HÁ SINERGIA ENTRE CULTURAS ORGANIZACIONAIS EM FUSÕES E AQUISIÇÕES? (UM ESTUDO EMPÍRICO) *

HÁ SINERGIA ENTRE CULTURAS ORGANIZACIONAIS EM FUSÕES E AQUISIÇÕES? (UM ESTUDO EMPÍRICO) * Resumo Cracios Consul ** Daniel Scolese *** Jean Terceros **** O presente estudo se propõe a indicar os problemas que podem surgir na integração diante do encontro de diferentes culturas organizacionais, dado um determinado evento societário. Algumas estratégias empresariais como fusões e aquisições podem acarretar no encontro de duas culturas organizacionais distintas. Observando eventos desta natureza, em estudos de caso, constatou-se que muitas vezes oportunidades de negócios transformam-se em fracassos ou tornam-se difíceis e ineficientes. Um dos principias fatores relacionados ao insucesso dessas operações é o conflito proveniente do confronto cultural e do comportamento humano entre as diferentes organizações. A partir desta constatação utilizamos o método indutivo de pesquisa e elaboramos um questionário dirigido a profissionais executivos de diversas empresas que passaram ou estão passando por um evento societário em que haja um choque entre as suas culturas. Os resultados sugerem que esse problema é facilmente identificado e pode ser diagnosticado. Há desgastes para os profissionais envolvidos, mas a somatória das culturas indica que há uma evolução na resultante deste encontro, no final do processo. Palavras-chave: cultura organizacional, choque cultural, integração, evento, merger. Abstract The present study aims to indicate the problems that may arise in the integration before the meeting of different organizational cultures given a certain corporate event. Some business strategies such as mergers and acquisitions may result in the meeting of two different organizational cultures. Looking at events of this nature, in the case studies it was found that often business opportunities turned into failures or become difficult and inefficient. One of the main factors for failure of these operations is the conflict from the cultural confrontation and * Estudo realizado durante o curso de Mestrado em Administração com ênfase em Finanças na FECAP - FUNDAÇÃO ESCOLA DE COMÉRCIO ÁLVARES PENTEADO. ** Cracios Clinton Consul é administrador de empresas, especialista em Marketing, mestrando em Administração e finanças pela FECAP, gerente de marketing na Seara e professor na Universidade Anhembi Morumbi. *** Daniel Scolese é bacharel em Comunicação Social e de Administração de Empresas, possui MBA em Finanças com ênfase em Investimentos pela FGV, mestrando em Administração de Empresas pela FECAP. Atualmente é gerente de investimentos na área de Previdência Complementar. **** Jean Pablo Miranda Terceros é formado em Ciências Econômicas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie e mestrando em Administração de Empresas pela FECAP. Trabalha na controladoria corporativa da Braskem S/A. 1

human behavior between different organizations. From this observation we use the inductive method of research and prepared a questionnaire for the professional executives of several companies that have gone through or are going through a corporate event where there is a clash between their cultures. The results suggest that this problem is easily identified and can be diagnosed. There is wear to the professionals involved, but the sum of cultures indicates that there is an evolution of this work shop at the end of the process. Keywords: organizational culture, culture shock, integration, event, merger. 1 Introdução As principais estratégias empresariais que podem acarretar no encontro de duas culturas organizacionais distintas estão listadas abaixo com uma breve descrição de cada uma. Neste trabalho, adotaremos a terminologia genérica de evento para qualquer uma delas: 1 Licença (ou licensing): é a concessão de direitos de uso de determinada propriedade para terceiros com o objetivo de produzi-lo, agregar valor a outro produto, serviço ou comunicação da empresa licenciada. 2 Aliança & Parceria: Uma Aliança ou Parceria Estratégica é uma associação entre duas ou mais empresas que juntam recursos e conhecimento para desenvolver uma atividade específica, criar sinergias de grupo ou como opção estratégica de crescimento. Pode também ser entendido como uma estratégia entre empresas em busca de um plano de ação para desenvolver e ajustar uma ou mais vantagens competitivas, que podem ser diferentes para cada uma. 3 Joint Venture: designa uma forma de aliança entre duas ou mais entidades juridicamente independentes com o fim de partilharem o risco de um negócio comum, associando os investimentos, as responsabilidades e os lucros de um determinado projeto. 4 Fusão: é uma combinação completa de duas ou mais empresas, cada uma delas deixando de existir legalmente, formando uma terceira empresa, com nova identidade. 5 Merger & Aquisition (M&A): trata-se da compra do controle acionário de uma empresa por outra. Os motivos e razões para as empresas implementarem uma dessas estratégias são diversos, mas podemos relacionar as principais como a busca por maior market share, superar barreiras de entrada, melhoria do custo de desenvolvimento de novos produtos, maior 2

