Apresentação Institucional

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1 Apresentação Institucional

2 BU Lojas Físicas

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4 Motivadores do Projeto o o o o Melhorar a experiência do cliente em loja Aumentar o índice de conversão de vendas Alavancar a produtividade da força de vendas Melhorar a eficiência de serviços e penetração de CDC

5 Objetivos do Projeto Melhoria de eficiência operacional das lojas e a produtividade da força de vendas garantindo, assim: Maior satisfação dos clientes atendidos Aumento das vendas com ganho sustentável de market share Incremento da venda de serviços e meios de pgto. com maior rentabilidade das lojas Maior engajamento dos funcionários

6 Pilares do MOVVE 2 Melhoria da Gestão Dinâmica de Atendimento Rotina de Check in: planejamento diário das vendas Rotina Desatando Nós : resolução de problemas críticos Ferramentas de gestão de vendas: Tableau Coord de Atendimento em todas as lojas Criação do Vendedor Líder Pratica de Um Passo Atrás : coaching de atendimento Feedback contínuo Calendário de treinamentos 3 4 Melhoria dos Incentivos e do Processo de Definição de Metas Melhoria de Processos e Ferramentas de Vendas Novo modelo de incentivos: maior foco em meritocracia, resultado da equipe e inclusão de indicadores de rentabilidade (ex: margem, serviços e CDC) Ferramenta de gestão de metas e escala Integração Caixa e Crediário Criação de tela de melhores ofertas Venda de serviços no balcão Web vendas (mais informações sobre produtos)

7 Pilares do MOVVE 2 Melhoria da Gestão Dinâmica de Atendimento Rotina de Check in: planejamento diário das vendas Rotina Desatando Nós : resolução de problemas críticos Ferramentas de gestão de vendas: Tableau Coord de Atendimento em todas as lojas Criação do Vendedor Líder Pratica de Um Passo Atrás : coaching de atendimento Feedback contínuo Calendário de treinamentos 3 4 Melhoria dos Incentivos e do Processo de Definição de Metas Melhoria de Processos e Ferramentas de Vendas Novo modelo de incentivos: maior foco em meritocracia, resultado da equipe e inclusão de indicadores de rentabilidade (ex: margem, serviços e CDC) Ferramenta de gestão de metas e escala Integração Caixa e Crediário Criação de tela de melhores ofertas Venda de serviços no balcão Web vendas (mais informações sobre produtos)

8 Melhoria da Gestão Implementação de práticas de gestão que contribuem para identificar as prioridades da loja e resolver problemas para melhorar o desempenho Check in Deixar claro as prioridades da loja para o dia Desatando nós Entender os desvios e barreiras de operação e ter papel ativo na solução CHECK-IN GESTÃO VISUAL Boas práticas Identificar, priorizar e disseminar as melhores práticas Siga o mestre Desenvolver backup

9 Melhoria da Gestão A agenda de gestão foi desenhada respeitando as características das lojas (Rua/Shopping) e conciliando com todas as atribuições do Gerente. Um App foi desenvolvido para auxiliar o Gerente na gestão das rotinas

10 Ferramentas de Gestão Visão geral da Loja Visão por categoria

11 Ferramentas de Gestão X,XX% X,XX% Desconto por categoria Serviços

12 Ferramentas de Gestão Desempenho individual por vendedor

13 Pilares do MOVVE 2 Melhoria da Gestão Dinâmica de Atendimento Rotina de Check in: planejamento diário das vendas Rotina Desatando Nós : resolução de problemas críticos Ferramentas de gestão de vendas: Tableau Coord de Atendimento em todas as lojas Criação do Vendedor Líder Pratica de Um Passo Atrás : coaching de atendimento Feedback contínuo Calendário de treinamentos 3 4 Melhoria dos Incentivos e do Processo de Definição de Metas Melhoria de Processos e Ferramentas de Vendas Novo modelo de incentivos: maior foco em meritocracia, resultado da equipe e inclusão de indicadores de rentabilidade (ex: margem, serviços e CDC) Ferramenta de gestão de metas e escala Integração Caixa e Crediário Criação de tela de melhores ofertas Venda de serviços no balcão Web vendas (mais informações sobre produtos)

