1 1 Gestão de Projetos Sociais da Prefeitura de Santa Maria - RS Greice de Bem Noro (UNIFRA) greice@unifra.br Eduardo Botti Abbade (UNIFRA) eduardo@unifra.br Marcelo de Oliveira Pitthan (UNIFRA) marcelopitthan@hotmail.com Alexandre Galina Bolzan (UNIFRA) alexandregalina@unifra.br Renata Coradini Bianchi (UNIFRA) renata@unifra.br Resumo: Partindo do tema relacionado a gestão de projetos, o presente estudo tem como objetivo geral analisar aspectos relevantes acerca da gestão de Projetos Sociais do município de Santa Maria. Como procedimentos metodológicos a pesquisa classifica-se como qualitativa quanto a natureza, descritiva quanto aos objetivos e um estudo de caso quando aos procedimentos técnicos. Observou-se que apesar de haver uma estrutura préestabelecida de projetos, as entidades necessitam de auxílio na execução de seus projetos, devido a não profissionalização da área de gestão de projetos. Palavras chave: Gestão; Projetos; Sociais; Prefeitura. Management of Social Projects in Prefecture of Santa Maria - RS Abstract: Based on the theme related to project management, this study aims at analyzing relevant issues about the management of social projects in Santa Maria. As instruments to search classified as qualitative as nature, descriptive of the aims and a case study where the technical procedures. It was observed that although there is a pre-established structure of projects, entities need help in implementing their projects, because they are not professional in the area of project management. Keywords: Management, Projects, Social; Prefecture. 1 Introdução O tema gestão de projetos durante muito tempo foi visto com desconfiança pelos gestores, pois este tipo de gestão surgiu como forma de centralizar o controle e criação de projetos dentro de qualquer organização. Porém, atualmente não há como gerenciar um projeto sem obter uma compreensão entre as ligações e interdependências entre missão, visão, objetivos, estratégias, operação, controle e retroalimentação. Devido a isto, é de vital importância que empresas e profissionais de diversas áreas dominem o gerenciamento de projetos.
2 2 Segundo Xavier (2005) a gerência de projetos é um ramo da ciência da Administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos. Segundo o autor o gerenciamento de projetos é o ato ou ação de gerir, executar a gerência. Quando se fala em gestão social, se está referindo à gestão das ações sociais públicas. A gestão social é, em realidade, a gestão das demandas e necessidades dos cidadãos. A política social, os programas sociais, os projetos são não apenas canais dessas necessidades e demandas, mas também respostas a elas (ÁVILA, 2001). A gestão social tem, com a sociedade e com os cidadãos, o compromisso de assegurar, por meio das políticas e programas públicos, o acesso efetivo aos bens, serviços e riquezas da sociedade. Partindo do tema relacionado a gestão de projetos, o presente estudo tem como objetivo geral analisar aspectos relevantes acerca da gestão de Projetos Sociais do município de Santa Maria. Para tanto, os seguintes objetivos específicos foram delineados: conhecer os trâmites legais referentes à captação e utilização de recursos destinados a Projetos Sociais; identificar os processos inerentes a metodologia de gestão de projetos do município; levantar possíveis falhas na gestão de projetos do município e; propor sugestões de melhoria acerca da gestão de projetos. O presente estudo teve como justificativa a mescla de conhecimentos específicos adquiridos em sala de aula com conhecimentos práticos observados na Prefeitura Municipal de Santa Maria - RS. Desta forma foi possível o acadêmico se familiarizar com o mundo empresarial, este que logo será vivenciado de maneira mais ativa após a conclusão da graduação. Este trabalho se justifica também por servir de informação para os cidadãos de Santa Maria, que em grande parte desconhecem todo caminho percorrido pela verba até ser usufruída pelas entidades sociais do município. As entidades também se beneficiam deste estudo de maneira que podem visualizar as formas possíveis de adquirir tal verba, bem como os requisitos básicos para poderem se cadastrar e elaborarem projetos sociais. 2 Gestão de Projetos Na concepção de Kerzner (2006), ao longo das últimas décadas o tema gestão de projetos foi visto como um processo inovador, porém, sem importância vital para a sobrevivência das empresas. A partir da década de 90 começou a mudar a forma como era visto este tipo de gestão. Grande parte desta mudança teve como motivação duas recessões econômicas nos Estados Unidos, em que as empresas foram submetidas a pressões competitivas, onde era necessária cada vez mais a criação de produtos de qualidade em prazos mais curtos. Diante deste cenário, ficou claro que o planejamento era o caminho a seguir, e através de uma gestão de projetos, as empresas ficavam mais seguras em relação a possíveis fracassos, pois, como uma gestão com autonomia era possível verificar todas as variáveis de determinados projetos antes de os mesmos entrassem em processo de execução (KERZNER, 2006) Para compreender melhor do que se trata a gestão de projetos, primeiramente se faz necessário entender o significado do termo projeto, pois muitas vezes, a gestão começa errada devido a equívocos em relação ao seu significado. De acordo com Kerzner (2006), projeto trata-se de um empreendimento com objetivo específico que consome recursos e opera sob pressões, custos e qualidade. Segundo o autor, o desafio para quem não quer ser apenas mais uma empresa no mercado está em gerenciar atividades nunca realizadas no passado que podem jamais vir a se repetir no futuro. Para Keelling (2002) projeto nada mais é que um esforço temporário empreendido para criar um produto ou um serviço único. Esta atividade implica um prazo limitado, uma data estipulada para conclusão e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional. Para o autor, projeto é uma máquina de mudança. Ele é concebido quando se
