CONTRIBUIÇÃO METODOLÓGICA À GESTÃO DE CONTRATOS DE DELEGAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS BASEADA EM GESTÃO POR PROCESSOS

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010. CONTRIBUIÇÃO METODOLÓGICA À GESTÃO DE CONTRATOS DE DELEGAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS BASEADA EM GESTÃO POR PROCESSOS Carla Celicina David Sampaio Neves (UnB) sampaio.carla@gmail.com Marcos Thadeu Queiroz Magalhães (MT) thadillo@me.com Yaeko Yamashita (UnB) yaeko@unb.br Evaldo Cesar Cavalcante Rodrigues (UnB) evaldocesar@unb.br Joaquim José Guilherme de Aragão (UnB) aragao@unb.br Para garantir uma adequada prestação do serviço público à sociedade se faz necessário uma gestão de contratos de concessão dos serviços públicos. Neste sentido, este artigo propõe um procedimento de avaliação e aperfeiçoamento dos processoos de gestão de contratos de concessão de infraestrutura rodoviária e a aplica em um estudo de caso referente à gestão de contratos de infraestrutura rodoviária concedida. Como resultados do procedimento, são produzidos mapas de processos, diagramas de atividades e um manual de procedimento padrão. Palavras-chaves: Qualidade de Serviços, Gestão de Contratos, Gestão por Processos

1. INTRODUÇÃO A eficiência da Administração Pública, conforme Moreira Neto (2001), é entendida como a melhor realização possível da gestão dos interesses públicos, em termos de plena satisfação dos administrados com os menores custos para a sociedade. Isso é reforçado pela Emenda Constitucional nº 19, de 04 de junho de 1998, que acrescentou, no caput do artigo 37 da Constituição Federal, entre os princípios da Administração Pública, o princípio da eficiência (Brasil, 1988). Dessa forma, meios mais ágeis para melhorar o desempenho dos seus processos de negócio são os que os gestores estão sempre à procura para readequá-los às mudanças do seu ambiente. A necessidade de atingir metas implica na criação constante de iniciativas de redesenho e melhoria nos processos. A maioria das empresas, no entanto, encontra grandes dificuldades na execução dessas iniciativas que, muitas vezes, falham ou não atingem seus objetivos completamente. O maior desafio para as instituições é a complexidade dos seus processos de negócio, caracterizada pela interação entre recursos de vários setores, presença de regras complexas, existência de conhecimento tácito e necessidade de tratamento de exceções. Qualquer iniciativa de melhoria de processos pode requerer uma mudança organizacional considerável, o que dificulta sua implantação em tempo hábil para que a organização usufrua dos benefícios. Na delegação de serviços públicos, a gestão do contrato é o fator determinante de sua eficácia, ou seja, da consecução dos objetivos perseguidos pelas partes contratantes (poder concedente e concessionária) e, sobretudo da adequada prestação do serviço concedido. Entretanto, ao longo dos anos, observa-se que os processos decisórios das organizações públicas no país não contemplam todos os aspectos considerados necessários à solução de problemas relacionados à melhoria dos serviços que prestam à comunidade, gerando assim inúmeras controvérsias em relação à função de executoras do bem-estar público. Assim, para sanar essa problemática existente no âmbito dos processos decisórios das organizações públicas no país, se faz necessário utilizar o novo paradigma da gestão pública que preconiza a busca da eficiência e da efetividade da ação governamental e o controle voltado para os resultados. Considerando essa perspectiva, a abordagem Gestão por Processos de Negócios é indicada, visto que por definição, um processo de negócio é um conjunto de atividades cuja operação conjunta produz um resultado de valor para o cliente (Sordi, 2006). Diante do exposto, esse artigo tem por objetivo apresentar um procedimento para a avaliação e melhoria de processos envolvidos na gestão de contratos de delegação de serviços públicos com ênfase em contratos de concessão rodoviária. Para isso, ele está organizado da seguinte forma: a segunda seção apresenta um resumo do referencial teórico necessário para a elaboração do procedimento e está subdividida em dois itens: Uma abordagem de processos de negócios, Contratos de delegação do Serviço Público, Avaliação dos processos de gestão de contratos de delegação de serviços públicos, a quarta seção apresenta o procedimento proposto; a quinta seção apresenta o estudo de caso; a sexta seção apresenta os resultados 2

