PROPOSTA DE PLANO DE RECUPERAÇÃO

PROPOSTA DE PLANO DE RECUPERAÇÃO CS ACESSÓRIOS SOBRESSALENTES E VEÍCULOS, SA TRIBUNAL DO COMÉRCIO DE LISBOA PROCESSO ESPECIAL DE REVITALIZAÇÃO N.º 406/13.5 TYLSB

Índice 1. Identificação da Empresa..4 2. Caracterização da Empresa.4 2.1. Historial.4 2.2. Desenvolvimento da Actividade 5 2.2.1. Actividade...5 2.2.2. Distribuição/logística.6 2.2.3. Produto/marcas....7 2.2.4. Comunicação.8 3. Finalidade do Plano de Recuperação....8 4. Situação Actual da Empresa..10 5. Caracterização do Mercado......11 5.1. Pontos Fortes e Pontos Fracos..11 5.2. Ameaças e Oportunidades...14 5.3. Investimentos...15 5.4. Demonstrações Financeiras Históricas e Provisionais...15 5.5. Implementação de Medidas de Consolidação Financeira e/ou Reestruturação Empresarial..16 5.6.1. Medidas de Consolidação Financeira 17 5.6.2. Medidas Comerciais e Estruturais..18 5.6.3. Medidas Estratégicas..19 6. Viabilidade Estratégica..19 2

6.1. Da Viabilidade Económica..19 6.2. Análise dos Proveitos Previsionais 20 6.3. Análise de Custos Previsionais 20 6.4. Análise de Resultados Previsionais 20 7. Viabilidade Financeira.21 3

PLANO DE NEGÓCIOS PROPOSTA DE RECUPERAÇÃO 1. Identificação da Empresa A sociedade é designada por CS Acessórios Sobressalentes e Veículos, SA, com o NIPC 501 249 338 e com sede social na Avenida Infante Dom Henrique n.º 367 em 1800-218 Lisboa. A empresa CS foi constituída em 1982 e adquirida pelos actuais accionistas (estrutura accionista 100% portuguesa), mediante uma operação de Management Buy-Out (MBO) no ano de 2008. Esta sociedade tem como objecto social a importação, armazenagem e retalhista de automóveis, peças e acessórios, com o código de actividade principal 45320-R3. Apresenta-se no mercado com a designação CS Peças Auto com o logótipo a amarelo e azul, possuía 15 lojas distribuídas de Norte a Sul do país, cobrindo no total 13000 m2 de área de vendas, situação que actualmente não se verifica como à frente se irá explicar. É uma sociedade anónima constituída por 250000 acções de valor nominal por acção 5,00 de natureza nominativas ou ao portador. A nível de quadros de pessoal ao serviço da empresa, contava com 110 colaboradores, dos quais 87 estavam colocados nos pontos de venda e 23 colaboradores estavam colocados na estrutura central da CS. Para a direcção da empresa foi nomeado o Eng.º Carlos José Pires Ferreira presidente do Conselho de Administração. 2. Caracterização da empresa 2.1. Historial A empresa CS surgiu como unidade de negócio direccionada para a importação e distribuição de peças de automóvel inserida no grupo C. Santos, criado em 1946 como concessionário e oficina oficial da marca Mercedes Benz. 4

Em 1982, foi criada a sociedade CS Lisboa Comércio de Automóveis, Lda, sendo que em 1987 alterou a designação para CS Acessórios Sobressalentes e Veículos, Lda. No ano de 2008 foi adquirida pelos actuais accionistas com estrutura accionista 100% portuguesa e passou a designar-se por CS Acessórios Sobressalentes e Veículos, SA. Deste modo, até 2008 a CS Peças Auto actuava como importador e distribuidor de peças auto e direccionava a sua actividade para o segmento de mercado a retalhistas, com 5 lojas de peças independentes. Naquele ano, verificou-se o encerramento de lojas de pequenos retalhistas, pequenas empresas familiares, daí que a CS Peças Auto iniciou um novo ciclo de comercialização com a venda directa às oficinas. Assim, no ano de 2009, iniciou uma nova estratégia de venda, com o objectivo da venda directa às oficinas, procedeu-se à remodelação das 5 lojas existentes e a abertura de mais 10 novas lojas. Num total de 15 lojas direccionadas para a venda directa a oficinas. 2.2. Desenvolvimento da actividade 2.2.1. Actividade A actividade da empresa vem sendo desenvolvida no ramo de mercado das peças aftermarket de automóveis, o que traduzido quer dizer marcado pós venda independente, em concorrência com o mercado pós venda das marcas de automóveis. O mercado no qual actua, encontra-se muito fragmentado em toda a Europa o que vem sendo alvo de disputa de diversos players, logo, a CS apresenta-se neste mercado como uma das empresas de maior relevo a nível nacional, contando para esse facto o prestígio de 30 anos de experiência no sector. 5

