PLANOS DE MANUTENÇÃO. Ementas

Apostila Sistema de Qualidade Professor Anderson Lopes UNIPLAN

Ementas O contexto da qualidade. Mecanicismo e organismos na visão empresarial. O ambiente organizacional e a qualidade. Agentes e processos da gestão da qualidade. Gestão da qualidade total. O prêmio nacional da qualidade. A importância da qualidade da gestão para a área de R.H. Conteúdo Programático 1. A evolução da qualidade da gestão, do final da década de oitenta até os dias de hoje. P. 5 2. Planejamento e controle da qualidade 3. O ambiente organizacional e a gestão da organização 4. Os processos da gestão da qualidade A padronização dos processos de produção: as normas ISO 9000 Processos de melhoria continua (PDCA, TQC, PERA, Etc.) Comunicação na qualidade Zero defeito, prevenção e recuperação de falhas A administração da qualidade total Os desafios da produção O desafio estratégico A ética A globalização A criatividade A implementação das estratégias e a competitividade 5. Sistemas e ferramentas de gestão da produção Manufatura celular Sistemas flexíveis Kanban Just in Time CIM Six sigma 5S/House keep 6. A contribuição do Prêmio Nacional da Qualidade PNQ 7. A importância da qualidade da gestão para a área de R.H. e o reflexo para a organização 2

Bibliografia Básica PLANOS DE MANUTENÇÃO - COSTA NETO, Pedro Luiz de Oliveira. Qualidade e competências nas decisões. São Paulo: Edgard Blucher, 2007. - MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Gestão da qualidade ISO 9001: 2001. São Paulo: Atlas, 2007. - MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. São Paulo: FGV, 2006. - BRAVO, Ismael, Gestão da Qualidade em Tempos de Mudanças, São Paulo, Alinea, 2003. - SEBRAE, Fique de Olho na Qualidade: Guia do Participante, 1994. - JURAN, J.M. A Qualidade desde o Projeto, 2004. Bibliografia Complementar - SENAC, Qualidade em Prestação de Serviços, Senac, 2a. Ed. Rio de Janeiro, 2001. - BETHEL, Sheila Murray, Qualidades que Fazem de Você um Líder, 1995. MARQUES, Fabio, Guia Prático em Excelência de Serviços, 2006 3

Sumário 1. A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DA GESTÃO, DO FINAL DA DÉCADA DE OITENTA ATÉ OS DIAS DE HOJE.... 5 2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE... 19 3. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO... 29 4. OS PROCESSOS DA GESTÃO DA QUALIDADE... 35 4.1. A PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO: AS NORMAS ISO 9000... 36 4.2. PROCESSOS DE MELHORIA CONTINUA (PDCA, TQC, PERA, ETC.)... 42 4.3. COMUNICAÇÃO NA QUALIDADE... 51 4.4. A ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL... 56 5. SISTEMAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO... 57 5.1. MANUFATURA CELULAR... 57 5.2. SISTEMAS FLEXÍVEIS... 58 5.3. KANBAN... 59 5.4. JUST IN TIME... 59 5.5. CIM... 60 5.6. SIX SIGMA... 62 5.7. 5S/HOUSE KEEP... 63 O que são os 5S... 63 6. A CONTRIBUIÇÃO DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE PNQ... 65 7. A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DA GESTÃO PARA A ÁREA DE R.H. E O REFLEXO PARA A ORGANIZAÇÃO... 71 8. REFERÊNCIAS... 73 4

1. A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DA GESTÃO, DO FINAL DA DÉCADA DE OITENTA ATÉ OS DIAS DE HOJE. CONCEITOS DE QUALIDADE Existem muitas formas de mostrar o que é Qualidade. O termo é geralmente empregado para significar excelência de um produto e/ou serviço. O próprio conceito evoluiu ao longo das décadas. Na sequência abaixo podemos observar algumas das explicações mais comuns: 1. Conformidade com especificações 2. Valor por Dinheiro Quando os produtos possuem comprovadamente as características que estão descritas nos projetos, catálogos ou listas de especificações. Quando você recebe um beneficio compensador (tecnicamente denominado por valor ) em troca do dinheiro que gastou para comprar alguma coisa, tangível ou intangível. 3. Adequação Quando aquilo que você compra é capaz de fazer, pelo menos, o que dele se espera para uso. 4. Atratividade de Mercado 5. Satisfação do cliente Quando você livremente usa o seu direito de escolher um determinado produto dentre vários outros concorrentes. É o que acontece quando você decide por um produto em uma prateleiras de supermercado. Por alguma razão, você, você escolhe o mais atrativo do mercado, seja pelo preço, pela aparência, pelo conteúdo, pela marca ou por qualquer outra razão. Um produto é realizado por uma sucessão de atividades, todas interligadas, conhecidas como Processos. A satisfação do cliente final é obtida quando em cada um dos processos intermediários existir a preocupação de satisfazer a necessidade do cliente do próximo processo. É mais ou menos, como uma cadeia de sucesso. Você já se questionou: Por que o empresário deve investir em Qualidade? Existem muitas respostas, mas juntos iremos fazer uma reflexão 5

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E agora você já se questionou: Por que você deve investir em Qualidade? Você sabe conhece as vantagens de se investir na qualidade? 7

