureza horizontal, objeto do presente estudo e; (ii) estabelecer relações entre os estilos de aprendizagem e a gestão do conhecimento, segundo a perspectiva das empresas que estabelecem relacionamentos horizontais. A presente pesquisa se caracteriza por ser de caráter qualitativo de natureza exploratória e descritiva. O método adotado é o do estudo de casos múltiplos. Os dados da pesquisa revelaram a presença dos quatro estilos individuais de aprendizagem nos gestores entrevistados. Em relação ao processo de gestão do conhecimento constatou-se que os valores culturais e o estilo de gestão das empresas podem dificultar este processo, na medida em que algumas organizações inseridas na rede podem adotar comportamentos oportunistas visando obter vantagens individuais em termos de compartilhamento dos conhecimentos criados pelos relacionamentos que se estabelecem. Ao estabelecer relações entre os estilos de aprendizagem e o processo de gestão de conhecimento, merece destaque o fato de que os gestores com preferências pelo estilo acomodador de aprendizagem estão
vinculados a duas organizações que revelaram não estabelecer fortes relacionamentos com as demais empresas da rede. Palavras-chaves: Estilos de aprendizagem, gestão do conhecimento, relacionamentos interorganizacionais 2
1. Introdução O estudo sobre os estilos de aprendizagem e a gestão do conhecimento, de modo conjunto, tem se destacado como um dos temas emergentes para o atual ambiente de negócios que tem se caracterizado pela busca de parcerias e relacionamentos entre as organizações. Neste sentido, o debate sobre estes temas, no contexto acadêmico e empresarial, se faz necessário tendo em vista o significativo papel que a identificação dos estilos de aprendizagem e a gestão do conhecimento desempenham na construção de organizações capazes de atuar de forma coletiva. Assim, ao se tratar de organizações que estabelecem relacionamentos interorganizacionais horizontais, o estudo sobre estas temáticas assume relevância ainda maior, na medida em que podem auxiliar as empresas no fortalecimento das relações colaborativas, bem como na melhoria dos seus processos internos. Diante desta perspectiva, este artigo procura mapear os estilos de aprendizagem dos gestores como auxílio à gestão do conhecimento nas organizações que estabelecem relacionamentos de natureza horizontal, objeto do presente estudo. Ao aprofundar e ampliar o estudo sobre estas temáticas, emergiram algumas inquietações que motivaram a realização desta pesquisa: De que modo os estilos de aprendizagem individual podem auxiliar no processo de gestão de conhecimento em organizações que estabelecem relacionamentos horizontais? Como ocorre a gestão do conhecimento nestas organizações? Qual a relação existente entre os estilos de aprendizagem e a gestão de conhecimento considerando os relacionamentos interorganizacionais horizontais? Diante do exposto, este estudo tem seu foco de análise dirigido a uma rede horizontal composta por organizações pertencentes ao ramo de fabricação e comercialização de móveis. Com base nestas inquietações, foram definidos os seguintes objetivos do presente estudo: (i) identificar os estilos de aprendizagem dos gestores pertencentes às organizações inseridas em relacionamentos interorganizacionais como auxílio à gestão do conhecimento; (ii) verificar como se dá a gestão do conhecimento nas organizações que estabelecem relacionamentos de natureza horizontal, objeto do presente estudo e; (ii) estabelecer relações entre os estilos de aprendizagem e a gestão do conhecimento, segundo a perspectiva das empresas que estabelecem relacionamentos horizontais. Assim, para desenvolver o presente estudo e alcançar os objetivos propostos, este trabalho encontra-se estruturado em mais cinco seções, além da introdução. As seções dois e três abordam o marco teórico que balizou o presente estudo. Na seção quatro apresentam-se as delimitações metodológicas que permitiram operacionalizar a pesquisa. Na seção cinco apresentam-se os resultados da pesquisa através da definição de categorias de análise alinhadas com os objetivos da pesquisa. Na seção seis aborda-se as considerações finais e, por fim, as referências utilizadas na presente pesquisa. 2. Os Estilos Individuais de Aprendizagem Em se tratando da aprendizagem no nível individual destaca-se a importância dos estilos de aprendizagem, pois de acordo com a linha de pensamento de Hayes & Allinson (1998) os mesmos influenciam a maneira pela qual as pessoas processam informações que as capacitam a interpretar mudanças nas situações e avaliar as conseqüências de suas próprias ações e as ações das outras pessoas. Para estes mesmos autores, os estilos de aprendizagem também 3