obtidos e, por fim, na sétima seção são apontadas as conclusões e direcionamentos aos trabalhos futuros. 2. UMA ABORDAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Essa seção tem por objetivo apresentar a abordagem Gestão por Processos de Negócios. Porém, antes de tratar desse tema, é importante primeiramente definir o que são processos de negócios. Segundo Sordi (2006), o processo de negócio é composto por diversas etapas de produção ou atividades a serem executadas. Essa idéia de dividir o trabalho em atividades seqüenciais, proposta pelo engenheiro francês Henri Fayol no início do século passado, é o único ponto de consenso entre os principais pensadores da administração contemporânea quanto à definição de processos de negócio. Segundo Champy e Hammer (apud Sordi, 2006), um processo de negócio é um conjunto de atividades cuja operação conjunta produz um resultado de valor para o cliente. Rummler e Brache (apud Sordi, 2006) o define como uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e preenchendo as lacunas existentes entre as diversas áreas organizacionais, objetivando com isso estruturar uma cadeia de agregação de valor ao cliente. Por fim, Sordi (2006) adota como padrão a essência comum à maioria: processos de negócios são composições de atividades que atendem um ou mais objetivos predefinidos. Diante do conceito de processos de negócios, percebe-se então que a Gestão por Processos de Negócios deve garantir que todos os ativos da organização estejam em sincronia, assegurando-lhes eficiência. Todos os processos de entrada, transformação e saída devem estar alinhados para a geração dos resultados esperados. (Sordi, 2006). Nessa abordagem de gestão, os processos tornam-se o meio integrador, trazendo vantagens, tais como: flexibilidade organizacional, pois as pessoas não assumem mais cargos, mas sim papéis conforme a necessidade da empresa; facilidade para se implantar a gestão por meio de indicadores de desempenho; visão integrada da organização, ao mesmo tempo em que possibilita o monitoramento de processos em blocos; entre outras. 3. CONTRATOS DE DELEGAÇÃO DE SERVIÇO PÚBLICO Em se tratando de prestação de serviços públicos à sociedade por parte do Estado, inicialmente, este concentrava em suas mãos a satisfação das necessidades da população. Com o passar do tempo, verificou-se que essa concentração não permitia a agilidade necessária para desempenhar todas as tarefas que lhe eram cometidas. E com isso, os serviços prestados pelo Estado à sociedade se tornaram ineficientes, insuficientes e insatisfatórios. Com o objetivo de modificar esse quadro, foi efetivada a descentralização dos serviços, que antes ficavam a cargo da administração direta, e que foram entregues às entidades da administração pública indireta autarquias, fundações e empresas estatais. Em seguida, além da descentralização por outorga a essas entidades, partiu-se para a delegação à iniciativa privada mediante concessão, permissão ou autorização, entregando-se a execução de alguns serviços públicos a particulares por meio de contrato firmado com o Poder Público. Em vista disso, algumas atividades econômicas passaram a ser exploradas pela iniciativa privada, mas submetida a forte intervenção do Estado, devido à importância para o desenvolvimento 3

