Modelo de Aceleração do Desenvolvimento de Empresas de Base Tecnológica: da Geração da Idéia à Consolidação do Negócio

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1 LOCUS CIENTÍFICO ISSN versão impressa ISSN versão digital Modelo de Aceleração do Desenvolvimento de Empresas de Base Tecnológica: da Geração da Idéia à Consolidação do Negócio A Model to Accelerate the Development of Technology Based Enterprises: from Idea to Business Consolidation José Eduardo Azevedo Fiates *, Antônio Rogério de Souza, Tony Chieriguini, Carlos Henrique Prim e Alexandre Takeshi Ueno Fundação CERTI Universidade Federal de Santa Catarina CEP Florianópolis SC - Brasil s: jef@certi.org.br* aro@certi.org.br tc@certi.org.br cpr@certi.org.br atu@certi.org.br * autor de contato / corresponding author Artigo submetido em 18 de abril de 2008, aceito em 18 de junho de RESUMO Este artigo tem como objetivo propor um modelo de desenvolvimento de empresas de base tecnológica. O modelo foi elaborado a partir de uma revisão de literatura e do estudo de casos de sucesso de Empresas de Base Tecnológica (EBTs) incubadas no CELTA Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas. O modelo diferencia-se de outros por integrar os diferentes estágios do processo e por considerar suas diferentes dimensões, tanto internas quanto externas à organização. O modelo também se distingue por incluir sete níveis de maturidade para cada uma das dimensões do processo. Uma das implicações práticas do modelo é o seu uso no diagnóstico e no aceleramento do desenvolvimento de novos empreendimentos. Nesse sentido, a Fundação CERTI desenvolveu o SINAPSE - Sistema de Incubação Acelerada de Projetos, Soluções e Empreendimentos, um programa de cooperação com novas empresas de base tecnológica que utiliza o modelo para o diagnóstico e o aceleramento do desenvolvimento de novas empresas. ABSTRACT This paper aims at proposing a developmental model for Knowledge Based Enterprises. The model was created from both a literature review and case studies of successful Knowledge Base Enterprises incubated within CELTA Business Center for Handling of Advanced Technologies. The model differs from others in that it integrates the different stages of the process and it considers the various dimensions of the process, both internal and external to the enterprise. The model also differs in that it contains seven maturity levels for each one of the dimensions considered in the model. One of the practical implications of the model is that it can be used for diagnosing and accelerating the development of new enterprises. CERTI Foundation has developed a cooperation program called SINAPSE which makes use of the model for diagnosing and accelerating the development of the new enterprises. PALAVRAS-CHAVE: KEYWORDS: Processo de aceleração do desenvolvimento Empreendedorismo Empresas de base tecnológica Development acceleration process Entrepreneurship Knowledge based enterprises 1. INTRODUÇÃO O processo empreendedor envolve diferentes estágios de desenvolvimento e múltiplas dimensões [LOW; MACMI- LLAN, 1988]. Entretanto, de forma geral, os estudos do empreendedorismo englobam apenas um dos estágios e levam em conta somente uma ou outra dimensão do pro- cesso [CHANDLER; LYON, 2001]. Suas teorias e modelos são, por conseguinte, fragmentadas [GRÉGOIRE et al., 2006]. Faltam modelos que descrevam, de forma integrada, o desenvolvimento de novas organizações ao longo dos vários estágios do processo desde a captação da idéia até a consolidação do negócio, e que leve em conta as diferentes 54

2 dimensões do processo, tanto internos quanto externos à organização, e os vários níveis de maturidade do negócio para cada uma das dimensões do processo. Este trabalho tem como objetivo propor um modelo de desenvolvimento que atenda empresas de base tecnológica (EBTs) considerando os diferentes estágios, dimensões e níveis de maturidade do processo. Os estágios, as dimensões e os níveis de maturidade incluídos no modelo foram identificados a partir de uma revisão bibliográfica, apresentada na segunda seção deste artigo, e da experiência dos autores com o processo de incubação de EBTs no CELTA. O modelo engloba três estágios, cinco dimensões e sete níveis de maturidade. Esses elementos do modelo são descritos na terceira seção do artigo. Algumas das implicações práticas do modelo são discutidas na quarta seção. Essas discussões resultam em um programa de apoio ao desenvolvimento acelerado de novos empreendimentos, o SINAPSE, o qual é apresentado na quinta seção. Por fim, a última seção do artigo apresenta as conclusões do trabalho. 