UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA UNAMA PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO. Waljucy Furtado Cardoso

UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA UNAMA PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO Waljucy Furtado Cardoso CONTABILIDADE GERENCIAL ESTRATÉGICA: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NO SETOR AGROINDUSTRIAL PARAENSE BELÉM 2012

Waljucy Furtado Cardoso CONTABILIDADE GERENCIAL ESTRATÉGICA: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NO SETOR AGROINDUSTRIAL PARAENSE Dissertação apresentada ao programa de Mestrado em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Sérgio Castro Gomes. BELÉM 2012

Waljucy Furtado Cardoso CONTABILIDADE GERENCIAL ESTRATÉGICA: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NO SETOR AGROINDUSTRIAL PARAENSE Dissertação de Mestrado apresentada ao programa de Mestrado em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Banca Examinadora: Prof. Dr. Sérgio Castro Gomes (Orientador) Prof. Dr. Antônio Cordeiro de Santana (UFRA) Prof. Dr. Hubert Drouvot (UNAMA) Apresentado em: / / Conceito: BELÉM

2012 A Deus. Aos meus pais, Walter de Araújo Cardoso e Juracy Furtado Cardoso, pelos ensinamentos que moldaram meu caráter e minha personalidade. A minhas irmãswalzene e Walcylene Cardoso Costa. Dedico.

Aos meus professores do Curso de Mestrado em Administração, que aprofundaram minha formação acadêmica, até então incipiente. Em especial aos professores Eugênia Cabral, Milton Farias, Ana Vasconcellos e Mário Vasconcellos pelo seu empenho nas aulas e também pelo comprometimento com o programa de mestrado em Administração da Unama. Ao professor Sérgio Castro Gomes, pela confiança, nos momentos mais difíceis de minha trajetória no curso de mestrado. Aos meus amigos da Faculdade Ideal, pelo apoio nos estudos. Aos amigos garimpados no mestrado Everaldo Marcelo, José Sabádo, Lorena Freire, Edgar Dias e Augusto Gonçalves, o grande presente que vou levar para o meu futuro. À minha namorada Marcia Ingrid Ferreira Nunes, por me apoiar sempre. À minha filha Walerya Araújo Cardoso, minha japonesa loira, distração nos momentos de estresse. À minha primogênita (postiça) CarinWendra Cardoso Costa. Muito obrigado!

RESUMO O agronegócio paraense tem se revelado um campo interessante para pesquisas, pois carece de tecnologia e de estudos. Algumas organizações que compõem este cenário usam tecnologia local, baseada em conhecimento empírico para seu processo produtivo e a academia pode contribuir para este segmento sugerindo melhoramentos nestas técnicas. O estudo do setor sob uma ótica administrativa permite a evolução das práticas gerenciais, proporcionando o amadurecimento das organizações. Neste contexto, a geração de suporte para a tomada de decisão deve partir de informações que auxiliem na redução da empiria, nas difíceis tarefas de decidir, planejar e organizar. A contabilidade tem como função gerar indicadores para o negócio, sua evolução é a contabilidade gerencial e esta foi melhorada, criando-se a Contabilidade Gerencial Estratégica CGE. Estudos realizados no Brasil e no mundo tem demonstrado a baixa utilização da CGE, logo o problema que norteia essa pesquisa é: Em que medida as práticas contábeis presentes nas empresas de processamento de frutas do Estado do Pará estão pautadas nos princípios que regem a CGE? O estudo foi desenvolvido em dois municípios paraenses: Castanhal e Belém, pois neles está localizada a maior quantidade de empresas no ramo de polpa de frutas tropicais. Atualmente existem, segundo a pesquisa, 16 empresas atuando nesse segmento. Destas, 7 foram entrevistadas, a fim de caracterizar o setor. Duas foram alvo de um segundo estudo mais profundo, por apresentarem, dentre as 7, melhor estrutura organizacional. A metodologia usada foi a multicasos, um método qualitativo de pesquisa, onde o mesmo fenômeno é estudado em várias observações a fim de se encontrar um padrão. As análises apontaram um setor formado por micro, pequenas e médias empresas, que exploram basicamente um produto, o açaí. Empresas que atuam apenas com este produto fecham na entressafra que ocorre no primeiro semestre. Existe um líder de mercado local que compra um grande volume de matéria-prima. As empresas são jovens, em geral têm menos de dez anos de fundação. Outro ponto que chamou a atenção foi o baixo uso dos indicadores. As empresas menores não fazem uso deles por falta de corpo administrativo, as de médio porte usam alguns indicadores, mas pouca frequência de revisão. Quanto às duas empresas selecionadas para um estudo mais profundo, ficou claro que estas não têm preocupação com novos entrantes, pois o poder que exercem sobre os fornecedores impede a entrada de novos competidores. Também não há ameaça de produtos