A empresa CS-Peças Auto tem como base de negócio a distribuição de diversos produtos para automóveis dos quais se destacam resumidamente, baterias, lubrificantes, amortecedores, travões, embraiagens, etc. No decorrer da sua actividade e devido à longa experiência, daí o conhecimento do mercado e consequentemente o consumidor ou público alvo, a CS escolheu estrategicamente o posicionamento do produto e o mercado abrangente. Nessa medida, o mercado alvo escolhido pela CS foram, grandes retalhistas, as oficinas e o consumidor final, criando pacotes de diversos produtos consoante o tipo de cliente e a necessidade de cada cliente, só conseguido pelos anos de existência a actuar neste mercado. Sucede que, em 2009 criou o conceito Parceiro CS, lojas independentes que se apresentam como parceiros de negócio, aproveitando a imagem de marca e utilizando a própria marca CS-Peças Auto. Recentemente, identificou uma oportunidade no mercado e criou o conceito Kip Fit, surge como uma estratégica de distribuição, em que oficinas independentes apresentam-se no mercado com uma marca comum, em alternativa às oficinas de marca. Logo, a CS-Peças Auto, apresenta-se no mercado nacional como um dos principais Players, na importação e distribuição de peças aftermarket. 2.2.2. Distribuição/Logistica No desenvolvimento da sua actividade, a CS operava como atrás se referiu, com 15 lojas próprias e em regime de arrendamento, as quais asseguravam toda a distribuição cobrindo quase todo o país. Actualmente, com o objectivo de reduzir a estrutura de custos, somente opera com 5 lojas próprias, distribuídas por zonas estratégicas, que permite relançar o bom nome que a marca tem no mercado. 6

Essas lojas estão actualmente distribuídas geograficamente pelos seguintes locais: - Lisboa; - Faro; - Almada; - Coimbra; - Porto Na abertura de lojas e em termos de localização, a CS tem dois critérios fundamentais, o primeiro é o número de veículos automóveis e o segundo a concorrência. Ora, a localização de lojas com maior densidade populacional e em princípio maior mercado, tem como efeito, maior concorrência, implicando margens menores. Contrariamente, se localiza as suas lojas em mercados de menor número de densidade populacional, poderá obter margens maiores, por via da fraca penetração no mercado de retalhistas e assim tem a possibilidade de vender directamente às oficinas sem entrar em concorrência com os seus clientes retalhistas. Todavia, requer que a empresa disponha de uma eficaz gestão de stocks com vista a diminuir a quebra de stock em armazém. 2.2.3. Produto/Marca Relativamente ao produto comercializado pela empresa, é constituído por um vasto leque de peças para veículos automóveis, possuindo mais de 55.000 referências em stock permanente. 7

No que tange às marcas, a CS-Peças Auto, possui a representação de 60 marcas. 2.2.4. Comunicação Nesta área, a CS tem apostado junto dos deus clientes, não efectuando comunicação de massas, mas actua directamente no consumidor final, tirando partido da vasta experiência que adquiriu, conseguindo níveis de satisfação de excelência. Para efeitos de comunicação e notoriedade no mercado utiliza o maior meio de comunicação, as lojas, as quais recolhem informação útil, sendo esta devidamente tratada e compreendida, possibilitando oferecer ao cliente o que mais necessita, daí a criação de Packs Market ou Pack Produto, o que não é mais do que um cabaz de produtos consoante a necessidade de cada cliente, diferenciando o tipo de cliente e canal de distribuição. 3. Finalidade do Plano de Recuperação A finalidade deste plano de recuperação é apresentar um conjunto de medidas, cuja concretização permita gerar um fluxo monetário superior ao que seria possível obter caso não fossem apresentadas e que permita desta forma assegurar o pagamento das dívidas aos credores por parte do devedor. Por outro lado, na óptica da empresa e o que provocou incumprimentos financeiros, prende-se com o facto de que a grave situação económica sentida no país teve um impacto nefasto na generalidade dos sectores, aliás transversal a todos os sectores de actividade e com maior relevo no mercado financeiro. Este facto conduziu directamente a um desacelerar do sector e consequentemente à falta de confiança do consumidor no mercado, o que retraiu todo o mercado. 8

