3 Metodologia 3.1. A Empresa E A organização do setor privado pesquisada no presente trabalho denominada de Empresa E - pertence à indústria alimentícia do Brasil, com operação em todo território nacional. A empresa possui 360 pessoas em seu quadro de funcionários e, desse total, cinqüenta e quatro indivíduos (15% dos empregados) pertencem à Geração Y e ocupam diversos cargos dentro da instituição, em sua grande maioria de nível gerencial. A organização possui um perfil jovem e a rapidez do avanço do número de Y s em todas as áreas da companhia é tão clara quanto no perfil da população economicamente ativa do país atualmente. Essa tendência, entretanto, ainda não impactou fortemente a dinâmica da área de Recursos Humanos e as relações dos gestores seniores com suas equipes. A relação entre esses atores ainda é baseada na lógica da geração anterior, a Geração X, que por enquanto ainda prevalece no quadro de funcionários, porém tende a ser reduzida consideravelmente nos próximos anos. A Empresa E baseia suas políticas em sete valores: integridade, responsabilidade, colaboração, liderança, paixão, qualidade e inovação. Com uma grande operação no país e um enxuto conjunto de funcionários, a responsabilidade e a colaboração são valores que aparecem claramente como fundamentais no processo empresarial para atingir resultados. A paixão e a integridade podem ser destacadas como fatores que impactam o envolvimento afetivo dos integrantes da empresa. A liderança, qualidade e inovação são traduzidas nos resultados alcançados a organização é líder em seu segmento, tanto localmente, quanto globalmente e em seus produtos, reconhecidos por seus consumidores como algumas das marcas mais amadas no mundo.
34 Orientada para resultados, a Empresa E possui um sistema de avaliação baseado em objetivos individuais e em grupo. No início de cada ano os empregados registram seus objetivos anuais em um sistema de avaliação de performance. Na metade do ano os funcionários se reúnem com seus gestores para avaliar o andamento dos objetivos e rever a estratégia adotada. Ao término do ano os gestores avaliam suas equipes de acordo com itens que se dividem em como e o quê, mensurando se os objetivos foram alcançados e se a forma como fizeram foi baseada nos valores da empresa. Além das metas individuais, o resultado também é impactado pelo desempenho da organização no mercado. Ou seja, além dos integrantes precisarem alcançar seus objetivos, para uma avaliação com nível máximo de eficiência é necessário que a empresa tenha cumprido suas metas de negócio. Todo o processo de avaliação impacta no recebimento do bônus, um valor pago além do salário que é calculado a partir do desempenho individual e do percentual alcançado pela empresa em sua meta de negócios. O bônus é considerado pelo grupo de funcionários como parte essencial do plano de recompensas. Os principais benefícios concedidos aos empregados da Empresa E são: plano de saúde internacional extensível ao cônjuge e filhos; plano odontológico; previdência corporativa; auxílio farmácia; academia de ginástica na empresa e tíquete refeição. Os funcionários ainda podem contar com bolsa de estudos; auxílio psico-terápico; auxílio creche; auxílio para crianças especiais; subsídio para óculos ou lentes de contato e sessões de massoterapia oferecidas no fitness center da empresa. A companhia fornece automóvel e tíquete combustível para aqueles que assumem cargos de gerência plena e acima, além da possibilidade de compra de um lote de ações da empresa para gerentes sênior e acima. A universidade corporativa também integra o conjunto de benefícios aos funcionários. O programa de treinamento oferece cursos presenciais durante todo o ano, além de contar com uma biblioteca virtual com milhares de livros on-line, treinamentos virtuais diários e um projeto de acompanhamento de carreira com coach externo. A partir da gerência júnior os funcionários são enviados para treinamentos intensivos na sede da empresa, situada nos Estados Unidos.