2. O PROCESSO EMPREENDEDOR Existem, na literatura, diferentes conceituações do que é o empreendedorismo. Dentre as mais aceitas, destacamse duas. A primeira é a de Gartner [1985, 1988], para quem o empreendedorismo é o processo de criação de novas organizações, sejam elas inovadoras ou não-inovadoras. A segunda tem origem em Shane e Venkataraman [2000], que conceituam o empreendedorismo como o processo de identificação de novas oportunidades inovadoras, que podem ou não ser exploradas através da criação de novas organizações. Para estes autores, a exploração pode ocorrer de outros modos, tais como pelo desenvolvimento de novos produtos, processos ou serviços. O presente trabalho assume que o empreendedorismo consiste no processo de identificação e exploração de novas oportunidades através da criação e o desenvolvimento de novas organizações. Essa definição é ampla e engloba novas organizações inovadoras e não-inovadoras, econômicas e não-econômicas, e independentes e corporativas. Uma das características do processo empreendedor é que ele é formado por diferentes estágios. Um importante estudo nesse sentido é o de Bhave [1994]. Esse autor apresenta um modelo do processo empreendedor em três estágios, o qual foi desenvolvido a partir de uma pesquisa empírica, de caráter qualitativo, com diferentes tipos de empreendimentos. Os estágios propostos por Bhave [1994] são abrangentes, de forma que a maior parte dos estudos do empreendedorismo enquadra-se em um ou outro de seus estágios. Por essa razão, os estágios descritos por Bhave [1994] são utilizados como referência na revisão a seguir. Eles são aqui denominados: 1) identificação da oportunidade; 2) criação da organização; e 3) desenvolvimento da organização. A revisão que se segue considera as novas organizações econômicas e independentes, tanto inovado- ras quanto não-inovadoras. 2.1 Identificação da Oportunidade Este estágio é pré-organizacional e sua principal atividade consiste na identificação de uma nova oportunidade de negócio, que pode apresentar diferentes graus de inovação [BHAVE, 1994]. Uma vez identificada, a nova oportunidade é explicitada e toma a forma de um plano de negócio. Este, por sua vez, é utilizado como referência para a tomada de decisão quanto ao prosseguimento ou não do processo, demarcando o término do estágio. As pesquisas referentes a este estágio do processo concentram-se na investigação das características cognitivas dos empreendedores [BERGLUND, 2005]. Uma das conclusões dos pesquisadores é que a identificação de uma nova oportunidade é uma atividade cognitiva cuja realização depende tanto da disponibilidade de informações do mercado quanto das capacidades cognitivas do empreendedor [SHANE; VENKATARAMAN, 2000]. Certos empreendedores estão cognitivamente preparados para perceber certas oportunidades, enquanto que outros empreendedores estão preparados para perceber outras. Por isso, dizse que a identificação de novas oportunidades depende do nexo entre o empreendedor e a oportunidade [SHANE; ECKHARDT, 2003]. 2.2 Criação da Organização Este estágio dá início à fase organizacional do processo. Ele engloba várias atividades, que podem ser agrupadas em três categorias: a estruturação da organização, o estabelecimento da tecnologia e a comercialização inicial do produto. A estruturação da organização envolve as atividades relacionadas à institucionalização e à criação física da organização. O estabelecimento da tecnologia diz respeito à mobilização dos recursos tecnológicos necessários à instauração do processo produtivo. Nos casos em que o conceito de negócio é inovador, ele também envolve as atividades de desenvolvimento de produto. A inicialização da comercialização inclui as atividades relacionadas ao marketing, à venda e à distribuição do produto [BHAVE, 1994]. Os estudos referentes a este estágio procuram identificar quais são as atividades que ocorrem ao longo do estágio e se elas apresentam algum tipo de padrão (regularidade). Entretanto, as pesquisas têm concluído que a criação de novas organizações é irregular: o tempo necessário para sua realização pode variar de alguns meses até vários anos e qualquer seqüência de atividades pode ocorrer ao longo do período [REYNOLDS; MILLER, 1992]. 2.3 Desenvolvimento da Organização O estágio de desenvolvimento da organização está vinculado ao crescimento e à aprendizagem organizacional que ocorrem ao longo dos primeiros anos de vida da organização. Ele inicia-se com as vendas do produto, momento em que a organização começa a receber dois tipos de feedback do mercado: o operacional e o estratégico 55