3 3 percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente há um período de discussão, especulação, uma rodada de avaliações dos prós e contras e idéias, sem muita ação decisiva até que o conceito assuma uma forma identificável. Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao caráter desejável do projeto, é importante esclarecer seu propósito exato, e identificar os interessados. A Gestão de Projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto (KERZNER 2006). De acordo com o autor, desta forma percebe-se que as empresas passaram a reconhecer a importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto para o presente. Segundo Grahan et al. (2002) o gerenciamento de projeto iniciou como uma solução do movimento cultural dos contadores. O gerente de projeto inicialmente trabalhou de forma externa á organização. De fato eles estavam normalmente fora da cena do local de construção, no então protótipo do escritório do projeto. Segundo o autor, os gerentes de projeto eram julgados pelas suas habilidades em trabalhar dentro da tripla-restrição, resultado, custo e cronograma. Dentro deste contexto em que está inserida a gestão de projetos, ela possui características peculiares de acordo com suas especificidades. Para Keelling (2002), entre as características de gestão de projetos ele destaca as seguintes: (1) Simplicidades de propósito: o projeto deve possuir metas e objetivos facilmente entendidos; (2) Clareza de propósito e escopo: o projeto deve ser descrito claramente em poucos termos; (3) Controle independente: o andamento do projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam operações rotineiras; (4) Facilidade de medição: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com metas e padrões definidos; (5) Flexibilidade de emprego: a administração pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados; (6) Conduz á motivação e moral da equipe: a novidade e o interesse específico do trabalho do projeto é atraente às pessoas; (7) Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança; (8) Útil ao desenvolvimento individual: trabalhar com uma equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento; (9) Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil: (10) (10) Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser em locais remotos; (11) (11) Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto pode ficar livre de contrato. Todo projeto possui fases desde sua elaboração até sua conclusão, muitos autores denominam este período com o ciclo de vida do projeto. É vital para a organização ter plena consciência desse ciclo, pois desta forma é possível controlar e verificar os resultados obtidos através de qualquer projeto elaborado. Para Valeriano (2005) muitos processos empregados no projeto possuem aspectos típicos ou específicos, podendo ser unidos para serem analisados, formando algo parecido a um ciclo de vida. Segundo o autor os grupos de processos são: (1) Iniciação: processos que compreendem do estímulo á autorização do projeto; (2) Planejamento: momento em que se define o que fazer, como, quando, por quem, por quanto, em que condições etc; (3) Execução: etapa em que se realiza o que foi planejado; (4) Monitoramento/controle etapas em que a execução é acompanhada ou monitorada e, se necessário ajustada ao plano; (5) Encerramento: o projeto é formalmente concluído junto ao cliente, aos executantes, aos patrocinadores, aos contratados e a organização responsável. Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, ele é dividido em partes menores, que são chamadas de fases, cujos títulos e quantidades são determinados pela organização ou
4 4 pelas organizações envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases que o compõem em ordem seqüencial de execução (XAVIER 2005200). Segundo Keelling ( 2002) o ciclo de vida se torna um instrumento de qualidade. Isso se aplica á condução do projeto, e aos seus produtos, onde o ciclo de vida fornece pontos de referência para a confirmação da qualidade do produto. Segundo o autor mitos problemas de qualidade de um projeto podem ser previstos por uma sólida avaliação de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamento cuidadoso e especificações precisas na fase do planejamento. A correção de falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa á medida que o ciclo de vida avança. Segundo Carvalho et. al (2006) para a elaboração de um bom planejamento da qualidade do