substitutos, uma vez que o açaí é uma fruta nativa e apenas na Amazônia foram encontradas condições para cultivo da fruta. Contudo, os clientes têm certo poder na agroindústria local. Regidos por contratos de fidelidade, o cliente consegue barganhar preços melhores com facilidade. A conclusão é que os indicadores CGE precisam sofrer adaptações para cumprir sua função dentro das indústrias de polpas de frutas paraenses, o que se recomenda como sugestão para novos trabalhos. Outra questão que deve ser avaliada é avançar na pesquisa com as demais empresas do setor, pois assim seria possível generalizar os resultados encontrados. Palavras-chave: Agronegócio. Estratégia. Contabilidade Gerencial.

ABSTRACT Agribusiness Pará has revealed an interesting field for research, because it lacks the technology and studies. Some organizations that make up this scenario using local technology, based on empirical knowledge for its production process and the academy can contribute to this thread suggesting improvements in these techniques. The study of the sector under an administrative perspective allows the evolution of managerial practices in providing the maturity of organizations. In this context, the generation of support for decision making based on information that should assist in reducing the empirical, in the difficult task of deciding, planning and organizing. The accounting function is to generate indicators for the business, its evolution is the management accounting and was improved by creating a Strategic Management Accounting - CGE. Studies in Brazil and worldwide have demonstrated the low use of CGE, so the problem that guides this research is: To what extent accounting practices present in the fruit processing companies in the state of Pará are guided by the principles governing the CGE? The study was conducted in two municipalities in Pará: Castanhal and Belém, for in them is located the largest number of companies in the business of the fruit pulps. There are currently, according to the survey, 16 companies operating in this segment. Of these, seven were interviewed in order to characterize the sector. Two were the target of a second deeper study, by presenting, among the seven, better organizational structure. The methodology used was a multicase, a qualitative research method, where the same phenomenon is studied in a number of observations in order to find a pattern. The analyzes showed a sector formed by micro, small and medium enterprises, which operate primarily a product, açaí. Companies that operate with this product close in the off season that occurs in the first half. There is a market leading site that buys a large volume of raw material. The companies are young, generally have less than ten years of existence. Another point that drew attention was the low use of indicators. Smaller companies do not use them for lack of administrative body, the midsize use some indicators, but infrequently revised. For the two companies selected for further study, it became clear that they have no concern for new entrants, because the power they exert over suppliers prevents the entry of new competitors. There is also no threat of substitute products, since açaí is a berry native to the Amazon and only found conditions for growing fruit. However, customers have some power in local agro industry. Governed by loyalty contracts, the customer can easily best bargain prices. The conclusion is that the indicators CGE must be adapted to fulfill its role within the fruit pulp industries Pará, which is recommended as a suggestion for further work. Another issue that must be evaluated is to advance the research with other companies in the industry, otherwise it will be possible to generalize the results. Keywords: Agribusiness. Strategy. Managerial Accounting.

