Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gerenciamento de Projeto /Turma 140 Data: Agosto/2014 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AMBIENTAIS

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1 Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gerenciamento de Projeto /Turma 140 Data: Agosto/2014 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AMBIENTAIS Eduardo Christófaro de Andrade Eng. Agrônomo Juliana Maria Mota Magalhães - Geóloga Gerentes de Projetos da SETE Soluções e Tecnologia Ambiental / RESUMO Este artigo apresenta a metodologia de gerenciamento de projetos ambientais desenvolvida pela empresa SETE Soluções e Tecnologia Ambiental Ltda, a qual foi construída a partir da experiência da equipe da empresa responsável pelo gerenciamento de projetos ambientais, pelo escritório de projetos e pela alta gerência da empresa com base nas melhores práticas de gerenciamento de projetos descritas pelo Project Management Institute PMI. As áreas de conhecimento (escopo, prazo, custo, qualidade, riscos, comunicação, recursos humanos e suprimentos) constituem o objeto de atuação gerencial dos projetos da empresa sobre o qual se aplicam os processos necessários para realizar as fases de concepção, planejamento, acompanhamento e controle e encerramento dos projetos. Palavras-chaves: metodologia, gerenciamento, stakeholders, gerente de projeto, estudos ambientais. 1. INTRODUÇÃO A SETE Soluções e Tecnologia Ambiental tem apresentado nos últimos anos um crescimento significativo em seu corpo técnico, nos serviços oferecidos e em sua carteira de clientes. Sua característica de atuação é pautada por projetos de empreendimentos no mercado ambiental, que aumentam a cada dia em volume e complexidade. Os projetos são concebidos para atender a diferentes classes de empreendimentos, em geral, de médio e grande porte, e possuem características específicas que devem ser gerenciadas tais como: meta e escopo não claramente definidos pelos clientes, dificuldade de logística e mobilização, grau de complexidade, riscos, equipe multidisciplinar que atende diversos projetos e stakeholders com características diversas. Em função das características descritas, identificou-se a necessidade de desenvolvimento de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) para orientar e padronizar as atividades de gestão de projetos para o corpo de colaboradores da SETE. Esta metodologia foi construída a

2 2 partir da experiência da equipe da empresa no gerenciamento de projetos ambientais e nas melhores práticas descritas pelo Project Management Institute - PMI em sua publicação Project Management Body of Knowledgment - PMBoK Guide (5ª Edição, 2013). A MGP visa a contribuir para a gestão e o desenvolvimento de projetos na área ambiental nas diversas linhas de atuação da SETE, dentre elas: Avaliação de Viabilidade Socioambiental; Estudos Ambientais; Licenciamento Ambiental; Implantação e Execução de Programas Ambientais e Monitoramentos; Relatório de Avaliação de Desempenho Ambiental; Plano de Fechamento de Mina etc. Neste contexto, o objetivo é de que a implementação da MGP se incorpore às práticas profissionais da empresa contribuindo para o aperfeiçoamento de sua gestão e a melhoria contínua e atendendo às expectativas de seus clientes. 2. DESENVOLVIMENTO A MGP proposta para a SETE foi construída com base no Ciclo de Vida de um Projeto Ambiental, o qual é composto por cinco fases: 1 - Proposta; 2 - Concepção do Projeto; 3 - Planejamento; 4 - Execução e Controle e 5 - Encerramento, conforme definido no PMBoK Guide (Figura 1). O Ciclo de Vida define as fases do projeto para as quais é necessário o gerenciamento. As fases do projeto correspondem a uma sequência de etapas implementadas por atividades relacionadas ao desenvolvimento de produtos ou serviços entregáveis, que por sua vez, configuram o cronograma do projeto. Um projeto não necessariamente apresentará todas as fases do Ciclo de Vida, o que dependerá do tipo e da complexidade do mesmo. As fases de Concepção, Execução e Controle e Encerramento são comuns a todos os Projetos. Já a fase de Planejamento apresenta características específicas em suas etapas e atividades, de acordo com a linha de atuação do projeto. O tipo do projeto também influencia seu Ciclo de Vida, já que algumas etapas podem ou não estar presentes num projeto mais simples e de curta duração. FIGURA 1 - CICLO DE VIDA TÍPICO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NÍVEL DE ATIVIDADE EXECUÇÃO E CONTROLE ENCERRAMENTO PLANEJAMENTO CONCEPÇÃO TEMPO Fonte: PMBoK. Adaptado A seguir são caracterizadas as fases do Ciclo de Vida dos projetos.