possibilitam refinar os modelos mentais das pessoas e as teorias subjetivas que guiam as suas ações ampliando, assim, a compreensão de como o mundo funciona. Neste sentido, cabe acrescentar a contribuição de Kolb (1997) que desenvolveu o Inventário de Estilo de Aprendizagem (Learning Style Inventory) com o intuito de auxiliar na identificação dos comportamentos demonstrados pelas pessoas frente à determinadas situações que se apresentam (aprendizagem). O instrumento desenvolvido por Kolb (1997) tem sido muito divulgado e aceito no meio acadêmico e foi construído tendo por base o Ciclo de Aprendizagem Vivencial que contempla quatro elementos, sendo eles: experiência concreta, observação e reflexão, formação de conceitos abstratos e generalizações e teste das implicações (KOLB, 1997). Estes elementos podem sinalizar orientações determinantes em relação ao processo de aprendizagem contemplando duas dimensões bipolares relacionadas à ação x reflexão que, segundo Sobral (2005), abarcam funções psicológicas distintas, denominadas compreensão e transformação. A combinação entre as dimensões propostas por Kolb (1997) deram origem a quatro estilos de aprendizagem, que são: convergente, divergente, assimilador e acomodador, cujas características são apresentadas na Figura 1. Através dos estilos de aprendizagem torna-se possível identificar a preferência das pessoas em relação à aprendizagem e entre as quatro dimensões que integram o ciclo, bem como as características peculiares de cada estilo. Hayes & Allinson (1998) reafirmam a relevância de se conhecer os estilos de aprendizagem das pessoas em decorrência da influência exercida pelos mesmos no desempenho individual e na forma como as informações são captadas e interpretadas e como esta compreensão é utilizada para guiar o comportamento das pessoas que integram as organizações. Fonte: elaborado com base em Kolb (1997) Figura 1 Estilos Individuais de Aprendizagem De acordo com a linha de pensamento de Terra (2008, p.2), os processos de aprendizado individual demandam e implicam em reinvenção pessoal, ou seja, estão associados à mudanças de modelos mentais, mapas cognitivos e de comportamentos, assim como à busca de grandes desafios e resoluções de tensões internas. Esta concepção serve para reforçar a importância de se conhecer os estilos de aprendizagem das pessoas que ocupam funções estratégicas nas organizações como forma de auxiliar no processo de gestão do conhecimento. Subjacente a estas questões Terra (2008, p.4) salienta que o reconhecimento do capital 4
humano, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como pelas competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a mola propulsora da geração de conhecimentos e geração de valor nas empresas. 3. A Gestão do Conhecimento: Concentrando Esforços na Busca de Vantagem Competitiva Segundo a concepção de Terra (2008) a gestão do conhecimento ultrapassa os investimentos em tecnologia ou gerenciamento da inovação e passa a incorporar a compreensão de características e demandas do ambiente competitivo, além do entendimento das necessidades individuais e de natureza coletiva. Para Sveiby (1998), a gestão do conhecimento consiste na arte de criar valor potencializando os ativos intangíveis das organizações. Sob esta óptica, este mesmo autor ressalta que é necessário visualizar a empresa em termos de conhecimento e fluxos de conhecimento. O conceito apresentado por Sveiby (1998) permite ampliar a compreensão sobre a gestão do conhecimento através da valorização da competência das pessoas que compõem as mais diversas organizações, assim como do relacionamento estabelecido entre elas e o público externo. Alguns autores sinalizam para a interface existente entre a gestão do conhecimento e a aprendizagem numa tentativa de aproximar estes dois conceitos. Nesta linha de pensamento apresenta-se a concepção de Caravantes & Pereira (1985, p.6) ao mencionarem que a aprendizagem é definida como o processo de aquisição da capacidade de usar o conhecimento, que ocorre como resultado da prática e da experiência crítica