14 Dinâmica de Atendimento Criamos a função do Vendedor Líder para contribuir no desenvolvimento dos vendedores e melhorar a dinâmica de atendimento Quem é o Vendedor Líder? Vendedor de alto desempenho Perfil de liderança Principais Práticas Remuneração Resultado Individual Resultado da Categoria Resultado da Loja

15 Dinâmica de Atendimento O treinamento em loja, pelo vendedor líder, já é uma realidade nas lojas habilitadas. Todos os VL estão sendo treinados para multiplicar os treinamentos Aplicativo com material/vídeos

16 Pilares do MOVVE 2 Melhoria da Gestão Dinâmica de Atendimento Rotina de Check in: planejamento diário das vendas Rotina Desatando Nós : resolução de problemas críticos Ferramentas de gestão de vendas: Tableau Coord de Atendimento em todas as lojas Criação do Vendedor Líder Pratica de Um Passo Atrás : coaching de atendimento Feedback contínuo Calendário de treinamentos 3 4 Melhoria dos Incentivos e do Processo de Definição de Metas Melhoria de Processos e Ferramentas de Vendas Novo modelo de incentivos: maior foco em meritocracia, resultado da equipe e inclusão de indicadores de rentabilidade (ex: margem, serviços e CDC) Ferramenta de gestão de metas e escala Integração Caixa e Crediário Criação de tela de melhores ofertas Venda de serviços no balcão Web vendas (mais informações sobre produtos)

17 Revisão dos Incentivos Revisamos os incentivos da loja e melhor alinhamos com os desafios de cada função Gerente Vendedor Líder Coordenador de Atendimento Premiação do Vendedor Vendas da Loja Serviços Balcão Qualidade Estoque Despesas Qualidade Operacional Satisfação dos Clientes

18 Pilares do MOVVE 2 Melhoria da Gestão Dinâmica de Atendimento Rotina de Check in: planejamento diário das vendas Rotina Desatando Nós : resolução de problemas críticos Ferramentas de gestão de vendas: Tableau Coord de Atendimento em todas as lojas Criação do Vendedor Líder Pratica de Um Passo Atrás : coaching de atendimento Feedback continuo Calendário de treinamentos 3 4 Melhoria dos Incentivos e do Processo de Definição de Metas Novo modelo de incentivos: maior foco em meritocracia, resultado da equipe e inclusão de indicadores de rentabilidade (ex: margem, serviços e CDC) Ferramenta de gestão de metas e escala Melhoria de Processos e Ferramentas de Vendas Integração Caixa e Crediário Criação de tela de melhores ofertas Venda de serviços no balcão Web vendas (mais informações sobre produtos)

19 Melhoria de Processos e Ferramentas de Vendas Criação de um Balcão de Atendimento e Serviços onde o cliente faz pagamentos, compra serviços, faz trocas e reclamações. o Operação de Crediário e Caixa em um só atendimento o Redução de 50% no tempo de atendimento do Crediário o Oportunidade de sinergia na equipe o Maximização na venda de serviços no Balcão

20 Modelo de Operação de Loja Implantação do WebVendas: maior agilidade e qualidade no processo de venda (sai loja 5min/3min) Revisão e simplificação de processos: o o o Maior autonomia na loja (menor dependência do Regional) para negociações/descontos Simplificação de telas no processo de vendas (> complex. 36/20, < complex. 2/6 0min) Tela com ranking das melhores ofertas por categoria e pista de preço

21 Plano de Sustentação TREINAMENTO CERTIFICAÇÃO E RECONHECIMENTO DISCIPLINA NA EXECUÇÃO DAS ROTINAS FÓRUNS DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS ADERÊNCIA AO MODELO E RESULTADO FINANCEIRO SUSTENTAÇÃO PLANEJAMENTO DE VISITAS DOS REGIONAIS NAS LOJAS VISITAS TRANSFORMADORAS FOCO NA AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS E TREINAMENTO DOS LÌDERES SISTEMA DE AVALIAÇÕES DAS PRÁTICAS

22 Plano de Sustentação SISTEMA DE AVALIAÇÕES DAS PRÁTICAS SISTEMA DE AVALIAÇÕES DAS PRÁTICAS Planejamento de Visitas Presencial/Remota Avaliação das Práticas