Vamos ver agora alguns dos principais conceitos para qualidade: DEFINIÇÕES DE QUALIDADE EXCELÊNCIA FILÓSOFOS GREGOS Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação. VALOR MEADOS DO SÉCULO XVIII Qualidade significa ter mais atributos; usar materiais ou serviços raros, que custam mais caro. Qualidade como valor é conceito relativo, que depende do cliente e seu poder aquisitivo. ESPECIFICAÇÕES ENGENHARIA Qualidade planejada; projeto do produto ou serviço; definição de como o produto ou serviço deve ser. CONFORMIDADE QUALIDADE REAL Produto ou serviço de acordo com as especificações do projeto. REGULARIDADE CONFIABILIDADE Uniformidade; produtos ou serviços idênticos. ADEQUAÇÃO USO AO JOSEPH M. JURAN Qualidade de projeto e ausência de deficiências: projeto excelente e produto/serviço de acordo com o projeto. NORMATIZAÇÃO Normas de Qualidade ISO Um conjunto de propriedades e característica de serviço, processo ou produto, que lhes forneçam a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas ou implícitas das pessoas. PNQ PRÊMIO NA- CIONAL DA QUALI- DADE PNQ 2008 Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas. 8

Esses conceitos apresentados no quadro acima foram evoluindo conforme mudava a percepção da humanidade sobre o que era Qualidade e foram apresentados pelos principais participantes do movimento da qualidade. Conforme o dicionário Luft: QUALIDADE é dote, dom, virtude. Propriedade específica, condição natural de um ser vivo ou inanimado. No entanto, na área científica da administração de empresas, QUALIDADE é sinônimo de melhoria contínua, conformidade com os requisitos e adequação ao uso,observados critérios como custos,controles internos e prazos,dentre outros. Em resumo, qualidade é enxergar o cliente! Atender às suas necessidades, anseios e expectativas e procurar sempre fazer algo a mais por eles! Autores Principais Idéias e Contribuições Shewhart, Dodge e Romig Cartas de Controle. Controle estatístico da qualidade e controle estatístico do processo. Técnicas de Amostragem. Ciclo PDCA. Feigenbaum Departamento de controle da qualidade. Sistema da Qualidade. Qualidade Total. Deming 14 Pontos. Ênfase no fazer certo da primeira vez. Corrente de Clientes. Qualidade desde os Fornecedores até o Cliente Final. Juran Trilogia da Qualidade (Planejamento, Controle, Aprimoramento). Ishikawa Qualidade Total. Círculos da Qualidade. 9

CUSTOS DA QUALIDADE De acordo com Maximiano (2000), Custando mais ou menos, a qualidade dos produtos e serviços requer investimentos para ser alcançada e mantida. Esses investimentos compõem os custos da qualidade, necessários para manter funcionando o sistema da qualidade e evitar os custos da nãoqualidade. Os custos da qualidade agrupam-se em duas categorias: custos de prevenção e custos de avaliação. 10

CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE De acordo com Maximiano (2000), A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a organização e gera os custos da não-qualidade, outra idéia importante dentro do moderno enfoque da qualidade na administração. Os custos da não-qualidade também se agrupam em duas categorias: custos internos e custos externos dos defeitos. Aumentar a adequação ao uso significa reduzir ou eliminar esses custos, o que implica maior eficiência dos recursos produtivos. É por isso que "mais qualidade custa menos". 11

EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE Vamos entender agora sobre como ocorreu a evolução dos conceitos de qualidade. 1ª ERA: A ERA DA INSPEÇÃO O produto era verificado (inspecionado) pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu pouco antes da Revolução Industrial. Os principais responsáveis pela inspeção eram os próprios artesãos. Nessa época, o foco principal estava na detecção de eventuais defeitos de fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para executá-la. A ênfase da inspeção é separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observação direta. Desde antes da Revolução Industrial, sempre se praticou alguma espécie de controle da qualidade com esse objetivo, ou seja, separar o joio do trigo. Nos primórdios da indústria moderna, a inspeção era feita pelo próprio artesão, que tinha interesse genuíno em fazer produtos segundo especificações rigorosas, que atendessem a suas próprias e- xigências estéticas, ou que impressionassem positivamente os clientes. É a modalidade de controle que vai existir enquanto existirem os mercados em que o cliente relaciona- se diretamente com o produtor, ou nos quais o cliente é atraído por produtos em exposição, cuja qualidade ele pode aferir objetivamente ou subjetivamente pela simples observação e manuseio. A inspeção do produto desta forma continua sendo praticada pelos consumidores nas feiras livres, nos supermercados e no comércio de produtos artesanais, com a finalidade de encontrar o que melhor atende a suas necessidades e interesses. A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção. 12