35 A carreira de cada integrante é bastante valorizada pela Empresa E. Um programa de Recursos Humanos é dedicado exclusivamente para traçar o plano de carreira individual dos funcionários e conta com consultores externos para auxiliar no processo. Como o negócio tem crescido ano após ano, as promoções e deslocamentos laterais são uma constante no dia a dia da organização. A política de recrutamento interno é uma das ferramentas que garantem essa movimentação e as oportunidades abertas nas mais diversas áreas da empresa são vistas como uma recompensa ao longo da jornada individual de cada trabalhador. Todos esses fatores interferem fortemente nas bases do comprometimento organizacional dos integrantes da Geração Y, conforme veremos na análise dos resultados da pesquisa. 3.2. Tipo de pesquisa Tomando-se por base a classificação apresentada por Vergara (2006), a presente pesquisa pode ser qualificada, quanto aos fins, como descritiva. Na pesquisa descritiva os fatos são observados, registrados, analisados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles. O principal objetivo do presente estudo foi investigar as bases do comprometimento dos indivíduos da Geração Y que trabalham na Empresa E, do setor privado brasileiro. Quanto aos meios de investigação, trata-se de um estudo de caso, por concentrar-se na investigação de uma única organização. O ponto forte desta tipologia é o de permitir o estudo de um fenômeno em profundidade dentro de seu contexto. Para Vergara (2006), o estudo de caso se limita a uma ou poucas unidades, tendo caráter de profundidade e detalhamento, podendo ou não ser realizado em campo. De acordo com Yin (2005), o estudo de caso, como estratégia de pesquisa, procura compreender uma decisão ou um conjunto de decisões, entender porque foram tomadas, como foram colocadas em prática e quais foram os resultados alcançados. Ainda segundo o autor: Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. (...) A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados (p. 32-33).
36 No que diz respeito à estratégia de obtenção dos dados, utilizou-se a perspectiva quantitativa, com aplicação de questionário fechado junto aos membros da organização. No presente trabalho o estudo de caso avaliou os empregados da Geração Y de uma empresa da indústria alimentícia do país. A Empresa E pesquisada possui 360 empregados em seu quadro de funcionários e, deste total, 54 pessoas (15%) pertencem à Geração Y. 3.3. Coleta de dados 3.3.1. Pesquisa documental Foi realizada uma pesquisa documental que identificou as políticas de recursos humanos da Empresa E, seus valores corporativos, plano de benefícios e sistema de avaliação de resultados. As informações permitiram um entendimento da cultura da empresa, além de fornecer dados que podem ser avaliados como fatores que interferem nas bases do comprometimento organizacional mensuradas na escala EBACO. Em cada uma das sete bases avaliadas foram mensurados itens que envolvem o relacionamento do indivíduo com a organização. Compreender a gestão de recursos humanos da Empresa E e a cultura corporativa desse ambiente organizacional era essencial para que a análise dos resultados pudesse ser realizada. Por isso, a pesquisa documental foi vital para o presente trabalho. 3.3.2. Pesquisa bibliográfica A escolha do instrumento de coleta de dados foi apoiada na pesquisa bibliográfica sobre a mensuração do comprometimento organizacional. O modelo selecionado, a Escala de Bases do Comprometimento Organizacional (EBACO), surgiu como uma ampliação do estudo sobre o tema incorporando fatores que nasceram de estudos sobre as três bases estudadas por Meyer e Allen (1991), e foi construído e aplicado pela primeira vez por Medeiros (2003), que tentou identificar os componentes do envolvimento presentes no contexto cultural brasileiro para, assim, criar um modelo de múltiplos componentes para mensurar o comprometimento organizacional. O autor justifica a escolha do modelo de Meyer e Allen, alegando que:
37 Dentre os diversos modelos de conceitualização de mais de um componente do comprometimento, o modelo de maior aceitação entre os pesquisadores foi o modelo de conceitualização de três componentes do comprometimento, estabelecido por Meyer e Allen (1991). O modelo é internacionalmente aceito, tendo sido validado em diversas culturas (p.7). No Brasil, o modelo foi validado em 1998, por Medeiros e Enders (apud Medeiros 2003). Apesar da validação dos três componentes, em um estudo posterior, Medeiros et al. (1999) encontraram um quarto componente, ligado ao vínculo emocional, que denominaram de afiliativo e que integraram na escala EBACO. Na conclusão desse mesmo estudo, Medeiros et al. (1999) descrevem a necessidade de se produzir um novo conjunto de indicadores para mensurar o comprometimento organizacional para a realidade brasileira, desenvolvido posteriormente por Medeiros (2003), resultando na criação da escala EBACO. Para construção e validação da escala EBACO, Medeiros (2003) utilizou três instrumentos: o de Meyer e Allen (1991), composto por 18 indicadores, sendo seis de cada dimensão conceitualizada por esses autores - afetiva, continuidade e normativa. O componente afetivo se refere ao envolvimento emocional do empregado e sua identificação com a organização. A dimensão continuidade é percebida como custos associados a deixar a empresa. O componente normativo reflete um sentimento de obrigação em continuar como empregado da instituição; o instrumento de O Reilly e Chatman (1986), composto de 12 indicadores, sendo cinco indicadores de internalização dos valores organizacionais, três indicadores de identificação (baseados no desejo de afiliação com a organização), e quatro indicadores de submissão que são baseados em recompensas intrínsecas; e em um instrumento composto por um conjunto de trinta indicadores afetivos, normativos, instrumentais e afiliativos, construídos a partir da revisão teórica realizada por Medeiros (2003). A escala EBACO mensura sete bases do comprometimento organizacional. São elas: afetiva; obrigação em permanecer; obrigação pelo desempenho; afiliativa; falta de recompensas e oportunidades; linha consistente de atividade; e escassez de alternativas. A escala é composta de 28 itens, sendo 4 para cada uma das sete bases respectivamente. Para cada um dos itens, o autor associa um índice de precisão, que são os coeficientes alfa de Cronbah, que variam entre os itens. O quadro 1 descreve as bases extraídas, indica o número dos itens que as integram e mostra os níveis de precisão encontrados.
38 Quadro 1: Denominações, definições, itens integrantes e índices de precisão (alfa) dos sete fatores da EBACO. Denominações das bases do comprometimento Afetiva Obrigação em permanecer Definições Itens Índices de precisão Crença e identificação com a filosofia, os valores e os objetivos organizacionais. Crença de que tem uma obrigação em permanecer; de que se sentiria culpado em deixar; de que não seria certo deixar; e de que tem uma obrigação moral com as pessoas da organização 1, 2, 3, 4 0,84 5, 6, 7, 8 0,87 Obrigação pelo desempenho Afiliativa Falta de recompensas e oportunidades Linha consistente de atividade Escassez de alternativas Crença de que deve se esforçar em benefício da organização e que deve buscar cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais. Crença que é reconhecido pelos colegas como membro do grupo e da organização. 9, 10, 11, 12 0,77 13, 14, 15, 16 0,80 Crença de que o esforço extra em 17, 18, 19, 20 0,59 benefício da organização deve ser recompensado e de que a organização deve lhe dar mais oportunidade. Crença de que deve manter certas atitudes e regras da organização com o objetivo de se manter na organização. Crença de que possui poucas alternativas de trabalho se deixar a organização. 21, 22, 23, 24 0,65 25, 26, 27, 28 0,73 Fonte: Siqueira, 2008, p. 63 Para a validação da EBACO, foram pesquisados por Medeiros (2003) 819 casos de doze empresas privadas, públicas e não-governamentais, incluindo diversos cargos e funções.