23 MOVVE: Melhoria de Venda e Rentabilidade Receita de Mercadoria Penetração de Serviços Penetração de CDC Onda 20 Lojas: Share de Vendas Participação Venda Lojas MOVVE na Grande SP (R$ MM) PROJETO MOVVE 5,8% Onda 20 Lojas : Eficiência Serviços Penetração de Serviços Lojas MOVVE vs. Via Varejo PROJETO MOVVE Onda 20 Lojas: Participação CDC Venda CDC Lojas MOVVE vs. Via Varejo PROJETO MOVVE 5,3% 5,3% 5,6% 5,5% Ganho de 0,4 pp na maturação Média 2º Trimestre: 5,4% Abril Maio Junho Julho Agosto Venda Pedido Grande SP (R$ MM) MOVVE Outras Lojas MOVVE Grande SP (Sem MOVVE),% + 0,9% 0,9% 0,4% + 0,2% 0,2% 9,9% 0,% 9,4% 9,4% 9,2% 9,6% 9,8%,5% 9,5% 3,3% MOVVE Grande SP (Sem MOVVE) 6,9% 3,0% 6,8% 3,3% 7,7% 4,3% 9,5% 5,0% 9,6% 5,9% 9,9% 6,7% 9,4% 6,4% 9,6% 6,9% 20,6% 7,7% Abril Maio Junho Julho Agosto Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro MOVVE visa maximizar o Lucro Bruto das lojas da Via Varejo

24 Lucro Bruto: Ondas e 2 na GDE-SP com melhoria significativa em relação as demais lojas Diferença de Atingimento de Meta de Lucro Bruto: Lojas MOVVE vs. Loja Sem MOVVE Onda : Região A 4,6 p.p. 4,9 p.p., p.p. 2,3 p.p.,4 p.p. 2,8 p.p. Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Inicio habilitação Onda 2: Região A 6, p.p. 7,8 p.p. 2,6 p.p. 2,0 p.p. 0,4 p.p. 2,5 p.p. Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Inicio habilitação

25 BU Online

26 . MERCADO DE E-COMMERCE DESAFIADOR COM AUMENTO DE PERSPECTIVAS A. O mercado de e-commerce & perspectivas MERCADO DE E-COMMERCE (BRL Bn) PENETRAÇÃO DO E-COMMERCE % do Varejo Total 4,3% Fonte: Euromonitor +2,5% +,3% 44,8 49,2 4,0% 4,2% 36,3 40,4 3,9% 32,3 3,6%

27 2. ALAVANCAGEM DE ATIVOS DE DIFERENCIAÇÃO TRAZIDOS PELA COMBINAÇÃO COM VV ATIVOS COMBINADOS ESTRATÉGIA EXTENSA REDE DE LOJAS EXTENSA REDE DE CDS INCOMPARÁVEL PODER DE BARGANHA MARCAS TOP-OF-MIND COM GRANDE INFLUÊNCIA DIFERENCIADAS OPÇÕES DE PAGAMENTO E SERVIÇOS FINANCEIROS Oferecer uma experiência multicanal única entre os sites e a rede de lojas Entregas mais rápidas a custos mais baixos e com mais opções de entregas do que nossos competidores graças à rede combinada de 26 CDs distribuída em 22 estados Oferecer ofertas diferenciadas e produtos exclusivos graças ao volume combinado e alavancas de negociação Alavancar os valores das marcas, se beneficiando da força de comunicação já existente no canal offline Oferecer diferenciados métodos de pagamento e crédito para facilitar a compra dos clientes

28 3. SCALE UP PRINCIPAL FATOR DE SUCESSO NO E-COMMERCE A. A jornada do cliente principal fator nas decisões do negócio & iniciativas para maximizar conversão e NPS COMPRA Realizar o pedido Acompanhamento da compra Adicionar ao carrinho Localizar produto / oferta Taxa de conversão JORNADA MULTICANAL DO CLIENTE Taxa de contato NPS Entrega Atrair tráfego qualificado Alavancar CRM VISITA Clientes satrisfeitos pela diferenciada experiência multicanal de alto valor voltam aos sites e lojas sem custos