e que produz uma mudança relativamente permanente no comportamento. Esta definição em muito se assemelha com a de Garvin (1993) que destaca que as organizações que aprendem devem estar capacitadas a criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights. Analisando-se os conceitos apresentados, percebe-se que a aprendizagem exerce um papel fundamental na incorporação, criação e transferência de conhecimentos dentro e entre organizações, constituindo-se um elemento chave no processo de gerenciamento do conhecimento. Sob esta perspectiva, há necessidade de um novo pensar em relação ao saber gerenciar o conhecimento, pois à medida que determinado conhecimento se torna consolidado na organização, novos conhecimentos necessitam ser incorporados para não correr o risco de se tornarem obsoletos. Esse processo é sistêmico e dinâmico e encontra-se consubstanciado na visão de Kanaane (2001, p.55), ao defender que a gestão do conhecimento, é o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. Em se tratando do conhecimento em âmbito organizacional, agrega-se a esta discussão as contribuições apresentadas por Nonaka & Takeuchi (1997) ao abordarem o processo de criação de conhecimento através do desenvolvimento de uma estrutura conceitual que abarca duas dimensões: a dimensão ontológica e a dimensão epistemológica. Ao abordar a visão ontológica, Nonaka & Takeuchi (1997, p. 65) postulam que o conhecimento só é criado por indivíduos. Uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A organização apóia os indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos para a criação do conhecimento. Em relação à dimensão epistemológica, Nonaka & Takeuchi (1997) se apóiam na contribuição de Polanyi (1966) ao diferenciar o conhecimento tácito do conhecimento 5
explícito. Para estes mesmos autores, o conhecimento tácito caracteriza-se por ser pessoal, informal e por ser difícil de ser comunicado e formulado. Este tipo de conhecimento envolve valores, crenças pessoais e, normalmente, origina-se das experiências dos indivíduos. O conhecimento explícito é denominado de conhecimento codificado e pode ser transmissível através de linguagem formal e sistemática (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; POLANYI, 1966). Nonaka & Takeuchi (1997) partilham do entendimento de que o conhecimento é criado através da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito e apresentam quatro modos de conversão do conhecimento, conforme pode-se visualizar na Figura 2 a seguir. Tácito Tácito Tácito Socialização Interação face-a-face Compartilhar emoções, sentimentos, experiências Espaço emergir confiança Internalização Momento conhecimento é internalizado pelo sistema cognitivo do indivíduo Forma de novos conceitos e práticas de trabalho Tácito Externalização Diálogo Compartilhar conhecimentos Situações externalização, plataforma para explicitar conhecimento tácito Combinação Interação Coletiva Explicíto Explicíto Explicíto Fonte: elaborado com base em Nonaka & Takeuchi (1997) Explicíto Figura 2 Modos de Conversão do Conhecimento De acordo com Nonaka & Takeuchi (1997) a socialização refere-se ao processo de conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito, sendo considerado um processo de compartilhamento de experiências. A externalização é um processo de conversão de conhecimento tácito em conhecimentos explícitos que pode ser obtido através do diálogo ou reflexão coletiva. A combinação refere-se à conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito e a internalização é um processo de conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). 4. Delimitações Metodológicas A presente pesquisa se caracteriza por ser de caráter quantitativo e qualitativo e a estratégia de pesquisa pode ser classificada como exploratória que, segundo o entendimento de Gil (1999), os estudos exploratórios proporcionam uma maior flexibilidade na busca de informações sobre determinado problema, visando torná-lo mais claro, e possibilitando a construção de novas idéias sobre o tema abordado. Este estudo também se caracteriza por ser de natureza descritiva, pois têm por objetivo descrever com exatidão os fatos e fenômenos de determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987). Este autor postula que os estudos descritivos não são simplesmente restritos à coleta, ordenação e classificação dos dados, uma vez que este tipo de estudo também possibilita que se estabeleçam relações entre variáveis. O método adotado para realização desta pesquisa é o estudo de casos múltiplos (YIN, 2001), pois as unidades de análises são as organizações integrantes de uma rede horizontal sob a forma de associação pertencente ao setor moveleiro, localizada no interior do Estado do Rio 6