velocidade de entrada em novos mercados, ganho de escala, ganho de sinergia, e maior diversificação de negócios dentre outros. Segundo Rossetti (2001), no Brasil, existem três razões principais para ocorrência destes eventos: Ganho de market-share; Maior amplitude geográfica de atuação; Crescimento com ampliação de escalas operacionais. Observando a literatura de eventos desta natureza, constatou-se que muitas oportunidades de negócios transformaram-se em fracassos; um dos principias fatores relacionados ao insucesso dessas operações é o conflito proveniente do confronto cultural entre as diferentes organizações. O diagrama abaixo ordena os diferentes tipos de eventos com o respectivo nível do impacto que o choque entre diferentes culturas exerce na integração das organizações: LICENÇA ALIANÇA PARCERIA JOINT VENTURE FUSÃO M&A BAIXO IMPACTO DE INTEGRAÇÃO ALTO Adaptação Barros, B. T. (2001) Embora esse problema seja reconhecido, ele é negligenciado por muitos dirigentes quando na condução do processo de um evento, até mesmo por desconhecerem os possíveis impactos causados pela divergência cultural. Segundo a KPMG em estudo realizado em 1999, os três fatores indicados como vitais para o sucesso em operações de M&A são: seleção do grupo de gestor, resolução das questões culturais e comunicação. Já a consultoria McKinsey (2007) aponta quatro fatores primordiais para o sucesso em M&A: retenção de talentos, comunicação eficiente, retenção de executivos e integração cultural. Do lado oposto Barros (2001), entrevistando pessoas diretamente ligadas a eventos desta natureza, mapeou os principais pontos que levam as empresas ao fracasso, partindo da avaliação incorreta do negócio, passando pela expectativa do mercado não atendida e, por fim, chegando até as questões culturais. 3

Para Tanure (2007), o insucesso nas operações de M&A é atribuído aos seguintes fatores: o atrito entre talento e competências, a perda de bens intangíveis, os elevados custos de transição e coordenação, a falta de sinergia e falta de ajuste cultural. Desta forma, dadas as evidências de estudos e levantamentos passados, pode-se afirmar que o encontro das culturas exerce papel fundamental na gestão de determinado evento. 2 Fundamentação teórica: a cultura e as organizações Para se entender a importância da cultura nas organizações, é necessário que vejamos algumas raízes antropológicas do conceito de cultura. Segundo Fleury et al (1996), uma corrente importante para a análise da cultura é o interacionismo simbólico, pois o indivíduo compartilha o senso comum ao perceber que existe correspondência entre os significados por ele atribuídos ao objeto e os significados atribuídos pelos outros. Assim, quando um grupo social quer transmitir a uma nova geração a sua visão, utiliza-se do universo simbólico para se obter a validade cognitiva dos seus significados e consequente legitimação pelos mais novos. Ao transportarmos este conceito de cultura das organizações para o cenário de empresas no nosso contexto atual, devemos ter uma compreensão maior da natureza da organização, suas metas, seus objetivos, além de fazer uma compreensão histórica dela para investigar incidentes que ela passou, como crises, expansões, pontos de inflexão, fatos marcantes de fracassos ou sucessos. À medida que a globalização avança, intensifica-se o debate sobre a influência das culturas nacionais na teoria e na prática organizacional. Para Wood Jr et al (1995) os princípios da administração defendiam a hipótese da convergência até a década de setenta. Nessa hipótese, tratava-se a cultura organizacional de modo independente do contexto cultural acreditando que, no futuro, as práticas administrativas estariam mais próximas umas das outras com organizações e sociedades cada vez mais parecidas, ou seja, uma conversão cultural natural nas organizações. A questão da diversidade cultural foi assumida mais tarde, na medida em que as diferenças nacionais e regionais não diminuíam, tornando-se cada vez mais acentuadas. Segundo Caldas e Motta (1997, p. 26) Os comportamentos de executivos e trabalhadores 4

