FERRAMENTA PARA GERAÇÃO DE IDÉIAS E SOLUÇÕES.

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1 Prof. Edson Costa Aildefonso FERRAMENTA PARA GERAÇÃO DE IDÉIAS E SOLUÇÕES. Qualquer um de nós que possua alguma experiência em trabalho de grupo sabe como é difícil desenvolver maneiras criativas para se descobrir uma idéia quando precisamos abordar uma tarefa ou mesmo em levantar possíveis soluções para determinado problema. Às vezes é mais difícil ainda selecionar um ou dois itens a serem trabalhados entre todas as possibilidades geradas. A técnica a seguir, brainstorming, serve para nos ajudar em trabalhos em grupo nos processos de decisão em equipe, por isso, considerada ferramenta para geração de idéias e soluções. BRAINSTORMING É a precursora de muitas técnicas de geração de idéias existentes. Foi originalmente desenvolvida por Osborn em 1930 e é provavelmente a mais conhecida e utilizada de todas. É baseada em dois princípios e quatro regras básicas. Brainstorming é uma ferramenta bastante popular no Brasil, cuja tradução mais comum é tempestade de idéias, porém seria muito melhor que traduzíssemos como livre debate. Esta técnica é utilizada por grupos de trabalho ou times da qualidade para encorajar a geração, esclarecimento e avaliação de uma lista de idéias, de problemas ou de tópicos, de forma criativa e rápida, a respeito de determinado assunto. Princípios: Criação de um clima de trabalho onde o que se busca é a geração de idéias, sobrepujando o pensamento de julgar e criticar as idéias que forem surgindo. Quantidade gera a Qualidade, quanto maior for o número de idéias geradas, maior será a possibilidade que uma delas originará uma solução para o problema. Regras para uma sessão de Brainstorming Forme um grupo ou mais grupos mesclando participantes experientes (conhecedores ou envolvidos no assunto) com os menos experientes; Incentive todos os participantes a se sentirem livres, crie um clima harmônico. Não rejeite quaisquer idéias mesmo que elas pareçam tolas a princípio. Neste momento vale, quanto mais idéias melhor ; Evite as discussões durante a sessão de brainstorming. Isto virá mais tarde. Lembre-se e divulgue ao grupo de que é o momento de colher idéias; Não se devem fazer julgamentos. É necessária a eliminação de críticas, para que o princípio seja válido e para eliminar possíveis bloqueios por parte dos participantes; 1

2 Conscientizar os participantes do grupo a estarem desinibidos e externarem as idéias tal qual aparecem; Deixe que os participantes peguem carona nas idéias que surgirem, a desenvolverem idéias dadas pelos outros membros do grupo, combinando e melhorando idéias já existentes, facilitando a geração de idéias adicionais. Escreva todas as idéias num local onde todos do grupo possam examiná-las. Como fazer: Primeiramente informe os princípios e as regras do brainstorming, mesmo que todos sejam conhecedores da técnica; Reúna grupos com no máximo 12 participantes; O próprio grupo escolhe um participante para assumir o papel de coordenador e outro o de secretário; Conforme cada caso, enuncie o problema ou da questão que irão trabalhar e se necessário, informações adicionais. Durante a reunião, o coordenador deve incentivar com o grupo à participação. Esta pode ser de maneira aleatória brainstorming não estruturado, ou de maneira organizada em formas de rodadas - brainstorming estruturado; À medida que surgirem às idéias ou sugestões, o secretário deve escrevê-las num quadro ou flipchart; Quando o coordenador julgar que já tem idéias suficientes deve encerrar a reunião. A fase seguinte é feita com um grupo menor de três a cinco pessoas, que farão o que se convencionou como Brainstorming Invertido, em que é feito o julgamento sobre a consistência das idéias em confronto com o enunciado da questão trabalhada. Em casos de grupos pequenos, esta fase do brainstorming pode ser feita pelo próprio grupo. O brainstorming invertido é simplesmente uma inversão da regra da eliminação de críticas do brainstorming normal. O objetivo é estudar, discutir e analisar as idéias anotadas, imaginando todos os possíveis problemas que uma determinada idéia possa causar. Equivale a uma verdadeira sessão de análises e de críticas. O coordenador deve estar atento para que as discussões não se desviem das idéias que estão sendo estudadas. E quando os participantes do grupo não querem ser identificados? Existe uma outra forma de brainstorming conhecida como brainwriting. Este tipo de brainstorming é utilizado quando se deseja manter o anonimato dos participantes durante o levantamento das idéias ou quando os participantes têm dificuldade de se expressar em público. Tem as mesmas características (princípios e regras) do brainstorming. A diferença reside no fato de as idéias ao invés de serem dadas de viva voz, são escritas em folhas de papel sem identificação da pessoa e entregues ao coordenador ao final da seção. FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE APOIO À QUALIDADE 1- BENCHMARKING: COPIANDO AS MELHORES PRÁTICAS Embora a reengenharia tenha contribuído muito para divulgar a idéia de benchmarking, este é um dos novos conceitos que têm vida própria. Benchmarking é uma técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita. 2