projeto, é importante conhecer bem o escopo e as normas e diretrizes a que o projeto está sujeito. Para o autor a equipe deve buscar informações na declaração do escopo do projeto, pois este documento detalha os objetivos do projeto, define as exigências das partes envolvidas no projeto e os critérios importantes da aceitação dos resultados do projeto. Todo projeto planejado deve possuir uma metodologia definida, pois desta forma é facilitado o trabalho de gestor que perante uma ferramenta definida possui maior clareza dos objetivos do projeto e de que forma estes podem ser alcançados. De acordo com Lück (2004) todo e qualquer projeto, seja de pesquisa, seja de intervenção, seja de pesquisa-ação, e independente de sua finalidade, têm em sua estrutura os mesmos elementos comuns, uma vez que é orientado pelo método científico. Segundo o autor é fundamental ter em mente que a existência de uma estrutura formal para a apresentação de projetos não corresponde a uma padronização dos projetos em si, pois esta estruturação diz respeito a sua forma de apresentação e não ao seu conteúdo e a sua dimensão conceitual. Segundo Verzuh (2004) cada projeto é diferente, envolve cronogramas diferentes, produtos e pessoas diferentes. E, em qualquer projeto, os vários participantes podem fazer idéias diferentes do que é o projeto. Segundo o autor o termo regras do projeto não está em nenhum texto ou glossário de gestão de projetos, porém a necessidade de regras é parte do desafio de cada novo projeto. Como cada um é diferente, é preciso recriar os papéis e os processos de gerenciamento básicos cada vez que um projeto se inicia. Para melhor definir se um projeto terá sucesso após sua conclusão, existem critérios de sucesso que podem mapear para o gestor do projeto possíveis caminhos a se seguir para obter o sucesso almejado em sua criação. Para Verzuh (2004) existem fatores que são capazes de definir o sucesso de um projeto, que são: (1) dentro do prazo: o produto é entregue de acordo com o cronograma; (2) Dentro do orçamento: o projeto cumpre a estimativa de custo projetada; (3) alta qualidade: o produto tem de ser de alta qualidade. Partindo-se do pressuposto de que a próxima onda de aumento da incerteza está sendo causada pelo aumento da velocidade da mudança social, causada pela Era da Informação, em extrema incerteza tornou-se impossível determinar um resultado fixo, custo e cronograma para qualquer projeto. Neste sentido, a orientação para a tomada de decisões, então, se tornou o efeito da decisão no valor econômico da organização, como pode ser identificado no quadro 01. Restrições antigas Novo processo Resultados Foco no resultado/entrega/ Atendo ao desempenho de Desempenho no mercado produto mercado Prazo e cronograma fixo Visão do momento Maximização do fluxo de caixa Orçamento Investimento Vantagem competitiva Quadro 01 - Comparação da antiga tripla-restrição com os novos processos e resultados para o sucesso
5 5 Fonte: COHEN, D. J.; GRAHAN, R. J. Gestão de projetos: MBA executivo. Rio de Janeiro: Campus, 2002, p. 42. De acordo com Vargas (2003), o PMBOK Guide 2000, que traduzido para o português significa guia de gerenciamento de projetos conjunto de conhecimentos, é dividido em nove áreas e 39 processos. Ao detalhar cada uma das áreas nesses processos, tem-se o mapa, onde eles são agrupados em suas áreas de conhecimento. As Áreas de Conhecimento para o Gerenciamento de Projetos são compostas por uma série de conhecimentos, técnicas e práticas, em termos dos processos que as compõem. Cada um desses processos tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrado com os demais, formando um todo único e organizado. Os projetos são ordenados por processos internos que os compõem. Um processo pode ser definido como uma série de ações que geram um resultado (PMBOK 2000). Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e, normalmente, se enquadram em uma das duas categorias: os processos da gerência de projetos, que estão relacionados com a descrição, e os da organização do trabalho do projeto (VARGAS, 2003). 4 A Gestão de Projetos Sociais do Município de Santa Maria-RS A Prefeitura Municipal de Santa Maria possui algumas fontes de auxílio assistencial no que diz respeito a projetos sociais. Estas fontes são de âmbito Federal, através do MDS (Ministério de Desenvolvimento Social), Estadual (Fundo Estadual de Assistência Social), Municipal (Prefeitura) e Privado (empresas privadas). Os trâmites relacionados as fontes de renda para projetos sociais de âmbito federal, estadual e municipal, seguem o fluxo apresentado na figura 02. Orçamento Fin. Públicas Repassa verba para financiamento da assist social Promove o Desenvolvimento Social GOVERNO FEDERAL MDS - Ministério de Desenvolvimento Social Gestão Pública de Assistência Social SNAS Sec. Nac. de Assistência Social Regula e organiza projetos sociais de Assistência Social Sistema Único de Assistência Social Captação e aplicação de recursos A serem utilizados FNAS Fundo Nac. de Assistência Social Edital aprovação ou veto Conselho Municipal de Assistência Social Orçamento e acompanhamento de Projetos municipais Secretaria Municipal De Assistência Social Figura 02: Fluxo de fontes de renda para projetos sociais Fonte: Desenvolvido pelo autor (2009). Como pode ser observado na figura 02, no que tange ao Governo Federal, todos os anos o mesmo realiza o orçamento das finanças públicas, onde repassa uma parte da verba adquirida através da arrecadação de encargos sociais, aos estados e municípios. Esta verba tem por