3 [BHAVE, 1994]. O feedback operacional diz respeito a possíveis melhorias no produto e/ou na tecnologia de produção e proporciona um melhor alinhamento entre o produto e o conceito de negócio. O feedback estratégico referese a possíveis modificações no conceito do negócio e propicia um melhor alinhamento entre o conceito de negócio e as necessidades do cliente. Os pesquisadores do empreendedorismo fazem uso de quatro diferentes abordagens para explicar o desenvolvimento de novas organizações. São elas: 1) Teoria do desenvolvimento organizacional em estágios; 2) Teoria da economia industrial, 3) Teoria da ecologia populacional e 4) Teorias alternativas [ARTMANN et al., 2001]. 1) Teoria do Desenvolvimento Organizacional em Estágios Esta teoria pressupõe que as novas organizações desenvolvem-se através de estágios seqüenciais e que cada estágio envolve um conjunto de problemas que demandam habilidades gerenciais, prioridades e configurações estruturais específicas [QUINN; CAMERON, 1983]. Diferentes modelos de desenvolvimento em estágios têm sido propostos [GREINER, 1972; KROEGER, 1974; CHURCHILL; LEWIS, 1983; GALBRAITH, 1982; SCOTT; BRUCE, 1987; HANKS et al., 1993]. Eles diferem entre si pelo número e conteúdo dos estágios e pela presença ou não de períodos de transição entre eles. Os modelos também se distinguem quanto às dimensões que caracterizam os estágios, bem como ao tipo de organização ao qual se aplicam. 2) Teoria da Economia Industrial A teoria da economia industrial assume que a estrutura da indústria influencia a conduta da organização, que, por sua vez, influencia seu desempenho. Teóricos têm desenvolvido diferentes modelos para simular o comportamento das organizações em uma indústria. Esses modelos pressupõem que a organização é um agente racional e maximizador e que sua entrada em uma indústria depende da lucratividade, das barreiras, da taxa de crescimento e da concentração da indústria [STOREY, 1994]. 3) Teoria da Ecologia Populacional Teóricos da ecologia populacional explicam o comportamento das organizações a partir do contexto social em que estão inseridas. Eles sugerem que o ambiente de uma nova organização é o fator que determina sua sobrevivência [HANNAN; FREEMAN, 1977], e que o desenvolvimento de novas organizações depende da expansão e contração de populações de organizações [BRITTAIN; FREEMAN, 1980]. 4) Teorias alternativas Dentre as teorias alternativas, destacam-se duas. A primeira explica o crescimento de novas organizações com base nos recursos internos da organização. Os estudos que se enquadram nessa perspectiva são fundamentados na teoria do crescimento da firma de Edith Penrose (2006). Garnsey [1998], por exemplo, baseia-se em tal teoria para descrever o crescimento de novas organizações a partir da aquisição, mobilização e aplicação eficiente dos recursos internos da organização. A segunda é a teoria das características proposta por Storey [1994]. Para esse pesquisador, o crescimento de novas organizações é explicado pela combinação de características do empreendedor, características da organização e características da estratégia da organização [DEAKINS; FREEL, 2006]. Dentre as características da estratégia, destacam-se àquelas relativas à aquisição do capital necessário para alavancar o crescimento organizacional. 2.4 Exame dos Estudos sobre o Processo Empreendedor O exame dos estudos do empreendedorismo demonstra que os mesmos apresentam algumas limitações. Observa-se, em primeiro lugar, que eles focam somente em um dos três estágios do processo. Assim, os estudos relativos à identificação da oportunidade desconsideram as atividades que ocorrem nos estágios seguintes do processo. Semelhantemente, as pesquisas sobre a criação da organização desconsideram o que ocorre na identificação da oportunidade e no desenvolvimento da organização, enquanto que os estudos a respeito do desenvolvimento da organização não levam em consideração a identificação da oportunidade e a criação da organização. A exceção é o