Como resultado, da conjuntura económica e das condições de financiamento, a CS não conseguiu manter os níveis de stock adequados, o que se traduziu no decréscimo das vendas e das margens de comercialização. Para viabilizar grande parte dos investimentos realizados e incrementar a actividade, a empresa recorreu a empréstimos junto da Banca, sendo que com a conjuntura actual, verificou-se ser uma fonte de financiamento extremamente dispendiosa. Outro grande problema que conduziu à actual situação da empresa, prendeuse com os clientes que não pagaram ou se atrasaram nos pagamentos, derivado da conjuntura actual e outros ainda que entraram em insolvência. Este facto levou a sociedade a ter grandes problemas de tesouraria e consequentemente de liquidez, a divida ao Estado cresceu por via da exigibilidade do imposto liquidado o que até ao momento não foi recebido pela sociedade, mas que era exigência entregá-lo ao erário público, sendo que o factor gerador do imposto é diferente da exigibilidade da entrega da prestação tributária. Acresce ainda a obrigação de pagar vencimentos aos seus trabalhadores, bem como aos seus fornecedores, ora, se a sociedade canalizava meios financeiros para custos operacionais não tendo o retorno financeiro desejado, levou a dificuldades tremendas na tesouraria da empresa. A necessidade de recorrer ao PER deve-se ao facto da CS-Peças Auto pretender a regularização de situações não conformes do passado, garantindo a viabilidade da empresa no presente e no futuro, mantendo a sua operacionalidade e assegurando desta forma a manutenção dos postos de trabalho que actualmente são 36 trabalhadores, mas a empresa com o PER tem condições para manter ou até mesmo aumentar esse número tal como aconteceu no passado. Recorrendo ao PER a CS pretende requerer o faseamento dos compromissos em falta à DGCI, Segurança Social, Banca e restantes credores, de forma a que essa regularização não comprometa a sua viabilidade imediata. 9

Com a apresentação do plano de recuperação, a CS visa ainda através da aplicação de medidas nele propostas, assegurar o cumprimento das obrigações assumidas perante os credores, suportar a transição da crise internacional e adaptar o negócio à conjuntura económica e perspectivá-la de forma a tirar proveito da sua evolução futura. 4. Situação Actual da Empresa A CS vem desenvolvendo a sua actividade há mais de 30 anos, como se referiu, ou seja, desde a data da sua constituição. Ao longo destes anos conseguiu construir uma posição de grande relevo no sector importação, armazenagem e retalhista de automóveis, suas peças e acessórios. Todavia, a partir de 2010, a empresa começou a sofrer os efeitos perversos da crise mundial e, sobretudo da crise em que Portugal mergulhou e que é do conhecimento e sofrimento de todos nós. Viu-se então confrontada com uma redução significativa das vendas e agravada pela falta de recebimento por parte dos seus clientes relativamente a valores facturados. Também as instituições bancárias com quem a CS vem mantendo relações comerciais alteraram a sua política de actuação, obstacularizando a renovação dos instrumentos financeiros anteriormente contratualizados, fundamentais para assegurar a gestão corrente da empresa, (v. g. contas correntes caucionadas, contratos mútuo, etc) criando dificuldades acrescidas à gestão da tesouraria, podendo tal atitude vir, inclusivamente, a causar, a curto prazo, a ruptura da mesma. A empresa viu os spreads praticado pela Banca serem agravados, para além de ter sido confrontada com a não manutenção das linhas de crédito e com dificuldades agravadas para aceder ao mesmo. 10

A redução da facturação tem vindo a provocar constrangimentos na liquidez da empresa e as dificuldades criadas pela Banca no domínio da gestão e concessão do crédito obrigaram a CS a rever as suas linhas de actuação estratégica. A CS procedeu à redução dos custos de exploração, da massa salarial e até dos próprios recursos humanos. Não obstante as medidas de emagrecimento adoptadas, a impressionante redução do volume de vendas/facturação associada à falta de liquidez correspondente, arrastaram a CS para uma situação económica particularmente difícil. Os escassos proveitos obtidos pela empresa são imediatamente absorvidos pelo serviço da dívida e na regularização dos custos estruturais. A CS, presentemente, vive sob a real possibilidade de deixar de poder cumprir as suas obrigações de forma pontual, ou mesmo os compromissos assumidos junto dos seus credores, considerando a falta de liquidez e a impossibilidade de recurso ao crédito. Na sua situação actual a Requerente vê-se impedida de dar seguimento a um negócio sério e próspero como vinha acontecendo. Os factos expostos demonstram que a CS vive actualmente uma SITUAÇÃO ECONÓMICA DIFÍCIL, mas com possível recuperação dadas as medidas propostas no presente plano. 11