Características da Era da Inspeção 1 - Preocupação básica: Verificação. 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido. 3 - Ênfase: Uniformidade do produto. 4 - Métodos: Instrumento de medição. 5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção. 6 - Orientação e abordagem: Inspeciona a qualidade. 2ª ERA: A ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE O controle da inspeção foi aprimorado por meio da utilização de técnicas estatísticas. Em razão do crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados, inviabilizou-se a execução da inspeção produto a produto, como na era anterior, e a técnica de amostragem passou a ser utilizada. Nesse novo sistema, que obedecia a cálculos estatísticos, certo número de produtos era selecionado aleatoriamente para ser inspecionado, de forma que representasse todo o grupo e, a partir dele, verificava-se a qualidade de todo o lote. Com a ascensão das empresas industriai s e da produção massificada, tornou- se impraticável inspecionar a totalidade dos produtos que saíam aos milhares das linhas de montagem. Por causa disso, o contexto tornou-se favorável ao surgimento do controle estatístico da qualidade, que se baseia em amostragem. Em lugar de inspecionar todos os produtos seleciona-se por amostragem certa quantidade para inspeção. No início dessa era o enfoque também recaía sobre o produto, como no caso anterior. Porém, com o passar do tempo foi se deslocando para o controle do processo de produção, possibilitando o surgimento das condições necessárias para o início da era da qualidade total. A necessidade de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sintetizada na frase fazer certo da primeira vez, que apesar de sua simplicidade, viria a influenciar profundamente o estudo e a prática da administração da qualidade. Feigenbaum defendeu a idéia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qual idade, tendo como principal atribuição preparar e ajudar a administrar o programa de qualidade, cuja principal atribuição seria preparar e ajudar a administrar o programa de qualidade. Esse programa dever ia ter quatro etapas: Estabelecer padrões: definir os padrões de custo e desempenho do produto; Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com os padrões; Agir quando necessário: tomar providências corretivas quando os padrões fossem violados. Planejar aprimoramentos: realizar esforços para aprimorar os padrões de custo e desempenho. Características da Era do Controle Estatístico da Qualidade 1 - Preocupação básica: Controle. 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido. 3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção. 4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas. 5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia. 6 - Orientação e abordagem: Controla a qualidade.. 13

3º ERA: ERA DA QUALIDADE TOTAL Na era da qualidade total, na qual se enquadra o período em que estamos vivendo, a ênfase passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenções das organizações que dirigem seus esforços para satisfazer as suas necessidades e expectativas. Por tanto, qualidade não é apenas a conformidade com as especificações, que era a acepção tradicional, na qual predominava a atividade de inspeção. Nem tampouco qualidade seria a ausência de defeitos. Deveria a qualidade ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesses do cliente. A concepção do produto ou serviço começaria daí, e, em seguida, viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total das características do produto ou serviço, tais como confiabilidade. A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estágios do ciclo industrial, que são: Marketing: avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pagar; Engenharia: transforma as expectativas e os desejos do cliente em especificações; Produção: a supervisão e os operadores têm a responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricação. Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou serviço. Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade exige visão sistêmica e holística, para integrar as ações das pessoas, máquinas, informações e estratégias envolvidas na administração da qualidade. Foco no cliente A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou da alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expectativas do cliente. Feigenbaum Características da Era da Garantia da Qualidade 1 - Preocupação básica: Coordenação. 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Métodos: Programas e Sistemas. 5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a e- xecução das políticas da qualidade. 6 - Orientação e abordagem: Constrói a qualidade. PRINCÍPIO DE DEMING. William Edwards Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão após a Segunda Guerra Mun- 14

dial. Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projetos, qualidade de produto, teste e vendas através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses. Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade. Ele é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX. Alguns conceitos de Deming até hoje são difundidos por todo o mundo, mas sua filosofia de qualidade, que ficou conhecida como Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornou-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING 1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços: A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da organização, gerando um propósito maior. Este deve incluir também os acionistas, clientes, fornecedores, funcionários, a comunidade e a sociedade em torno da Filosofia Empresarial. A Filosofia Empresarial é um documento constantemente em mudança que requer a colaboração de todos para o seu atingimento. As organizações devem desenvolver uma visão de futuro e planejar a manutenção e o crescimento do negócio fixando metas de longo alcance. Para isso, devem ser alocados recursos para pesquisa, treinamento e educação permanente para atingir os objetivos propostos. A inovação é promovida para assegurar que os produtos e serviços não se tornem obsoletos. Essa filosofia deverá ser divulgada a todos que fazem parte da organização. 2. Adotar a nova filosofia: A alta administração e toda a força de trabalho devem adotar a nova filosofia. As organizações devem procurar a melhoria contínua e não aceitar nãoconformidades. A prioridade número um é a satisfação do cliente, porque clientes insatisfeitos não irão adquirir bens e serviços não-conformes. A organização deve concentrar-se na prevenção dos defeitos mais do que na detecção dos defeitos. Melhorando os processos a qualidade e a produtividade melhorarão como uma conseqüência natural desse esforço. Todos na organização devem estar envolvidos nessa jornada de qualidade e mudança de sua atitude perante a qualidade. Os fornecedores devem ser auxiliados para aumentar a sua qualidade, sendo solicitadas evidências estatísticas de conformidade de seus fornecimentos e dividindo informações relativas às expectativas dos clientes. A alta administração deve conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação proposto pela nova filosofia. 3. Compreender o propósito da inspeção: A alta administração deve compreender que o propósito da inspeção é a melhoria do processo e a redução de seus custos, introduzindo a qualidade no produto desde o seu primeiro estágio. Para a maior parte das organizações, a inspeção é onerosa e não-confiável. Por isso, quando apropriado, deve ser substituída pela melhoria contínua através do uso de técnicas estatísticas. Assim, devem ser feitas tentativas para reduzir e depois eliminar a aceitação de amostragem. Inspeção em massa é gerenciar as falhas e defeitos e prevenção é gerenciar pelo sucesso. 15