39 3.3.3. Pesquisa quantitativa Optou-se por uma pesquisa quantitativa realizada através da aplicação de um questionário fechado. Essa decisão se baseou na oportunidade que esse tipo de levantamento garante de ter uma visão macro sobre o que motiva os profissionais da organização. Com essa abordagem foi possível ter acesso e pesquisar mais de 80% dos integrantes do universo e apurar mais amplamente quais as bases do comprometimento desse público, o que não seria viável em uma pesquisa qualitativa. 3.3.3.1. Universo e amostra O universo pesquisado foi composto por 54 funcionários pertencentes à Geração Y e que ocupam diferentes cargos e níveis hierárquicos na Empresa E. A amostra estudada foi constituída por 83% do universo, ou seja, 45 integrantes que pertencem à Geração Y que responderam ao questionário aplicado. 3.3.3.2. Aplicação de questionário O questionário foi enviado por e-mail para todos os indivíduos nascidos a partir de 1978 que integram a Empresa E. Além do questionário anexado, no corpo do e-mail havia uma explicação sobre a pesquisa, quais os objetivos do levantamento, bem como a garantia de que os dados recolhidos seriam confidenciais. O primeiro envio, destinado às cinquenta e quatro pessoas que constituem o universo pesquisado, foi realizado no início do mês de dezembro de 2009. Durante o primeiro mês cerca de vinte e cinco pessoas retornaram com o questionário preenchido, menos da metade dos integrantes da Geração Y. Na primeira semana de janeiro de 2010 o questionário foi reenviado para as pessoas que não responderam, junto com um e-mail explicando a importância das respostas para validação do presente trabalho e a solicitação da ajuda dos mesmos para que a pesquisa fosse realizada com êxito. Sem nenhum retorno nos sete dias
40 seguintes, foi necessário telefonar e entrar em contato pessoalmente com o grupo restante. Após esse esforço mais dez respondentes retornaram. Porém, como o universo é composto por um número não tão alto de pessoas, era necessário alcançar uma quantidade mais elevada de respondentes. Por isso, um novo contato foi feito individualmente com o grupo que restava, na primeira semana de fevereiro de 2010. Após essa tentativa, o número de 45 questionários respondidos foi alcançado, significando uma amostra de 83% do universo. 3.4. Tratamento e análise de dados A avaliação dos dados levantados foi feita por meio do roteiro indicado para a escala EBACO em Siqueira et al. (2008). Para interpretar os resultados foi necessário calcular a média que os respondentes deram para cada indicador do questionário. Após esse cálculo, a média de cada item da escala foi multiplicada pelo peso de cada indicador (vide quadro 2). A necessidade da multiplicação pelos pesos existe porque, estatisticamente, alguns indicadores têm um coeficiente de correlação maior do que outros. A aplicação dos pesos garante que o escore obtido em cada base de comprometimento reflita a importância de cada item na definição do fator. Quadro 2: Indicadores e pesos da escala EBACO Base: Afetiva Desde que me juntei a esta organização, meus valores pessoais e os da 0,74 organização têm se tornado mais similares. A razão de eu preferir esta organização em relação a outras é por causa do 0,76 que ela simboliza, de seus valores. Eu me identifico com a filosofia desta organização. 0,80 Eu acredito nos valores e objetivos desta organização. 0,78 Base: Obrigação em Permanecer Eu não deixaria minha organização agora porque eu tenho uma obrigação 0,78 moral com as pessoas daqui. Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar 0,79 minha organização agora. Eu me sentiria culpado se deixasse minha organização agora. 0,82 Acredito que não seria certo deixar minha organização porque tenho uma 0,85 obrigação moral em permanecer aqui. Base: Obrigação pelo Desempenho Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa. 0,65 Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa. 0,81 O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores 0,81 resultados possíveis. O empregado tem a obrigação de sempre cumprir suas tarefas. 0,70
41 Base: Afiliativa Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo. 0,72 Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo. 0,82 Sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe de 0,76 trabalho. Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa. 0,68 Base: Falta de Recompensas e Oportunidades Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia 0,45 considerar trabalhar em outro lugar. A menos que eu seja recompensado de alguma maneira, eu não vejo razões 0,77 para despender esforços extras em benefício desta organização. Minha visão pessoal sobre esta organização é diferente daquela que eu 0,72 expresso publicamente. Apesar dos esforços que já realizei, não vejo oportunidades para mim nesta 0,60 empresa. Base: Linha Consistente de Atividade Procuro não transgredir as regras aqui, pois sempre manterei meu emprego. 0,69 Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma 0,58 necessidade tanto quanto um desejo. Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude certa. 0,71 Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste emprego. 0,65 Base: Escassez de Alternativas Se eu decidisse deixar minha organização agora, minha vida ficaria bastante 0,59 desestruturada. Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização. 0,77 Uma das conseqüências negativas de deixar esta organização seria a 0,84 escassez de alternativas imediatas de trabalho. Não deixaria este emprego agora devido à falta de oportunidades de 0,78 trabalho. Fonte: Siqueira, 2008, p.64-66 A avaliação das bases do envolvimento organizacional levou em conta, portanto, os quatro indicadores correspondentes que permaneceram na escala após as análises fatoriais. Para avaliar cada base foi necessário somar o resultado dos quatro itens multiplicados por seus pesos. A partir dos níveis descritos no quadro 3 foi possível identificar como o grupo da Geração Y que integra a Empresa E se encontra em relação a cada uma das bases. Essa identificação foi feita com base em quatro classificações: baixo comprometimento; comprometimento abaixo da média; comprometimento acima da média e alto comprometimento.