baseiam-se em crenças, atitudes e valores e, em certa medida, verdadeiros ciclos viciosos de comportamento são causados por crenças, atitudes e valores. No caso brasileiro, a formação da cultura teve grande influência pela miscigenação formada por grupos étnicos, a forma de colonização, as implicações da economia escravocrata, latifundiária e monocultora. Como característica do país, Caldas e Motta (1997) citam o forte coletivismo da sociedade brasileira, classificando o Brasil acima do Japão neste quesito, que é tido como coletivista por excelência e das demais sociedades latino americanas, com exceção da Argentina. Com isso, as decisões das empresas brasileiras são tomadas de forma mais rápida e continuada, principalmente quando se valida pela análise comparativa de decisões tomadas por executivos brasileiros e ingleses. Conclui-se que a característica do executivo brasileiro é a tomar decisões prezando por uma interação social intensa, bem como por um envolvimento ativo dos dirigentes superiores. Entre diversas características do povo brasileiro, uma das mais fortes e que consequentemente se faz presente indiretamente na cultura das empresas é o jeitinho brasileiro. Este tema é abordado com maior profundidade por Caldas e Motta (1997), eles separam essa característica da predisposição para tirar vantagem, passar para trás e, eventualmente enganar, que classificam como malandragem. Outra abordagem é feita separando este conceito em dois significados: Primeiro, o jeitinho pode significar favorecimento ou apadrinhamento por parte de governantes, políticos, proprietários ou dirigentes de empresa, causando a ira daqueles que não conseguiram obter o mesmo privilégio. Neste sentido, o jeitinho é sempre visto como exemplo vergonhoso de uma exceção incabível. A corrupção é sempre o pior exemplo de jeitinho, como forma de espoliação do patrimônio público ou privado pelas mãos de aproveitadores. Segundo, porém o jeitinho pode ser visto como uma espécie de símbolo de esperança num mundo onde a rigidez é a norma. O jeitinho pode ser considerado, assim, uma forma de sobreviver ao quotidiano, um verdadeiro recurso de resistência cultural. Desta forma, leis, regras e normas que parecem absurdas e distâncias sociais enormes podem ser superadas pelo jeitinho. (WOOD JR, 1995, p. 47) Com a intenção de reduzir os efeitos desta e de outras características culturais nas organizações, Fleury (1991) sugere desenvolver um processo de socialização dos empregados nos padrões da cultura da empresa. Para isso, o desenvolvimento de políticas de gestão seria fundamental. Algumas boas práticas de gestão fundamentadas na estabilidade, qualificação, plano de carreira, benefícios, comunicação podem fazer com que os funcionários deixem de 5