LISTA DE QUADROS E FIGURA Quadro 1 Comparação entre contabilidade financeira e gerencial 30 Quadro 2 Técnicas de Contabilidade Gerencial Estratégica 34 Quadro 3 Municípios paraenses que contêm empresa de conserva de frutas 40 tropicais Quadro 4 Características das empresas pesquisadas 45 Quadro 5 Produtos processados pelas empresas 46 Quadro 6 Frequência de revisão dos indicadores de CGE 46 Quadro 7 Demonstrativo de uso dos indicadores de Planejamento e Controle de 48 Medição de Desempenho CGE Quadro 8 Comportamento do grupo quanto ao do uso dos Indicadores para 49 Tomada de Decisão Quadro 9 Frequência do uso do indicador contabilidade do competidor 50 Quadro 10 Frequência de uso da contabilidade do consumidor 52 Quadro 11 Resumo da frequência na revisão dos indicadores 52 Quadro 12 Comparativo do uso dos indicadores CGE CUSTO 69 Quadro 13 Comparativo do uso de indicadores CGE PLANEJAMENTO, 70 CONTROLE E MEDIÇÃO DE DESEMPENHO Quadro 14 Comparativo do uso dos indicadores CGE TOMADA DE 70 DECISÃO ESTRATÉGICA Quadro 15 Comparativo do uso dos indicadores CGE CONTABILIDADE DO 71 COMPETIDOR Quadro 16 Comparativo do uso dos indicadores CGE CONTABILIDADE DO 72 CONSUMIDOR Quadro 17 Comparativo do uso dos indicadores CGE CONTABILIDADE DO 72 FORNECEDOR Quadro 18 Resumo da utilização dos indicadores por W e Y 73 Figura 1 As cinco forças que moldam a competição no setor 13

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 12 1.1 NOÇÕES PRELIMINARES... 12 1.2 OBJETIVO GERAL... 14 1.2.1 Objetivos específicos... 14 2 TEORIA DE BASE... 16 2.1 ESTRATÉGIA... 16 2.1.1 O que é estratégia... 16 2.1.3 As escolas do pensamento estratégico... 22 2.1.3.1 A escola do design... 22 2.1.3.2 A escola do planejamento... 23 2.1.3.3 A escola do posicionamento... 24 2.1.3.4 A escola empreendedora... 24 2.1.3.5 A escola cognitiva... 24 2.1.3.6 A escola do aprendizado... 25 2.1.3.7 A escola do poder... 25 2.1.3.8 A escola cultural... 25 2.1.3.9 A escola ambiental... 26 2.1.3.10 A escola configuração... 26 3.3. POPULAÇÃO ALVO... 39 3.4 A METODOLOGIA DE ESTUDO MULTICASOS... 41 3.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS... 42 4 RESULTADOS DA PESQUISA... 44 4.1. ESTUDO EXPLORATÓRIO... 44 4.1.1 Conclusão do Estudo Exploratório... 54 4.2. APROFUNDAMENTO DE DOIS CASOS... 54 4.2.1 A empresa W... 54 4.2.1.1 O uso dos indicadores de CGE pela empresa W... 55 4.2.1.1.1 Indicadores de custo... 55 4.2.1.1.2 Indicadores de tomada de decisão estratégica... 57 4.2.1.1.3 Indicadores de tomada de decisão estratégica... 58 4.2.1.1.4 Indicador Contabilidade do competidor... 59

