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1 ARSENAL DO ALFEITE, S.A ALFEITE PORTUGAL

2 A Gestão de Projectos de reparação e construção naval na Arsenal do Alfeite, S.A. António F. Rodrigues Mateus CFR Engenheiro Construtor Naval Director, Arsenal do Alfeite,SA 3 AGENDA Projectos de Reparação e Construção Naval Gestão de Projectos num estaleiro Perspectivas Futuras 4 2

3 Projectos de Reparação e Construção Naval 5 Projectos de Reparação e Construção Naval A GESTÃO DE PROJECTOS NUM ESTALEIRO OBEDECE SEMPRE À BUSCA DO EQUILÍBRIO PARTILHADO ENTRE CLIENTE E ESTALEIRO: UM OBJECTIVO COMUM A AMBOS, EMBORA DECORRENTE DE DUAS VISÕES DISTINTAS OBJECTIVO COMUM: Entregar/receber o navio pronto, no prazo previsto, cumprindo os requisitos qualitativos e quantitativos de performance especificados VISÕES DISTINTAS: O Cliente quer o máximo de retorno pelo mínimo preço Driver: Eficácia O Estaleiro tem de executar o especificado ao mínimo custo Driver: Eficiência 6 3

4 Projectos de Reparação e Construção Naval CONSTRUÇÃO NAVAL 7 Projectos de Reparação e Construção Naval CONSTRUÇÃO NAVAL Um Projecto de Construção Naval é como uma maratona Alargado prazo de encomenda Longo prazo de entrega As actividades podem ser automatizadas e uniformizadas O trabalho é planeado e bem definido do inicio ao fim As mudanças no âmbito do projecto são mínimas Em caso de desvios, existe tempo suficiente para corrigi-los e edificá-los 8 4

5 Projectos de Reparação e Construção Naval REPARAÇÃO NAVAL 9 Projectos de Reparação e Construção Naval REPARAÇÃO NAVAL Um Projecto de Reparação Naval é como uma Corrida de Velocidade Elevado esforço no mínimo tempo possível Difícil estimativa da extensão de trabalho a realizar Planeamento e prazo de entrega variável Orçamento com grande variabilidade (aumento) Trabalho adicional emerge no decurso da execução Trabalho efectuado dentro de condições pré-definidas Elevado grau de especialização O contrato deveria ser actualizado com o avanço do trabalho

6 Caracterização de Projectos de Reparação e Construção Naval CONSTRUÇÃO E REPARAÇÃO NAVAL Entidades financiadoras Cliente / Armador Fornecedores Aspectos mais importantes na Gestão: Coordenação (Múltiplos stakeholders) Estaleiro Naval Monitorização e Controlo Sociedades Classificadora s Subcontratados Adesão ao planeamento Controlo de custos Produção 11 Projectos de Reparação e Construção Naval CONSTRUÇÃO vs. REPARAÇÃO NAVAL CONSTRUÇÃO NAVAL REPARAÇÃO NAVAL Previsível Replicável Imprevisível Dificilmente replicável Gestão Gestão Determinística Probabilística Holística Risco

7 Gestão de Projectos num Estaleiro 13 Gestão de Projectos num Estaleiro ELEMENTOS E DIMENSÕES BASE DO PROJECTO I. Especificação Técnica, constituída por Listas de Trabalhos (LT) Memórias Descritivas (MD) Outras Especificações Técnicas (ET) Engineering Change Package (ECP) DIMENSÃO TÉCNICA Especificação Técnica II. Orçamento, contendo Nível máximo de recursos a alocar Exclusões de fornecimento Preços unitários DIMENSÃO FINANCEIRA Orçamento DIMENSÃO TEMPORAL Planeamento III. Planeamento, definindo Prazo Interdependência e calendarização de tarefas e actividades, e seus intervenientes