6 6 objetivo financiar a Política de Assistência Social. A verba repassada é distribuída de acordo com o porte de cada estado e município e de suas necessidades. A verba é repassada através do MDS, que é o Ministério de Desenvolvimento Social. Este foi criado em 23 de Janeiro de 2004, pelo presidente Lula e tem como missão, promover o desenvolvimento social e combater a fome, visando à inclusão e a promoção da cidadania, garantindo a segurança alimentar e nutricional, uma renda mínima de cidadania e assistência integral às famílias. Inserido na estrutura do ministério, está presente a Secretaria Nacional de Assistência Social. A Secretaria Nacional de Assistência Social (SNAS) é um órgão do MDS que tem como responsabilidade a gestão da Política Nacional de Assistência Social (PNAS), representada pelo Sistema Único da Assistência Social (SUAS). Sua meta é o cumprimento da tarefa histórica de consolidar o direito à Assistência Social em todo o território nacional. O Sistema Único de Assistência Social (SUAS) é um sistema utilizado como forma de implementação da Política Nacional de Assistência Social, cujo modelo de gestão é descentralizado e participativo, constitui-se na regulação e organização em todo território nacional dos serviços, programas, projetos e benefícios socioassitenciais, de caráter continuado ou eventual, executados e providos por pessoas jurídicas de direito público. O SUAS define e organiza os elementos essenciais e imprescindíveis à execução da Política Pública de Assistência Social, possibilitando a normatização dos padrões nos serviços, qualidade no atendimento aos usuários, indicadores de avaliação e resultado, nomenclatura dos serviços e da rede prestadora de serviços socioassistenciais. O SUAS é representado pelos municípios através da Secretaria de Assistência Social, o Conselho Municipal de Assistência Social e as entidades sociais (MINISTÉRIO DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL, 2009). Depois de implementada a PNAS, o Fundo Nacional de Assistência Social (FNAS) que tem como objetivo proporcionar recursos e meio para financiar o benefício de prestação continuada e apoiar serviços, programas e projetos de assistência social, repassa a verba para os respectivos fundos dos estados e municípios. De acordo com a observação realizada através da lei n 5135 de 22 de julho de 2008 disponibilizada pelo CMAS, o Fundo Municipal de Assistência Social (FMAS) é destinado á captação e aplicação de recursos a serem utilizados segundo a Lei Orgânica de Assistência Social e as deliberações do Conselho Municipal de Assistência Social. O FMAS é vinculado á Secretaria de Município de Assistência Social, Cidadania e direito Humanos, sob a orientação e o controle do Conselho Municipal de Assistência Social. Constituirão receitas do FMAS: I. Dotação consignada no Orçamento Municipal e as verbas adicionais que a lei estabelece no decurso de cada exercício. O orçamento Municipal é um instrumento que expressa, para um exercício financeiro, as políticas, os programas e os meios de seu financiamento. È um plano de trabalho de governo, onde são discriminados os objetivos e as metas a serem alcançadas, de acordo com as necessidades de cada setor da sociedade. Neste caso após estabelecido o montante, o orçamento é repassado para a câmara de vereadores e a mesma em assembléia tem o poder de aprovar ou vetar o orçamento II. Doações, auxílios, contribuições, subvenções e transferências de recursos de pessoas físicas e jurídicas, nacionais ou estrangeiras, governamentais ou não-governamentais de qualquer natureza;
7 7 III. Transferências de recursos financeiros oriundos dos Fundos Nacional e Estadual de Assistência Social (FNAS e FEAS); IV. Produto de aplicações financeiras dos recursos disponíveis, respeitada a legislação em vigor e da venda de materiais, publicações e eventos; V. Recursos advindos de auxílios, convênios, acordos e contratos firmados entre o município e Instituições Privadas e Públicas, Nacionais e Internacionais, Federais, Estaduais e Municipais- para repasses ás entidades executoras de programas de ações de Assistência Social; VI. Outras receitas que lhe vierem a ser destinadas. Após a captação da verba pelo Fundo Municipal de acordo com as receitas que os constituem, o Conselho Municipal inicia o processo de lançamento de edital, onde as entidades que estão devidamente cadastradas nos conselhos podem participar. No edital constam as informações necessárias sobre a elaboração dos projetos, desde sua estrutura até sua finalidade. O conselho tem o poder de aprovar ou vetar os projetos inscritos de acordo com as especificações do edital. O conselho Municipal de Assistência Social (CMAS) segundo a lei municipal n 5135 de 22 de julho de 2008, observada através da disponibilização pelo CMAS, é composto por 24 (vinte e quatro) membros titulares e respectivos suplentes, paritariamente entre governo e sociedade