4. Parar de avaliar as transações com base somente no preço: A alta administração deve parar de avaliar as transações baseadas na proposta de preço mais baixo porque o preço não tem significado sem qualidade. O objetivo é ter fornecedores únicos para cada item, e assim desenvolver com eles, a longo prazo, um relacionamento de lealdade e confiança e por meio disso fornecer bens e serviços melhores. Os compradores devem ser treinados em negociação e controles estatísticos e exigir o mesmo dos fornecedores. Eles devem rastrear os materiais durante todo o ciclo de vida do produto a fim de examinar como as expectativas dos clientes são afetadas e dar um feedback aos fornecedores com relação à qualidade do que foi comprado deles. 5. Melhorar continuamente os produtos e serviços: A alta administração deve ter mais responsabilidade pelos problemas detectando ativamente e corrigindo-os para que a qualidade e a produtividade sejam permanentemente e continuamente melhoradas e os custos sejam reduzidos. O foco é prevenir os problemas antes que eles aconteçam. É esperada e admitida uma variação, mas deve haver um empenho contínuo para sua redução utilizando ferramentas estatísticas. As responsabilidades são designadas a equipes para remover as causas dos problemas e continuamente melhorar o processo. 6. Instituir o treinamento: Toda a força de trabalho deve ser orientada na filosofia da organização e ser comprometida com a melhoria contínua. A alta administração deve alocar recursos para treiná-la para desempenhar suas funções da melhor maneira possível. Todos devem ser treinados em métodos estatísticos e estes métodos devem ser utilizados para monitorar a necessidade de treinamento posterior. 7. Adotar e instituir a liderança: Melhorar as lideranças é responsabilidade da alta administração. Ela deve dar treinamento para os líderes em métodos estatísticos e nestes 14 pontos. Assim a nova filosofia pode ser implementada. Em vez de focar em uma atmosfera negativa, a- pontando erros, os líderes poderão criar uma atmosfera positiva onde o orgulho naquilo que fazem possa ser desenvolvido. Toda comunicação deve ser clara desde a alta administração, passando pelos líderes até os funcionários operacionais. 8. Afastar o medo, criar confiança e um clima para a inovação: A alta administração deve encorajar uma comunicação aberta e efetiva, bem como o trabalho em equipe. O medo é causado por um sentimento geral de ser impotente para controlar aspectos importantes da vida de cada um, pessoal ou profissionalmente. Isto é causado pela ausência de segurança no trabalho, avaliação de desempenho, ignorância dos objetivos da organização, lideranças fracas e desconhecimento do próprio trabalho. Afastar o medo do local de trabalho envolve administrar para o sucesso. A alta administração pode iniciar proporcionando aos funcionários o treinamento adequado, boa supervisão e ferramentas apropriadas para executarem suas tarefas. Quando as pessoas são tratadas com dignidade o medo pode ser eliminado e elas trabalharão para o bem comum da organização. Neste clima, elas estarão mais abertas para dar idéias inovadoras para as melhorias. 9. Otimizar o trabalho das equipes, áreas e da própria alta administração: A alta administração deve otimizar os esforços de suas equipes para alcançar as metas e propósitos da organização. Existem internamente barreiras entre níveis da administração, entre departamentos, 16

dentro dos departamentos e entre grupos. Externamente as barreiras existem entre a organização e seus clientes e fornecedores. Estas barreiras existem devido à pobre comunicação, ignorância da filosofia da organização, competição, medo, ciúmes e rancores pessoais. Para quebrar esta barreira a alta administração necessita de uma perspectiva de longo prazo. As atitudes necessitam ser mudadas, os canais de comunicação devem ser abertos e organizadas e- quipes de projetos; e implementado treinamento para toda a força de trabalho. Equipes multifuncionais como as utilizadas em engenharia simultânea é um método excelente para isso. 10. Eliminar slogans, exortações para a força de trabalho: Slogans e exortações que pedem por um aumento de produtividade sem fornecer métodos específicos de melhoria podem dificultar uma organização. Eles não fazem nada mas expressam os desejos da alta administração; eles não produzem um bem ou serviço melhor porque os funcionários estão limitados pelo sistema. Metas alcançáveis e que estejam comprometidas com o sucesso a longo prazo da organização devem ser estabelecidas. Melhorias no processo não podem ser realizadas a menos que as ferramentas e métodos estejam disponíveis. 11. Eliminar metas numéricas para a força de trabalho: Em vez de metas numéricas somente, a alta administração deve aprender e instituir métodos para a melhoria contínua. Focar metas e padrões de trabalho em qualidade em vez de quantidade. Assim desencorajará a execução apenas para a obtenção de metas numéricas. As metas numéricas devem ser substituídas por métodos estatísticos de controle de processos. A alta administração deve fornecer e implementar uma estratégia para o aprendizado e a melhoria contínua e trabalhar com a força de trabalho para refletir essas novas políticas. A alta administração deve aprender as capacidades dos processos e como melhorá-los. Objetivos internos estabelecidos pela alta administração, sem um método, são burlescos. Administrar por objetivos numéricos é um esforço de administrar sem conhecimento do que fazer. 12. Remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho: A perda de orgulho do trabalho existe em todas as organizações porque (1) a força de trabalho não sabe como está relacionada com a missão da empresa; (2) é responsabilizada por problemas do sistema de gestão; (3) projetos inadequados levam à produção de lixo ; (4) são estabelecidos treinamentos inadequados; (5) existência de uma liderança fraca e punitiva; e (6) são fornecidos recursos inadequados ou ineficazes para a realização das tarefas. Restaurar o orgulho, exigirá da alta administração um compromisso de longo prazo. Quando os funcionários têm orgulho do seu trabalho eles irão crescer na mais completa dimensão de sua função. A alta administração deve fornecer à força de trabalho a descrição de seus cargos operacionais, fornecer os recursos adequados, e enfatizar a compreensão dos funcionários do seu papel dentro do processo. Para restaurar o orgulho, todos na organização trabalharão para o bem comum. 13. Estimular a formação e o auto-aprimoramento de todos: O que uma organização necessita são pessoas que cresçam através da educação e do treinamento. A alta administração deve assumir um compromisso de longo prazo para educar e treinar as pessoas. A filosofia da organização e os 14 pontos devem ser os fundamentos do programa de treinamento. Todos devem ser retreinados quando os requisitos da organização mudam para satisfazer as mudanças do ambiente. 17