42 Quadro 3: Bases do comprometimento organizacionais, níveis e resultados Base: Afetiva Abaixo de 5,87 Entre 5,87 e 11,21 Entre 11,21 e 16,55 Maior que 16,55 Base: Obrigação em Permanecer Abaixo de 10,62 Entre 10,62 e 14,69 Entre 14,69 e 18,75 Maior que 18,75 Base: Obrigação pelo Desempenho Abaixo de 3,60 Entre 3,60 e 8,38 Entre 8,38 e 13,34 Maior que 13,34 Base: Afiliativa Abaixo de 14,77 Entre 14,77 e 16,82 Entre 16,82 e 17,88 Maior que 17,88 Base: Falta de Recompensas e Oportunidades Abaixo de 4,36 Entre 4,36 e 8,78 Entre 8,78 e 13,20 Maior que 13,20 Base: Linha Consistente de Atividade Abaixo de 8,52 Entre 8,52 e 12,13 Entre 12,13 e 15,63
43 Maior que 15,63 Base: Escassez de Alternativas Abaixo de 11,46 Entre 11,46 e 14,78 Entre 14,78 e 17,85 Maior que 17,85 Fonte: Siqueira, 2008, p.66-68 Foi relevante considerar na avaliação dos resultados encontrados que algumas bases do comprometimento são diretamente proporcionais ao desempenho das empresas e, outras, inversamente proporcionais. É importante um alto comprometimento para as bases afetiva, afiliativa, obrigação em permanecer e obrigação pelo desempenho, pois um alto comprometimento nessas bases garante impactos positivos nos resultados da organização. Já nas bases escassez de alternativas, linha consistente de atividade e falta de recompensas e oportunidades é importante que o comprometimento seja baixo, dado que por serem inversamente proporcionais ao desempenho, esse resultado impacta positivamente a atuação da empresa. 3.5. Limitações do método Vergara (2006) afirma que todo método tem possibilidades e limitações (p.59). Por isso, é relevante destacar quais as limitações encontradas na aplicação da pesquisa que, todavia, não invalidaram sua realização. Por se tratar de estudo de caso sua aplicação ficou restrita apenas à unidade de negócios brasileira da Empresa E. Assim sendo, os resultados não podem ser generalizados às demais operações de outros países, mesmo se tratando da mesma empresa. Conforme destacado por Medeiros (2003), um dos objetivos da criação da escala EBACO era poder levar em conta na mensuração do comprometimento organizacional as características culturais locais, o que reforça a limitação da análise dos resultados apenas à unidade de negócios do Brasil.
44 Ao pesquisarmos os integrantes da Geração Y pertencentes à Empresa E obtemos resultados que não podem ser generalizados para todos os indivíduos dessa geração, pois a cultura organizacional da Empresa E e seu impacto na carreira profissional dos Ys com os conseqüentes efeitos nos resultados da pesquisa devem ser levados em conta. Entretanto, os dados apurados permitem uma avaliação do perfil da geração estudada quando discutida em conjunto com o referencial teórico sobre o tema e outras pesquisas realizadas sobre esse grupo específico. É necessário levar em conta o eventual constrangimento dos funcionários da Empresa E em responder o questionário por e-mail, por conta da exposição, impactando as respostas do questionário. A abordagem quantitativa, realizada por meio da aplicação de um questionário, permite avaliar um número maior de indivíduos na organização, gerando uma amostra viável para análise de um universo específico. Porém, o método não viabiliza um aprofundamento das questões e uma investigação abrangente sobre quais são as idéias, preocupações e entendimento dos integrantes sobre o tema.