3 A essência do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Literalmente, benchmarking significa usar um ponto de referência. Benchmark é o padrão, ou ponto de referência a ser copiado. Uma organização pode ser excepcionalmente bem-sucedida no processamento e acompanhamento de seus pedidos, ou na administração de suas contas a pagar. Pode ser que uma empresa tenha um ótimo sistema de produção, ou seja, reconhecida pela excelência de seus produtos. Portanto, outros podem querer imitá-la, porque ela representa o benchmark - o padrão, ou marco de referência para determinado aspecto da administração. A descoberta do marco de referência pode ser casual, como aconteceu no caso da descoberta, pela Ford, do sistema enxuto de contas a pagar da Mazda. Por outro lado, às vezes o caminho é inverso. A empresa tem um problema, ou seus administradores estão particularmente insatisfeitos com algum aspecto. Então, eles procuram um exemplo melhor para ser imitado. A utilização da técnica do benchmarking compreende cinco etapas: 1- PLANEJAMENTO Definição das melhores práticas a serem copiadas 2- ANÁLISE Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark 3- INTEGRAÇÃO Definição das modificações 4- AÇÃO Implementação 5- MATURIDADE Aprimoramento Etapa 1- Planejamento: Nessa etapa, o objetivo é definir a pesquisa das melhores práticas. Os procedimentos essenciais são os de qualquer processo de planejamento: Seleção do produto ou processo a ser comparado. Em primeiro lugar, é preciso escolher o produto ou processo, que vai ser comparado com o produto ou processo da empresa que tem as melhores práticas correspondentes. Seleção do marco de referência: com quem iremos comparar-nos? As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação. Definição do método de obtenção dos dados. Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, sempre que for possível. Etapa 2 Análise: A etapa da análise compreende coleta, estudo e interpretação dos dados sobre a organização escolhida como marco de referência. Entendimento das práticas do benchmark. Por que o benchmark é melhor? Em que se baseia sua superioridade? Quais de suas práticas podem ser copiadas e implementadas? Determinação das diferenças. Nesse ponto, faz-se a comparação efetiva com o benchmark a fim de definir o que deve ser alterado. 3

4 Etapa 3: Integração: Nessa etapa, as informações resultantes do benchmarking são utilizadas para definir as modificações no produto ou processo que foi comparado. Os procedimentos são os seguintes: Obter aprovação das informações do benchmarking. E preciso demonstrar, com clareza, que as informações são corretas e fundamentadas em dados concretos. Comunicação. As informações do benchmarking devem ser comunicadas a todos os níveis organizacionais, com o objetivo de obtenção de apoio e comprometimento. Etapa 4 - Ação: Este é o estágio da implementação, em que as seguintes atividades são realizadas: Colocação em prática dos resultados do benchmarking. Avaliação contínua da implementação. Previsão de modificações. Comunicação do progresso. Etapa 5 - Maturidade: Quando a empresa chegar ao estágio de incorporar as melhores práticas, terá chegado ao estágio da maturidade. Indicativo desta fase é o interesse de outras empresas pelo processo ou produto que foi copiado. Na fase de maturidade, também se encontra o interesse contínuo no aprimoramento baseado nas melhores práticas. Assim, uma empresa madura está constantemente praticando o benchmarking. O CICLO GERENCIAL PDCA Este ciclo, conhecido no mundo todo como Ciclo Deming, na verdade foi proposto pela primeira vez por Shewart, em 1939, tendo sido levado por Deming para o Japão na década de 50, ocasião em que se difundiu largamente. De forma sintética, houve duas fases anteriores à do PDCA, resultando em três grandes fases na evolução do gerenciamento do trabalho. 1- Especialistas definem o trabalho e os operários somente executam; 2- Conflito de visões e posturas entre especialistas e operários mais qualificados; 3- Especialistas e operários e/ou somente operários, atuam em conjunto para obtenção de melhoria (saltos de qualidade e produtividade). Na terceira fase são utilizados diversos métodos participativos para a superação dos padrões e ou resoluções de problemas. O PDCA é um dos mais lógicos e simples, já consagrado pela sua utilização em milhares de organizações espalhadas pelo mundo. Através deste processo, a melhoria se dá permanentemente através de saltos a cada ciclo, sendo intercalado por períodos de estabilização da rotina. É uma ferramenta que ordena a seqüência de atividades em um ciclo contínuo onde cada letra representa uma das etapas: 4