ser considerados pelas empresas como mão de obra abundante, facilmente encontrados e substituíveis, passando a ser gerenciados como recurso importante para as empresas, numa visão que valoriza a cultura organizacional e a reconhece como medida essencial para o sucesso. 3 Metodologia utilizada A investigação científica depende de um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos (Gil, 1999, p.26) para que seus objetivos sejam atingidos: os métodos científicos. 1. Método Dedutivo (daí deriva-se o Método Hipotético Dedutivo, o qual se vincula às técnicas quantitativas de pesquisa); 2. Método Indutivo (daí deriva-se o Método Hipotético Indutivo, o qual se vincula às técnicas qualitativas de pesquisa). Característica Quantitativa Qualitativa Foco Busca explicações: do por que ; tem foco nas causas Busca explicações em: como ; tenta compreender os fenômenos, os símbolos e os significados Objeto de estudo Fatos naturais Fenômenos humanos; comportamentos Objetivos da pesquisa Amostra para estudo Instrumentos de pesquisa Testar hipóteses; Estabelecer correlações matemáticas (estatísticas) e causais entre os fatos pesquisados Representa estatisticamente uma população Experimentos e survey; Observação dirigida; Questionários fechados Compreensão; explanação; Apreensão e interpretação da relação de significações de fenômenos para os indivíduos e a sociedade Proposital, intencional, eleitos para amostras de tamanho pequeno Pesquisador como instrumento, com seus sentidos; Observação Quadro: elaboração própria adaptada a partir dos conceitos de LAKATOS e MARCONI (2003) 6

Metodologia qualitativa x metodologia quantitativa Trice e Beyer (1987) relacionam duas diferentes abordagens metodológicas: a abordagem qualitativa e quantitativa a duas correntes antropológicas. A abordagem quantitativa afirma que existem alguns elementos universais na cultura. Isso quer dizer que existem alguns elementos comuns em culturas de diversas organizações. Já a abordagem qualitativa propõe que somente o elemento dentro do contexto cultural possui significado e que não se podem fazer generalizações entre empresas ou organizações. A nossa opção será pela metodologia qualitativa, e o método de investigação de Hofstede (2003, p. 210) onde conclui que a cultura organizacional [...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. Consideramos a interpretação conceitual antropológica como a mais relevante para as empresas avaliadas. Segundo Hofstede (1991), devemos analisar a cultura organizacional dividindo-a em camadas. Desta forma, o autor afirma que os diferentes grupos e categorias a que as pessoas pertencem, ao mesmo tempo, fazem as pessoas carregarem de forma inevitável várias camadas de programações mentais que correspondem a diferentes camadas de cultura. Como se fosse uma cebola, podemos ir descascando-a e em cada camada haverá novos significados culturais, até no seu âmago encontraremos seus valores como o grande fator representante dessa cultura. Figura1 Adaptado de HOFSTEDE, G. Culture and Organizations: software of the mind (1997) 7

O modelo de aculturação mais adequado para ser implementado sob o ponto de vista da empresa adquirida depende de dois fatores (Nahavandi e Malezadeh, 1993). Primeiro, o quanto a empresa compradora é rica de fato, em termos de valores culturais. Segundo, a forma e a força de expressão dessa cultura organizacional. Do ponto de vista da empresa compradora, o modelo de aculturação mais apropriado depende da sua estratégia. A estratégia está relacionada ao quanto o negócio da empresa adquirida é ligado ou distinto do negócio principal da compradora, naquele momento. Isso influenciará no grau de multiculturalismo que deverá ser encontrado quando houver o choque entre elas. Entende-se aqui por multiculturalismo a atitude da empresa em aceitar (ou não) e estimular a diversidade dos valores culturais organizacionais. A Figura 2 demonstra as alternativas dos processos de aculturação para a empresa adquirente e adquirida. Elaboração própria a partir do modelo adaptado de Nahavandi e Malekzadeh (1993) Classificamos as formas de mudança cultural em três diferentes conceitos a saber: SINERGIA DOMINAÇÃO SEGREGAÇÃO Ocorre a integração cultural com base na combinação das culturas da adquirida e adquirente, sem que haja a dominação de uma delas. A integração se dá com base na predominância da cultura de um dos envolvidos, com a aquiescência do outro parceiro. Normalmente, a predominância é do adquirente sobre a adquirida. Ocorre a influência entre as culturas das empresas envolvidas, sem se buscar uma 8