8 Gestão de Projectos num Estaleiro A GESTÃO DE PROJECTOS I. Planear, Dirigir e Controlar recursos para atingir os objectivos definidos, que, para um projectos de CN ou RN são: Conclusão no tempo previsto Satisfação dos Requisitos de Qualidade Cumprimento do Custo Orçamentado Evitar desperdício de recursos II. Efectuar a Divisão do Projecto em Subprojectos, Actividades, Subactividades (Work Breakdown Structure - WBS), i.e. Efectuar subdivisão funcional do Projecto (por Sistemas) Efectuar subdivisão espacial do Projecto (por Zonas, ou Espaços) 15 Gestão de Projectos num Estaleiro A GESTÃO DE PROJECTOS (cont.) III. Identificar e controlar o Caminho Crítico O caminho temporalmente mais longo no planeamento Ou, alternativamente, o tempo mais curto para completar o projecto IV. Monitorizar e rever periodicamente todas as Actividades, Subactividades Evitar que Actividades (quase-criticas) incorporem o Caminho Crítico V. Tomar acções correctivas com intuito de corrigir desvios Escorregamento do prazo Injecção de Recursos produtivos Trabalho extraordinário, Turnos nocturnos Subcontratação Renegociação com o Cliente: extensão de trabalho, e/ou actualização do preço

9 Gestão de Projectos num Estaleiro A importância da WBS na Gestão do Projecto WBS Tipo F: Subdivisão funcional do Projecto (por Sistemas) Estruturas Propulsão Energia C4I, Sensores Auxiliares Aprestamento Armas 17 Gestão de Projectos num Estaleiro A importância da WBS na Gestão do Projecto (cont.) WBS Tipo S: Subdivisão espacial do Projecto (por Zonas, ou Espaços) Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona n Zona 5 Zona 1 Zona 2 Zona 4 Zona

10 Gestão de Projectos num Estaleiro A importância da WBS na Gestão do Projecto (cont.) WBS Tipo F vs. WBS Tipo S Teoricamente a Subdivisão espacial e a Subdivisão funcional do Projecto deveriam resultar em caminhos críticos similares Dependendo do tipo de navio, o resultado é variável O WBS Tipo F é o mais adequado a navios de elevada integração, complexidade (fragatas, submarinos, etc.) O WBS Tipo S é mais adequado a navios mais simples (hidrográficos, reabastecedores, etc.) Uma desadequada selecção de WBS na génese do Projecto, pode comprometer o seu sucesso de forma irreversível

11 TIPOS DE PROJECTOS DE REPARAÇÃO NAVAL Projectos decorrentes de acções de Manutenção Correctiva: curta duração, alta intensidade Eventuais (EV) Serviços de Reparação Urgente (SRU) Projectos decorrentes de acções de Manutenção Planeada: média a longa duração, intensidade variável Docagens (D) Revisões Assistidas (RA) Pequenas Revisões (PR) Revisões Intermédias (RI) Grandes Revisões (GR) (não utilizado presentemente) Modernizações/Modificações (MOD) 21 CAPACIDADE PRODUTIVA INSTALADA Capacidade humana da AA,SA % Total Conselho Administração e Gabinetes Autónomos (Estudos e Projecto, Informática, Jurídico, etc.) 8 Direcção de Recursos Humanos 4 Direcção Financeira 3 Direcção Comercial 5 Direcção de Produção 79 Total

12 CAPACIDADE PRODUTIVA INSTALADA A capacidade da Direcção de Produção % Capacidade Produtiva Apoio à Direcção 0,5% Divisão de Estruturas e Aprestamento 21,5% Divisão de Mecânica 30,2% Divisão de Apoio à Produção 15,7% Divisão de Electricidade e Electrónica 10,9% Laboratórios 3,9% Divisão de Combate e Comunicações (SEWACO) 17,4% SEWACO SEnsors, Weapons and COmmunications 23 ELEMENTOS FULCRAIS NA GESTÃO DE PROJECTOS I. Equipa de Gestão de Projectos (EGP) Gestor de Projecto (GP) Adjunto(s) do Gestor de Projecto Outros Backup Estrutura Organizacional Estaleiro Planeamento (dimensão Temporal) Orçamentação (dimensão Financeira) Produção (dimensão Técnica) O Gestor de Projecto é o elemento basilar em qualquer projecto