5. Estudo de Viabilidade 5.1. Caracterização do Mercado Relembramos que se trata de um sector económico que apresenta um conjunto de particularidades que o distinguem dos outros sectores de actividade, quer em termos comerciais, quer em termos laborais. Este sector apresenta uma cadeia de valor por vezes muito extensa, porque recorre a uma ampla rede de inputs, proporciona o aparecimento de externalidades positivas às restantes actividades. Além disso gera efeitos multiplicadores significativos a montante e a jusante. Trata-se de um sector de actividade cuja evolução é fortemente influenciada pela conjuntura económica e pelo montante de investimentos, ou seja, pelo desenvolvimento e investimentos associados a outros sectores. Dado tratar-se de uma actividade cíclica, ou seja, apresenta crescimentos superiores à economia global em fases positivas do ciclo económico, e recessões mais acentuadas nas fases negativas. Pela sua dinâmica é considerada como um dos principais indicadores de uma economia, ou um dos seus barómetros. Mesmo com a situação económica que se verifica em Portugal, a evolução do parque automóvel e bem assim a legislação europeia apontam para um crescimento do volume de vendas no sector da distribuição de peças de automóveis. Neste sentido, a CS apresenta condições para fomentar as exportações através da rede de clientes presentes em PALOPS. A empresa apresenta-se como um dos principais players no mercado nacional de importação e distribuição como aliás já se referiu, no sector das peças afternarket Como também foi referido, os principais clientes são os retalhistas e as oficinas independentes vendendo também ao próprio consumidor final. 12

Segundo dados conhecidos e divulgados nas revistas da especialidade e registos do IMTT, o número de veículos ligeiros vendidos anualmente em Portugal decresceu, a crise que se tem vindo a manifestar na economia e que persiste bem como o agravamento fiscal têm sido responsáveis por esse decréscimo. Por esse motivo, temos vindo a assistir a um crescimento do mercado de usados, havendo cada vez mais consumidores a procurar automóveis usados. Se analisarmos os registos do IMTT, no que respeita a automóveis de primeira matricula, relativamente à alteração de registos de títulos de propriedade, verifica-se que tem havido desde 2000 um decréscimo na aquisição de viaturas novas, acompanhado de um crescimento acentuado nas viaturas em segunda mão. Ora, com o envelhecimento do mercado automóvel, pela sua natureza e tendo um desgaste maior, proporciona um aumento do mercado de peças aftermarket, mostrando-se uma excelente oportunidade junto do mercado alvo da CS. 5.2. Pontos Fortes e Pontos Fracos Desde a sua origem e evolução, as mudanças verificadas ao longo da sua existência laboral, permite identificar um conjunto de Pontos Fortes que importa manter ou reforçar e também naturalmente Pontos Fracos que importa minimizar ou até mesmo eliminar. 5.2.1. Pontos Fortes - Um dos grandes pontos que se pode destacar é o Know-how que se destaca pela satisfação do cliente. - Outro ponto de primordial importância é a empresa estar devidamente enquadrada no mercado onde actua, tendo toda a credibilidade perante os seus clientes. 13

- Técnicos especializados e qualificados com reconhecimento no mercado. - Adequada estratégia comercial verificada com a proximidade ao cliente. - Abrangência comercial em zonas estratégicas do território nacional. - Domínio do canal de distribuição utilizado. - Diversificação do mercado alvo. 5.2.2. Pontos Fracos - Um dos pontos considerados como fraco poder-se-á identificar com a falta de disponibilidades financeiras que possibilite manter um stock médio adequado às necessidades. - Ténue política de compras adequada à estrutura empresarial da empresa. - Fraco poder em negociar prazos médios de pagamento perante os seus fornecedores. - A fonte de financiamento escolhida, por via de capitais alheios. 5.3. Ameaças e Oportunidades Dentro do mercado que a sociedade se encontra inserida, permite identificar um conjunto macro-económico subentendido de Ameaças e Oportunidades que devem ser tomadas em consideração, ainda que exteriores à empresa, tendem a definir um posicionamento estratégico que nem sempre é considerado o mais correcto. Todavia, ao identificar concretamente quais as Ameaças e Oportunidades inerentes à estrutura empresarial detida pela empresa, pode, em termos tácticos redefinir ou corrigir o posicionamento estratégico e as politicas a ter em conta ou a desenvolver para ser competitiva no mercado alvo. 14