integração entre elas. Há a imposição da empresa mais forte, mas cada parceiro influencia em parte das tarefas ou processos gerando uma nova cultura. Quadro 1 Diversidades Culturais. Fonte: Elaboração própria a partir de dados de Child e Faulkner (1998). Com base nestes conceitos elaboramos um questionário que abrange os aspectos comportamentais descritos aqui a fim de, empiricamente, observar as questões mais relevantes e determinantes na influência da cultura organizacional das empresas envolvidas. Os questionários foram direcionados a profissionais de empresas envolvidas em eventos onde houve ou está havendo neste momento a intersecção das culturas de suas empresas. Foi, portanto, utilizado o método indutivo com amostra proposital. Não segregamos função, área de atividade ou posição hierárquica nesta avaliação. Os dados coletados nos questionários foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo, seguindo as etapas propostas por Triviños (1995): Pré-análise consistiu na organização do material. As fontes documentais e os conteúdos foram organizados com vistas à fase seguinte; Descrição analítica consistiu na tabulação das respostas, respeitando o peso e a gradatividade sintomática das respostas, de maneira igual em todos os questionários. Interpretação inferencial consistiu na reflexão com embasamento no material empírico, estabelecendo, a partir da pontuação obtida, uma relação com cada modelo de diversidade cultural e identificando os pontos mais importantes neste processo. Questionário utilizado para avaliação do processo nos eventos Não encontramos na literatura nenhum modelo de questionário que fosse tão específico para o propósito deste trabalho, motivo pelo qual criamos um questionário estratificando o foco das perguntas em duas questões primordiais: 1) Perguntas inerentes à percepção da sinergia do evento 1 entre as empresas; 1 Evento aqui significa processo de fusão, aquisição, incorporação ou joint venture entre duas companhias distintas, tendo sido explicado isso aos entrevistados. 9

2) Perguntas referentes à percepção da dominação cultural entre as empresas. 3.1 Questionário de avaliação de pontos críticos para o sucesso de fusões e aquisições Perguntas referentes à sinergia 1) Qual foi o grau de mudança que você percebeu após o evento entre as empresas, de um modo geral? Muito alto Alto Médio Baixo Muito baixo 2) Qual o grau de cooperação entre os funcionários de ambas as empresas na implantação dos novos processos e sistemas? Muito alto Alto Médio Baixo Muito baixo 3) Com que intensidade você acredita que foram respeitados os valores de ambas as empresas neste processo? Muito alto Alto Médio Baixo Muito baixo 4) Como você qualificaria a comunicação para os colaboradores em relação ao processo de integração das empresas? Ótima Boa transparência Média Pouca Não foi transparência e e divulgação transparência e transparência e transparente e nem divulgação divulgação divulgação bem divulgada Perguntas referentes à dominação cultural 5) Houve alguma imposição nos costumes da empresa? Por exemplo, dresscode, estacionamento etc. Não houve imposições Poucas imposições Algumas imposições Muitas imposições 10

6) Qual o grau de liberdade e independência em suas atividades que prevalece na sua empresa após o evento. Total liberdade Alto grau Médio grau Baixo grau Muito baixo grau 7) Você percebeu sinergias nas áreas e nas atividades entre as empresas absorvendo características de ambas e preservando o que cada uma tem de melhor? Alta Media Baixa Nenhuma A performance sinergia sinergia sinergia sinergia piorou com o evento 8) Qual o grau de resistência das pessoas em relação às mudanças que estão ocorrendo ou ocorreram neste processo? Muito baixo Baixo Médio Alto Muito Alto 9) Você acredita que as movimentações de cargos e pessoas decorrentes do evento foram corretas e justas? Muito corretas e justas Corretas Parcialmente corretas e justas Incorretas e injustas e justas 10) Você acredita que as motivação das pessoas na empresa com o evento... Aumentou muito Aumentou um pouco Permaneceu a mesma Piorou um pouco Piorou muito 11) Você teria orgulho e convidaria um grande amigo seu para trabalhar na nova empresa pós-evento? Convidaria certamente Convidaria com ressalvas Não convidaria Aconselharia ele a não vir 3.2 Forma de aplicação do questionário 11