Grande do Sul. A escolha desta associação foi do tipo intencional ou de seleção racional (BARROS & LEHFELD, 2004), dada a relevância exercida por estas organizações (ao atuarem conjuntamente) na região onde estão inseridas e em função da forma como estão organizadas. Esta rede foi criada no ano de 2003 por 20 empresas em decorrência da falta de pessoal qualificado e especializado na fabricação de móveis. Atualmente, 11 empresas integram a rede estudada, sendo que 09 delas participaram da presente pesquisa. Os entrevistados foram os gestores destas 09 organizações. Para preservar a identidade das empresas que integram a rede elas receberam a denominação de A, B, C, D, E, F, G, H, I, J e L. Cabe ressaltar que as empresas B e D não participaram da pesquisa, pois durante a realização da mesma os gestores estavam participando de eventos do setor moveleiro. Para melhor compreensão a Figura 3 apresenta uma síntese do modelo de pesquisa realizado neste estudo. GESTÃO DO CONHECIMENTO APRENDIZAGEM INDIVIDUAL Estilos de Aprendizagem Individual Kolb (1978) Convergente Divergente Acomodador Assimilador Tipos de Conhecimento Polany (1966) Nonaka & Takeuchi (1997) Criação do Conhecimento Organizacional (Nonaka & Takeuchi (1997) Tácito Explícito Socialização Externalização Internalização Combinação Fonte: elaborado pelos autores Aplicado em Relacionamentos Interorganizacionais Figura 3 Modelo de Pesquisa A coleta dos dados ocorreu em três etapas: questionários, entrevistas individuais semiestruturadas e fontes documentais. O questionário constou de dados de identificação, dados específicos da pesquisa e de uma adaptação do Inventário de Estilos de Aprendizagem desenvolvido por Kolb (1997) para identificação dos estilos de aprendizagem dos gestores. As entrevistas foram gravadas e, posteriormente, transcritas para fins de análise. As fontes documentais analisadas foram publicações sobre a rede horizontal estudada e folders institucionais. A análise dos dados foi feita qualitativamente através da técnica da análise de conteúdo sugerida por Bardin (1977). 5. Resultados 5.1. Os Estilos de Aprendizagem dos Gestores pertencentes as Organizações que estabelecem Relacionamentos Interorganizacionais Horizontais Para a identificação dos estilos de aprendizagem dos gestores, foi utilizado como base o Inventário de Estilo de Aprendizagem desenvolvido por Kolb (1997), que contempla quatro 7
estilos de aprendizagem: convergente, divergente, assimilador e acomodador. Neste estudo, foi identificado que os gestores da rede estudada revelaram uma alta preferência em relação aos estilos divergente e acomodador de aprendizagem. De acordo com Kolb (1997), as pessoas possuidoras do estilo divergente de aprendizagem caracterizam-se por forte capacidade de imaginação, desempenham melhor em situações que exigem a geração de idéias. Procuram identificar os problemas existentes e apontar soluções tendo em vista a realidade vigente. As pessoas possuidoras do estilo divergente costumam priorizar as habilidades de experiência concreta e observação reflexiva (KOLB, 1997). As características deste estilo têm uma estreita relação com as características do estilo reflexivo proposto por Honey & Mumford (1992). Pessoas em que há uma predominância deste estilo, segundo estes mesmos autores, gostam de coletar informações e de ter um tempo para pensar sobre elas, são cautelosos e tendem a adiar conclusões definitivas. Os gestores possuidores do estilo acomodador, segundo Kolb (1997) tendem a se arriscar mais do que as outras pessoas e tem uma maior facilidade de se adaptar a situações inesperadas. Pode-se estabelecer uma relação deste estilo com o estilo de aprendizagem ativo denominado por Honey & Mumford (1992). As pessoas que priorizam este tipo de estilo gostam de se envolver com novas experiências, exercem com entusiasmo as suas tarefas e crescem diante dos desafios que enfrentam e das novas experiências. Estas pessoas costumam valorizar as habilidades conceituação abstrata e observação reflexiva (KOLB, 1997). Cabe acrescentar que, dois