econômico e, principalmente, por causa dos interesses coletivo e social envolvidos. Essa delegação da prestação dos serviços ao empreendedor privado, no entanto, impõe à Administração Pública a responsabilidade de regulamentar e garantir a prestação de serviço adequado5 e as condições de concorrência, tendo em vista seus elementos determinantes, de modo a favorecer o aumento da eficiência na oferta desses serviços, haja vista ser este o objetivo primordial na regulação de serviços públicos (Martins, 2007). Essas relações entre particulares e o poder público são geridas por contratos administrativos, caracterizados pela existência de cláusulas diferenciadas, voltadas para a preservação do interesse público, as quais tornam desiguais os agentes envolvidos no acordo (Câmara, 2006). Esses contratos, segundo Meirelles (1997), podem se dividir em contratos de obras, contratos de compra ou fornecimento, contratos de serviços, e contratos de concessão, sendo este último àqueles que têm como objeto a concessão de serviço, obra ou bem público ou de direito real de uso. As cláusulas contratuais são regidas pelas normas de direito público e suplementadas pelos princípios da Teoria Geral dos Contratos e as disposições de direito privado. Os contratos definem dentre outros: (i) direitos, obrigações e responsabilidades das partes, (ii) condições de execução do contrato, (iii) objeto e elementos característicos do serviço, (iv) regime de execução, (v) prazos de execução e de recebimento do objeto do contrato, (vi) penalidades, (vii) hipóteses de rescisão. (Neto e Itani, s.d.) 3.1. A GESTÃO DE CONTRATOS A atividade de gestão pode ser definida como um conjunto estruturado e interativo de atividades e funções para a realização da administração estratégica da organização com a finalidade de se alcançar seus objetivos finalísticos. Essas atividades compreendem: (i) planejamento; (ii) organização; e (iii) controle (Ceftru, 2008). Segundo Meirelles (2004), executar ou gerir o contrato é cumprir as cláusulas pactuadas, de acordo com a comum intenção das partes contratantes, manifestadas no momento da formalização. Pode-se dizer que os contratos estão inseridos em um processo de contratação, que abrange quatro etapas: o planejamento, a licitação, o contrato (formação do vínculo contratual) e a execução. Neto e Itani (s.d.) afirmam que é na implementação das medidas administrativas na fase de execução que a Administração Pública Federal apresenta enormes vícios e imperfeições, pois, na fase precedente, da licitação, há disputa e os concorrentes se auto fiscalizam. O contrato deverá ser executado obedecendo-se ao pactuado e à lei, respondendo o Gestor e o contratado, pelas suas falhas na inexecução total ou parcial. O ambiente de regras diferenciadas no qual o contrato administrativo está inserido torna necessário um bom sistema de gestão, com controle periódico, para que se possa detectar falhas e promover revisões em suas cláusulas a fim de se obter serviços que atendam às necessidades e demandas da sociedade (Bonelli e Iazzetta, apud Câmara, 2006). Assim, a Administração Pública deve estar preparada de forma a lidar com as questões que envolvem os procedimentos técnicos e administrativos do processo de Gestão de Contratos como um todo. Dentre os procedimentos, destaca-se a qualificação permanente dos seus processos e produtos, considerando as melhores práticas administrativas e com o objetivo de alcançar a eficiência e eficácia na Gestão Pública. 4

4. AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE CONTRATOS DE DELEGAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS Para identificar uma maneira efetiva de gerenciar os processos de gestão de contratos de delegação de serviços públicos se faz necessário identificar, analisar e aprimorar os processos considerados indispensáveis para a prestação do serviço adequado. Assim, um procedimento para avaliar e aperfeiçoar os processos envolvidos na gestão de contratos é apresentado na Figura 1, com vistas a proporcionar padronização e agilidade aos processos necessários para a prestação dos serviços. Segue cada uma das 6 etapas do procedimento proposto: Figura 1: Estrutura de procedimento para avaliação e aperfeiçoamento dos processos de gestão de contratos de delegação de serviços públicos Etapa 1: Identificação das atribuições legais do Órgão Gestor Etapa 2: Definição dos critérios de avaliação Etapa 3: Mapeamento dos Processos Executados pelo Órgão Gestor