5.3.1. Ameaças - No que respeita à compra de veículos automóveis novos, o decréscimo registado está directamente associado à evolução negativa que a procura de automóveis novos tem vindo a revelar e que se reflecte, de forma clara, nas opiniões negativas dos empresários sobre as vendas. - A conjuntura politica e económica que se tem verificado no mercado nacional e europeu. - Dependência acentuada no financiamento do investimento histórico. - Alteração das condições contratuais de empréstimos em vigor, com aumento dos custos de financiamento. - Possibilidade de diminuição das margens brutas, por observância à imputação de custos financeiros não directamente relacionados com os custos operacionais ou de exploração. 5.3.2. Oportunidades - Possibilidade de parcerias, dadas as circunstâncias do mercado e da conjuntura económica, como é o caso do Franchising. - Oportunidade de expansão mercado dos PALOPS, aumento das exportações. - Aumento de compra de veículos usados levando a maiores manutenções. - Envelhecimento do parque automóvel. - A legislação nacional e europeia. - Mercado fragmentado. - Redução de restrições quanto à utilização de peças aftermarket. - Além de ser previsível a penetração moderada das TIC (Tecnologias da Informação e da Comunicação) nas empresas, quer ao nível da gestão interna, quer na comunicação com fornecedores e clientes, nomeadamente por via dos novos modelos de gestão. 5.4. Investimentos Nesta vertente a sociedade não apresenta condições imediatas que levem a proceder a qualquer investimento, nem será necessário ao decurso normal da 15

empresa a curto prazo, visto que para o fazer incorria em encargos financeiros desnecessários. 5.5. Demonstrações Financeiras Históricas e Previsionais As demonstrações financeiras, estão representadas e elaboradas em todo o anexo I, verificando-se o seguinte: Neste item somente há a referir o grau de endividamento da sociedade, no entanto dadas as circunstâncias de crescimento de vendas como se referiu e a implementação de medidas de consolidação, a sociedade consegue responder aos compromissos que assumiu no passado. 5.6. Implementação de Medidas de Consolidação Financeira e/ou Reestruturação Empresarial De tudo o que ficou demonstrado neste estudo de viabilidade, originando o presente plano de negócios, permite identificar diversas medidas estruturais e conjunturais que de imediato, devem ser tomadas decisões para implementar as medidas enunciadas, com vista à viabilidade da empresa no curto e médio prazo. As medidas não passam somente por consolidar financeiramente a sociedade, mas também requer o esforço necessário a uma boa gestão dos recursos disponíveis a todos os níveis estruturais da empresa. 5.6.1. Medidas de Consolidação Financeira - Contratualização do PER, com possibilidade de serem eliminados ou em alternativa reduzidos os juros devidos ao Estado, com vista a adequar e a regularizar as disponibilidades de tesouraria da empresa. - Possibilidade de renegociar as dividas de médio e longo prazo às instituições financeiras para redução dos encargos financeiros. 16

5.6.2. Medidas Comerciais e Estruturais - Reduzir prazos médios de recebimento. - Aumentar a contratualização dos prazos médios de pagamento com os fornecedores. - Reduzir os prazos médios de recebimento, ou aproximá-los com os prazos médios de pagamento. - Alterar a politica de facturação, aproximar os prazos de exigibilidade do IVA com o recebimento. - Alargar o posicionamento da empresa no mercado, permitindo laborar com margens mais elevadas, sendo que se elimina a margem do intermediário no consumidor final no mercado. - Elaborar um plano de gestão de stock s relativamente aos produtos de maior rotatividade e a optimização de um stock médio. - Apostar nos PacK market englobando um cabaz de produtos indicado para cada tipo de cliente, que possibilite aumentar as vendas com produtos com margens maiores. - Manter e reforçar a satisfação do cliente nos pontos de venda com celeridade nas entregas de peças. - Renegociação ou redução das rendas pagas com as lojas arrendadas. - Rentabilização dos espaços não utilizados, arrendamento do 1º piso da loja de Almada e 2º loja de Faro. - Optimização da frota automóvel e redução da frota. 5.6.3. Medidas Estratégicas - Neste item é importante como medida estratégica a viabilização da actividade da empresa 17