3 Proposta A Proposta é o ponto de partida da MGP. Um projeto tem sua origem ou na prospecção de mercado ou na consulta direta de clientes. Os produtos gerados nesta fase correspondem à oportunidade identificada ou à solicitação de elaboração de proposta. A proposta, subdividida em (Técnica e Comercial), apresenta ao futuro cliente, objetivamente, a solução técnica contemplando serviços e produtos entregáveis e prazos e custos estabelecidos para a execução destes. A elaboração da proposta é de responsabilidade da equipe comercial que deve solicitar o apoio do Diretor Geral, de técnicos especialistas nos serviços e produtos, além de contar com a experiência de gerentes de projetos que já desenvolveram projetos similares Concepção Esta fase consiste na elaboração do Termo de Abertura do Projeto - TAP, documento no qual são identificadas e estabelecidas as principais características e diretrizes do projeto, além de conter informações necessárias à gestão do mesmo, como resultados esperados, restrições, premissas, dados históricos e stakeholders ou as partes interessadas na execução do projeto. Este documento é baseado na proposta comercial, sendo do Gerente de Projeto a responsabilidade de sua elaboração, e cabendo ao Escritório de Projetos da empresa e ao Diretor Técnico a sua validação. O TAP é elaborado por meio de uma planilha do software Excel, com planilhas auxiliares para formalização de dados e informações necessárias à gestão do projeto, a saber: Identificação do projeto: nessa planilha são identificados os principais dados e informações do projeto, como caracterização, estimativas de prazos, de custos e de metas, produtos comercializados, resultados, premissas e restrições e os stakeholders envolvidos; Escopo e riscos: nesta planilha são definidos o escopo preliminar do projeto, os produtos que serão desenvolvidos e feita uma análise qualitativa de riscos do projeto. Prazo e Custos: Nesta planilha são estabelecidas as diretrizes de básicas de prazo, custos, recebimentos, fluxo de caixa do projeto e feita uma analise de viabilidade econômica e financeira do projeto. A Figura 02 demonstra as principais características e etapas da fase de concepção. Cabe ressaltar que os prazos estabelecidos para as atividades nessa fase são aproximados e não representam a realidade, cabendo ao Gerente de Projetos estabelecer a duração real das etapas de execução na Fase de Planejamento, posterior.

4 4 FIGURA 2 - ETAPAS DA FASE DE CONCEPÇÃO Ainda nesta fase deve ser feita a classificação do Projeto, de acordo com o valor do investimento e com o grau de complexidade do mesmo. A classificação do projeto estabelece o nível de gestão que será empregado, refletido nos processos e atividades que serão executados em cada etapa de seu ciclo de vida, assim como nos documentos, formulários, ferramentas e técnicas implementadas. Na definição da complexidade do projeto são consideradas as dificuldades que impactam em seu desenvolvimento, tais como: logística; recursos humanos (número de profissionais, interdisciplinaridade e qualificação técnica da equipe); mobilização; tipo de cliente e grau de relacionamento com o mesmo; localização do site do projeto; fatores políticos que podem influenciar sua gestão; materiais necessários à sua viabilidade; investimentos necessários; prazo determinado para execução; e, grau de incerteza do escopo ou de outras variáveis. Desta forma, considerando-se a complexidade foram estabelecidas quatro classes de projeto: de pequeno porte e/ou baixa complexidade (PRJ1); de médio porte e/ou complexidade mediana (PRJ 2); de grande porte e/ou de maior complexidade (PRJ 3); e, de porte e/ou complexidade muito grandes (PRJ 4). Em acordo com essa classificação será aplicado o nível de gestão aos projetos Stakeholders No TAP são caracterizados os stakeholders, ou seja, as partes interessadas no projeto sejam empresas, profissionais, órgãos reguladores ou ambientais, financiadores dentre outros. Os stakeholders são classificados como: primários, que participam diretamente do projeto, como equipe técnica, gestores (gerentes de projeto), coordenadores técnicos, financiadores (sponsor), diretoria da empresa, cliente, colaboradores externos (equipe técnica especialista contratada), fornecedores de serviços e produtos; ou, secundários, que não influenciam diretamente nas atividades de seu desenvolvimento, como instituições governamentais (municipais, estaduais ou federais), órgãos ambientais, clínicas de saúde e de segurança do trabalho.