Foram encaminhados por survey e-mail e tabulados em planilha eletrônica. O público foi direcionado conforme já mencionado para profissionais que já vivenciaram este processo ou ainda envolvidos em fusões e aquisições atualmente. Foram enviados 30 convites dos quais obtivemos 21 respostas em tempo e três fora do prazo solicitado. Mesmo sem fins estatísticos, esse tamanho de amostra já é relevante para uma análise quantitativa, conforme afirmam Thomas Willians et al (2007). TABELA DIAGNÓSTICA QUADRO 2 GABARITO PERGUNTA PESO 5 4 3 2 1 1 5 4 3 2 1 2 5 4 3 2 1 3 5 4 3 2 1 4 5 4 3 2 1 5 5 4 3 2 x 6 5 4 3 2 1 7 5 4 3 2 1 8 5 4 3 2 1 9 5 4 3 2 x 10 5 4 3 2 1 11 5 4 3 2 x Total 55 44 33 22 8 Cada resposta possui um peso conforme quadro acima, variando de 5 a 1. E, conforme pontuação auferida atribui-se um conceito conforme abaixo: DIAGNÓSTICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NOS EVENTOS De 55 a 33 pontos De 33 a 22 pontos De 22 a 8 pontos Sinergia Segregação Dominação. 4 Resultados obtidos 12

Foram enviados 30 convites para os respondentes e o retorno foi de 80% (24 retornos de 30 enviados) do público pesquisado. Mesmo sem o propósito de construir estatística, pois a amostra foi direcionada e intencional, podemos afirmar que o tema é de interesse dos respondentes. GABARITO PERGUNTA PESO total 5 4 3 2 1 média 1 25 28 21 2 1 77 3,7 2 0 20 30 12 0 62 3,0 3 5 0 30 20 0 55 2,6 4 10 24 27 8 0 69 3,3 5 20 28 15 10 x 73 3,5 6 10 12 30 8 2 62 3,0 7 5 44 21 2 1 73 3,5 8 0 20 27 14 0 61 2,9 9 5 12 42 8 x 67 3,2 10 0 20 18 18 0 56 2,7 11 30 52 6 0 x 88 4,2 Total 110 260 267 102 4 743 35,4 Foram 21 questionários respondidos e os conceitos para os eventos ficaram distribuídos conforme gráfico abaixo: Fonte: os autores 13

média 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5-4,2 3,7 3,5 3,5 3,3 3,2 3,0 3,0 2,9 2,6 2,7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Fonte: os autores Constatamos que em 14 questionários dos 21 válidos na avaliação dos respondentes houve sinergia no evento e em sete houve segregação. Logo 33% dos profissionais considera que a dominação cultural ocorreu nos processos de fusão e aquisição, enquanto 66% percebeu uma sinergia na cultura organizacional. O evento classificado como dominação não foi observado nenhuma vez no trabalho. Notamos também que a maior média foi observada na pergunta 11 que se refere à possibilidade de contratar um amigo para trabalhar na nova empresa pós-evento. A média mais baixa ficou para a questão 03 que questiona se foram respeitados os valores de ambas as empresas nos processos de fusão ou aquisição. Não encontramos grande variabilidade nas médias das notas dadas para as 11 questões (var = 0,198). 5 Conclusões/recomendações O presente trabalho buscou identificar a presença ou não dos possíveis conceitos que podem qualificar o encontro de duas culturas. Os resultados encontrados apontam para eventos onde houve sinergia e segregação das culturas na proporção de 3 para 1, a favor do evento que chamamos de SINERGIA. Sob essa ótica concluímos que a maioria dos eventos (66%) foi percebido pelos respondentes como sinérgicos entre as companhias, ou seja, os efeitos são benéficos para a cultura organizacional das empresas que passam pelos eventos citados no início do trabalho. Os eventos chamados de segregação e dominação (este último não apontado em nenhum caso) ainda que presentes nas respostas não representaram a maioria do comportamento pesquisado, de certo modo surpreendendo-nos, pois o senso comum em torno 14