4.2.1.1.5 Indicador Contabilidade do consumidor... 60 4.2.1.1.6 Indicador de contabilidade do fornecedor (poder de negociação dos fornecedores) 62 4.2.2 A empresa Y... 62 4.2.2.1 Indicadores de custo... 63 4.2.2.2 Indicador de planejamento, controle e medição integrada do desempenho... 65 4.2.2.3 Indicador de tomada de decisão estratégica... 65 4.2.2.4 Indicador contabilidade do concorrente... 66 4.2.2.5 Indicador da contabilidade do consumidor... 67 4.2.2.6 Indicador da Contabilidade do fornecedor (poder de negociação dos fornecedores).. 67 4.3 COMPARATIVO ENTRE AS EMPRESA W E Y... 67 4.3.1 Comparativo do uso dos indicadores CGE CUSTO... 68 4.3.2 Comparativo do uso dos indicadores CGE PLANEJAMENTO, CONTROLE E MEDIÇÃO DE DESEMPENHO... 69 4.3.3 Comparativo do uso dos indicadores CGE TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA.... 70 4.3.4 Comparativo do uso dos indicadores CGE CONTABILIDADE DO COMPETIDOR... 70 4.3.5 Comparativo do uso dos indicadores CGE CONTABILIDADE DO CONSUMIDOR.... 71 4.3.6 Comparativo do uso dos indicadores CGE CONTABILIDADE DO FORNECEDOR... 72 4.4 CONCLUSÃO DO CASO W E Y... 72 5 CONCLUSÃO... 75 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 78

12 1 INTRODUÇÃO 1.1 NOÇÕES PRELIMINARES O estado do Pará possui uma extensão de 1.247.689,515 km², é o segundo maior estado do Brasil, depois do Amazonas. Tem a maior população da Região Norte, cerca de 7.321.493 habitantes (IBGE, 2008). A economia regional deste estado tem uma forte ligação com atividades relacionadas ao extrativismo mineral e vegetal, à agricultura e à pecuária. Na agricultura, destaca-se o setor de polpa de frutas, que no ano de 2009 exportou US$ 27.972.505,00, o equivalente a 11.351 toneladas de suco de frutas (SISTEMA ALICE, 2010). O extrativismo mineral é, sem dúvida, o setor que apresenta os melhores números para a exportação, contudo, o setor de polpas de frutas tropicais vem crescendo e ocupando cada vez mais espaço na pauta de produtos agropecuários exportados. É possível que o setor de agronegócios seja a verdadeira vocação deste Estado. É uma riqueza renovável, devido ao reaproveitamento das árvores em outras safras, além de contribuir para a redução de gás carbônico na atmosfera. O setor agrícola, em especial as indústrias de polpas de frutas tropicais, tem grande potencial no estado do Pará, porém seu baixo valor de venda em relação aos demais setores não pode fazer frente à extração mineral no quesito trazer divisas. No entanto as frutas tropicais estão ganhando o mercado internacional. No primeiro quadrimestre de 2011 o crescimento foi de 43,13% em relação ao mesmo período do ano anterior. No ano de 2009 o Brasil exportou frutas tropicais para 61 países, sendo que o maior consumidor (88%) foi os Estados Unidos (SISTEMA ALICE, 2010). Diante de um mercado em expansão, estudos relacionados ao uso de indicadores contábeis estratégicos são escassos e pesquisas que desenvolvam tecnologias para este tipo de organizações são raras, embora necessárias. O setor de agronegócio na região evolui de forma lenta e com baixa alteração tecnológica, o que dificulta a inserção dos produtos na sua forma mais natural nos diferentes mercados consumidores. O beneficiamento em escala industrial é fruto das