próprio estudo de Bhave [1994], que engloba os três estágios. Porém, ele enfatiza uma das dimensões do processo, a organização, e dá pouca ênfase às demais dimensões, principalmente àquelas relativas ao ambiente externo à organização. A partir disso, faz-se uma segunda observação quanto aos estudos do empreendedorismo, que é seu foco restrito a uma ou poucas dimensões do processo [DAVIDSSON; WI- KLUND, 2001; CHANDLER; LYON, 2001]. A maior parte dos estudos sobre a identificação de oportunidade, por exemplo, foca somente nas características cognitivas do empreendedor, embora alguns deles considerem a relação entre o empreendedor e o mercado [SHANE; ECKHARDT, 2003]. Por sua vez, os estudos relativos ao estágio de criação da organização analisam a dimensão organizacional [GART- NER, 1988] e dão pouca ênfase às demais dimensões do processo [SHAVER; SCOTT, 1991]. Por outro lado, os modelos referentes ao estágio de desenvolvimento da organização incluem, na maioria dos casos, mais de uma dimensão, mas elas focam ou no ambiente interno, ou no ambiente externo da organização. A teoria do desenvolvimento organizacional em estágios, por exemplo, considera as dimensões internas à organização, tais como o empreendedor, o produto e a organização, e desconsidera as dimensões correspondentes ao ambiente externo. A teoria dos recursos internos e a teoria 56

4 das características são semelhantes nesse sentido e consideram somente as dimensões internas à organização. De modo contrário, a teoria da economia industrial e a teoria da ecologia populacional focam exclusivamente nas dimensões externas à organização, desconsiderando suas dimensões internas. Uma terceira e última observação quanto aos estudos do empreendedorismo é que eles falham em apresentar indicadores que demonstrem a evolução do negócio. Pouco se discute na literatura sobre quais são os indicadores de que o negócio está evoluindo com relação a cada uma das dimensões do processo. Tais indicadores, uma vez identificados, equivaleriam a níveis de maturidade e serviriam como um guia para o desenvolvimento do negócio. Com estas três observações, conclui-se que a literatura carece de um modelo do processo empreendedor que englobe, ao mesmo tempo: Os diferentes estágios do processo, desde a captação da idéia até a consolidação do negócio. As diferentes dimensões do processo, tanto internos quanto externos à organização. Diferentes níveis de maturidade para cada uma das dimensões do processo. 3 PROPOSTA DE UM MODELO DE DESENVOLVIMEN- TO DE EBTS Esta seção tem como objetivo propor um modelo de desenvolvimento do processo empreendedor que leve em conta as observações realizadas na seção 2.4. O modelo foi desenvolvido a partir de três questões, cada qual originária de uma das três observações realizadas naquela seção. São elas: 1. Quais os principais estágios do processo? 2. Quais as principais dimensões do processo? 3. Quais os principais níveis de maturidade do processo? Essas questões foram respondidas a partir de duas fontes de dados. A primeira fonte diz respeito à literatura do empreendedorismo. Os estudos do empreendedorismo, embora apresentem as limitações observadas na seção anterior, apresentam informações relevantes a respeito dos diferentes estágios e dimensões do processo empreendedor. A segunda fonte de dados refere-se a casos de sucesso de Empresas de Base Tecnológica incubadas e graduadas no CELTA Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas. O CELTA é uma incubadora da Fundação CERTI que, desde 1986, estimula e apóia a criação, o desenvolvimento e a consolidação de Empreendimentos de Base Tecnológica. Os dados dessas empresas foram obtidos através de entrevistas com seus principais executivos. Assim, o modelo proposto aplica-se exclusivamente às Empresas de Base Tecnológica que passam pelo processo de incubação. 