dos gestores das organizações que integram a rede estudada revelaram priorizar o estilo convergente de aprendizagem. Segundo Kolb (1997) as pessoas onde há uma predominância deste estilo no processo de aprendizagem preferem lidar com coisas a lidar com pessoas e buscam a aplicação prática de idéias. O estilo convergente de aprendizagem relaciona-se com o estilo pragmático, proposto por Honey & Mumford (1992). Segundo estes mesmos autores, as pessoas possuidoras do estilo pragmático de aprendizagem apresentam como ponto forte a aplicação e experimentação de idéias novas. Os gestores com características de aprendizagem deste estilo costumam ter atitudes essencialmente práticas e preferem a busca de soluções realistas para os problemas que enfrentam. Apenas um dos gestores revelou priorizar o estilo de aprendizagem assimilador que, segundo Kolb (1997) caracteriza-se por preocupar-se com conceitos abstratos e pela capacidade em criar modelos teóricos. Costumam valorizar as habilidades de conceituação abstrata e observação reflexiva. O estilo teórico, proposto por Honey & Mumford (1992) apresenta uma estreita relação com o estilo assimilador desenvolvido por Kolb (1997). No entendimento de Honey & Mumford (1992) as características deste estilo se concentram na reavaliação de conceitos, modelos ou teorias e na adoção de processos sistemáticos para solucionar problemas. Os resultados encontrados revelam a importância de se conhecer as características de aprendizagem dos gestores, pois, como mencionam Hayes & Allinson (1998) buscar e gerir a diversidade envolve juntar pessoas com estilos de aprendizagem diferentes e construir sobre essas diferenças buscando uma maior sinergia. Assim, organizações compostas por indivíduos com estilos de aprendizagem semelhantes podem ser mais lentas para reconhecer às mudanças e podem desenvolver modelos mentais inflexíveis que os tornam insensíveis ao novo (HAYES & ALLINSON, 1998). 8
5.2. A Gestão do Conhecimento: Uma Análise envolvendo Empresas que estabelecem Relacionamentos Interorganizacionais Horizontais No que tange a gestão do conhecimento entre as organizações que estabelecem relacionamentos horizontais, pode-se constatar, segundo a percepção dos gestores entrevistados, que os elementos dificultadores deste processo se concentram basicamente nos valores culturais, tendo em vista que a maioria das empresas integrantes da rede é tradicional e com estilo de gestão de natureza conservadora. Segundo o entendimento dos entrevistados, a gestão do conhecimento que circula nos relacionamentos estabelecidos se dá através de duas maneiras: mediante o apoio de consultorias externas que fornecem o conhecimento técnico para o desenvolvimento das atividades das empresas e por meio dos relacionamentos informais que facilitam a troca de experiências e de práticas cotidianas. Dentre os fatores que facilitam a gestão do conhecimento entre as empresas integrantes da rede, os entrevistados elencaram a parceria, o espírito de cooperação, a participação dos atores envolvidos, a troca de experiências, a vontade de crescer e resolver problemas de ordem coletiva. Ao serem questionados sobre as empresas que detém maior conhecimento na rede, os entrevistados revelaram ser a Empresa L (sinalizada na cor laranja) como visualiza-se na Figura 4. Na opinião do gestor da Empresa L, a gestão do conhecimento entre as empresas que estabelecem relacionamentos horizontais, se dá através da busca de homogeneidade nos processos das empresas integrantes da rede. Segundo o entendimento deste mesmo gestor, para que as organizações possam contribuir com o processo de gestão e criação de novos conhecimentos torna-se necessário o estabelecimento de relações mais profissionais entre os envolvidos. Fonte: dados da pesquisa Figura 4 Relacionamentos estabelecidos entre as Empresas 9
