ANAIS CONHECIMENTO, TRABALHO E PRODUÇÃO: ESTUDO DO AMBIENTE OPERÁRIO EM UMA MONTADORA AUTOMOTIVA

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1 CONHECIMENTO, TRABALHO E PRODUÇÃO: ESTUDO DO AMBIENTE OPERÁRIO EM UMA MONTADORA AUTOMOTIVA JORGE MUNIZ JUNIOR ( jorge86056@gmail.com ) UNESP - CAMPUS DE GUARATINGUETÁ HELEN SOUZA SÁ ( helensouzasa@hotmail.com, helen.sa@hotmail.com ) UNITAU - UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ ANTONIO FARIA NETO ( antfarianeto@gmail.com ) UNITAU - UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Resumo: Este trabalho tem como objetivo analisar a trinômia organização do conhecimento, trabalho e conhecimento em sistemas produtivos operários. Buscam-se ainda avaliar os fatores relativos ao trinômio pela perspectiva dos operários. Foi empregado o constructo de Gestão da Produção baseado no Conhecimento. O estudo tem enfoque qualitativo e foi realizado numa linha de montagem de uma montadora de veículos no decorrer de O instrumento de pesquisa (questionário fechado) foi aplicado em 49 operários e evidenciouse que os 27 fatores analisados foram considerados relevantes, como exemplos: instrução de trabalho, método de solução de problemas, treinamento, incentivo, socialização, internalização, entre outros. Palavras-Chave: Organização do Trabalho, Organização da Produção, Organização do Conhecimento, sistemas produtivos, operário. 1. Introdução Este trabalho tem como objetivo analisar o trinômio organização da produção, trabalho e conhecimento em sistemas produtivos operários. Buscam-se ainda como objetivo específico avaliar os fatores relativos ao trinômio pela perspectiva dos operários. O estudo realizado é delimitado a uma linha de montagem de montadora de veículos de origem européia, instalada no país na década de 90, que hoje possui aproximadamente 3000 funcionários. Utiliza-se como constructo o Modelo de Gestão da Produção baseado no Conhecimento (MUNIZ Jr., 2007) que considera o seguinte trinômio de forma integrada: Gestão do Conhecimento é a atuação sistematizada, formal e deliberada no sentido de capturar, preservar, compartilhar e (re) utilizar os conhecimentos tácitos e explícitos criados e empregados pelas pessoas durante as tarefas de rotina e de melhoria dos processos produtivos, de modo a gerar resultados mensuráveis para a organização e para as pessoas (MUNIZ Jr.; TRZESNIAK; BATISTA Jr., 2009). Organização do Trabalho (OT) aborda as questões referentes às pessoas; Organização da Produção (OP) aborda os recursos físicos utilizados no processo produtivo. Ao identificar, avaliar e analisar fatores que influenciam o compartilhamento do conhecimento operário, o presente trabalho contribui para discussões de um contexto favorável a este compartilhamento e aspectos que afetam o conhecimento tácito. Erden, Von Krogh e Nonaka (2008) indicam oportunidade de pesquisa para estudos que buscam objetivos semelhantes aos indicados neste artigo. 1/11