14. Agir para concretizar a transformação: A alta administração tem que aceitar a responsabilidade primordial de melhorar continuamente os processos, produtos e serviços da organização. Ela tem que criar uma equipe para implantar a filosofia. Uma mudança cultural é necessária a partir da atitude anterior de negociar como sempre se fez. A organização deve estar comprometida, envolvida e acessível se a alta administração quiser ter sucesso na implantação da nova filosofia. Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade Atualmente caminhamos para a era do gerenciamento estratégico da qualidade, que possui as seguintes características: Características da Era da Garantia da Qualidade 1 - Preocupação básica: Impacto estratégico. 2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência. 3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor. 4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização 5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança. 6 - Orientação e abordagem: Gerencia a qualidade. DIMENSÃO DA QUALIDADE 18

Em qualquer atividade humana existem 3 elementos básicos: O cliente, o produto e o fornecedor. Para entender o que é qualidade é preciso conhecer bem cada um deles. O cliente Vamos começar pelo cliente. Cliente é a pessoa que tem necessidades a serem atendidas! Suas necessidades são infinitas, mas seus recursos não. Por isso o cliente, muitas vezes, só está disposto a pagar pela satisfação de algumas dessas necessidades. Se para satisfazer uma necessidade o cliente tiver um custo maior que o benefício, então ele não pagará por esta satisfação. Por exemplo, muitos gostariam de ter um iate, mas pouquíssimas pessoas teriam recursos para pagar por ele. Produto Então é com base nas necessidades que o cliente está disposto a pagar pela satisfação, que se define o produto de cada empresa. Assim, o cliente é o mandatário do trabalho da empresa, ele quem diz o que, quando e por quanto fazer algo. Para isso a empresa localiza grupos de clientes no mercado e cria seus produtos para atender às necessidades destes clientes. Uma lanchonete, por exemplo, poderá definir os seguintes produtos: Qualidade do sanduíche, limpeza, bom ambiente, bom atendimento. Estas são necessidades que o cliente, com certeza, estará disposto a pagar por elas. Aí é onde entra o fornecedor, que é a empresa que vai oferecer o produto ao cliente. Fornecedor Se a empresa produz um produto que todos desejam, mas ninguém tem recursos para pagar, a empresa quebra. A empresa precisa conhecer muito bem as necessidades da sua clientela para definir um produto com qualidade e preços adequados. Como já foi dito, o cliente possui muitas necessidades, e cada uma delas tem um peso diferente. São poucas as necessidades que tem realmente importância para o cliente. Por isso a empresa deve detectar quais as necessidades de peso. No setor de serviços o bom atendimento é uma necessidade de peso. Para que uma empresa sobreviva não basta atender com uma qualidade mínima. É necessário que usemos nossa criatividade para encantar o cliente. 2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE O planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento de produtos, serviços e processos e- xigidos para a satisfação das necessidades dos clientes. 19

Em uma empresa que é administrada na filosofia do Controle da Qualidade são conduzidos três tipos de ação gerencial: Filosofia do Gerenciamento pelo Controle da Qualidade AÇÃO GERENCIAL DE CON- TROLE DA QUALIDADE Planejamento da Qualidade Manutenção da Qualidade Melhoria da Qualidade MÉTODO Estabelecimento de novos padrões de trabalho (novo processo) baseados nas necessidades (novo produto) das pessoas (entre elas os clientes internos e externos). Garantia do cumprimento daqueles padrões de trabalho, (processo existente) para manter estáveis as características do produto, garantindo assim a satisfação das pessoas. Melhoria contínua dos padrões de trabalho (processo existente) para satisfazer cada vez mais as pessoas. CONTEÚDO DA AÇÃO GE- RENCIAL Definir nonos padrões (novo produto e novo processo) para atingir as metas de qualidade, custo, entrega, moral e segurança. Cumprir os padrões estabelecidos para o produto e o processo, verificando os resultados e atuando no processo para corrigir os desvios (anomalias). Alterar os padrões estabelecidos no planejamento da qualidade para atingir novas metas de qualidade, custo, entrega moral e segurança. PASSOS PARA O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE De acordo com Juran (1992, p.15), para se planejar a qualidade, deve-se seguir os passos: Estabelecer metas de qualidade. Identificar os clientes e suas necessidades. Desenvolver as características dos produtos que atendam às necessidades dos clientes. Desenvolver processos que produzam os produtos com suas características. Estabelecer controles dos processos e transferir os planos resultantes para a operação. Veremos, agora, detalhadamente, cada um dos passos acima. Metas de qualidade Meta é algo que se deseja alcançar e, normalmente, é expressa por um nome, um número a ser alcançado e o tempo para que isso aconteça. Por exemplo: se você pesa 100 kg e pretende emagrecer, uma boa meta seria: 20