Pelos dados apresentados na Figura 4, convém destacar que a maioria das empresas revelou manter fortes relacionamentos com a Empresa B. No entanto, cabe salientar que as Empresas C, D, E e G revelaram não estar mantendo nenhum tipo de relacionamentos com a Empresa B. Este é um fato que merece destaque, pois pode dificultar a criação de conhecimento coletivo entre os integrantes da rede. Outro aspecto relevante deve-se ao fato de que a maioria das empresas integrantes da rede não costuma compartilhar conhecimento com a Empresa G. Somente um dos gestores entrevistados (Empresa E) revelou manter fortes relacionamentos com esta empresa. Em relação a este resultado, cabe acrescentar a contribuição de Mohr & Sengupta (2002), que afirmaram que as empresas têm que reconhecer, primeiramente, que a vantagem competitiva pode ser obtida através da colaboração, e, após, criar estruturas e mecanismos apropriados para que o conhecimento possa transitar nos relacionamentos estabelecidos entre as organizações. Ao analisar os tipos de conhecimento que são compartilhados entre as empresas integrantes da rede, foi constatado que o conhecimento tácito é o tipo de conhecimento que mais circula nos relacionamentos estabelecidos. Cabe acrescentar que apenas duas das empresas pesquisadas (E e G), revelaram que o conhecimento explícito é o que mais transita nas relações estabelecidas entre as empresas. Segundo a perspectiva de Nonaka & Takeuchi (1997) no que tange ao processo de criação de conhecimento entre as empresas da rede, constatou-se uma predominância de conversão do conhecimento tácito para tácito denominado de socialização. A socialização do conhecimento entre as organizações integrantes da rede, segundo a opinião dos gestores entrevistados, tem ocorrido através do compartilhamento de experiências, das reuniões entre os membros e de conversas informais que se estabelecem através da confiança entre os atores envolvidos. Vale acrescentar que, apenas duas das empresas integrantes da rede (Empresa E e G), sinalizaram a necessidade de adquirir conhecimentos mais formais e sistemáticos através de um processo de externalização dos conhecimentos que, de acordo com Nonaka & Takeuchi (1997) caracteriza-se por ser um processo de conversão de conhecimento tácito em conhecimentos explícitos que pode ser alcançado através do diálogo ou reflexão coletiva. 5.3. Estabelecendo Relações entre os Construtos: Os Estilos de Aprendizagem e a Gestão do Conhecimento Organizacional A trajetória das organizações tem sido marcada por uma série de desafios. Desafios estes que tem levado a criação de diversas estratégias para manter a competitividade empresarial, principalmente no que tange à implementação de sistemas e ambientes favoráveis ao compartilhamento e gestão do conhecimento organizacional. Sob esta ótica, há necessidade de se ampliar as discussões abarcando estes temas e, naturalmente, emerge deste diálogo um maior entendimento da relação entre os estilos de aprendizagem e a gestão do conhecimento num contexto de relacionamentos interorganizacionais. Ao estabelecer relações entre os estilos de aprendizagem e a gestão do conhecimento, como pode-se visualizar na Figura 4, foi constatado que os gestores da Empresa G (a qual as empresas não costumam compartilhar conhecimentos) e da Empresa E (única empresa que revelou estabelecer fortes laços de relacionamentos com G) possuem gestores com estilos de aprendizagem do tipo acomodador. Estes resultados revelam certo paradoxo, na medida em que, segundo Kolb (1997) e Honey & Mumford (1992) as pessoas com características do 10
estilo acomodador de aprendizagem gostam de se envolver em novas experiências e crescem diante dos desafios e de experiências inovadoras. Por outro lado, as pessoas possuidoras deste estilo caracterizam-se por ter maior dificuldade de aprender a partir das situações apresentadas, exercendo um papel passivo neste processo (HONEY & MUMFORD, 1992; KOLB, 1997). O gestor da Empresa L (detentora de maior conhecimento) revelou possuir estilo convergente de aprendizagem. Analisando-se as características deste estilo destaca-se como um dos pontos fortes a necessidade de aplicação e experimentação de idéias, bem como a preferência por busca de soluções realistas e pragmáticas (KOLB, 1997; HONEY & MUMFORD, 1992). Fonte: dados da pesquisa Figura 5 Entrelaçamento entre os Construtos Outro ponto que merece ser destacado deve-se a relação entre os estilos de aprendizagem dos gestores e o processo de conversão do conhecimento. Os gestores que manifestaram a necessidade de processos mais formais e sistemáticos de conhecimento (Empresas E e G), realçando a importância do processo de externalização do conhecimento, revelaram priorizar características do estilo acomodador de aprendizagem. Já os gestores das outras empresas pesquisadas evidenciaram a importância da socialização do conhecimento entre as organizações que compõem a rede, através da troca de experiências e conhecimentos de modo informal. Estes gestores manifestaram valorizar características de aprendizagem relacionadas aos demais estilos propostos por Kolb (1997), sendo eles: divergente, convergente e assimilador. 