civil, de acordo com os seguintes critérios: I. Os representantes governamentais são em número de 12 (doze); II. Os representantes da Sociedade Civil estão assim distribuídos: a) 4 (quatro) representantes de entidades prestadoras de serviço na área de Assistência Social, com atuação municipal, junto aos segmentos criança, adolescentes e famílias, idosos e pessoas portadoras de deficiência; b) 4 (quatro) representantes dos usuários ou de organizações de usuários de Assistência Social com atuação municipal; c) 4 (quatro) representantes dos trabalhadores da área de Assistência Social. O CMAS segundo a lei vigente possui como atribuições específicas: a) Aprovar critérios e entidades prestadoras de serviço de assistência social no âmbito municipal para acesso a co-financiamento; b) Apreciar e aprovar previamente os repasses referidos, a partir da apresentação de planilha pelo Órgão Gestor; c) Convocar, num processo articulado com a Conferência Nacional, as Conferências Municipais de Assistência Social, bem como aprovar as normas de funcionamento das mesmas e constituir a comissão organizadora e o respectivo Regimento Interno; e d) Examinar denúncias relativas à área de Assistência Social e encaminhá-las ao Ministério Público quando necessário. O conselho tem o poder de vetar ou aprovar os projetos inscritos de acordo com as especificações do edital. Após a divulgação dos recursos que serão disponibilizados para o município, o CMAS através da Comissão de Planejamento e Avaliação de Projetos Sociais se reúne e divide o número de projetos que serão contemplados em relação aos projetos de Proteção Social Básica e os de Proteção Social Especial. Através desta definição a comissão se reúne e analisa os projetos mais viáveis de cada classificação.
8 8 Os projetos contemplados são direcionados á secretaria municipal de assistência social. Na secretaria o setor de Gestão de Fundos realiza a elaboração do convênio junto á Prefeitura Municipal. Para a elaboração do mesmo são necessários documentos específicos que estão disponíveis no quadro 02. Documentos Necessários 1. Estatuto da entidade 2. Cópia da ata de posse no cargo ou instrumento de designação (procuração se for o caso) 3. Cópia de identidade do representante legal da entidade 4. Comprovante de endereço da entidade 5. Comprovante de inscrição no CNPJ 6. Cópia certificado de filantropia 7. Comprovante de conta bancária específica para o recebimento dos recursos 8. Certidão Negativa de Débito da Secretaria da Receita Federal 9. Certidão Negativa de Débito da Procuradoria Geral da Fazenda Nacional 10. Certidão Negativa de Débito do fundo de Garantia por Tempo de Serviço 11. Certidão Negativa de Débito do Instituto Nacional de Seguro Social 12. Certidão Negativa de Débito da Delegacia da Receita Federal Estadual Quadro 02: Documentos necessários para a elaboração do convênio junto a Prefeitura Municipal. Fonte: Conselho Municipal de Assistência Social de Santa Maria - RS Após a elaboração do convênio, caso a entidade possua os documentos exigidos a verba é repassada para as mesmas. Devidamente conveniadas as entidades sociais devem prestar contas do uso da verba adquirida ao setor de Gestão de fundos. Cabe ao gestor do fundo Municipal o controle dos repasses de verba as entidades, e este repasse se da na maioria das vezes mensalmente. A prestação acontece de acordo com a apresentação de notas fiscais correspondentes a todos os dispêndios realizados pela entidade referentes ao cronograma orçamentário apresentado no projeto. Esta prestação ocorre trimestralmente, sendo apresentadas às notas referentes aos gastos especificados por mês de utilização. A secretaria deve acompanhar de perto as atividades desenvolvidas pelas entidades de forma a evitar o uso desnecessário da verba pública bem como possíveis desvios. Os projetos possuem a duração máxima de um ano para sua conclusão, porém após a abertura do edital as entidades podem elaborar novos projetos que possam vir a dar continuidade a projetos já existentes. Outra forma em que o município pode se beneficiar de verba para elaboração de Projetos Sociais ocorre através de empresas privadas. Muitas destas investem pesado em responsabilidade social, e grande parte dessa verba é direcionada a projetos sociais desenvolvidos por entidades sociais. As empresas disponibilizam a verba através da criação de editais onde normalmente entidades de todo território nacional pode competir. Para isso, as mesmas devem se enquadrar nos requisitos estabelecidos através do edital e se encontrarem devidamente cadastradas em seus Conselhos Municipais. Um ponto fraco percebido nesta situação é o fato após ser divulgado o montante que será repassado apenas uma entidade social contemplada será beneficiada com a totalidade recurso. 4.1 A metodologia de projetos sociais De acordo com Prado, Almeida e Guimarães (2005), para o setor público, torna-se necessário, componentes exclusivos para análise e acompanhamento de projetos. No que tange os itens que compõe os projetos sociais do município, de acordo com o anexo E, pode-se observar o modelo padrão de modelo de projeto a ser submetido, com base na abertura dos editais. Na figura 03 segue o fluxo dos itens relacionados aos projetos.