3.1 Os Estágios O modelo inclui três estágios, assim denominados: 1) pré-incubação, 2) incubação e 3) consolidação. Na pré-incubação, que equivale ao estágio de identificação de oportunidade, o empreendedor procura por idéias que possam resultar em um novo negócio. Uma de suas atividades principais é a elaboração de um plano de negócio, que mostrará a viabilidade ou não do negócio. Além disso, o empreendedor deverá realizar outras atividades nesse estágio, como o desenvolvimento de protótipos, a busca por potenciais clientes e financiadores e o planejamento da futura empresa. O segundo estágio do processo a incubação é caracterizado pela criação e o desenvolvimento inicial do novo empreendimento. É nesse estágio que o empreendedor inicia a comercialização do produto, obtém seus primeiros financiamentos, cria rotinas organizacionais e desenvolvese como um líder. Esse estágio ocorre sob o apoio de uma incubadora, cujo papel é apoiar o desenvolvimento de novos empreendimentos. O terceiro e último estágio do processo é o estágio de consolidação. Nele, o negócio deixa de ser uma promessa e a empresa torna-se referência em seu nicho de mercado. A gestão organizacional torna-se profissional, o produto diversifica-se e o empreendedor desenvolve sua capacidade de pensar e agir não apenas no âmbito do mercado em que atua, mas de toda a sociedade. É nesse estágio que a empresa possui a estrutura necessária para ser transferida da incubadora para um parque tecnológico. 3.2 As Dimensões O modelo engloba cinco dimensões: 1) o empreendedor, 2) a organização (gestão), 3) o produto, 4) o capital, e 5) o mercado O Empreendedor O empreendedor é a essência do empreendedorismo. É ele quem identifica novas oportunidades e cria novas organizações para explorá-las [BYGRAVE, 1993]. Vários estudos indicam que o empreendedor é uma dimensão fundamental para o sucesso de um novo negócio. Isso tem sido igualmente verificado na prática, conforme os casos investigados no CELTA A Organização (Gestão) Para alguns teóricos, a organização é o principal resultado do processo empreendedor [GARTNER; CARTER, 2003]. É através dela que os esforços de um conjunto de pessoas são coordenados em direção a um ou mais objetivos comuns [WREN, 2005]. Além disso, a organização possui uma função social, uma vez que ela gera empregos e promove o desenvolvimento regional O Produto O produto é outra dimensão fundamental do proces- 57

5 so. É em torno dele que a organização é criada e se desenvolve. Quando o empreendedor inicia a comercialização do produto, ele faz uma ligação com o mercado através da qual recebe dois tipos de feedback o operacional e o estratégico, os quais, por sua vez, guiarão o desenvolvimento organizacional [BHAVE, 1994] O Capital O capital é outra dimensão fundamental para o processo, uma vez que é necessário para a manutenção e o crescimento organizacional. Muitos estudos têm sido realizados a respeito da relação entre o capital e o desenvolvimento organizacional [IRELAND; WEBB, 2007]. Esses estudos englobam desde a capacidade de o empreendedor gerir o fluxo de caixa até a de obter financiamento junto a agências de fomento. Essas mesmas capacidades foram identificadas entre os empreendedores entrevistados neste estudo O Mercado Os produtos desenvolvidos por um empreendimento destinam-se a um mercado e, portanto, dele dependerá o seu desenvolvimento. Muitos estudos empíricos do empreendedorismo negligenciam as forças do mercado sobre o empreendimento. Contudo, economistas da economia industrial e sociólogos da ecologia populacional têm destacado a influência do mercado sobre o desenvolvimento organizacional. Atualmente, uma atenção maior tem sido dado pelos teóricos a essa dimensão do processo. 3.3 Os Níveis de Maturidade A última das três questões diz respeito aos níveis de maturidade do processo. Pouca informação a esse respeito foi encontrada na literatura e é aqui que está uma das maiores contribuições do presente modelo. Os estudos de caso das empresas incubadas no CELTA foram fundamentais nesse sentido. Através deles foi possível definir o número de níveis e, principalmente, seus indicadores para cada uma das dimensões do modelo. O estudo identificou sete níveis de maturidade ao longo dos três estágios do processo. Os três primeiros níveis (1-3) estão inseridos no estágio de pré-incubação, os dois seguintes (4-5) no estágio de incubação e os dois últimos (6-7) no de consolidação. A seguir está uma descrição de cada um dos sete níveis de maturidade. Os indicadores dos diferentes níveis de maturidade para cada uma das dimensões são apresentados em seguida, na Tabela 1. Primeiro nível: o empreendedor deve ter iniciativa, criar uma nova idéia, possuir noção de custos, saber quem são seus potenciais clientes e ser capaz de vender sua idéia. Segundo nível: o empreendedor deve ser capaz de visualizar o futuro, elaborar um ante-projeto, buscar fontes de investimento inicial, conhecer pessoalmente um ou mais de seus potenciais