2 Este artigo é composto por oito seções. A Seção 2 aborda a Fundamentação Teórica e os conceitos de Organização do Trabalho, Organização da Produção e Gestão do Conhecimento. A Seção 3 apresenta o Modelo de Gestão da Produção baseado no Conhecimento. A Seção 4 descreve o método de pesquisa empregado e a classificação do método. A Seção 5 descreve o contexto da empresa estudada. A Seção 6 discute os resultados encontrados por meio da análise das entrevistas e dos questionários. A Seção 7 apresenta as considerações finais. A sessão 8 lista as referências bibliográficas. 2. Organização da Produção, do Trabalho e do Conhecimento Historicamente, os modelos de Gestão de Produção podem ser analisados por meio de duas perspectivas: técnica e humana. A Organização da Produção, entendida como os processos relacionados às atividades de gerar bens ou serviços, que se preocupa com a perspectiva técnica (dimensão Produção); e a Organização do Trabalho, que se preocupa com a perspectiva humana (dimensão Trabalho). Essencialmente, as dimensões Produção e Trabalho capturam a estrutura explícita e o comportamento do sistema de gestão da produção. Este sistema tem uma estrutura tácita que é progressivamente convertido em explícita, conforme ela é melhor compreendida. O conhecimento tácito, pela sua importância, deve ser formalmente incluído em modelos de sistema de gestão da produção, especialmente, para modelos que envolvam as relações do chão de fábrica. Von Krogh; Ichijo e Nonaka (2000) defendem que somente o conhecimento explícito possa ser gerenciado, capturado e mantido atualizado. Estes mesmos autores indicam que melhores resultados possam ser obtidos com a existência de um contexto favorável, estimulado por ações que são focadas em compartilhamento de conhecimento tácito, aprendizado de novos conhecimentos e integração das pessoas. Este contexto favorável é chamado de Ba (von Krogh; Ichijo and Nonaka, 2000). Quando as organizações formalizam e tornam explicita tais ações, a criação do Ba é potencializada. A atenção aos aspectos tácitos do conhecimento exige a adição de uma terceira dimensão que deve também ser tratada de forma integrada às tradicionais dimensões de produção e trabalho: a dimensão Conhecimento (Figura 1). Figura 1 - Dimensões da promoção do Ba Fonte: Muniz Jr. (2007) 3. Modelo de Gestão da Produção baseado no Conhecimento O Modelo Conceitual de Gestão da Produção baseado no Conhecimento (MGP-C) integra conceitos de Gestão do Conhecimento, Organização da Produção e Organização do 2/11

3 Trabalho, e tem foco no ambiente operário. Desse modo, o MGP-C considera a dimensão Conhecimento às duas dimensões tradicionais de organização: Produção e Trabalho (Figura 2). Sua utilização contribui para a promoção de um contexto favorável que possibilita a obtenção de resultados satisfatórios tanto para a empresa como para as pessoas que nela trabalham (MUNIZ Jr., 2007 e MUNIZ et al., 2010). O Modelo é constituído por fatores relacionados às dimensões de Produção, Trabalho e Conhecimento, denominados fatores alavancadores, cujo uso potencializa e alavanca a criação de condições favoráveis, de forma integrada, para que sejam promovidas ações para melhores resultados, tanto para a organização, como para as pessoas que nela trabalham. Figura 2 - Modelo de Gestão da Produção baseado no Conhecimento e Fatores Fonte: Muniz Jr. et al. (2010) Nesta figura, a estrela que envolve a Organização da Produção e a Organização do Trabalho representa a existência de um conjunto de fatores definidos e regulados para a condução da Gestão da Produção que contribuem para a criação do contexto favorável (Ba). A otimização conjunta dos fatores deve buscar a consecução de um objetivo final que, no caso das organizações industriais, é a obtenção de resultados. Esta proposição é essencial para que a abordagem sociotécnica do modelo não seja considerada uma simples forma de experimentação social, mas uma forma de buscar, em última análise, o desenvolvimento de organizações mais eficazes. A linha tracejada representa a permeabilidade do ambiente operário às variáveis externas, tais como: queda nas vendas, orientações estratégicas, implementação de inovações tecnológicas nos processos produtivos, entre outras. A estrela envolvendo a Organização da Produção e do Trabalho representa um conjunto definido, controlado e integrado de fatores para orientar o gestor de produção a criar o Ba. Como nos modelos sociotécnicos e tailoristas, a linha pontilhada representa a permeabilidade do ambiente produtivo aos fatores externos (mercado, tecnologias, estratégias). O MGP-C é um modelo conceitual de gestão da produção e a sua concepção inicial contemplou o ambiente operário da indústria automotiva, colocou o operador de produção em destaque e indicou a possibilidade de fomentar na gerência uma reflexão sobre: a importância 3/11