9 9 No primeiro item são identificados os dados cadastrais das entidades sociais, onde constam informações relevantes acerca da instituição, inclusive o número da conta bancária onde futuramente possa ser depositado o recurso caso a entidade seja contemplada. Dados Cadastrais Custos do Projeto Modalidades de Atendimento Público Alvo Duração do Projeto Considerações Gerais Justificativa Objetivos Sustentabilidade do projeto Metodologia Cronograma de Execução Detalhamento dos Custos Monitoramento e Avaliação Figura 03: Metodologia de projetos sociais Fonte: Desenvolvido pelo autor (2009). Logo após está presente os custos do projeto, que são o montante solicitado pela entidade ao CMAS, bem como a contrapartida que será oferecida pela entidade. A contrapartida são os recursos que a entidade possui, estes recursos podem ser materiais como também humanos. Cabe ressaltar que para entidade concorrer ao recurso oferecido à mesma deve obrigatoriamente apresentar uma contrapartida. O custo total do projeto é o somatório do montante solicitado ao CMAS e a contrapartida oferecida pela entidade. È importante ser ressaltado que o montante solicitado ao CMAS não pode ser utilizado na compra de bens materiais permanentes. Cabe ao conselho analisar se este somatório é viável para as ações previstas através do projeto desenvolvido. Em seguida são especificados em que modalidade de atendimento a entidade se enquadra. Estas modalidades são divididas em: (1) Proteção Social Básica, que se destina á população que se encontra em situação de vulnerabilidade decorrentes da pobreza, discriminação social ou de fragilização de vínculos afetivos; (2) Proteção Social Especial, esta subdividida em: a) média complexidade e b) alta complexidade. A proteção social especial é destinada a famílias e indivíduos que se encontram em situação de risco pessoal e social, por ocorrência de abandono, maus tratos físicos e, ou, psíquicos, abuso sexual, uso de substâncias psicoativas, cumprimento de medidas sócio educativas, situação de rua, situação de trabalho infantil, entre outras (MINISTÉRIO DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL, 2009). São considerados de média complexidade os atendimento que não realizados em período integral, por outro lado os atendimentos de alta complexidade são efetuados em período integral, onde ocorre a internação do individuo. Após definida a modalidade de atendimento a entidade deve identificar qual será seu públicoalvo de atendimento. Este que pode ser famílias, pessoas com deficiência, idosos, dependentes
10 10 químicos ou crianças e adolescentes. Neste item devem ser mensurados e classificados em relação ao número de beneficiários diretos por mês de execução do projeto. O próximo passo é identificar o período de duração do projeto, sendo que o mesmo não pode ultrapassar um ano de duração. Porém, após a abertura de um novo edital a entidade tem a possibilidade de elaborar um novo projeto que possa vir a dar continuidade a um projeto já existente, desde que o mesmo atenda as especificações solicitadas pelo novo edital. Em seguida são descritos no projeto considerações gerais sobre a instituição, como ramo de atuação, histórico e alguns dados relevantes da entidade. Neste item também a entidade deve demonstrar se recebe alguma contrapartida governamental (pagamento de água, luz, telefone e cedência de profissionais). E importante ressaltar que no caso de a empresa receber algum destes auxílios, o mesmo não é considerado uma contrapartida da entidade em relação a verba solicitada, como foi visto anteriormente nos custos do projeto. Ainda neste item a entidade deve descrever se possui alguma entidade mantenedora. Entidades mantenedoras são consideradas como uma espécie de matriz de entidades sociais, ou seja, são entidades que possuem filiais menores que possuem personalidade jurídica própria, porém respondem as mantenedoras. Após estas considerações a entidade deve descrever a justificativa para elaboração do projeto. Neste item devem ser demonstrados os benefícios que o projeto acarretará para entidade beneficiada e também qual a real efetividade do mesmo para a sociedade. Após a justificativa a empresa deve descrever quais são seus objetivos com a elaboração do projeto, estes representados como o objetivo geral e em seguida os específicos, que são a forma como o objetivo geral será alcançado. Os objetivos específicos são descritos demonstrando o impacto que os mesmos causarão a