5 Ciclo de Vida do Projeto A Figura 3, a seguir, apresenta o macrofluxo de um projeto de Licenciamento Ambiental de um empreendimento, no qual podem ser identificados os principais produtos ou serviços entregáveis. Neste macrofluxo não estão representadas as fases de gerenciamento do projeto. A Figura 4 apresenta o macrofluxo de um Projeto Ambiental básico, desenvolvido pela SETE, contemplando todas suas fases e etapas. Em cada projeto específico faz-se o detalhamento de seu Ciclo de Vida, na fase de planejamento, considerando suas especificidades e características. O Ciclo de Vida de um projeto é representado por meio de diagramas de fluxo, quadros descritivos das etapas e cronograma de atividades. O cronograma corresponde a uma referência inicial das atividades para a elaboração dos entregáveis do projeto. Deve ser atualizado e revisto regularmente. FIGURA 3 - MACRO FLUXO DE PROJETOS DE LICENCIAMENTO AMBIENTAL 2.3 Planejamento Na fase de Planejamento é elaborado o Plano de Gerenciamento do Projeto PGP, documento utilizado no acompanhamento e controle das áreas de conhecimento do gerenciamento do projeto. O PGP é composto por planilhas auxiliares específicas para cada área. A elaboração do PGP é de responsabilidade do Gerente do Projeto, que tem o apoio do Diretor Técnico, dos Coordenadores Técnicos e do Diretor de Negócio da SETE. O documento é baseado no TAP e representa o detalhamento das definições iniciais e preliminares contidas naquele documento.

6 6 FIGURA 4 - CICLO DE VIDA BÁSICO DE UM PROJETO AMBIENTAL NA SETE O PGP é composto pelos seguintes planos: Plano de Escopo: documento que define e detalha todos os produtos/serviços entregáveis desenvolvidos no projeto. É elaborado utilizando a ferramenta WBS Chart Pro, software específico para este trabalho. O documento resultante é uma estrutura hierárquica e gráfica que representa o escopo total do projeto, denominada de Estrutura Analítica do Projeto - EAP, derivado do termo inglês Work Breakdown Structure WBS. Este documento é discutido e aprovado com o cliente e o Gerente do Projeto, sendo então apresentado para a equipe técnica que irá desenvolver o projeto e para os stakeholders internos (consultores, fornecedores etc) numa reunião de abertura do projeto (kick-off). Plano de Prazo: corresponde ao cronograma de trabalho das atividades e tarefas necessárias para desenvolvimento do escopo do projeto. No cronograma são definidas todas as atividades, seus recursos e a duração das mesmas, sendo as mesmas organizadas de acordo com os produtos/serviços entregáveis do projeto. O cronograma é desenvolvido com a ferramenta MS Project e deriva automaticamente da EAP. Plano de Recursos Humanos: elaborado em planilha Excel, definindo a equipe técnica e administrativa responsável pelo desenvolvimento do projeto. Os recursos são organizados por produtos/serviços e definidos de acordo com as necessidades funcionais estabelecidas no TAP. É neste momento que o Gerente de Projeto, após o detalhamento do escopo final, identifica as reais necessidades não previstas e escala a equipe necessária à execução do projeto, adequando-a à realidade. Neste plano também são definidas as responsabilidades e a necessidade de treinamento de cada profissional para desenvolvimento de suas funções. Do Plano de RH deriva o orçamento de RH do projeto, definindo-se as horas e os valores para cada recurso para a Fase de Execução.