4 da gestão do conhecimento operário, as formas de compartilhamento do conhecimento local, a mobilização dos ativistas do conhecimento e a criação de um contexto favorável para a produção e às pessoas do ambiente operário da indústria automotiva. Nonaka (1994) propõe um processo de conversão para o conhecimento tácito e o explícito, que se promove a geração de novos conhecimentos. O conhecimento tácito é aquele altamente pessoal, ainda não articulado objetivamente para ser compartilhado com outros. O conhecimento explícito é expresso em palavras e dados, os quais podem ser compartilhados formal e sistematicamente entre as pessoas. Neste processo, baseados em contatos interpessoais e sociais, são gerados quatro padrões básicos de conversão do conhecimento, denominados processo SECI: Socialização (troca de experiências entre as pessoas), Externalização (registro e disponibilização formal do conhecimento para as demais pessoas), Combinação (junção de conteúdos explicitamente disponíveis que geram novos conhecimentos) e Internalização (aquisição do conhecimento por meios já formalizados e registrados). Estas interações contínuas e dinâmicas entre os modos de conversão do conhecimento resultam em níveis crescentes de conhecimento, formando a denominada Espiral do Conhecimento, representada na Figura 3. Figura 3 - Processo SECI de conversão do Conhecimento Fonte: Muniz Jr. (2007) adaptada de Nonaka (1994) Os P-fatores são ferramentas usadas para promover o aproveitamento do conhecimento e envolvimento do operário, pelas contribuições oferecidas por elas para o controle e a melhoria das atividades diárias dos operadores de produção: Métodos de Solução de Problemas (GARVIN, 1993 e KOLB, 1994); Instrução de Trabalho (BARTEZZAGHI, 1999; OHNO, 1997); 5S (OHNO, 1997); Poka Yoke (OHNO, 1997) e Troca Rápida (SHINGO, 1996). A utilização dos fatores alavancadores da Organização da Produção contribuem para o aprendizado dos operadores, por meio de uma condução sistêmica, na busca de melhorias para o ambiente produtivo. Na seleção desses fatores foram consideradas, tanto a Produção Enxuta, como a Produção em Massa. Os fatores alavancadores da dimensão Trabalho foram selecionados por promoverem a integração das pessoas no ambiente operário e na organização, criando condição favorável e formal para o envolvimento das pessoas e a utilização de seus conhecimentos para a obtenção de resultados. 4/11