29 4. CRESCENTE IMPORTÂNCIA DO MARKET PLACE COMO MAXIMIZAR O VALOR DO MARKETPLACE? Melhor opção para o cliente, pelo menor custo de servir VAREJO B2C TRADICIONAL CLIENTES VAREJISTAS + Oferta de produtos: variedade de escolha, preços competitivos + + Qualidade do nível de serviços MARKETPLACE plataforma bilateral 2 3 MAXIMIZA O NÚMERO DE OFERTAS COMPETITIVAS E CONFIÁVEIS Tempo de entrega competitivo & opções de entrega + Navegador & ferramenta de busca eficientes MAXIMIZATRANSAÇÕES ENTRE OS LADOS Integração tecnológica Suporte aos vendedores Fiscalização do comportamento dos vendedores + Envio do pedido eficiente + Ferramentas de comunicação + + Transações fáceis & seguras Soluções de envio & entrega MAXIMIZAVISITAS DE CLIENTES NAS PÁGINAS DOS PRODUTOS + visitas, visualização de produtos

30 5. MOBILE COMO PRINCIPAL CANAL DE INTERAÇÃO COM O CLIENTE 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% Share de visitas mobile 56% 43% 44% 35% J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D DESAFIO CULTURAL DE PENSAR "MOBILE FIRST RAPIDEZ E SIMPLICIDADE INCETIVAR USO DO APP HABILITAR FUNÇÕES IN STORE

31 6. FORTE AVANÇO EM TECNOLOGIA, INOVAÇÃO E USER EXPERIENCE TECNOLOGIA COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA CULTURA E METODOLOGIA ÁGIL NOVAS CAPABILITIES: o UX o DESIGN THINKING o ADVANCED ANALYTICS o BIG DATA ESCALÁVEL E CROSS CHANNEL

32 CONCLUSÕES o Apesar de cenário econômico desafiador, o e-commerce no Brasil continuará crescendo a dois dígitos pelo próximos anos o Modelo vigente de e-commerce é insustentável e as maiores pressões no P&L vem do achatamento de margem, custo de aquisição de cliente e custos logísticos o A Via Varejo tem ativos exclusivos que a posicionam para mitigar essas pressões e viabilizar um crescimento forte e sustentável o A esses ativos e competências existentes se unirão novas capabilities mais avançadas no mundo Digital (Desenvolvimento ágil, Mobile, UX, Analytics, CRM, Big Data) o Nasce uma nova empresa com o desafio de criar uma nova cultura unindo o que há de melhor das experiências on e off em favor do cliente

33 BU Móveis

34 Via Varejo: Elevado potencial para desenvolver negócios de móveis 970 lojas Presente em 340 cidades 20 Estados + Distrito Federal 48 mil colaboradores, milhão m² em área de vendas 26 centros de distribuição Centro-Oeste 88 Mapa de Lojas 3T6 (Total de 970 lojas) Sul 93 Norte 5 Sudeste 693 Nordeste 9

35 Maior vendedor da categoria e com claras vantagens competitivas o Alto volume de vendas o Verticalização da produção o Capilaridade nacional o Amplitude de mix o Serviços pós-venda Destaques (205) o 2% das vendas na Via Varejo o o o o o o Bartira representou 35% da venda de móveis Mais de 00 fornecedores ativos SKUs em linha 2,9 mil cidades com entregas,3 milhões de móveis vendidos 4,9 milhões de montagens realizadas

36 Quarto e cozinha com destaque na área de móveis Participação de móveis por categoria (% faturamento 205) Q U A R T O C O Z I N H A C O L C H Õ E S S A L A D E E S T A R 36% 22% 7% 6% Q U A R T O E C O Z I N H A 58% DA RECEITA DE MÓVEIS são as principais categorias da Bartira. P E Ç A S O C A S I O N A I S 6% S A L A D E J A N T A R 2% O U T R O S %

37 Negócio de móveis com verticalização: Bartira é referência no setor A MAIOR INDÚSTRIA DE MÓVEIS DO BRASIL o 0 mil m² de área construída o,5 mil funcionários o o Transformação de 28 milhões de m² de chapas de madeira (800ton/dia) São produzidos 4 mil SKUs/dia Montagem/Pós-venda o 400 mil montagens/mês o 200 escritórios de montagem

38 BU Móveis: Clara oportunidade para Via Varejo o Alto volume de vendas o Verticalização da produção o Capilaridade nacional o Amplitude de mix o Serviços pós-venda a. Mercado de Móveis correspondeu a ~R$35,7 bilhões em 205¹ b. Móveis na Via Varejo representaram ~R$3,4 bilhões nos últimos 2 meses² Fonte: Via Varejo; ¹Movergs ²2 meses findo 3T6