um nome: reduzir o peso; um número a ser alcançado: 30 kg; o tempo para que aconteça: 6 meses. A sua meta seria reduzir o peso em 30 kg no prazo de 6 meses. Observe que, para alcançar sua meta, você teria que reduzir 5 kg por mês. Se o tempo fosse de 30 meses, você teria que reduzir 1 kg por mês. As metas de qualidade para o planejamento da qualidade seriam as metas obtidas do planejamento estratégico, da missão e da visão da empresa. A visão representa a situação de onde a empresa gostaria de estar, em algum ponto do futuro. Como exemplo de metas estratégicas de qualidade, podemos citar: Reduzir o número de reclamações de clientes em 20% neste ano; Reduzir as perdas de produção em 50% em quatro anos; Melhorar em cinco vezes a produtividade no atendimento dos clientes em seis meses. Identificar os clientes e suas necessidades Esta fase deve ser feita em equipe composta por pessoas que conheçam e tenham contato com os clientes. Para descobrir as necessidades, podem ser usados diversos métodos, destacando-se: Fazer pesquisas. Ser um cliente. Observar o comportamento dos clientes. Simular o uso pelos clientes. Fique atento - As necessidades dos clientes estão sempre mudando! Desenvolver as características dos produtos Neste momento, determinamos as características dos produtos que serão os meios para atender, plenamente, as necessidades dos clientes. Nesta parte, está implícito o conceito de satisfação das necessidades dos fornecedores. Traduzir as necessidades descritas pelos clientes em linguagem da empresa não é tarefa muito fácil. Para essa tradução, podem-se utilizar diversos auxiliares, sendo os mais comuns: Glossário constituído de termos-chave com suas explicações. Amostras pequenos pedaços de material ou fotografias que permitem a escolha do cliente por meio de cores, aparência, textura etc. Padronização que permite a escolha dos clientes dentro de padrões definidos. Medição transformar em números as principais características. É o método mais eficaz para garantir a precisão e o entendimento por parte dos clientes. De posse das necessidades traduzidas, passa-se ao desenvolvimento do produto pelas seguintes etapas: Exame das alternativas disponíveis de características do produto para atender às necessidades dos clientes. Criação de alternativas. Experimentação e teste das alternativas, para escolher a melhor. Definição das características escolhidas para o produto. Nesta fase, também é feita a análise da concorrência para uma melhor avaliação do posicionamento do produto no mercado. Desenvolver os processos 21

É a atividade de definição dos meios específicos para serem usados pelas forças operacionais para produzir os produtos com as características de qualidade desejadas pelos clientes. Nesse ponto, são considerados equipamentos, instalações e recursos humanos. A definição desses meios requer conhecimentos sobre: As metas de qualidade. As condições operacionais. A capacidade de processos alternativos. Devemos ficar atentos ao atendimento das necessidades dos clientes e projetar para reduzir erros humanos. Os seres humanos são, por natureza, propensos a erros. Esses erros podem ser gerados por diversos fatores, como: por não cumprimento de normas, por dar um jeitinho, por esquecimento entre outros. Projetar um processo à prova de erros é importantíssimo para garantir a qualidade ao atendimento das necessidades dos clientes. Juran (1992, p.237) estabelece uma classificação dos métodos à prova de erros, que é mostrada a seguir: ELIMINAÇÃO consiste na mudança de tecnologia para eliminar as operações propensas a erros. SUBSTITUIÇÃO substitui o homem por alguma operação automática ou robôs. FACILITAÇÃO dotar os processos com meios para facilitar a não ocorrência de erros, como a codificação de peças com cores. DETECÇÃO facilita a encontrar o erro o mais cedo possível, como a inspeção entre processos. MITIGAÇÂO fornecer meios para evitar danos, caso o erro ocorra, como a instalação de fusíveis. Desenvolver controles e transferir para operações Essa última fase consiste no projeto dos meios para controlar o processo e o produto e transferir as responsabilidades, até então, do planejamento para a operação. Desenvolver controles O controle depende da comparação do desempenho real do processo como foi projetado, por isso devemos prever, no planejamento, o que deve ser medido no processo e no produto e qual valor deve ser alcançado. Uma das melhores formas de garantir controle sobre os processos é por meio de normas operacionais. Uma boa norma informa ao operador o que deve ser feito na produção, como deve ser controlada, quais os resultados devem ser alcançados e onde devem ser medidos e, no caso de não alcançálos, o que fazer. Transferência para a operação Depois de terminado todo o planejamento e definidos os controles, chega a hora de transferi-los para a operação. Essa transferência consiste em provar que o processo é capaz de produzir e atender as necessidades dos clientes e, também, que o processo é controlável. Durante o projeto do processo, muito conhecimento a respeito dele é adquirido e esse know-how deve ser transferido por meio de: Especificações dos processos. Procedimentos operacionais. Treinamento no trabalho. Acompanhamento das operações iniciais. 22

A transferência para a operação completa o planejamento da qualidade. Ela deve ser feita de forma estruturada e formalizada ou por meio de transferência de documentação e um cerimonial, ou com participação antecipada da operação nas fases finais de planejamento, ou uma mistura dos dois, o que é recomendável. A formalidade é útil, pois garante a documentação e entendimento pela operação, além de assegurar uma transferência ordenada e completa. CONTROLE DA QUALIDADE Controle da Qualidade é: Definir seus padrões com base nas necessidades das pessoas; Trabalhar Conforme os padrões; Melhorar constantemente os padrões para satisfação das pessoas. A figura abaixo demonstra o conceito de garantia da qualidade conforme a disposição dos diversos processos que garantem o atendimento ao cliente do processo. 23