5 Analisando-se duas formas de trabalho em grupo, modelo semi-autônomo e modelo enriquecido, selecionaram-se seis fatores alavancadores da Organização do Trabalho: Objetivos (Smith, 2001), Estrutura, Comunicação (Worley and Doolen, 2006), Treinamento (Nonaka, 1994; Darrah, 1995), Incentivo e Característica Pessoal (Smith, 2001). A estrutura consiste na organização formal das pessoas, dos recursos materiais e do tempo necessários às atividades do grupo de trabalho, para a realização de melhorias. Compreende a especificação dos papéis e das responsabilidades atribuídas às pessoas inseridas no grupo, ou seja, seus membros, seu coordenador (líder) e sua supervisão direta, e, também, a especificação da disponibilidade de recursos materiais (e.g. equipamentos, máquinas e dispositivos) e de tempo, que pode ser usado, parcialmente, para que os membros do grupo se reúnam para, por exemplo, resolver problemas e discutir objetivos. A disponibilidade de parcelas de tempo exige uma reflexão sobre o cálculo do tempo padrão, muito usado no planejamento das horas necessárias para a produção. A organização formal de pessoas, recursos materiais e tempo estimulam a iniciativa e a autonomia aos membros do grupo, para buscarem apoio e se reunirem para criar, compartilhar, usar e avaliar novas sugestões para a melhoria de suas atividades e a obtenção de resultados. 4. Método A pesquisa é um Estudo de Caso (YIN, 2001) e pode ser classificado como Exploratório-Descritivo, pois investiga um fenômeno dentro de seu contexto real por meio de múltiplas fontes de evidências. Exploratória, no sentido de que a pesquisa visa proporcionar maior familiaridade com o problema, de maneira a torná-lo mais claro e possibilitar a construção de premissas (GIL, 1993) e Descritiva, por descrever a natureza e apresentar as características de um fenômeno em um grupo específico (SELLTIZ, 1987). Quanto à coleta de dados, foram utilizados como duas fontes de evidências: Fundamentação teórica conceitual, baseada em Muniz (2007), sobre a construção do modelo conceitual de Gestão da Produção baseado no Conhecimento; Trabalho de campo, por meio do registro e análise de observações, entrevistas e reuniões de consolidação dos resultados. Estas fontes foram adequadas para coletar informações sobre pessoas acerca de suas idéias, opiniões e atitudes. O questionário foi construído com questões abertas e foi submetido a um pré-teste da pesquisa, junto ao objeto de estudo. O procedimento metodológico é sintetizado nas etapas a seguir. Pesquisa Bibliográfica Planejamento e aplicação do Instrumento Condução do Teste Piloto Realização da Entrevista Análise dos Dados Figura 4 - Fluxograma das etapas do estudo A montadora, objeto de estudo, é constituída por três prédios com populações distintas: chaparia, pintura e montagem. Para aplicação deste estudo foi escolhida a linha de 5/11

6 produção da montagem composta por 252 pessoas por ser uma população homogenia com relação a tempo de empresa e formação. As funções que constituem a classe operária e fizeram parte da pesquisa são: operadores, líderes de linha e supervisores. Para coleta dos dados por meio de questionário, participaram da entrevista as três funções e os entrevistados foram escolhidos aleatoriamente. Foram selecionadas 49 pessoas para responderem o instrumento de pesquisa de forma a atender a um nível de confiança de 95% e erro amostral de 10%. 5. Contexto da Empresa As estatísticas atuais indicam que a montadora pesquisada é uma das cinco empresas que mais vendem veículos novos no Brasil considerando também os modelos importados. Em busca de redução de custos e melhoria de seus sistemas produtivos, a empresa vem implantando um Sistema de Produção baseado no Pensamento Enxuto da Toyota desde a sua inauguração, mas de forma gradual diante da juventude da organização. Nos últimos anos deu-se maior atenção a esse aspecto com a revisão de seu sistema. Este novo sistema tem como base a necessidade da mudança cultural com a quebra dos paradigmas, a mudança na forma de pensar, no comportamento e nos hábitos dos funcionários. Ele busca nivelar o conhecimento global sobre as metas da empresa e as estratégias para alcançá-las nos diversos setores, bem como ampliar o engajamento dos funcionários locais. 6. Análise dos dados A seguir apresentam-se os resultados levantados para o trinômio Organização da Produção, do Trabalho e do Conhecimento em sistemas produtivos operários. A Organização da Produção abrange cinco fatores alavancadores: Método de Solução de Problemas; Instrução de Trabalho; 5S; Dispositivo a prova de erro (Poka Yoke) e Troca Rápida. Os resultados obtidos pelo questionário fechado indicam que todos estes fatores são relevantes conforme indica a Tabela 1. Tabela 1 Resultados dos fatores alavancadores da Organização da Produção As ferramentas citadas fazem parte do trabalho diário da linha pesquisada e a prática dessas é incentivada pelos supervisores e líderes de linha. O fato de a pesquisa comprovar a importância desses fatores, considerando toda a classe operária, reflete o engajamento em manter os trabalhadores conscientizados sobre a relevância de fazer certo desde a primeira vez e a garantia da qualidade do produto final. Esses métodos geram procedimentos que nos auxiliam no dia-a-dia, pois nos obrigam a estar mais atentos e saber resolver o problema quando ele aparece. [Operador de linha de produção] 6/11

