e controlo interno Isidro Pereira 04 07 2015 1 A consciência de que a confiança na instituição é um pilar fundamental para que se atinjam os objectivos a que está se propõe, leva a uma reflexão profunda e constante sobre a melhor forma de organização da sociedade e de criação de mecanismos de fiscalização e controlo que permitam reforçar a sua credibilidade e solidez. Banco Comercial Português (Millennium bcp) Isidro Pereira 04 07 2015 2 1
risco do modelo organizacional [ ] 42% dos executivos consideram que as suas organizações não estão alinhadas com as suas estratégias e que certas partes da organização resistem às mesmas ou não as compreendem [ ] Inquérito de 2014 da Strategy Chicago e PWC NY Isidro Pereira 04 07 2015 3 No inquérito anual da PWC colocou a seguinte questão a CEO de várias empresas a nível mundial: Quais os desafios aos seus negócios nos próximos 5 anos como resultado de tendências externas? 61% dos inquiridos: número crescente de concorrentes; 61% dos inquiridos: mudanças de comportamento dos clientes; 50% dos inquiridos: esperam alterações nos canais de distribuição. À pergunta: qual o caminho a seguir para de posicionar no mercado face às tendências externas? necessidade de mudar a estrutura organizacional Isidro Pereira 04 07 2015 4 2
Quais os pontos que mudariam na sua estrutura organizacional? como as pessoas da organização tomam decisões; adoptar novos comportamentos; recompensar o desempenho; política de assumir compromissos; adequada gestão de informação; clareza de informação na estrutura; delegação de responsabilidades; etc. Isidro Pereira 04 07 2015 5 como proceder a uma reorganização da estrutura 1. Amnistiar o passado e sair do conforto começar com reflexão empresarial: Qual é o objectivo?; Como fará a diferença para os clientes, colaboradores, etc.; Quais as capacidades diferenciadoras que farão com que a empresa Apresente uma proposta de valor nos próximos 2 a 5 anos? 2. Organizaro ADN Elemento tangível (formal) e intangível (informal): direitos de decisão agrupam se em normas (gerindo acções das pessoas), os motivadores com compromissos (gerindo o que sentem em relação ao seu trabalho), as informações com mentalidades (gerindo como se processam conhecimentos e significados), a estrutura com redes (gerindo como fazem interligações) 3. Organizar a estrutura do início revelar uma sequência de intervenções que levarão a empresa do passado para o futuro a estrutura deve ser a última coisa a mudar 4. Aproveitar ao máximo o talento Ter em conta as capacidades técnicas e a perspicácia empresarial das pessoas 5. Enfoque no que é possível controlar > lista de coisas que atrasam a organização; > Insuficiências (coisas que faltam sempre) > Limitações (coisas que refreiam frequentemente a empresa) Isidro Pereira 04 07 2015 6 3
como proceder a uma reorganização da estrutura 6.Promover a responsabilização > A empresa deve estarorganizada de forma a responsabilizar indivíduos pelo seu trabalho; > A informação deve fluir rapidamente e com clareza 7. Evitar comparações com modelos errados > Erro habitual é procurar as melhores práticas ; > Ignora os pontos fortes únicos da empresa 8. Deixar as directrizes encaixar no objetivo Os líderes devem pensar no objectivo da empresa quando concebem o tipo de controlo (quantas pessoas reportam ao gestor intermédio) e de camadas (distância entre o gestor intermédio e o CEO) no organigrama 9. Saber aproveitar os pontos fortes Isidro Pereira 04 07 2015 7 relação do controlo interno com o modelo organizacional Modelo COSO Isidro Pereira 04 07 2015 8 4
controlo interno coso COSO/IC define Controlo Interno como um processo, efetuado pela Administração de Topo (Board), Gestores e outro pessoal, desenhado para proporcionar garantia razoável relativamente à prossecução dos seguintes Objetivos: Eficácia e Eficiência (Performance Operacional) [inc. Salvaguarda dos Ativos] Fiabilidade do Reporte [Financeiro] [ ] Conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis [ ] COSO/IC define princípios para as cinco Componentes essenciais de um Sistema de Controlo Interno Eficaz: Ambiente de Controlo Avaliação do Risco Atividades de Controlo Informação e Comunicação Atividades de Monitorização As cinco Componentes do Sistema de Controlo Interno são relevantes para a Organização / Estrutura a todos os níveise dimensões: Entidade como um todo Sucursais / Subsidiárias Divisões / Departamentos Unidades Operacionais Funções Isidro Pereira 04 07 2015 9 controlo interno e solvabilidade financeira Um sistema de controlo interno constitui um componente critico da gestão das organizações e uma base para a actividade sólida e segura das organizações. Um sistema robusto de controlo internos pode ajudar a assegurar: (i) que as finalidades e objectivos da organização serão alcançados; e (ii) que a organização alcance objectivos de solvabilidade de longo prazo e manter um processo de reporte financeiro e de gestão fiável. Um tal sistema assegura também que a organização cumpre as leis e regulamentos aplicáveis, bem como políticas, planos e regras internas e regulamentos aplicáveis, bem como políticas, planos e regras internas, e reduz o risco de perdas inesperadas ou danos na sua reputação. Adaptado de Comité de Basileia, Framework for Internal Control Systems in Banking Organizations, 1998) Isidro Pereira 04 07 2015 10 5
SCI e o modelo 3 Lines Defense O modelo das Linhas de Defesa constitui hoje o referencial internacional recomendado para estabelecer os Sistemas de Gestão de Risco e de Controlo Interno e respectivas Funções Chave (IIA, Comité de Basileia e EBA) Isidro Pereira 04 07 2015 11 Sistema de Gestão de Risco e Controlo Interno e Linhas de Defesa da Solvabilidade Financeira O sistema de Gestão de Risco e Controlo Interno é uma componente crítica da responsabilidade do Órgão de Administração que constitui a 1ª LINHA DE DEFESA (LD1) da Proteção da Solvabilidade Financeira 6
OBRIGADO Isidro Pereira 04 07 2015 13 7