Dentro da Gestão de Processos o mapeamento e a modelagem de processos são atividades primordiais antes de iniciar qualquer processo de organização empresarial, tal como a implementação de um SGQ (ISO 9000 ou outro), implementação de um software de gestão integrada (ERP Enterprise Resource Planning), implementação de custeio de atividades, etc. A Gestão de Processos constitui o mapa que orientará as atividades das melhorias posteriores. Sem ela, o trabalho é feito no escuro, e como conseqüência, as tentativas de informatizar atividades podem ter como resultado a automatização da ineficiência e da ineficácia. MELHORIA CONTÍNUA Primeiramente, é importante apresentar um conceito para melhoria contínua; para isso foi escolhida a definição utilizada por Caffyn & Bessant (1996), por ser simples e ao mesmo tempo representar todo o seu escopo: Melhoria contínua é um processo, em toda a empresa, focado na inovação incremental e contínua. 24

A obra de Slack et al. (1997) traz abordagem mais genérica, importante para contextualizar a melhoria contínua da produção em termos pragmáticos. Eles estabelecem passos a serem seguidos para chegar à melhoria. Na realidade, é o que acontece nas organizações: o desempenho é medido e acompanhado (com diferentes níveis de estruturação), e chega-se, então, aos pontos que merecem especial atenção e que precisam ser melhorados. Assim, escolhe-se melhoria contínua ou revolucionária (ou inovação), ou uma combinação das duas (nesse ponto já não há grande clareza por parte das organizações). Melhoria contínua e inovação são dois conceitos que, apesar de opostos, caminham juntos, pois são formas diferentes de tratar a melhoria de um padrão, não deixando de ser melhorias e, portanto, de haver a necessidade de serem analisadas conjuntamente. Davenport (1994) trata especificamente da diferenciação entre melhoria contínua e inovação, aconselhando, assim como Juran (1969), a combinação das duas. Merli (1993) contextualiza a melhoria contínua na história do Japão, importante para enxergá-la como parte da cultura de uma organização, ou seja, a melhoria contínua não é eficaz se tratada isoladamente ou apenas como informação, precisa ser vivida. Upton (1996) trata o tema melhoria contínua com enfoque mais prático para as organizações e apresenta passos que devem ser seguidos para efetivar essa melhoria, sendo menos genérico que Slack et al. (1997). Isso é importante para saber mais claramente onde a melhoria se aplica, como proceder e que recursos organizacionais usar, ajudando, assim, na contextualização das competências nas práticas das organizações, ou seja, é uma forma de identificar e desenvolver comportamentos para chegar às competências essenciais. Afinal, é na prática das atividades de melhoria contínua que se formam os comportamentos para adquirir algum tipo de competência essencial visando à melhoria contínua da produção. Já Imai (1997) aborda especificamente a melhoria contínua, mostrando conceitos e sistemas associados a ela, o que facilita bastante sua identificação e desenvolvimento. Também estabelece uma comparação entre melhoria contínua e inovação. Davenport (1994) também afirma que a participação nos programas de melhoria contínua da qualidade ocorre de baixo para cima no organograma organizacional, em que os funcionários são estimulados a examinar e recomendar mudanças nos processos de trabalho dos quais participam. Por outro lado, a reengenharia de processos, cuja abordagem é baseada na revisão e no reprojeto amplos dos processos de negócios de uma empresa, se dá muito mais de cima para baixo, pois exige administração forte da alta gerência, afinal, apenas os que estão em posições que controlam funções múltiplas podem ser capazes de reconhecer oportunidades de inovação. Obviamente, para que níveis organizacionais e operacionais tomem iniciativas para melhorar processos, a alta administração precisa estar comprometida com essa prática. Ou seja, Davenport não deixa de ter razão, afinal, todos na organização estão aptos a participarem de programas de melhoria contínua. Porém, assim como para a inovação, a melhoria contínua precisa do comprometimento da alta administração; sua alavanca não pode ficar apenas no nível operacional, também precisa estar alinhada estrategicamente e, assim, desdobrada de cima para baixo, caso contrário, tende a tornar-se um evento isolado. Shiba et al. (1997) também comparam rapidamente melhoria contínua e inovação, voltando-se para o operacional. Enfatizam bastante a gestão por processos, já citada por outros autores (... os gerentes devem ser capazes de ver o processo de melhoria como um processo, com o propósito de proporcionar direção e apoio aos subordinados engajados nas atividades de melhoria ). Isso significa enxergar a melhoria como um processo. É esse processo que diferenciará uma empresa da outra, o como fazer, 25