7 Essas ferramentas são de uso diário e é principalmente através delas que garantimos a produção com mais qualidade e menos oportunidades para erros [Líder de Linha] Uma linha de produção é garantida por várias pessoas e por isso a falha humana pode existir, essas ferramentas nos ajudam a eliminar grande parte dos erros ou identificá-los rapidamente. [Supervisor de Produção] De acordo com as respostas, o fator Poka Yoke é tido como muito importante pelos entrevistados, pois 100% consideraram o fator importante ou muito importante. Devido à conscientização e participação de toda a classe operária no desenvolvimento de sistemas antierro, que auxiliam no trabalho diário para que erros não ocorram, este foi considerado pelos funcionários da empresa como o fator da Organização da Produção mais importante, com 91,8% das pessoas considerando que o fator é muito importante. A troca rápida obteve 10,2% dos entrevistados considerando que este fator é pouco importante ou nada importante. Este resultado foi gerado devido às linhas serem preparadas para uma variedade de produtos, ou seja, a troca rápida não é praticada em linhas como na maioria das montadoras. Apesar disso, resgata-se que cerca de 90% dos entrevistados acreditam que este fator possui relevância. Os demais fatores da Organização da Produção que são Método de solução de problema, 5S e Instrução de trabalho, foram considerados de muita importância pela classe operária da empresa. Este resultado ocorreu devido a estes fatores estarem presentes no dia-adia da produção da empresa estudada, o que faz com que tenham consciência da sua importância. A Organização do Trabalho abrange seis fatores alavancadores: Objetivos (Interno / Externo), Estrutura (Papel e Responsabilidade / Recurso), Comunicação (Interna / Externa), Treinamento, Incentivo (Remuneração / Reconhecimento e Recompensa), Característica Pessoal. Seguem, na Tabela 2, os resultados obtidos pelo questionário fechado com relação à Organização do Trabalho: 7/11

8 Tabela 2 Resultados dos fatores alavancadores da Organização do Trabalho O fator alavancador da Organização do Trabalho objetivo, considerando o total de respostas para as duas perguntas deste fator, classificadas em interna e externa, é importante para classe operacional da empresa, pois todos os entrevistados acreditam que este fator é muito importante ou importante, sendo que 89,8% das respostas consideraram muito importante. Com relação aos fatores estrutura, comunicação e treinamento, todos também são classificados como importante como os demais, sendo que demonstra a importância que os funcionários dão a questões como conhecer bem as funções que interagem com as deles, se comunicar com demais profissionais (mesmo com as atividades indiretas) para adquirir maiores conhecimentos e a existência de programas de treinamento para se sentirem valorizados e terem maior segurança nas atividades exercidas. Esse resultado independe se a empresa estudada aplica tais fatores, mas demonstra o interesse dos funcionários por estes. O fator alavancador da Organização do Trabalho incentivo contemplou duas perguntas no questionário, sendo uma com relação a incentivo remunerado e outra com relação a incentivo não remunerado. O fator de incentivo remunerado foi unânime a resposta positiva, importante ou muito importante, porém, o incentivo não remunerado foi considerado como pouco importante ou nada importante por 18,4% dos entrevistados. 8/11