curto, médio e longo prazo. Estes impactos são mensurados através de indicadores de resultados correspondestes aos objetivos específicos traçados. A seguir é identificada a sustentabilidade do projeto, ou seja, como a entidade poderá seguir adiante após o término do projeto e se a mesma terá condições de continuar o trabalho desenvolvido com o auxílio da verba. Neste item devem constar as ações previstas pela entidade para o alcance de sua sustentabilidade. Identificada a sustentabilidade do projeto é descrita na sequência a metodologia, onde devem constar como serão desenvolvidas as ações relativas à execução do projeto, e as técnicas utilizadas para o alcance dos objetivos traçados anteriormente. Definida a metodologia a entidade deve apresentar o cronograma de execução do projeto, onde deve transcrever as ações previstas na metodologia identificando em períodos de um mês cada uma delas. A seguir é descrita detalhadamente a contrapartida que a entidade disponibilizará em termos de recursos humanos e recursos materiais, bem como os recursos que serão necessários acerca destes dois itens. O item que segue diz respeito ao monitoramento e avaliação do projeto, este que é elaborado pela própria entidade, em que devem constar ações que possibilitem a mesma monitorar as ações que foram planejadas no projeto, bem como avaliá-las ao decorrer do tempo. Após todos os itens que foram descritos anteriormente, a entidade assina uma declaração garantido que não possui nenhum débito junto a qualquer órgão ou instituição da Administração Pública Federal, direta ou indireta, que impeça a transferência de recursos. Caso a entidade seja contemplada a receber o recurso em questão, a mesma deve transcrever os itens descritos no projeto para um projeto básico, este que é uma forma sucinta de descrição onde constam as informações mais relevantes acerca do projeto e deve ser enviado á Prefeitura Municipal, onde o mesmo é arquivado.
11 11 Pode-se perceber que a estrutura de projeto apresentada, contempla os principais critérios de um projeto, ou seja: custo, prazo e qualidade. No que se refere a custos o projeto contempla a composição do mesmo através do somatório da contrapartida oferecida pela entidade, bem como o montante solicitado ao CMAS, o que caracteriza o custo total do projeto. Referente a prazo o projeto especifica o tempo de duração do mesmo e o cronograma de execução, em que demonstra todas as ações que serão executadas em seus prazos pré-estabelecidos. O critério qualidade é especificado no item que se refere à sustentabilidade, pois a partir deste item são identificadas as formas que a entidade irá adquirir sua sustentabilidade, o que demonstra um padrão de qualidade esperado pela mesma. No entanto, acredita-se que o principal gargalo no processo está na fase de execução e acompanhamento, realizado pela Secretaria de Assistência Social, tendo em vista, que a mesma não possui ferramentas de gestão e análise das informações relacionadas aos projetos em andamento, pois a única forma de acompanhamento é o controle das notas fiscais, o que não garante que os objetivos e, principalmente o retorno para a sociedade estejam sendo alcançados. 5 Conclusão A Gestão de projetos é uma ferramenta de gestão muito recente, que possibilita aos gestores uma análise mais crítica no que se diz respeito ao planejamento e a execução de projetos. Para tanto, o presente estudo partiu do objetivo de analisar aspectos relevantes acerca da gestão de Projetos Sociais do município de Santa Maria. Primeiramente procurou-se conhecer os trâmites legais referentes à captação e utilização de recursos destinados a Projetos Sociais. Acerca disto, foi possível verificar que a cidade possui algumas fontes de auxilio assistencial, como: Federal (MDS), Estadual (FEAS), Municipal (Prefeitura Municipal) e Privado (empresas privadas). Foi possível concluir que este caminho é muito longo e passa por diversas esferas até realmente ser usufruído pelas entidades sociais. Desta forma, muitas vezes o real interessado por este processo acaba esperando muito tempo até realmente receber esta assistência. Sequencialmente buscou-se identificar os processos inerentes a metodologia de gestão de projetos do município e observou-se que existe uma estrutura pré-estabelecida de projetos a serem seguidos pelas entidades que concorrem pela verba. Este modelo facilita a elaboração por parte das entidades, pois desta forma são apresentados os dados relevantes acerca