5 P = Plan (planejar) D = Do (desenvolver/executar) C= Check (checar/controlar) A= Action (agir) A proposta de Shewart A idéia de se usar um procedimento cíclico como método de gestão foi de Shewart, conforme dito anteriormente. Ele concebeu o ciclo apresentado na figura a seguir: Naquela época, apesar do idealismo e a genialidades de Shewart, as idéias de gerenciamento cíclico não foram bem assimiladas e compreendidas por seus compatriotas americanos. Contudo, pouco tempo depois, Deming, colaborador e amigo de Shewart, ensinou aos japoneses que eles deveriam estreitar cada vez mais as distâncias entre as atividades de pesquisa, projeto, produção e vendas de seus produtos. Disse ainda que, depois de vender, deviam continuar a pesquisar, modificar e aperfeiçoar os projetos e tentar vender novamente, num ciclo sem fim. Deming apresentou esta idéia como ciclo de Shewart, porém, os japoneses modificaram este ciclo, transformando em Ciclo PDCA ou Roda de Deming. A metodologia do PDCA é formada por quatro passos que se repetem, formando um círculo que roda sem cessar. No modelo de trabalho envolvendo Times da Qualidade (exemplo: os CCQs), os passos observados na figura anterior, podem ser descritos conforme abaixo. 5

6 1. Plan (planejar) - O time seleciona um processo, atividade, máquina ou produto que necessite de melhoria. Após a coleta de dados e posterior análise dos mesmos é elaborado um plano de ação para obtenção da melhoria (estabelecimento de um tema e definição das metas e ações corretivas); P - Planejar Definir as metas a serem alcançadas; Determinar os métodos que permitirão atingir as metas propostas, empregando para isto um sistema de padrões, além de definir os itens que serão controlados. 2. Do (fazer, executar ou desenvolver) - Faz-se à implementação do plano previamente elaborado, com o devido acompanhamento do seu processo e, se necessário, são realizados treinamento e estabelecimento de normas operacionais para que todos os envolvidos estejam a par das mudanças a serem implantadas; D - Desenvolver / Executar Educar e treinar na execução do trabalho, conforme o planejado; Executar a tarefa e coletar os dados da sua execução, para etapa seguinte. 3. Check (verificar ou checar) - O time analisa os dados obtidos na execução do plano e eventualmente faz a reavaliação do plano (comparação entre o executado e planejado - mensuração da eficiência e eficácia). C - Controlar Verificação dos resultados da execução da atividade, fazendo o julgamento. Se a situação está sobre controle, isto é, os padrões definidos na fase de planejamento estão sendo alcançados, desta forma continua-se a desenvolver e controlar, mas caso não estejam sendo obtidos os resultados esperados passa-se para a fase seguinte. 4. Act (agir) - Caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em um novo padrão (normalização das ações validadas, revisão de todo o processo e estabelecimento de planos futuros para novas melhorias). A - Agir Aprimorar o processo agindo na sua correção; Aprimorar o processo buscando atingir outros padrões. Fazem-se as correções necessárias para que os problemas detectados na etapa anterior não se repitam, atuando nas causas fundamentais destes. 6

7 A utilização do Ciclo de Deming requer que os envolvidos em seu estudo estejam conscientizados da importância de cada etapa, de maneira que cada uma delas seja realizada de forma objetiva e consciente. Vale lembrar a importância de divulgar e treinar os envolvidos no desenvolvimento das atividades e tarefas, bem como a importância de se acompanhar e coletar todos os dados do processo para que se possa fazer uma análise fundamentada das mudanças implantadas. A seguir são ilustradas algumas formas desta ferramenta, bem como as etapas de desenvolvimento. Embora de simples compreensão, o ciclo PDCA tem apresentado problemas quando de sua efetiva utilização, na sua implantação. Tal fato se deve, fundamentalmente, pela insuficiência de sistematização dentro das empresas. Cabe ainda ressaltar que sua aplicação tem variações, dependendo se é usado em processos repetitivos (abordagem por sistemas) ou não repetitivos (abordagem por projetos). O PDCA enquanto meio para o controle dos processos utiliza a padronização (padrões técnicos) como forma de uniformizar operações e procedimentos, e assim evitar a presença de erros ou falhas. De forma genérica, os padrões técnicos são todos aqueles padrões relacionados a uma especificação e constituem a base para satisfação do cliente. Tais especificações podem ser as dimensões e o acabamento superficial de um produto, por exemplo. Podem ainda ser as condições de fabricação do produto, podem ser as especificações de limpeza de um quarto de hotel ou a altura máxima de estocagem de uma matéria-prima. Os padrões técnicos baseiam-se em números, assim se a empresa for dinâmica, esses números estarão mudando na direção de um menor custo, melhor entrega, maior segurança e maior qualidade. O PDCA é uma ferramenta bem dinâmica e relativamente fácil de ser aplicada nos Times da Qualidade. Uma vez entendida pelo grupo, torna-se uma ferramenta primordial nos estudos de solução de problemas e nas possíveis mudanças aplicadas nos processos. Obedecendo a mesma filosofia do Ciclo PDCA, temos o Fluxograma para Solução de Problemas como mostrado na figura a seguir. 7

8 Mas, será que esta ferramenta pode ser aplicada no gerenciamento de nossas vidas? Sim, claro que pode. A partir do momento em que temos os nossos alvos planejados, a consciência daquilo que devemos implantar para atingilos, os caminhos planejados e o controle daquilo que estamos vivendo, o ciclo PDCA pode ser tornar uma boa ferramenta pessoal. FLUXOGRAMA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 8