9 O fator característica pessoal questionado sobre a importância das pessoas serem dinâmicas e terem iniciativa também foi considerado de muita importância pelos entrevistados com 87,8% das respostas considerando que o fator é muito importante. A Organização do Conhecimento, contempla quatro fatores que são eles: socialização, externalização, internalização e combinação. A seguir, na Tabela 3, seguem os resultados dos questionários aplicados. Tabela 3 Resultados dos fatores alavancadores da Organização da Produção Dos quatro fatores compreendidos como Organização do Conhecimento, o fator que mais obteve respostas de indicação de relevância foi o internalização que compreende a importância da leitura da instrução do trabalho. Este resultado é interessante e demonstra o uma conscientização recente na empresa, a qual vem envolvendo a participação de toda a classe operária para o desenvolvimento e correção de instruções de trabalho, objetivando incentivar a leitura e compreensão das instruções por estes. Os outros dois fatores, externalização e combinação, tiveram o mesmo resultado com 100% dos entrevistados considerando os fatores importantes ou muito importantes, com 73,5% considerando muito importante. Para obter resuldatos nestes fatores, o questionamento foi com relação a revisar a instrução de trabalho após a análise de um problema e resumir e ilustrar as instruções, respectivamente. 7. Conclusão Após a análise da pesquisa, evidencia-se que todos os fatores alavancadores do trinômio Organização da Produção, do Trabalho e do Conhecimento são muito importantes para a classe operária, pois das perguntas aplicadas pelo questionário, instrumento desta pesquisa, nenhuma obteve menos de 80% de respostas que considerassem muito importante ou importante o fator em questão. Como obtenção de resultado temos que a linha estudada pode se orientar pelos fatores alavancadores do trinômio citado, de forma integrada, para criar ações que estimulem que o tratamento dado aos mesmos contribuam para a criação de um ambiente favorável ao compartilhamento do conhecimento tácito entre os operários. Com continuidade de estudos o primeiro autor vem desenvolvendo um processo de avaliação baseado na Gestão do Conhecimento para sistemas produtivos. 8. Referências Bibliográficas Bartezzaghi, E. (1999), The evolution of production models: is a new paradigm emerging? International Journal of Operations & Production Management, vol. 19 no. 2, pp Darrah, C. N. (1995), Workplace training, workplace learning: a case study, Human Organization, vol. 54 no. 1, pp /11

10 Erden, Z.; von Krogh, G. and Nonaka, I. (2008), The quality of group tacit knowledge. Journal of Strategic Information Systems, vol. 17 no. 1, pp Garvin, D. A. (1993), Building a Learning Organization, Harvard Business Review, vol. 71 no. 4, pp Kolb, D. A. (1984), Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice Hall, New Jersey. Muniz Jr., J.; Batista Jr., E. D.; Loureiro, G. (2010) Knowledge-based Integrated Production Management model. Journal of Knowledge Management, vol.14, no. 6, pp Muniz Jr., J. Modelo conceitual de Gestão de Produção baseado na Gestão do Conhecimento: um estudo no ambiente operário da indústria automotiva. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica, linha de Gestão e Otimização) Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Disponível em: r_guara.pdf. Acesso em 20/01/2010. MUNIZ, J., TRZESNIAK, P.; BATISTA Jr., E. D. Um enunciado definitivo para o conceito de gestão do conhecimento: necessidade para o avanço da ciência e para a aplicação eficaz, in: OLIVEIRA, V. F.; CAVENAGUI, V.; MÁSCULO, F. S. (org): Tópicos Emergentes e Desafios Metodológicos em Engenharia de Produção: Casos, Experiências e Proposições. v II Rio de Janeiro/RJ: Associação Nacional de Engenharia de Produção, Nonaka, I. (1994), A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, Organization Science, vol. 5 no. 1, pp Ohno, T. (1988), Toyota Production System: beyond large-scale production. Productivity Press, NY. SELLTIZ, C. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: EPU, Shingo, S. (1989), Study of the Toyota Production System: from an industrial engineering viewpoint. Productivity Press, NY. Smith, E. A. (2001), The role of tacit and explicit knowledge in the workplace, Journal of Knowledge Management, vol. 5 no. 4, pp Von Krogh, G., Ichijo, K. and Nonaka, I. (2000), Enabling Knowledge Creation: how to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. Oxford University Press, NY. Worley, J. M.; Doolen, T. L. (2006), The role of communication and management support in a Lean Manufacturing implementation, Management Decision, vol. 44 no. 2, pp /11

11 Yin, R. K. (2008) Case Study Research: design and methods. (4 th. ed). Sage Publications, Thousand Oaks, CA. 11/11