deste tema é que eventos, principalmente fusões e aquisições, causam traumas culturais nas empresas e choques no seu quadro de colaboradores. A elevada nota média da resposta da questão 11 nos permite concluir que indicar um amigo para trabalhar na companhia pós-evento confirma a crença de que a empresa no novo modelo será melhor; confirmando a preferência das respostas por um comportamento de sinergia. 5.1 Limitações do estudo e sugestões para pesquisas futuras O trabalho não pode ser considerado conclusivo mas apenas indicativo a partir de um modelo empírico. Existem algumas limitações de cunho metodológico, principalmente relacionadas à amostra. A amostra pode apresentar algum viés, pois a maioria dos respondentes teve seus cargos mantidos nos processos de fusões e aquisições que vivenciaram, sendo essa uma das possibilidades para ausência de respostas apontando o evento como dominação. Considerando que o número total de respondentes foi de 80% dos convidados notamos que há grande interesse pelo tema. O pequeno número absoluto de questionários não modifica a relevância do trabalho, haja vista a alta qualificação do público clusterizado e envolvido com o tema, garantindo qualidade técnica nas respostas. Contudo, não é recomendável agregar valor estatístico sobre o trabalho. 6 Recomendações Não encontramos farto material bibliográfico sobre o tema em português, e nem exemplos recentes de companhias que tenham divulgado ou estudado e publicado de algum modo seus eventos ligados a fusões, aquisições ou joint ventures. Isso nos estimula a promover novos estudos e aprofundar as questões sociais e comportamentais nestes processos. Notadamente as preocupações financeiras e operacionais destes eventos precedem as influências culturais da companhia. A negligência disto pode dificultar a performance da nova companhia que surge, a partir da fusão de outras duas. A negação e a falta de métodos para mensuração destes impactos de um lado representam a oportunidade para novos estudos e de outro sinalizam um 15

provável prejuízo não auditado nestes processos, que não poderão ser identificados se não forem estudados antes, durante e depois da consolidação dos eventos entre empresas que se fundem ou se agrupam como descrevemos. Novos estudos serão mais conclusivos se puderem segregar os entrevistados por nível de responsabilidade nas organizações e também separando os que permaneceram, daqueles que se desligaram das empresas durante os processos de consolidação. Para novos estudos recomendamos a repetição do questionário para os mesmos respondentes na fase inicial e posteriormente, após a conclusão dos eventos. Isso seria também uma forma de confirmar as percepções e conclusões observadas, não restringindo a amostra apenas à visão daqueles que permaneceram na organização. 7 Referências bibliográficas BARROS, B. T. (org) Fusões, aquisições e parcerias. São Paulo: Atlas, 2001. CHILD, J.; FAULKNER, D. Strategies of cooperation: Managing alliances, networks, and joint ventures. New York: Oxford University Press, 1998. FLEURY, M. T. L. Cultura Organizacional e estratégias de mudanças: recolocando estas questões no cenário brasileiro atual. jun.1991. Disponível em: <http://www.faccamp.br/apoio/any/cultura_organizacional.pdf>. Acesso em: 23 jun. 2012. FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e Poder nas Organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996. KPMG Corporate Finance LTDA - www.kpmg.com.br MOTTA, F. C. P; CALDAS, M. P. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. ROSSETTI, Jose Paschoal. Fusões e aquisições no Brasil: as razoes e os impactos. São Paulo: Atlas, 2001. (cap.3, p 67-87) TANURE, Betania; CANÇADO, Vera L. Fusões e Aquisições: Aprendendo com a experiência brasileira. ERA Revista de administração de Empresas, vol. 45, num. 2, abriljunho, Fundação Getulio Vargas São Paulo, Brasil, 2005. WOOD JR, T. Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas, 1995. 16

WILLIANS, T.A.et al Estatística Aplicada À Administração E Economia. 2ª ed. Cencage Learning, 2007. HOFSTEDE, G. Cultures and Organizations: Software of the mind. New York: McGraw Hill, 1997. 17