Etapa 4: Avaliação Crítica dos Processos Mapeados e Elaboração de Indicativos para o aprimoramento dos Processos Etapa 5: Identificação de medidas de aperfeiçoamento dos processos Etapa 6: Elaboração das medidas de aperfeiçoamento dos processos 4.1. Etapa 1: Identificação das Atribuições legais do Órgão Gestor Esta etapa tem como objetivo estudar as atribuições do órgão gestor para fomentar uma análise do escopo de sua atuação, no que se refere aos contratos dos serviços delegados, frente às suas competências. Considerando que o órgão gestor seja pertencente à Administração Pública, espera-se também que suas atribuições estejam previstas em dispositivos legais de hierarquias diversas: Constituição Federal, leis ordinárias, resoluções, regimentos internos, dentre outras normas legais. Nesse contexto, as atribuições do órgão gestor serão identificadas por meio de pesquisa da legislação pertinente e dos contratos por ele geridos. 4.2. Etapa 2: Definição dos critérios de avaliação Considerando a natureza jurídica dos órgãos responsáveis por gerir contratos de delegação de serviços públicos, os princípios do Direito Administrativo, previstos no art. 37, caput, da Constituição Federal de 1988 (Brasil, 1988) Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência foram escolhidos para servirem como a base para a identificação dos critérios de avaliação dos processos. 5

Princípio da legalidade: Decorre desse princípio (Brasil, 1998) que o Órgão Gestor é autorizado a fazer o que está previsto em lei e, existindo essa previsão legal, o gestor é obrigado a fazê-lo. Nesse cenário, diferentemente da esfera privada, o agente da esfera pública não possui a faculdade da ação, no sentido de que quem o detém está sempre na obrigação de exercitá-lo (Meirelles, 2004). Assim, para análise das atividades do Órgão Gestor, o princípio da legalidade pressupõe duas observações. A primeira delas remete para a previsão legal da atividade, verificando, portanto, se a atividade é prevista em dispositivo legal. Em outro instante deve-se observar a obrigação de agir, já que, prevista em lei, a atividade deve ser realizada, obrigatoriamente, pelo gestor público. Princípio da Impessoalidade: Segundo Mello (2003), o princípio da impessoalidade prega que a Administração Pública deve tratar todos os seus administrados de igual forma, não sendo permitidos quaisquer favorecimentos e perseguições, assegurando, desta maneira, um tratamento igualitário. Pelo exposto, constata-se que a padronização na tomada de decisões dos ocupantes dos cargos de gestão dos contratos de concessão de exploração de infraestrutura rodoviária pública é importante para que o princípio da impessoalidade seja atingido. Princípio da Moralidade: A moralidade administrativa constitui pressuposto da validade de todo ato da Administração Pública, como consta do já citado art. 37, caput, da Constituição brasileira vigente. Não se trata, porém, de uma moral comum, mas sim de uma moral jurídica, entendida como o conjunto de regras de conduta tiradas da disciplina interior da Administração (Meirelles, 2004). Sendo assim, entende-se que não cabe dentro do escopo deste procedimento, que trata da análise e da avaliação dos processos atribuídos ao setor de gestão de infraestrutura rodoviária, uma avaliação da moralidade dos atos administrativos. A técnica de análise de processos utilizada não permite a identificação de elementos suficientes para tal tipo de avaliação. Princípio da Publicidade: O dever de prestar contas é inerente à atividade pública, uma vez que o cargo representa a gestão de bens e interesses alheios. Assim, o executor do cargo público deve satisfações aos proprietários (coletividade). Dessa forma, entende-se que o critério a ser definido deve possibilitar a verificação da publicidade das atividades desempenhadas. Para a avaliação processual, verificou-se que uma maneira de se avaliar a publicidade do ato seria a identificação da disponibilidade de informações relativas aos processos desenvolvidos para prestação de contas pelo gestor. Princípio da Eficiência: O dever da eficiência funcional, proveniente do Princípio da Eficiência da Administração Pública, em sentido amplo, está ligado não só à produtividade do gestor do cargo ou função, mas também à perfeição do trabalho e à sua adequação técnica aos fins visados pela administração (Meirelles, 2004). Nesse cenário, verificou-se que, sob o aspecto de eficiência, existem dois critérios a serem observados. O primeiro deles preocupa-se com o tempo gasto no desenvolvimento da atividade, verificando se há possibilidade de sua redução ou se de fato é necessário um período de tempo mais extenso para realizar as atividades. Já o segundo critério está relacionado com o custo associado ao processo de gestão dos contratos. Com esse critério pretende-se verificar a possibilidade de redução dos custos dos insumos utilizados nos procedimentos de gestão do contrato, como viagens, quantidade de pessoas envolvidas, material de escritório, entre outros. 6

4.3. Etapa 3: Mapeamento dos processos realizados pelo órgão gestor O objetivo do mapeamento dos processos de negócio é apresentar a estrutura e o comportamento da organização no que diz respeito à gestão dos contratos, enfatizando a comunicação entre os processos do setor de gestão. As técnicas escolhidas para levantar as informações necessárias ao mapeamento dos processos foram: entrevistas e análise de documentos. 4.4. Etapa 4: Avaliação Crítica dos Processos Mapeados Essa etapa do procedimento objetiva expor as formas com que os processos serão avaliados, considerando os critérios definidos na Etapa 2, Tabela 1. Foram escolhidas três categorias de avaliação, a saber: (i) atende, quando as exigências do critério são supridas de forma plena; (ii) atende insatisfatoriamente, quando o processo, sob o critério avaliado, atinge seu objetivo, porém percebe-se que se realizadas alterações no modo de execução, algumas melhorias possam aparecer; e, por último, (iii) não atende, quando o processo não alcança o objetivo da atividade sob o olhar do critério definido. 4.5. Etapa 5: Identificação de medidas de aperfeiçoamento dos processos Com base na avaliação realizada na etapa anterior, devem ser apontados alguns indicativos que sinalizam a necessidade de melhoria dos processos de gestão de contratos, de forma que, sob os critérios analisados, as dificuldades percebidas possam ser dirimidas. 4.6. Etapa 6: Elaboração das medidas de aperfeiçoamento dos processos Cada indicativo de melhoria apresentado foi transformado em uma proposta com identificação do produto, objetivo, riscos, mitigação/contingência, vantagens e desvantagens. A partir dessas propostas, um mapa de processos otimizado foi gerado, bem como diagramas de atividades. 5. ESTUDO DE CASO Os procedimentos acima apresentados foram validados por meio do presente estudo de caso que teve como objetivo aplicar avaliar os processos de gestão dos contratos de concessões de infraestrutura rodoviária federal. O aperfeiçoamento dos processos estudados comprovará que esse procedimento pode ser aplicado à gestão de contratos em outros setores, com vistas a obter melhorias nos processos e, consequentemente, na prestação dos serviços à sociedade. 5.1. Etapa 1: Identificação das Atribuições legais do Órgão Gestor Para a realização desta etapa, foi feito um levantamento das atribuições legais e contratuais do órgão gestor da concessão estudada. Em virtude disso, recorreu-se a dois instrumentos regulatórios: (i) Resoluções; e (ii) contratos de concessão de exploração de infraestrutura rodoviária. Por meio deste levantamento foi verificado que a maior parte das atribuições legais referentes à gestão de contratos é de competência de uma única gerência do órgão em estudo. Assim, dentre as atribuições legais do órgão, apenas as atribuições competentes ao setor de Gestão de Infraestrutura Rodoviária foram utilizadas nas avaliações. 7