39 Acompanhar a evolução do consumidor é chave para capturar a oportunidade O consumidor está evoluindo e migrando para novas referências e novos modos de compra PERFIL o Consumidores com maior poder de escolha o A classe C com novas referências e maior acesso a informação o Decoração ganha relevância no processo decisório NOVAS DEMANDAS o Design, qualidade e inovação o Serviços qualificados e experiência de compra o Avaliação da demanda em nichos específicos

40 5 frentes com oportunidades para móveis na Via Varejo Modelo Padrão de Vendas de Móveis Produto, Pricing e Sortimento Gestão Integrada Oportunidade no pós-venda Novos mercados

41 Implantação do novo Modelo Padrão de venda de móveis totalmente atrelado ao MOVVE Modelo Padrão de Vendas de Móveis O que vender o o o Especializar o time de vendas Aprimorar exposição em loja Aumentar eficiência da venda Acompanha mento de performance Comissão Diferenciada o Melhor experiência de compra para o cliente Exposição de Móveis Capacitação

42 Revisão de mix e regionalização de pricing são oportunidades relevantes de curto prazo Produto, Pricing e Sortimento o o o Regionalização dos preços Revisão de mix e sortimento frente à novas referências do consumidor Disponibilização de produtos atendendo demandas em diferentes regiões DEPOIS ANTES

43 Gestão integrada com a otimização do todo é chave para maximizar o valor para Via Varejo Gestão Integrada o Gestão integrada dos resultados da Bartira e a Via Varejo o Atuação do estoque de forma integrada e mais eficiência na produção BARTIRA CD LOJAS CLIENTE

44 Oportunidades no pós-venda associado à capilaridade e amplitude de distribuição e do modelo de montagem Revisão do modelo pós-venda o Potencializar a venda de produtos e serviços via cross selling no pós-venda o Otimizar lead time de entrega e montagem ampliando diferenciação frente a competidores o 26 Centros de Distribuição o 200 Escritórios de Montagem

45 Oportunidades em Novos Mercados Novos mercados o Conhecimento dos clientes em todo o ciclo de compras na Via Varejo o Potencializar as oportunidades na área de móveis planejados; o Desenvolvimento dos móveis na modalidade Monta Fácil

46 Finanças, Produtos & Serviços Financeiros

47 Produtos Financeiros o 30% da receita bruta vem de meios de pagamentos exclusivos da Via Varejo crediário e co-branded CB e PF Crediário Cartão Co-branded 4% das nossas vendas,7 milhão de clientes ativos 5 milhões de clientes pré-aprovados 2 meses de prazo médio Scorecard proprietário 6% das nossas vendas ~3 milhões clientes ativos meses de prazo médio Condições especiais de venda

48 Crediário Via Varejo possui uma das 24 maiores carteiras de crédito no Brasil Comparação de mercado Crediário 205 Carteira de Crédito ao Consumidor [R$ Bi] 9,2 7,8 7,6 6,7 6,2 6,2 6,0 5,0 4,8 2,6 2,6 Ranking BR 0º º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 24º Fonte: Austin; Via Varejo; McKinsey

49 Crediário Quais ações tomamos para maximizar resultado do crediário? Centralização do processo de concessão de crédito utilizando a plataforma FICO, possibilitando a Via Varejo: - Oferecer o crediário ativamente - Ter melhor critério na aprovação do crédito - Acelerar o processo de aprovação de crédito - Aumentar a eficiência da cobrança 49

50 Crediário Participação do crediário cresceu em ambas bandeiras......mesmo com uma menor taxa de aprovação... Participação crediário nas vendas (% de vendas de mercadoria) Taxa de aprovação consolidada CDCI (% de propostas) +2,3% 72,% -,0% 5,5% 3,8% 64,2% Set/5 Set/6 Set/5 Set/6 Fonte: Via Varejo 50

51 Crediário... resultando na formação de uma carteira com melhor qualidade. Mix de risco da carteira (% da carteira total no inicio do mês) o Novo modelo de concessão de crédito mais seletivo possibilitou: 7% 75% o o Aprovar mais os clientes com menos risco Reprovar os clientes com mais risco 2% 8% Set/5 24% Set/6 Outros C B A Fonte: Via Varejo 5