13 ações isoladas de empreendedores que identificaram essa atividade com potencial de ganhos econômicos nos últimos cinco anos. Segundo Santana (2007), 15 frutos tropicais paraenses são os mais comercializados, dentre os quais merecem destaque: abacaxi, acerola, laranja, maracujá, açaí, cupuaçu, bacuri, taperabá e camu-camu. O processo de industrialização se desenvolveu com tecnologia local, o maquinário foi recriado apenas com a ampliação de suas dimensões rudimentares outrora utilizadas. Neste contexto, a tecnologia e os processos de produção e de gestão necessitam de estudos mais aprofundados a fim de que evoluam da melhor forma possível. O setor ainda sofre com as entressafras, pelo fato das empresas processarem apenas um produto com baixa tecnologia e qualidade (SANTANA, 2007). Tecnologias contábeis que atendam ao gestor têm se limitado excessivamente na cadeia de valor, levando em conta apenas a organização e deixando de lado o ambiente onde ela atua. (ANDRADE, 2010). A contabilidade foi criada com o intuito de produzir indicadores de negócios e veio perdendo gradativamente sua importância como gerador de informação, por levar em conta apenas o ambiente interno da empresa. No entanto, uma vez que este mercado de produção é dinâmico e competitivo, precisa ser analisado sob uma ótica diferente. Neste cenário competitivo é que surge a teoria da contabilidade gerencial estratégica (CGE), como uma resposta da contabilidade às necessidades do mercado de informações estratégicas (GRZESZEZESZYN; FERREIRA, 2004). O estudo dos indicadores CGE pode facilitar o desenvolvimento das empresas locais firmando e desenvolvendo esse segmento econômico, fortalecendo a economia do estado, pois, como já fora mencionado, esse mercado tem sua relevância econômica na região. Cada gestor tem sua forma de gerir e existem, sim, aqueles fazem uso de informações de forma empírica. Isso pode até, inicialmente, funcionar, mas com tempo a organização precisa tomar corpo administrativo, precisando de navegadores para reduzir o pragmatismo gerencial. A CGE é utilizada de forma fracionada, pois nem toda a tecnologia é utilizada pelos gestores, e o mais interessante, muitos deles não sabem que a usam. Nem todos os indicadores CGE dependem da contabilidade clássica baseada em demonstrativos

14 financeiros, balanços patrimoniais, fluxos de caixa, etc. Algumas técnicas se baseiam em técnicas de marketing estratégico e outras em análise de mercado fugindo completamente da contabilidade tradicional. A CGE reúne um conjunto de indicadores separados em cinco grandes grupos (custos; planejamento, controle e medição de desempenho; tomada de decisão estratégica; contabilidade do competidor; e contabilidade do consumidor) que visam auxiliar o gestor a competir no mercado. Para a CGE a empresa não está sozinha, isto é, existe um ambiente externo com as forças de competição como fornecedores, clientes e competidores, porém, estudos sobre o tema têm demonstrado o baixo uso da CGE no mundo. Na região Norte ainda não existem pesquisas que evidenciem o uso dessa tecnologia. A contabilidade tradicional, aquela que faz uso das técnicas para atenderem o fisco, é, sem dúvida, a mais utilizada pelas organizações dado o seu caráter obrigatório. A CGE permite perceber/analisar a empresa dentro que um contexto diferente, permitindo ao gestor entender que não é o único no mercado e que o cenário onde a empresa está inserida é de competição. Assim, exige-se que ele esteja pronto para aproveitar as oportunidades e reduzir os riscos do negócio. Contudo, estudos têm demonstrado a baixa utilização da CGE no Brasil e no mundo, como o visto nos trabalhos de Guilding et al (2000), Cravens e Guilding (2001), Cadez e Guilding (2008) e Andrade (2010). Diante de tal situação revelada pela revisão da literatura, o seguinte questionamento de pesquisa foi realizado: Até que ponto as práticas contábeis presentes nas empresas de processamento de frutas do Estado do Pará estão pautadas nos princípios que regem a CGE? 1.2 OBJETIVO GERAL Identificar e analisar as práticas contábeis presentes nas empresas do setor de polpas de frutas à luz dos pressupostos teóricos da Contabilidade Gerencial Estratégica. Para desenvolver o trabalho se fez necessário traçar os seguintes objetivos específicos: 1.2.1 Objetivos específicos a) Verificar o perfil das organizações agroindustriais de polpa de frutas paraenses;