- Alteração da estrutura de capitais e da fonte de financiamento. - Aumentar a remuneração dos capitais próprios diminuindo o custo de financiamento de capitais alheios. - Possibilidade de aumentar o capital social da empresa com entrada de um novo sócio. - Recuperação da credibilidade junto dos credores. - Possibilidade de aumentar o número de lojas através de parcerias sem acrescentar custos de distribuição. 6. Viabilidade Estratégica Não obstante a crise que se instalou nos diversos sectores de actividade, notar em particular na Europa, e apesar dos factores apresentados e condicionantes da actual situação da CS se reflectirem negativamente na sua actividade, a verdade é que, como qualquer ciclo conjuntural, o ajustamento do mercado provocado pela crise leva necessariamente à reorganização dos seus intervenientes e ao surgimento de novas oportunidades. 6.1. Da Viabilidade Económica A sociedade tem que fazer a gestão dos seus recursos de forma a obter uma estrutura de custos flexível. Adoptando um conjunto de pressupostos, numa perspectiva da evolução da ecónomia portuguesa e europeia prevista para os próximos anos, conjugados com os pressupostos retirados da prática empresarial da CS, sendo estas condições satisfeitas, a EMPRESA É ECONOMICAMENTE VIÁVEL, podendo libertar os meios suficientes para liquidar as suas dívidas, nas condições definidas nas medidas propostas. 18

A evolução previsível do Cash-flow da empresa, durante o período em análise, é demonstrativa dessa situação. 6.2. Análise dos proveitos Previsionais As receitas da empresa estão fortemente ligadas à evolução da conjuntura económica, pelo que, caso se verifique o cenário de início da retoma, ainda que ligeira, a partir de 2015, então podemos esperar uma variação positiva mais acentuada nas suas taxas de crescimento (a preços constantes). 6.3. Análise de Custos Previsionais A diminuição da dependência do financiamento bancário vai permitir uma redução dos encargos financeiros. Estas medidas são adequadas ao aumento da rendibilidade, dando um significativo contributo para que a empresa volte a uma situação de resultados positivos. 6.4. Análise dos Resultados Previsionais Os resultados líquidos previsionais estão em linha com as necessidades de libertação de meios financeiros suficientes para fazer face ao que está previsto no plano. 7. Viabilidade Financeira A transformação da dívida de curto e médio prazo em dívida de médio e longo prazo, por transferência dos saldos das contas de Empréstimos Bancários, Fornecedores e Outros Credores, de Curto Prazo, para Médio e Longo Prazo, tem uma influência muito positiva na Liquidez da empresa. Os Fluxos de tesouraria líquida evidenciam que com esta estrutura de dívida, a empresa será capaz de honrar os seus compromissos. 19

Tendo em vista o financiamento da actividade futura, torna-se necessário poder também contar com o aporte de fundos que permitam suportar os custos necessários no desenrolar da sua actividade. Nesse sentido, considerámos o seguinte: a) Constituição do Fundo de Maneio mínimo; b) Novo financiamento no valor de 500.000,00 para constituição do Fundo de Maneio com vista à aquisição de STOCK mínimo. Impacto expectável das alterações propostas em comparação com ausência de Plano de Recuperação: Caso não fosse apresentado o Plano de Recuperação, a requerente apenas poderia pagar aos seus credores o montante resultante da venda dos bens onerados, cujo valor seria seguramente inferior ao montante do passivo, até pela desvalorização dos mesmos face ao contexto actual. Conclusão: Considerando a análise já efectuada, a situação comercial e a evolução do negócio da empresa, assim como o diagnóstico traçado, a análise dos dados de exploração previsionais, elaborados com base em critérios de prudência e razoabilidade objectiva, a VIABILIDADE da empresa CS Peças Auto, S.A. será POSSÍVEL, caso seja aprovado o Plano de Recuperação proposto. 20