das instituições, o que facilita o trabalho de análise dos projetos pelo CMAS. Porém, ficou evidente que apesar de haver uma estrutura pré-estabelecida de projetos, as entidades necessitam de auxílio na execução de seus projetos. Devido ao fato de após serem repassadas as verbas, as entidades não recebem nenhum tipo de monitoramento e avaliação por parte da Secretaria Municipal ou de algum órgão ligado a Prefeitura. A prestação de contas se dá apenas através da apresentação de notas fiscais por parte das entidades, o que evidencia a falta de controle existente na utilização da verba adquirida por meio da elaboração do projeto. Desta forma, se torna muito difícil ser percebido o real retorno que os projetos sociais possam vir a trazer para a sociedade e para as pessoas envolvidas no projeto. Sugere-se, a exemplo do Governo de Minas Gerais, (PRADO, ALMEIDA E GUIMARÃES, 2005) o qual implantou a gestão de projetos estruturadores no Governo Aécio Neves, que a Prefeitura Municipal de Santa Maria adote uma metodologia de gerenciamento de projetos. Para tanto, torna-se necessário que tenham como fatores críticos de sucesso: a elaboração de seus projetos apoiada em projetos estratégicos para a área social; o gerenciamento simultâneo de todos os itens que constam no estrutura dos projetos sociais e; o treinamento e desenvolvimento dos profissionais para o uso de técnicas atreladas a gerenciamento de
12 12 projetos. Este último fator, no caso em questão, refere-se ao treinamento dos profissionais da secretaria de assistência social, que é a responsável pelo acompanhamento e controle dos projetos sociais do município. Portanto, foi possível identificar durante a elaboração do estudo algumas limitações como a dificuldade em obter informações acerca do processo de gestão de projetos do município, devido ao conflito de respostas dos entrevistados. Outra limitação ocorreu quando foram solicitadas informações sobre os projetos sociais que estão sendo desenvolvidos no presente momento, estas que não foram disponibilizadas por parte da Secretaria de Assistência Social do município. Referências ANDRADE, M. M. Introdução á metodologia do trabalho científico. São Paulo: Atlas 2007. Ávila, C. Associação de Apoio ao Programa Capacitação Solidária. 3ª ed. rev. São Paulo : AAPCS, 2001. AZEVEDO, R. D. Projeto: a importância do ciclo de vida. Disponível em: http://imasters.uol.com.br/artigo/2651/projeto_-_a_importancia_do_ciclo_de_vida acesso em: 09.05.2009. BARROS, A. J. P., LEHFELD, N. A. S. Projeto de pesquisa: Propostas metodológicas. Editora Vozes. Rio de Janeiro. 1990 CARVALHO, M. M., JR.R.R.Construindo Competências para Gerenciar Projetos: Teoria e Casos. São Paulo: atlas, 2006. COHEN, D. J.; GRAHAN, R. J. Gestão de projetos: MBA executivo. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CURY, A. Organização e Métodos: Uma visão Holística. 7ed. São Paulo: Atlas, 2000. KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006. LÜCK, H. Metodologia de Projetos: uma ferramenta de Planejamento e Gestão. 3ed. Petrópolis, RJ: vozes, 2003. MALHOTRA, N. K. Introdução á pesquisa de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. MINISTÉRIO DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL E COMBATE Á FOME. Disponível em: http://www.mds.gov.br/ acesso em: 10.04.2009. OLIVEIRA, D. P. R. Organização e métodos: Uma abordagem gerencial. 12ed. São Paulo: Atlas, 2001. PRADO, D. ALMEIDA, B. T, de; GUIMARÃES, T. B. Gerenciamento de Programas no Governo de Minas Gerais: lições aprendidas. Revista Mundo PM. Nº 05. Ano 01. out/nov. 2005, página 22 a 26. PMI - Project Management Institute. PMBOK: Project Management Body of Knowledge. Tradução oficial, 2000. PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTA MARIA RS. Disponível em: http://www.santamaria.rs.gov.br/ acesso em: 065.04.2009. ROCHA. L. O. L. Organização e Métodos: Uma abordagem prática. 6ed. São Paulo: Atlas, 1987. RODRIGO. J. Estudo de Caso: Fundamentação Teórica. Disponível em: http://www.vestcon.com.br/ft/3116.pdf acesso em: 26.06.2009. STONER, J A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992. VERZUH, E. MBA Compacto: Gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de projetos. São Paulo Pearson Prentice Hall, 2005. XAVIER, C. Gerenciamento de Projetos: Como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2005. VARGAS, R. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide 2000. Rio de Janeiro, Brasport, 2003, p. 53.