7 7 Plano de Suprimentos: são definidos em planilha Excel, denominada Orçamento de Materiais, os demais recursos do projeto (materiais, equipamentos, ferramentas, equipamentos de proteção individual - EPIs, veículos, serviços contratados, etc). Plano de Custos: compreende uma planilha resumo que contém os orçamentos de RH e de Suprimentos, bem como o orçamento geral, os cronogramas de desembolso e de recebimento do projeto, o fluxo de caixa e a análise de viabilidade do projeto. Os cronogramas e o fluxo de caixa do projeto são a validação e/ou atualização das previsões definidas na Fase de Concepção, com a nova definição de recursos humanos e de suprimentos, bem como dos recebimentos. Plano de Comunicação: a comunicação do projeto é dirigida aos stakeholders identificados no TAP e detalhada neste plano, no qual se define o meio de comunicação (relatórios e reuniões), o canal (impresso, , telefone, reunião presencial, vídeo conferência), a frequência e o período que deve ser realizada a divulgação das informações do projeto. Plano da Qualidade: este plano descreve os aspectos relativos à qualidade solicitada pelo cliente e necessária ao desenvolvimento do projeto. Nele são definidos a Política da Qualidade do Cliente, metodologias e tecnologias utilizadas no desenvolvimento de serviços/produtos entregáveis, normas, padrões, regulamentos e leis aplicáveis aos entregáveis, além dos requerimentos solicitados pelos clientes internos e externos do projeto e a agenda de auditorias de acompanhamento do projeto (produtos e processos, periodicidade, responsável e conteúdo). Plano de Riscos: define as principais ações de respostas aos riscos identificados no projeto: atividades, recursos e duração. É elaborado diretamente no cronograma do projeto, com a criação de um entregável denominado Plano de Riscos. A Figura 05, seguinte, apresenta as etapas desta Fase de Planejamento Execução e Controle do Projeto Nesta fase ocorre todo o desenvolvimento do projeto, com eventuais alterações e mudanças que devem ser registrados. O Gerente do Projeto deve se dedicar para manter o projeto em acordo com o seu planejamento inicial, visando ao um mínimo de desvios, e realizando sempre uma atualização da documentação de gestão. O processo de controle e acompanhamento dos projetos é feito em três instâncias distintas: Acompanhamento de progresso - entre o Gerente do Projeto e a equipe executora; Acompanhamento de desempenho - entre o Gerente do Projeto, o EPO e o Diretor Técnico, se necessário outro stakeholder, visando melhor acompanhamento das atividades; Acompanhamento Executivo - envolve o Gerente do Projeto, o Diretor de Negócios e o Diretor Geral.

8 8 FIGURA 5 - ETAPAS DA FASE DE PLANEJAMENTO Em cada instância é realizado um acompanhamento específico, identificando e verificando os indicadores de desempenho e os resultados obtidos pelo projeto. O acompanhamento operacional do projeto é realizado em reuniões denominadas Reuniões de Progresso, sob a responsabilidade do GP, visando a identificar o status das atividades, atualizando-se dados de prazo, custo, escopo e riscos, indicadores de qualidade e acompanhando as necessidades de novos recursos humanos. Os principais indicadores acompanhados são: prazo, custo, qualidade, identificação e aprovação de mudanças solicitadas pelo cliente, atividades não planejadas e aspectos identificados que poderão impactar o projeto. O indicador prazo é acompanhado através do cronograma no arquivo MS Project, pelo GP. Os custos do projeto são acompanhados também pelo GP, junto ao setor financeiro da empresa, que realiza as aquisições e faz pagamentos de recursos humanos e suprimentos. O Relatório de Progresso é documento padronizado cuja responsabilidade de elaboração e divulgação é do GP, com apoio da equipe. Os registros de fragilidades ou de oportunidades são identificados no Formulário Registro de Melhores Práticas Encerramento do Projeto Na fase de Encerramento é realizada a verificação da execução do projeto em acordo com seu planejamento, analisando-se indicadores e desvios identificados e se os mesmos foram tratados com planos adequados.