o como chegar às competências essenciais para melhoria contínua e os comportamentos particulares de cada uma visando chegar a um resultado comum: a competência essencial para melhoria contínua. Os autores consideram a melhoria um processo de resolução de problemas e, a partir daí, propõem um modelo para essa resolução, definindo três tipos de melhoria: controle de processos, melhoria reativa e melhoria proativa. O uso dessa terminologia auxilia bastante na identificação do nível de prática para melhoria contínua em que as organizações se encontram. Outras abordagens também são importantes, como, por exemplo, os sistemas da qualidade ISO 9000 e QS 9000 ambiente escolhido para a realização da pesquisa de campo, o CEDAC (Cause and effect diagram with the addition of cards), o PDCA (o já conhecido ciclo Plan-docheck-action), as sete ferramentas da qualidade, o TQM (Total quality management), o CCQ (Círculos de controle da qualidade), o Seis Sigma e a metodologia Triz (Teoria da solução inventiva de problemas), pois dependendo de seu nível de prática, pode-se definir o grau de maturidade de uma empresa em relação à melhoria contínua. Também é relevante o fato de já haver uma nova norma para o setor automotivo, a ISO/TS 16949, que aborda a melhoria contínua dentro do requisito Responsabilidade da Administração, uma evidência de que a melhoria contínua da produção tem de estar alinhada estrategicamente. Finalmente, Bessant et al. (1994) apresentam a importância do gerenciamento das atividades de melhoria contínua, explicitando aspectos do gerenciamento, como objetivos, planejamento, comprometimento da alta gerência, etc., sendo de fundamental importância na investigação da sistemática de melhoria contínua nas empresas. Neste item a melhoria contínua é voltada para aspectos mais abstratos das organizações, ou seja, são apresentadas apenas ferramentas para ampliar o foco, vislumbrando comportamentos, habilidades, competências, aprendizagem e conhecimento. Portanto, é importante analisar e gerir a prática da melhoria contínua da produção a partir de um ponto de vista diferente e mais abrangente do que o considerado usual (prática de uma sistemática preestabelecida para melhoria e solução de problemas, bem como para capacitação e uso de ferramentas apropriadas). Vale destacar que a melhoria contínua não deve ser desconectada das técnicas, afinal são elas que capacitam as empresas a desenvolver habilidades e comportamentos. Assim, são estabelecidas fases de desenvolvimento ou maturidade para melhoria contínua (Caffin & Bessant, 1996), o que contribui para a realização do estudo de caso; afinal, o que pode diferenciar uma empresa de outra é seu nível de prática como desenvolve a melhoria contínua, que não pode ser copiado. Tais níveis de maturidade também são importantes para guiar as empresas. Por meio deles é possível saber o patamar atual e onde se pode e se quer chegar, pelo levantamento de habilidades e comportamentos existentes e dos que se deseja obter. No desenvolvimento da melhoria contínua e do foco nas competências essenciais o importante é agir conscientemente em relação a cada passo dado e a ser dado. Dessa forma, a melhoria contínua, normalmente, vai se enraizando na rotina da empresa, passando a fazer parte de sua cultura. E é nesse ponto que se encontra a maior dificuldade das empresas; afinal, o rompimento de paradigmas culturais pode demorar bastante tempo. As fases da estrutura de maturidade em melhoria contínua são (Caffin et al., 1997): o Nível 1 (melhoria contínua natural): a organização não tem nenhuma das habilidades essenciais e nenhum dos comportamentos-chave está presente. Mas pode ter alguma atividade de melhoria, como a solução de problema que ocorre ao acaso. o Nível 2 (melhoria contínua formal): há mecanismos capacitadores alocados e evidência de que alguns aspectos dos comportamentos-chave estão começando a ser desempenhados conscientemente. Características comuns deste nível são: solução sistemática 26

do problema, treinamento no uso de ferramentas simples de melhoria contínua e introdução de veículos apropriados para estimular o envolvimento. o Nível 3 (melhoria contínua dirigida para a meta): a organização está segura de suas habilidades e os comportamentos que as suportam se tornam norma. A solução deproblema é direcionada para ajudar a empresa a atingir suas metas e objetivos, havendo monitoramento e sistemas de medição eficientes. o Nível 4 (melhoria contínua autônoma): a melhoria contínua é amplamente autodirigida, com indivíduos e grupos fomentando atividades a qualquer momento que uma oportunidade aparece. o Nível 5 (capacidade estratégica em melhoria contínua): a organização tem todo o conjunto de habilidades e todos os comportamentos que as reforçam tornam-se rotinas engrenadas. Muitas características atribuídas à organização de aprendizado estão presentes. A organização muda ao longo dos níveis, construindo as habilidades básicas e desenvolvendo as normas comportamentais da melhoria contínua. Também é de extrema importância o impacto das atividades de melhoria contínua no desempenho e na prática das organizações (Bessant et al., 2001), o que evidencia e redução de custos das empresas. Afinal, quando se trata de aspectos mais abstratos nas organizações, fica difícil visualizar seu impacto nos custos. Na realidade, em uma empresa tudo deve estar relacionado, pois a empresa é um todo e não pode ser tratada de forma fragmentada, toda ação realizada em certo lugar terá repercussão no restante. Aí está a importância de expandir a melhoria contínua e enxergá-la de forma sistêmica. Seu tratamento isolado tem vida curta. A ênfase na melhoria contínua reflete a tentativa de manter uma vantagem de qualidade ao longo do tempo, sempre buscando novos meios para melhorar incrementalmente o desempenho atual. A filosofia básica da melhoria contínua é que cada pessoa nunca deve estar satisfeita com o que faz, mas estar sempre na busca constante do aperfeiçoamento. Uma maneira de combinar o envolvimento das pessoas e a melhoria continua é a utilização do conceito de círculos de qualidade. O círculo de qualidade é um grupo de pessoas não mais do que dez que se reúnem regularmente para discutir meios de melhorar a qualidade de seus produtos ou serviços. É através dos círculos de qualidade que se realiza a melhoria contínua a partir das operações diárias. Seu objetivo é assumir a responsabilidade pela qualidade e aplicar todo o potencial criativo de seus membros para que isso aconteça. 27

O processo de envolvimento nos círculos de qualidade: 1º passo Escolher uma área de melhoria 6º Passo Administrar a implementação das melhorias 2º passo Organizar equipe de melhoria da qualidade 5º Passo Desenvolver estudo piloto da melhoria 3º passo Identificar os benchmarks 4º passo Analisar o desempenho do método A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas. A filosofia de melhoria contínua deriva do kaizen. O Kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e chão de fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas dos clientes sem consumir tempo para aprovação do gerente. O modelo básico de Gestão da Qualidade utilizado atualmente rejeita a visão simplificada do homem que a Administração Científica propõe. A idéia do incentivo básico está consolidada como mecanismo 28