clientes e elaborar um projeto do seu futuro empreendimento. Terceiro nível: o empreendedor deve ser inovador, transformar seu ante-projeto em um protótipo, buscar recursos de subvenção para o desenvolvimento do produto, conquistar seu primeiro cliente e elaborar um plano de negócio. Quarto nível: o empreendedor torna-se um gestor, cria uma empresa, desenvolve uma plataforma do produto, busca capital do tipo semente (seed) e conquista um cliente líder em seu segmento de atuação. Quinto nível: o empreendedor torna-se um líder empresarial, o produto é diversificado e a empresa adquire financiamentos públicos, amplia sua rede de clientes e sistematiza seus processos e rotinas. Sexto nível: o empreendedor torna-se um multiplicador/disseminador de sua tecnologia, o produto começa um novo ciclo de desenvolvimento através de inovações incrementais e a empresa é capaz de adquirir financiamentos comerciais, além de atuar a nível global e profissionalizar sua gestão. Sétimo nível: o empreendedor torna-se um líder social, levando sua empresa a possuir um portfolio de produtos, a ser totalmente investida, a liderar seu nicho de mercado e a possuir uma governança corporativa. Tabela 1 Indicadores dos níveis de maturidade Empreendedor Produto Capital Mercado Gestão Nível 1 Iniciativa Idéia Noção de custo Potencial cliente Venda da idéia Nível 2 Visionário Ante-Projeto Captação (3Fs) Batizado Projeto do empreendimento Nível 3 Inovador Protótipo Subvenção Primeiro pedido Plano de Negócio Nível 4 Gestor Plataforma Seed Cliente líder Empresa Organizada Nível 5 LíderOrganizacional Derivativo Financiamento público 50/100 Sistematização dos processos Nível 6 Multiplicador Nova Curva S Financiamento comercial Globalização Profissionalização da gestão Nível 7 Líder Social Portfolio Investido Líder de nicho Governança corporativa 58

6 3.4 A Estrutura do Modelo Os elementos que compõem o modelo os três estágios, as cinco dimensões e os sete níveis de matu- ridade foram integrados, resultando em uma estrutura que resume o modelo, conforme ilustrado na Figura 1. Figura 1 Estrutura do modelo 4 - IMPLICAÇÕES PRÁTICAS O modelo proposto na seção anterior tem algumas implicações práticas. A primeira delas é a constatação de que um empreendimento pode possuir níveis de maturidade diferentes para cada uma das dimensões do modelo. Por exemplo, o empreendimento poderá estar no nível quatro de maturidade em relação ao mercado, caso tenha conquistado um cliente líder, mas poderá estar em um nível inferior de maturidade em relação às demais dimensões. Observa-se, entretanto, que, mesmo que tenha alcançado um nível alto de maturidade em relação a uma ou mais dimensões, a organização poderá cessar seu desenvolvimento por falta de maturidade nas demais. Emerge, assim, a segunda implicação prática do modelo: ele pode ser utilizado como um diagnóstico do desenvolvimento do empreendimento. Através da identificação do nível de maturidade de cada uma das dimensões, é possível verificar quais delas estão comprometendo o desenvolvimento do negócio. Essas dimensões poderão ser desenvolvidas de modo a permitir que a organização alcance novos níveis de maturidade. A terceira implicação prática, que tem relação com a segunda, diz respeito ao desenvolvimento de programas de capacitação específicos para cada uma das cinco dimensões. Programas desse tipo podem ser desenvolvidos com o objetivo de apoiar e acelerar o desenvolvimento de novos empreendimentos. 59

7 5 O SINAPSE Partindo das três implicações práticas do modelo verificadas na seção anterior, a Fundação CERTI desenvolveu o SINAP- SE Sistema de Incubação Acelerada de Projetos, Soluções e Empreendimentos, um programa de cooperação com novos empreendimentos de base tecnológica. No SINAPSE, a Fundação CERTI fornece às novas empresas o diagnóstico e os programas de capacitação para o desenvolvimento acelerado das cinco dimensões incluídas no modelo. Cada dimensão é apoiada por dois programas, que são apresentados a seguir. O Empreendedor 1. Programa de desenvolvimento do empreendedor: estimula o desenvolvimento pessoal do empreendedor. 2. Mentoring: orienta a carreira do empreendedor. A Organização 1. Selo de Gestão: atua no apoio ao desenvolvimento organizacional. 2. Conselho: orienta a estratégia organizacional. O Produto 1. Sistema de desenvolvimento de produto: orienta e sistematiza o processo de transformação de idéia em produtos. 2. Programa de certificação: estimula a qualificação do produto. O Capital 1. Broker de capital: atua na busca de fontes de recursos e na organização e preparação de projetos de captação. 2. Auditoria inteligente: orienta o empreendedor a atuar de forma dinâmica e transparente no mercado de capitais. O Mercado 1. Sistema de inteligência: fornece informações de alto valor para a tomada de decisão. 2. Broker de mercado: acompanha e realiza prospecções junto ao mercado. A figura 2 ilustra o modelo proposto aplicado ao SINAPSE. Figura 2 Estrutura do modelo e os programas de apoio (SINAPSE) 60