9 9 O encerramento é feito através de uma reunião entre o GP, o Diretor Técnico e o Diretor Geral da empresa, sob a responsabilidade deste último, podendo ou não convocar outros stakeholders para esclarecimento ou apoio às análises. A comparação entre os resultados obtidos com o planejamento é feita por meio dos Relatórios de Progresso gerados. O GP apresenta sua análise sobre o desempenho geral do projeto, alterações e mudanças identificadas, discute temas críticos, as não conformidades verificadas e as soluções estratégicas para as mesmas. 3. Resultados e Discussão A metodologia de gerenciamento de projetos desenvolvida para a SETE Soluções e Tecnologia Ambiental Ltda apoia-se nos seguintes conceitos: 1 - têm origens diferentes de acordo com as linhas de atuação da empresa, o que distingue os tipos de gerenciamento; 2 - cada projeto possui um ciclo de vida, durante o qual são executados processos gerenciais sobre áreas de conhecimento visando seu acompanhamento e controle; 3 os projetos possuem stakeholders que os influenciam, ou são influenciados pelo mesmo, direta ou indiretamente; 4 - todo projeto tem um GP e é desenvolvido por uma equipe técnica competente e especializada; 5 - os projetos são suportados pelas alta administração e pelas áreas de apoio da empresa. As áreas de conhecimento (escopo, prazo, custo, qualidade, riscos, comunicação, recursos humanos e suprimentos) constituem o objeto de atuação gerencial sobre o qual se aplicam os processos necessários para realizar a concepção, o planejamento, o acompanhamento e controle e o encerramento dos projetos. O sistema informatizado de gestão dos projetos da Sete é baseado no software EPM (Enterprise Project Management ), que tem como característica principal permitir gestão integrada de todos os projetos da empresa, por meio da utilização de diversas ferramentas de TI em todas as fases do ciclo de vida dos projetos. Esse sistema possibilita um alinhamento de todos os projetos à estratégia de negócios da empresa e uma gestão eficiente de seus recursos. Associado ao EPM, a empresa utiliza Microsoft SharePoint como uma plataforma colaborativa que permite a gestão de documentos, gestão de conteúdos, criação de intranet empresarial e de portais específicos para cada projeto. O desenvolvimento e a implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos pressupõem a existência de um Escritório de Projetos EPO, estrutura organizacional responsável pela definição, orientação e capacitação dos usuários, gestão direta dos projetos e constante evolução da metodologia visando à melhoria contínua e a atualização sistemática em função da dinâmica das mudanças. Esta metodologia define as funções básicas para: a gestão dos projetos, o suporte estratégico à administração, o apoio aos Gestores de Projetos, a integração dos projetos, a otimização de recursos e a divulgação de informações e os dados de desempenho. Define também a estrutura organizacional que será utilizada para gestão dos projetos a partir de sua implantação.

10 10 4. Conclusões Os projetos da SETE Soluções e Tecnologia Ambiental são desenvolvidos utilizando sua organização interna, conduzidos por Gerentes (ou Líderes) de Projetos e Coordenadores Temáticos e acompanhados pelo Escritório de Projetos - EPO, pelas Diretorias Técnica, de Negócios, Geral e pelo Conselho de Administração da empresa. A SETE é uma empresa voltada ao desenvolvimento de projetos de soluções e tecnologia ambiental para empreendimentos que têm impacto ao meio ambiente. Sua estrutura tem uma organização matricial forte voltada para a gestão de projetos na área ambiental. 5. Referências Bibliográficas PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth Edition. PMI, Upper Darby, PA, USA, DINIZ, Lúcio J. Gestão de Projetos. Fundação Dom Cabral, Belo Horizonte - MG, LAGE, T.P.C. Gestão de Projetos Aplicada ao Licenciamento Ambiental de Empreendimentos de Grande Porte Disponível em: Acesso em julho de PETER Pfeiffer - PMP e Giovana Magalhães PMP. Desafios para o Gerenciamento de Projetos Ambientais em Municípios, Iº Foro Latino Americano de Gerenciamento de Projetos no Governo, Brasília - DF, Novembro de PRADO, Darci Santos. Planejamento e Controle de Projetos, Editora de Desenvolvimento Gerencial, Série Gerencia de Projetos Vol. II, 4ª ed. 236pg, 2001.

11 11 AUTORIZAÇÃO PARA PUBLICAÇÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO NA INTERNET, JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS DO IETEC. NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO CURSO: Gerenciamento de Projetos SEMESTRE/ANO: 1º semestre / 2014 TURMA: 140 TÍTULO DO ARTIGO: Gerenciamento de Projetos Ambientais Eduardo Christófaro de Andrade Assinatura Juliana Maria Mota Magalhães Assinatura Belo Horizonte, 26 de agosto de 2014

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