13 ELEMENTOS FULCRAIS NA GESTÃO DE PROJECTOS II. Capacidade de Planeamento Importância do Planeamento a) Imprescindível como elemento estruturante do projecto (conceito roadmap); b) Fundamental para permitir uma atempada, adequada e efectiva monitorização de um projecto; c) Vital na mitigação do risco em projectos de âmbito e objecto desconhecidos; d) Requer a existência de 3+(1) esferas de capacidade interna: Recursos Humanos qualificados Metodologia/Doutrina de Planeamento Ferramenta de Planeamento Modelo de Planeamento 25 ELEMENTOS FULCRAIS NA GESTÃO DE PROJECTOS II. Capacidade de Planeamento (cont.) Mudança em curso a) Um instrumento de convergência, alinhamento e interface (interno e externo) de informação sobre o projecto, não um dogma unilateral, megalítico, que se impõe! b) Dinâmico e flexível, com capacidade de resposta em tempo e performance. Replaneamento célere, eficiente, sempre que necessário; c) O compromisso entre os objectivos globais do projecto e os diversos constrangimentos, (produtivos, organizacionais, RH, cultura, etc.). d) Facilmente adaptável, em tempo e capacidade de resposta. e) Credível, utilizável, e acima de tudo representar o caminho da máxima eficiência para se ser eficaz

14 27 ELEMENTOS FULCRAIS NA GESTÃO DE PROJECTOS III. Capacidade de Orçamentação Mudança em curso a) Maximização da parametrização, com base em histórico; b) Dinâmico e flexível, com capacidade de resposta em tempo e performance; c) Integrado, maximizando o trabalho de base para a produção de planeamento

15 TIPOS DE PROJECTOS Projectos Tipo I: Projectos exclusivamente materializado com Recursos Internos da AA,SA Capacidade Residente (2013) na AA,SA, em Homens.hora (H.h) por ano Total MO directa MO indirecta Incorpora fornecimento de equipamentos, sobressalentes, etc. pela AA,SA Extensão/âmbito do projecto totalmente dependente da Capacidade Residente 29 TIPOS DE PROJECTOS Projectos Tipo II: Projectos executados com Recursos Mistos (Internos e Externos à AA,SA) Projecto de Reparação Naval mais usual Marinha Portuguesa Marinha Real de Marrocos Subcontratação para realização de tarefas não existentes ou com capacidade insuficiente (inferior a 5% da mão-deobra total do projecto) Fornecimento de equipamentos e sobressalentes pelo Cliente Extensão/âmbito do projecto ainda dependente da Capacidade Residente na AA,SA

16 TIPOS DE PROJECTOS Projectos Tipo III: Projectos executados com Recursos Externos à AA,SA Projecto típico de Construção Naval Projecto Detalhado executado no exterior da AA,SA Produção estrutura do casco e aprestamento básico num Estaleiro externo Aprestamento a Cais, na AA,SA, por empresas subcontratadas Integração de Sistemas na AA,SA, por empresas subcontratadas credíveis e capazes AA,SA efectua Gestão do Projecto, quase exclusivamente composto pela participação de stakeholders externos Capacidade de realização de projectos excedendo largamente a Capacidade Residente da AA,SA 31 TIPOS DE PROJECTOS Projecto Tipo I Projecto Tipo II Projecto Tipo I Projecto Tipo II Outsourcing Base Projecto Tipo III Projecto Tipo I Projecto Tipo II AA,SA Capacidade residente Outsourcing Complemento

17 Perspectivas Futuras 33 Perspectivas futuras WAY AHEAD I. Maximização da responsabilidade e exclusividade do Gestor na gestão dos projectos II. Estabelecimento progressivo de uniformização das prácticas de gestão de projectos III. Estabelecimento da metodologia e cultura de parametric planning IV. Racionalização e optimização do interface entre Gestão de Projecto e Produção V. Continuação da implantação de uma efectiva capacidade de monitorização dos projectos

18 ARSENAL DO ALFEITE, S.A ALFEITE PORTUGAL