15 b) Identificar organizações agroindustriais de polpa de frutas paraenses que se apropriam dos indicadores de CGE; c) Analisar como as organizações agroindustriais de polpa de frutas paraenses utilizam os indicadores de CGE. Para atingir os objetivos da pesquisa e responder ao problema central se delineou uma pesquisa com abordagem qualitativa em que a metodologia utilizada foi o estudo de caso em caráter de multicasos em um conjunto de sete empresas. Essa metodologia permite ao pesquisador analisar fenômenos de grande complexidade usando bases de dados quantitativas ou qualitativas (FARINA,1997, p. 10). No levantamento das informações se utilizaram dois questionários, um focado nos determinantes do custo e na formação dos preços num contexto da contabilidade geral clássica e outro de aprofundamento, aplicado nas duas principais empresas do setor, com o objetivo de identificar e analisar os fatores favoráveis e desfavoráveis à adoção da CGE. Essa dissertação de mestrado constitui-se de sete partes, incluindo essa inicial, assim distribuídas: o segundo capítulo trata da estratégia, discutida à luz de Porter (2009) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000); no terceiro capítulo foi abordada a ciência contábil como geradora de informação, apresentando uma evolução da ciência até a contabilidade gerencial estratégica; no quarto capítulo será abordada a metodologia da pesquisa e a forma como se procedeu na coleta de dados; no quinto capítulo será apresentado o estudo exploratório; no sexto capítulo aprofundamento das empresas que fazem uso dos indicadores CGE; por fim são apresentadas as conclusões do estudo.

16 2 TEORIA DE BASE 2.1 ESTRATÉGIA 2.1.1 O que é estratégia A definição de estratégia está intimamente ligada à arte da guerra, o tema é entendido, segundo Ferreira (2000), como uma ferramenta militar. O conceito versa sobre astúcia, planejamento, estratagemas, isso apenas confirma que estratégia visa uma conduta, uma forma de pensar e em seguida agir. A ciência organizacional apropriou-se desta forma de conduzir as situações, sendo esta, atualmente, também uma disciplina dentro das instituições de ensino superior. Este processo migratório do termo estratégia de um conceito militar para um conceito acadêmico tomou fôlego a partir da década de 80, do século XX para os dias atuais, gerando um grande número de bibliográficas, recheadas das mais diversas filosofias. Este esforço acadêmico se deu pelas dificuldades das empresas conseguirem reagir à acirrada competição criada nos mercados, que geram mudanças estruturais no cenário competitivo exigindo das empresas uma postura mais ágil e flexível (PORTER, 2009, p. 37). A estratégia define manutenção do status da organização dentro do seu segmento. Para que essa manutenção ocorra é necessário que o estrategista consiga identificar as ameaças e oportunidades e saiba tomar proveito de ambas. Ocorre que esta tarefa aparentemente fácil não é tão simples de aplicar nas práticas empresariais e administrativas. Muitos gestores confundem eficácia operacional com eficácia estratégica. A eficácia operacional é necessária, mas a visão da empresa não pode ficar limitada apenas a própria empresa. As condutas devem ser trabalhadas de forma global, envolvendo fatores como clientes, fornecedores, bem como os demais fatores de competição. Levando em conta a competição, a conduta da organização deve procurar criar e desenvolver uma vantagem competitiva. O problema de se considerar como vantagem competitiva a eficácia operacional, é que, em dado momento, essa suposta vantagem vai fatalmente ser copiada pelo concorrente. Uma vez copiada a conduta especial desta