5.2. Etapa 2: Definição dos critérios de avaliação Como mencionado anteriormente, os princípios do Direito Administrativo foram serviram como base para a identificação dos critérios de avaliação dos processos. Ressalta-se que a etapa não teve como objetivo discutir os princípios da Administração Pública. O que se pretendeu foi determinar uma lista de critérios que fossem capazes de fundamentar a avaliação das atividades do Órgão Gestor, de tal forma que se pudesse fazer um juízo dos processos desenvolvidos. Definidos os critérios, a próxima etapa cuida do mapeamento dos processos realizados pelo Órgão Gestor. A Tabela 1 apresenta um resumo desses princípios, os quais serão mais detalhados na descrição do estudo de caso, na próxima seção. Tabela 1: Princípios da Administração Pública e critérios de avaliação relacionados a eles Princípio Critérios Legalidade Impessoalidade Publicidade Eficiência Previsão legal Existência de critérios impessoais para a tomada de decisão. Disponibilidade de informações para prestação de contas das atividades desenvolvidas. Tempo gasto no desenvolvimento do processo. Custos associados ao processo de gestão dos contratos. 5.3. Etapa 3: Mapeamento dos processos realizados pelo órgão gestor Esta atividade tem como objetivo listar os processos mapeados no âmbito da gestão de contratos de Infraestrutura rodoviária e gerar como produto o mapa dos processos, bem como os diagramas de atividades. Durante o levantamento das informações, foram identificados dez macro-processos: Receber Insumos; Analisar Insumos; Realizar Análise Técnica de Projetos; Revisar o Programa de Exploração de Rodovia; Analisar Planejamento Anual; Responder Solicitações de Auditoria / Procuradoria; Responder Pleitos; Realizar Inspeção; Receber Provisoriamente Obras Concluídas; e, Receber Definitivamente Obras Concluídas. 5.4. Etapa 4: Avaliação Crítica dos Processos Mapeados Os processos mapeados foram avaliados pelos seguintes critérios: (1) Previsão legal, (2) Realização da atribuição legal, (3) Tempo gasto no desenvolvimento do processo, (4) Custos associados ao processo de gestão dos contratos, (5) Existência de impessoalidade na execução dos processos e (6) Disponibilidade de informações para prestação de contas das atividades desenvolvidas. A Tabela 2 traz um resumo da avaliação. 5.5. Etapa 5: Identificação de medidas de aperfeiçoamento dos processos No desenvolvimento dessa atividade, foi elaborada uma matriz, na qual as linhas representam os processos e as colunas representam os critérios de avaliação definidos na etapa 2. Essa matriz foi preenchida de acordo com as categorias de avaliação definidas na etapa 4. As linhas 8

que apresentaram itens contendo atende insatisfatoriamente e/ou não atende foram avaliadas e indicativos de melhoria foram elencados na última coluna. Para todos os processos foi proposta a padronização. Essa matriz está apresentada na Tabela 2. Tabela 2: Resumo da avaliação Processos Critérios Indicativos de melhoria 1 2 3 4 5 6 Receber Insumos A A A A A A Procedimento padrão Analisar Insumos A A AI A A A Procedimento padrão Realizar Análise Técnica de Projetos Revisar o Programa de Exploração de Rodovia A A AI AI AI A Desenvolver metodologia para analisar os projetos de obra de infraestrutura Procedimento padrão A A AI AI NA A Atribuir tarefa de validação dos relatórios emitidos pela concessionária à gerência de fiscalização. Padronizar os relatórios emitidos pela concessionária Procedimento padrão Analisar Planejamento A A AI A A A Procedimento padrão Anual Responder Solicitações de Auditoria / A A AI AI A A Digitalizar documentos Procedimento padrão Procuradoria Responder Pleitos A A AI AI NA A Digitalizar documentos Procedimento padrão Realizar Inspeção A A AI AI AI A Procedimento padrão Receber Provisoriamente Obras Concluídas Receber Definitivamente Obras Concluídas A AI N/A N/A N/A A Procedimento padrão A NA N/A N/A N/A N/A Procedimento padrão Legenda: A atende; AI atende insatisfatoriamente; NA não atende; e, N/A não se aplica 5.6. Etapa 6: Elaboração das medidas de aperfeiçoamento dos processos Cada indicativo de melhoria apresentado na Tabela 2 foi transformado em uma proposta com identificação do produto, objetivo, riscos, mitigação/ contingência, vantagens e desvantagens. A partir dessas propostas, um mapa de processos otimizado foi gerado, bem como diagramas de atividades. Ao final, um manual de procedimentos-padrão foi criado para todos os processos avaliados. 