8. Medida Proposta O Plano de Recuperação deve indicar claramente as alterações dele decorrentes para as posições jurídicas dos credores da devedora porquanto, e analisada a viabilidade económica da empresa e o seu equilíbrio financeiro, temos por bem propor: I) Redução dos créditos por perdão e moratória, nos seguintes termos: A) Estado: A.1) Instituto da Segurança Social Pagamento de 100% dos créditos de capital, coimas, multas, custas ou outras quantias da mesma natureza, em 150 prestações mensais, iguais, e perdão de 80% dos juros de mora vencidos, a 1.ª prestação com vencimento no mês seguinte ao términus do prazo previsto no n.º 5 do art.º 17.º-D do CIRE; Dispensa de garantia; Face à garantia a prestar, a taxa de juro vincendo a considerar será de 6,112%, sem prejuízo de revisão pelo Instituto da Segurança Social, IP nos termos legais aplicáveis em sede de regime de pagamento prestacional; Consolidação das dividas a 28 de Fevereiro de 2013; As acções executivas pendentes para cobrança de dívidas à Segurança Social não são extintas, mantendo-se no entanto suspensas após aprovação e homologação do plano de recuperação até integral cumprimento do plano de pagamentos autorizado. A.2) Fazenda Nacional Pagamento de 100% dos créditos de capital, coimas, multas, custas ou outras quantias da mesma natureza em 150 prestações mensais, iguais e sucessivas e perdão de 80% dos juros de mora vencidos, a 1.ª 21

prestação com vencimento no mês seguinte ao términus do prazo previsto no n.º 5 do art.º 17.º-D do CIRE; Dispensa de garantia ao abrigo do nº 4 do art. 52º da LGT, e do nº 1 do art. 170º do CPPT; Face à garantia a prestar, a taxa de juro vincendo a considerar será de 6,112%, sem prejuízo de revisão pela Autoridade Tributária nos termos legais aplicáveis aos pagamentos em sede de regime de pagamento prestacional; As acções executivas que se encontrem pendentes para cobrança de dívidas tributárias não são extintas, mantendo-se no entanto suspensas após aprovação e homologação do plano de recuperação até integral cumprimento do plano de pagamentos autorizado. B) Créditos Bancários 1. BANIF i. Dação dos imóveis hipotecados, livres de quaisquer ónus e encargos, por 4.461.200 após homologação do plano no prazo máximo de 10 dias úteis ii. iii. iv. Prazo de 4 meses após a data da dação para abandono das actuais instalações Reembolso em 20 anos com prestações trimestrais à taxa de juro- EUR3M+3% Carência de capital de 3 anos v. Ausência de carência de juros. Os vencidos serão incluídos no contrato de consolidação. Os vincendos liquidados através prestações trimestrais à taxa indicada no ponto iii) ao abrigo do contrato de consolidação a assinar pela empresa e avalistas das actuais operações. Contrato de consolidação a subscrever em simultâneo com as dações, ou seja 10 dias úteis após homologação vencendo-se portanto a 1ª tranche de juros no trimestre subsequente. 22

vi. vii. Suspensão das execuções contra os avalistas após homologação do plano. Montante do contrato de consolidação será o dos créditos reconhecidos deduzido do valor das dações. 2. Restantes Instituições Financeiras i. Pagamento de 100 % do capital em 20 anos, em 240 prestações progressivas crescentes, com a taxa de juro indexada à Euribor a 3 meses mais 3% de spread; ii. Carência de 3 anos do pagamento do capital; iii. iv. Ausência de carência de juros. Os vencidos serão incluídos no contrato de consolidação. Os vincendos liquidados através prestações trimestrais à taxa indicada no ponto iii) ao abrigo do contrato de consolidação a assinar pela empresa e avalistas das actuais operações. Contrato de consolidação a subscrever em 10 dias úteis após homologação vencendo-se portanto a 1ª tranche de juros no trimestre subsequente. Suspensão de todas as execuções movidas contra os avalistas. v. As garantias existentes mantêm-se sem qualquer alteração. C) Restantes Credores (Fornecedores) Pagamento de 100% do capital em 10 anos, em 120 prestações mensais iguais e sucessivas, a primeira com vencimento no dia 30 do mês seguinte ao de término do período de carência; Carência de pagamentos de 3 anos; Perdão total de juros vencidos e vincendos. 23