17 organização, cessa a vantagem competitiva, ocasionando a perda da posição dentro do grupo de competição. Então as condutas da organização devem perseguir uma posição estratégica que levem a organização a galgar as posições mais altas do ranking. Para Porter (2009, p. 39) existem apenas dois posicionamentos estratégicos, a primeira está ligada a desempenhar atividades diferentes dos competidores, ou atuar com as mesmas atividades dos concorrentes, mas de forma diferente. Porter (2009) entende que as empresas em competição tendem a procurar a semelhança entre si, e essa atitude arruína a competição. É comum as batalhas competitivas serem travadas procurando a semelhança. Os competidores copiam uns aos outros e, ao final, a luta acaba sendo por um preço menor. Isso não constitui necessariamente um problema, mas atitudes como essa colocam o poder apenas na mão do cliente, e o maior dano está em dificultar os investimentos em inovação e tecnologia. O resultado será um segmento de mercado sucateado e, por conseguinte, criticado pelos seus consumidores, tornando impossível definir a diferença entre os competidores. Estratégia é não só ser flexível e se adaptar ao mercado, mas também estender que suas vantagens comparativas são imutáveis. O que é nato da empresa não deve ser alterado pelo mercado, do contrário pode levar a entropia. Uma organização não deve imitar a outra sem analisar as consequências dessa conduta. 2.1.2. As Cinco forças competitivas de Porter e as estratégias genéricas Porter (2009, p. 75) cita os processos internos da empresa e os sintetiza na chamada cadeia de valor. Para ele a cadeia de valor é a estrutura criada pela empresa que permite a ela fabricar produtos com menor custo ou promover a diferenciação entre eles. A cadeia de valor é formada por atividades primárias e de apoio. As atividades primárias visam produzir e vender os produtos e são formadas pelas logísticas de entrada e saída, operações (produção), marketing e vendas e outros serviços relacionados à manutenção da produção. As atividades de apoio ajudam as atividades primárias em suas tarefas. São elas: infraestrutura da empresa, gestão de recursos humanos, desenvolvimento e tecnologia e compras de bens e serviços.

18 O autor também acrescenta que para manter esta estrutura são necessários dois outros elementos da administração geral, responsáveis pela conduta da empresa: departamento de assuntos jurídicos (acionado sempre que a empresa, por qualquer motivo, se vê envolvida em uma querela) e contabilidade (responsável pela geração de informações sobre o desempenho da empresa). Estas permitem à administração geral rever a sua conduta ou mantê-la. Segundo a teoria de Porter (2009) o mercado é estruturado segundo cinco forças competitivas que devidamente analisadas moldam a estratégia: a ameaça de novos entrantes; o poder de negociação dos clientes; o poder de negociação dos fornecedores; ameaça de produtos ou serviços substitutos e a rivalidades entre os concorrentes. Ao serem observadas juntas elas demonstram a estrutura de mercado em que a organização está inserida (Figura 1). Figura 1 As cinco forças que moldam a competição no setor Fonte: Porter (2009, p. 4) Para Porter (2009), o conhecimento da intensidade de cada uma dessas forças vai definir a estrutura do setor. O pleno entendido do mercado, associado à estratégia, permite melhorar a rentabilidade do negócio. A ameaça de novos entrantes modifica a estrutura de mercado em função do desejo do novo competidor em conquistar o seu lugar no mercado. É comum que este

19 incômodo force os demais competidores a reverem seu preço de venda, de custos ou política de investimentos em Publicidade de Propaganda e Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Segundo Porter (2009, p. 3), sete são as defesas naturais ao novo entrante: 1. Economias de escala no lado da oferta: As vantagens da economia de escala que apenas os atuantes no mercado possuem. 2. Benefícios de escala no lado da demanda: os compradores tendem a aceitar marcas reconhecidas. 3. Custos de mudanças de clientes: os custos de investimento em treinamento, em TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) são absorvidos com mais dificuldades por novos entrantes. 4. Necessidade de capital: o custo de implantação do entrante pode ser vultoso, caso o setor exija certa estrutura organizacional, isso pode causar a desistência do entrante. 5. Vantagens das empresas estabelecidas, independente do tamanho: os negócios já estabelecidos têm experiência naquele mercado, gerando vantagem no custo ou na qualidade do produto, o que pode não estar disponível para o entrante. 6. Acesso desigual a canais de distribuição: empresas estabelecidas sabem como escoar seu produto, ou mesmo receber a matéria-prima, dificuldades que o entrante terá de contornar. 7. Políticas públicas restritivas: as políticas de governo podem atrapalhar ou ajudar novos entrantes. Essas barreiras de entrada podem ser transpostas pelo entrante, mas essa conduta deve ser muito bem avaliada, sempre que as empresas estabelecidas: a) já tenham tido sucesso em eliminar anteriormente outros entrantes; b) tenham recursos financeiros ou creditícios em abundância; c) possam com facilidade cortar custos para se manterem no mercado; d) atuem em um mercado de baixo crescimento. O poder dos fornecedores ocorre quando eles têm o poder de reduzir o lucro dos competidores. Os fornecedores podem cobrar preços muitos altos, limitar a qualidade ou os serviços prestados, onerando dessa forma o insumo. Os fornecedores têm poder, segundo Porter (2009, p. 3) quando:

20 1. Atuam em uma estrutura mais restrita que os compradores. 2. Não dependem daquele comprador como fonte de receita. 3. O custo de mudar de fornecedor não compensar o beneficio. 4. Oferecem um produto diferenciado ou de difícil substituição. 5. Têm o poder para atuar no mercado como competidor. Assim como os fornecedores, o cliente pode deter poder para alterar a estrutura, comprometendo os ganhos dos competidores. Segundo Porter (2009, p. 3) os clientes têm poder quando: 1. Forem poucos ou comprarem em grandes quantidades. 2. Os produtos ofertados no mercado forem padronizados. 3. For fácil (baixo custo) mudar de fornecedor. 4. For fácil atuar no mercado onde ele é cliente. Os clientes não possuem poder quando: a) O produto for muito importante para ele, representando boa parte dos seus custos de produção ou detiver tecnologia essencial para o seu processo produtivo. b) Seu poder de geração de fluxo de caixa for limitado. Outra força que interfere na estrutura é a ameaça de substitutos. Isso ocorre quando um mercado possui produtos ou serviços similares, como é o caso do medicamento genérico. Normalmente, quando o substituto chega a bonança termina e os competidores se veem obrigados a rever seu preço de venda e custo. Durante este processo muitas firmas sofrem descontinuidade, para que o entrante tome o seu lugar. Em resumo, segundo Porter (2009, p. 3) a ameaça dos substitutos é alta quando: 1) A relação preço/ desempenho não influenciar muito o comprador; 2) A relação custo/ benefício de troca de fornecedor não seja relevante. A rivalidade entre os atuais concorrentes não pode ser desprezada. Os competidores podem reduzir seus preços, lançar novos produtos, melhorar seus serviços

21 e investir em marketing (PORTER, 2009, p. 3). Nesta fase quem costuma ganhar é o cliente. Este é um fenômeno visto, por exemplo, na telefonia móvel do Brasil. Hoje algumas operadoras de telefonia móvel no Brasil doam aparelhos, outras cobram preços muito reduzidos por longo período de conversação e existem ainda aquelas que vendem pacotes cujas ligações para consumidores que usam a mesma operadora não geram custo para o cliente. Segundo Porter (2009, p. 3), a rivalidade até certo ponto é saudável, mas quando envolve preço ela se torna danosa para a lucratividade, pois transfere a força para os clientes. Assim, a rivalidade entre os concorrentes será maior quando: 1. O número de concorrentes for grande e nivelado em tamanho e poder. 2. O crescimento setorial for lento. 3. A recuperação do investimento de implantação não compensar a saída do mercado. 4. Os rivais aceitarem as perdas no intuito de liderar o mercado. 5. Houver falta de uma boa interpretação dos outros concorrentes. O estrategista deve levar em consideração estas forças para determinar qual a sua melhor conduta. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ao se referir a Porter (2009), o considera como o mais influente expoente da chamada escola do posicionamento, que será abordada em tópicos a seguir. Esta escola prega que a estratégia é um processo analítico, baseado nas cinco forças que definem as condutas. Segundo o autor, existem apenas três condutas possíveis: 1) Liderança em custo. Neste caso a empresa é conduzida de tal forma que os custos sejam minimizados, mas isso não significa perda de qualidade. Isso ocorre com investimentos em tecnologia ou refinamento de processos e, principalmente, com produção em escala; 2) Diferenciação. Neste caso a organização visa criar produtos únicos, exclusivos; 3) Foco. É um desmembramentos das duas estratégias, a organização tem produtos diferenciados ou com baixo custo ligados a um determinado mercado.