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS A partir da Tabela 2 é possível verificar quais são os critérios que não são atendidos, como tempo gasto no desenvolvimento do processo, custos associados ao processo de gestão dos contratos e existência de impessoalidade na execução dos processos, e quais os indicativos de melhoria para que os processos passem a atender todos os critérios. Observou-se que o indicativo elaborar procedimento padrão foi utilizado para todos os processos avaliados, uma vez que foi percebido que nenhum processo do setor era padronizado. A padronização dos processos diminui o tempo da atividade, garante o critério da impessoalidade, reduz o tempo de aprendizado de novos funcionários e assegura que, na 9

ausência de um funcionário-chave da organização, o processo continuará a ser realizado de maneira correta. Por fim, essa maior agilidade na execução dos processos conquistada com a sua padronização acaba causando uma melhor prestação do serviço à sociedade. A padronização de documentos foi indicada para o processo Revisar o Programa de Exploração da Rodovia, pois os documentos de entrada e saída desse processo possuíam dados semelhantes, mas em formatos diferentes. A delegação de tarefas foi proposta para esse mesmo processo porque, durante o mapeamento, foi percebido que o setor de gestão estava exercendo atividades que não era de sua competência e, com isso, se sobrecarregando. A proposta de digitalizar documentos foi indicada aos processos Responder Solicitações de Auditoria/Procuradoria e Responder Pleitos porque esses dois realizam muitas buscas por documentos e, caso essas buscas sejam realizadas de maneira automatizada, isso agilizará a execução de tais processos. 7. CONCLUSÃO O princípio fundamental da avaliação não é apenas medir se determinado resultado foi alcançado, mas proporcionar informações suficientes para desencadear um processo que permita identificar as oportunidades de melhoria de forma contínua. Essa medição, e conseqüente análise, podem ser realizadas com a utilização de indicadores. A utilização de indicadores para aferir os resultados alcançados é uma metodologia de gerenciamento também orientada a resultados. Este conceito tem sido adotado nas administrações públicas de diversos países por serem os indicadores ferramentas gerenciais de gestão para a administração pública e um instrumento fundamental para a fiscalização da gestão pública por parte dos movimentos populares (controle social). É por esses motivos que se recomenda que o tema indicadores seja estudado e incorporado como um complemento ao procedimento proposto, de forma que a organização esteja entre em um processo de melhoria contínua. O estudo realizado mostrou que o procedimento proposto auxilia na avaliação dos processos envolvidos na gestão de contratos de concessão de exploração de infraestrutura rodoviária, uma vez que, conhecidos os processos, ela proporciona melhorias e permite padronização de tarefas e documentos. Os processos estando bem definidos, padronizados e divulgados em toda a organização trazem maior dinamismo na execução deles e, conseqüentemente, permitem que seja prestado um melhor serviço à sociedade. No entanto, as melhorias alcançadas com a utilização do proposto não devem ser suficientes para garantir que a organização em estudo seja considerada madura e completa. Deve-se buscar sempre uma melhoria contínua. Assim, para dar continuidade ao processo de melhoria é necessário que, além de redesenhar os processos e realizá-los com base em um manual de procedimento padrão, que se faça também a avaliação dos serviços prestados. Agradecimento: às colaboradoras Márcia Denise Oliveira e Ângela Brígida Albarello pelas contribuições, suporte e empenho. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil: promulgada em 5 de outubro de 1988. 10

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