6. Considerações Finais A realização do presente estudo proporcionou uma maior compreensão no que se refere aos estilos de aprendizagem dos gestores das empresas que estabelecem relacionamentos horizontais e o processo de gestão do conhecimento. No que tange aos estilos de aprendizagem, os dados da pesquisa revelaram a presença dos quatro estilos individuais de aprendizagem nos gestores entrevistados. Estes resultados podem ser considerados como pontos fortes para as empresas integrantes da rede estudada, pois como salientam Hayes & Allinson (1998) quando as organizações são constituídas por indivíduos com estilos de aprendizagem homogêneos ou semelhantes, elas podem desenvolver um modelo mental 11
partilhado que inibe o raciocínio divergente, a diversidade de idéias, a criatividade e o processo inovativo. Em relação ao processo de gestão do conhecimento constatou-se que os valores culturais e o estilo de gestão das empresas podem dificultar este processo, na medida em que algumas organizações inseridas na rede podem adotar comportamentos oportunistas visando obter vantagens individuais em termos de compartilhamento dos conhecimentos criados pelos relacionamentos que se estabelecem. No entanto, cabe acrescentar que os gestores têm consciência de que as relações de parceria, o espírito de cooperação, a participação dos atores envolvidos e a troca de experiências individuais podem facilitar o processo de gestão de conhecimento. Outro aspecto a ser ressaltado refere-se ao alto nível de informalidade nos relacionamentos estabelecidos entre as empresas que integram à rede o que pode ser considerado um fator limitador no que tange a conversão do conhecimento tácito em explicito, conforme mencionam Nonaka & Takeuchi (1997). Ao estabelecer relações entre os estilos de aprendizagem e o processo de gestão de conhecimento, merece destaque o fato de que os gestores com preferências pelo estilo acomodador de aprendizagem estão vinculados a duas organizações (Empresas G e E) que revelaram não estabelecer fortes relacionamentos com as demais empresas da rede. Com base nestes resultados, emergiu a seguinte inquietação: como explicar que as organizações que possuem gestores com características do estilo acomodador de aprendizagem não costumem compartilhar conhecimentos com freqüência com as demais organizações inseridas na rede? Estas inquietações merecem ser aprofundadas, uma vez que gestores com características do estilo acomodador tendem a se arriscar mais, valorizam a experimentação de novas idéias e gostam de se envolver em novas experiências como postula Kolb (1997). A articulação entre os construtos utilizados neste estudo pode contribuir para uma melhor compreensão de como os estilos de aprendizagem dos gestores podem auxiliar a gestão do conhecimento organizacional e de que modo os gestores podem se preparar para conviver com o diferente, com a diversidade de idéias e conhecimentos que as atividades relacionais proporcionam. Por fim, cabe acrescentar que uma das principais limitações da pesquisa refere-se ao fato de se relatar apenas o ponto de vista dos gestores pertencentes às organizações inseridas na rede horizontal investigada, o que implica na impossibilidade de generalização dos resultados para outras redes. Partindo destas próprias limitações, sugere-se a realização de novas pesquisas envolvendo organizações inseridas em redes horizontais de outros segmentos, bem como expandir a base de coleta de dados envolvendo outras fontes de evidências. Referências BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977. BARROS, A. I. S. & LEHFELD, N.A.S. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo: Pearson Makron Books, 2004. CARAVANTES, G. & PEREIRA, M.J.L. Aprendizagem Organizacional versus Estratégias de Mudança Organizacional Planejada: Um Confronto Crítico. Porto Alegre: FAPERGS, 1985. GARVIN, D. Building a Learning Organization. Harvard Business Review. Boston, p. 78-91, jul./ago, 1993. GIL, A.C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1999. HAYES, J. & ALLINSON, C. Cognitive Style and the Theory and Practice of Individual and Collective 12
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