8 6 CONCLUSÕES Este trabalho teve como objetivo apresentar um modelo de desenvolvimento de novas empresas de base tecnológica. A partir de uma revisão de literatura, observou-se que existe uma lacuna nos estudos existentes sobre o desenvolvimento de novos empreendimentos. Três deficiências foram identificadas. A primeira é que os estudos focam apenas um dos estágios do processo e negligenciam os demais. A segunda é que os estudos, de forma geral, focam apenas em uma das dimensões do processo. A terceira é a verificação de que os estudos não abordam os níveis de maturidade das novas empresas. A partir dessas observações, e com base na própria revisão de literatura e nos casos de sucesso do CELTA, chegouse a um modelo integrado, envolvendo três estágios, cinco dimensões e sete níveis de maturidade. O modelo proposto tem algumas implicações práticas. Uma delas é que ele pode ser utilizado para diagnosticar e orientar o desenvolvimento organizacional. Uma outra é que ele pode ser utilizado como referência para um programa de cooperação entre uma instituição promotora e novas empresas de base tecnológica. Essa é a proposta da Fundação CERTI ao elaborar o SI- NAPSE. Com esse programa, espera-se criar empreendimentos de alto potencial de crescimento e valor de mercado, estimulando novas idéias e a capacidade de negócio juntos aos empreendimentos. Tal relação poderá refletir no desenvolvimento regional e social, ampliando os benefícios do modelo. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARTMANN, C.; LECHLER, T.; WU, J. High-growth start-ups demanding an entrepreneurial growth theory. PICMET 01, 1, p.310, BERGLUND, H. Toward a theory of entrepreneurial action: exploring risk, opportunity and self in technology entrepreneurship Thesis Department of Technology Management and Economics, Chalmers University of Technology, Göteborg, BHAVE, M. P. A process model of entrepreneurial venture creation. Journal of Business Venturing, 9(3), , BRITTAIN, J. W.; FREEMAN, J. H. Organizational proliferation and density dependent selection. In: KIMBERLY, J. R.; MILES, R. H. The organizational life cycle: issues in the creation, transformation, and decline of organizations. San Francisco: Jossey- Bass Publishers, 1980, cap. 9, p BYGRAVE, W. Theory building in the entrepreneurship paradigm. Journal of Business Venturing, 8(3), , CHANDLER, G. N.; LYON, D. W. Issues of research design and construct measurement in entrepreneurship research: the past decade. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(4), , CHURCHILL, N. C.; LEWIS, V. L. The five stages of small business growth. Harvard Business Review, 61(3), 30-49, DAVIDSSON, P.; WIKLUND, J. Levels of analysis in entrepreneurship research: current research practice and suggestions for the future. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(4), 81-99, DEAKINS, D.; FREEL, M. Entrepreneurship and small firms. 4. ed. New York: McGraw-Hill, GALBRAITH, J. The stages of growth. Journal of Business Strategy, 3(1), 70-79, GARNSEY, E. A theory of the early growth of the firm. Industrial and Corporate Change, 7(3), , GARTNER, W. B. A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation. Academy of Management Review, 10(4), , GARTNER, W. B. Who is an entrepreneur? is the wrong question. American Journal of Small Business, 12(4), 11-31, GRÉGOIRE, D. A.; NOËL, M. X.; DÉRY, R.; BÉCHARD, J. Is there conceptual convergence in entrepreneurship research? A cocitation analysis of Frontiers of Entrepreneurship Research, Entrepreneurship Theory and Practice, 30(3), , GREINER, L. E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 50(4), 37-46, HANNAN, M. T.; FREEMAN, J. The population ecology of organizations. The American Journal of Sociology, 82(5), ,

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