52 Cartões Co-branded Proposta de Valor tanto para o consumidor quanto para a Via Varejo Cliente o Acesso a promoções exclusivas o Acesso a melhores condições de parcelamento Via Varejo o Menor taxa de MDR o Comissionamento especiais (aniversário do cartão, cartão adicional etc.) Venda mensal de cartões apresentou elevado crescimento......mesmo com redução na taxa de aprovação. Novas Contas ( 000) +32,7% 65 Taxa de aprovação Cartão Bradesco -22,8% ,5% 27,4% Set/5 jan/5 Set/6 jan/6 jan/5 Set/5 Set/6 jan/6 Fonte: Via Varejo Bradesco FIC 52

53 Serviços o Proposta de valor para nossos clientes e para a companhia 7% da nossa receita bruta Maior Portifólio de Produtos no Mercado Variedade de Parceiros

54 Serviços Via Varejo estaria entre as 0 maiores seguradoras do mercado Comparação de Mercado Seguros 205 Prêmio Bruto de Seguros (P&C) [R$ Bi] 3,8 Ranking de Seguradoras 2º 2,5 2,4 2,6 5º 6º 7º 2,0 9º,6 0º,3 º 0,4 9º Fonte: SUSEP (0-205/2-205); ) Inclui bancos e seguradoras

55 Serviços Proposta de Valor tanto para o consumidor quanto para a Via Varejo Cliente o Acessa produtos diferenciados o preços acessíveis Via Varejo o Comissão sobre vendas o Risco zero o Oferta pode ser feita no pós-venda Prêmio de seguros aumentando em relação a receita com vendas de mercadoria +29,9% 9,5% 0,0% 7,7% Fonte: Via Varejo jan/4 Set/4 jan/5 Set/5 jan/6 Set/6

56 Sinergias Adicionais Recentemente anunciamos sinergias adicionais referente à combinação de negócios no valor de R$65 milhões Melhora na competitividade com a extensão cartão co-branded para o e-commerce Antecipação de comissões no valor de R$60 milhões na assinatura do contrato; Extensão das condições existentes da Via Varejo para a Cnova Brasil tais como: o redução significativa das taxa de MDR o parcelamento de 4x sem juros e 24x com juros a partir do novo acordo Extensão do portfolio de serviços multi-assistência para o e-commerce o Antecipações de comissões de R$05 milhões, sendo que R$60 milhões já foram pagos no 4T6 o Inclusão da plataforma e-commerce 56

57 Logística

58 Combinação Logística Brasil 4 Centros de Distribuição LogÍstica terceirizada skus Número de entregas: ,9MM pçs movimentadas Prazo médio : 7 dias/brasil 26 Centros de Distribuição Modelo Logístico proprietário skus Numero de entregas: ,6MM pçs movimentadas Prazo médio: 4,5 dias/brasil Negócio Online elevado a outro nível de serviço Estratégia Comercial Multicanal 26 Centros de Distribuição,300 pontos de retirada de mercadoria Modelo Logístico proprietário skus Número e entregas: ,5MM pçs movimentadas Menu de Serviços Expressa/Urgente Prazo medio: 4 dias/brasil Prazo medio: 2,5 Capitais

59 VIA VAREJO POSSUI MAIOR MALHA DE DISTRIBUIÇÃO 4 centros de distribuição e 2 entrepostos estratégicos Mais de Entregas diárias Frota com mais de veiculos 986 mil m² de area de armazenagem # CDs da Via Varejo # Entrepostos Estratégicos Area de Cobertura Fonte: Via Varejo

60 COM O MELHOR NÍVEL DE SERVIÇO Avançando os Estoques para os CDs regionais, melhoramos o prazo de entrega com o cliente e reduzimos os custos de frete 2,5x MALHA DE PE MG RJ SP S. J. Pinhais jan/6 fev/6 mar/6 abr/6 mai/6 jun/6 Fonte: Via Varejo

61 Estoques Estoque de Segurança SINERGIAS QUANTIFICADAS CAPITAL DE GIRO Redução do Estoque de segurança deve reduzir o capital de giro em R$325m R$325m 6 Fonte: Via Varejo

62 SINERGIAS QUANTIFICADAS EFICIÊNCIA OPERACIONAL LOGISTICA 50% DOS GANHOS minimizar sobreposição de entregas Melhora na entrega última milha

63 com melhor nível de execução TEMPO DE ENTREGA REDUZIDO PELA METADE -50% -50% 80% vendas ANTERIOR PRIOR ACTUAL ATUAL STATE CAPITALS GRANDE CAPITAIS