D) Créditos laborais Pagamento de 100% do capital em 10 anos, em 120 prestações mensais iguais e sucessivas, a primeira com vencimento no dia 30 do mês seguinte ao de término do período de carência; Carência de pagamentos de 2 ano; Perdão total de juros vencidos e vincendos. O presente plano de pagamento vincula todos os credores quer tenham ou não, reclamado créditos e inclui e prevê o pagamento dos respectivos créditos desde que os mesmos constem de Acordo de Reconhecimento e Regularização de Dívida por parte da Requerente, sendo que, neste último, caso conferirão direito de voto aos seus credores. 24

II) Âmbito: As alterações dos créditos sobre a devedora introduzidas pelo plano de recuperação produzir-se-ão independentemente de tais créditos terem sido, ou não, reclamados ou verificados (n.º 1 do artigo 217.º do CIRE). Nos termos do artigo 209.º, n.º 3 do CIRE, o Plano de Recuperação acautela os créditos eventualmente controvertidos em processo de impugnação de forma que venham a ter o mesmo tratamento que os da classe em que se inserem. III) Impacto expectável das alterações propostas: O Plano de Recuperação apresentado pela administração da devedora, tem por finalidade expor as condições em que esta e os credores definem a continuidade da empresa, sob administração da devedora, e nomeadamente os termos em que serão feitos os reembolsos dos créditos sobre a devedora. Mas considerando o volume de créditos reconhecidos e os valores estimados para os activos e, principalmente a sua natureza, nomeadamente nos termos de grau de liquidez, não se vislumbra alternativa que não seja um programa de continuidade da empresa com uma estrutura de custos reduzida e adaptada à nova realidade de mercado, conforme supra melhor exposto, permitindo libertar os meios que sejam necessários para satisfazer os créditos sobre a devedora. Na ausência do apoio dos credores ao Plano de Recuperação, tornar-se-á como certo o Cenário de Liquidação abrupta dos activos da empresa a revitalizar. Este cenário caracterizar-se-á exclusivamente pela venda dos activos. E, como também se depreende, o cenário de não Recuperação não deixará de acarretar perdas substanciais para os credores. 25

Estima-se no cenário de não Recuperação que os credores comuns nomeadamente Fornecedores, Bancos e Restantes Credores receberão uma percentagem REDUZIDA OU MESMO NULA DOS SEUS CRÉDITOS; nomeadamente, atenta a existência de credores privilegiados (Estado) e credores garantidos e, sobretudo, considerando a conjuntura actual. Em alternativa, com a aprovação do plano, teremos a garantia de pagamento das obrigações assumidas perante todos os credores nos termos supra expostos. De referir que se mostra imprescindível assegurar os períodos de carência supra apresentados, porquanto a empresa necessita desse período temporal para estabilizar a sua tesouraria, por forma a conseguir manter a sua actividade corrente dentro dos parâmetros que lhe permitam projectar a sua actividade, sendo certo que, pelo menos numa fase inicial, certamente não lhe serão concedidas facilidades de crédito. Terminado o período de carência e tendo em conta as previsões constantes deste plano, a empresa terá condições de tesouraria que lhe permitirão cumprir o que aqui está estabelecido. Assim, atendendo-se ao supra exposto, a aprovação do plano de recuperação afigura-se claramente mais vantajosa. IV) Preceitos legais derrogados: Âmbitos das derrogações ao CIRE Com o presente plano foram derrogados os seguintes preceitos legais do CIRE que importa esclarecer: Foi derrogado o princípio da igualdade (art.º 194.º do CIRE) relativamente aos créditos do Estado, na medida em que está previsto o pagamento da totalidade do crédito, por força do enquadramento legal que rege os pagamentos à Fazenda e Segurança Social (princípio da indisponibilidade dos créditos tributários). 26

Foi derrogado o princípio da igualdade (art.º 194.º do CIRE) relativamente aos créditos garantidos, estando previsto um pagamento em termos percentuais superior aos créditos comuns, em virtude das garantias que lhes assistem. V) Execução do plano de recuperação e seus efeitos: Com o despacho de homologação, além dos demais efeitos legais, produzemse as alterações dos créditos sobre a devedora introduzidas pelo plano de recuperação, independentemente de tais créditos terem sido, ou não, reclamados ou verificados (artigos 17.º-D, 17.º-F e 217.º do CIRE). Nos termos da alínea c) do n.º 2 do art.º 195.º do CIRE (vide art.º 17.º-F, n.º 5) juntam-se os seguintes documentos: - Anexo A: Balanços Previsionais - Anexo B: Mapa de fluxos - Anexo C: Demonstração dos resultados previsionais A Administração 27