F M H GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. XI - Mestrado Gestão do Desporto OBJECTIVOS:

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1 XI - Mestrado Gestão do Desporto F M Recursos Humanos H GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS OBJECTIVOS: Descrever as diferenças entre formulação estratégica e implementação estratégica; Discutir o papel da função de RH s na formulação estratégica; Descrever as ligações entre a função de RH s e a formulação estratégica; Identificar as principais actividades da gestão de RH s na implementação estratégica; Identificar as competências do gestor de RH s necessárias para ser um parceiro estratégico; 2

2 Caso: Projecto de reestruturação do SCP A estratégia INTRODUÇÃO Numa altura em que se verificaram alterações significativas no meio do futebol profissional, proporcionadas por uma nova legislação que veio definir o regime jurídico das sociedades desportivas (Decreto-Lei nº 67/97 de 3 de Abril e Lei nº 107/97 de 16 de Setembro), alguns clubes acharam necessário tomar decisões sobre as possíveis exigências que lhes seriam colocadas por esta situação. No que diz respeito ao SCP, para além da conversão do seu departamento de futebol profissional numa Sociedade Desportiva, o próprio clube, dada a situação em que se encontrava, sentiu necessidade de efectuar algumas mudanças nas suas diversas estruturas organizacionais. Para as realizar concebeu uma nova estratégia, com os objectivos de "garantir a sobrevivência do Clube e maximizar os sucessos desportivos", suportada por um Projecto de Reestruturação e pela constituição do Grupo Empresarial SCP, visando a profissionalização da gestão e a organização por áreas de negócio. SITUAÇÃO PRÉ-PROJECTO Para determinar a amplitude das necessidades de reestruturação do Clube foram analisados vários aspectos. Ao nível dos estatutos verificou-se que a natureza fundamental do Clube estava mais orientada para a utilidade pública desportiva do que para uma organização com fins lucrativos. O poder de decisão estava centralizado na direcção o que facilitava as despesas não orçamentadas. Paralelamente a responsabilização pelos actos de gestão era inexistente assim como os mecanismos que conduziam à efectiva prestação de informação. O conhecimento destes elementos veio revelar um desajustamento entre os estatutos e a realidade dos clubes e do futebol profissional em Portugal. Por sua vez, ao nível da organização e gestão do clube, verificou-se a coexistência de várias áreas de negócio (desportiva, imobiliária, serviços, etc...) na mesma estrutura. Identificaram-se deficiências no sistema de contabilidade e informação de gestão, dada a ausência de registos e documentos, a fraca fiabilidade dos números apurados e o deficiente sistema informático. Por sua vez, a gestão não profissionalizada trazia como consequências um funcionamento em regime de part-time e uma instabilidade e descontinuidade da gestão. Adicionalmente verificou-se que o clube tinha uma estrutura pesada e obsoleta ao nível da organização e métodos, ao nível do pessoal e ao nível dos equipamentos e instalações. Sobre o desempenho económico verificou-se a existência de um défice crónico, para o qual contribuiu um resultado operacional de cerca de - 1,8 milhões de contos em 1995, agravado pelos encargos financeiros e por uma discriminação por actividade não fiável. Verificou-se também uma falta de rigor orçamental pois os orçamentos eram sistematicamente excedidos. Paralelamente, constatou-se uma exploração insuficiente das 2

3 áreas comercial e de serviços, assim como, uma rentabilização deficiente do património imobiliário. Ao nível da situação financeira verificava-se em 30/06/1996 um passivo total de 8,3 milhões de contos, repartidos pelo Estado e Segurança Social, pelas Provisões para Riscos e Encargos, pela Quota Extraordinária, pelo Passivo normal de exploração e pelos bancos e outras dívidas, tal como se apresenta na tabela nº 1. Tabela nº 1: Situação financeira do SCP e respectivas rubricas do passivo em 30/06/1996. Estado e Segurança Social 2,4 Mc Solução a encontrar no seia da Liga ou Plano Mateus; Provisões p/ Riscos e Encargos 1,1 Mc Para cobrir responsabilidades c/ processos judiciais; Quota Extraordinária 0,3 Mc Desapareceu quando se converteu em acções; Passivo Normal de Exploração 0,5 Mc Dívidas normais da activ. empresarial e desportiva; Bancos e Outras Dívidas 4,0 Mc Passivo a regularizar p/ garantir a viabilidade do SCP Passivo Total 8,3 Mc Passivo em 31/12/1995 Em termos gerais e como conclusão pode-se dizer que que o clube apresentava estatutos desajustados, um tipo de organização e métodos de gestão desadequados, um desempenho económico deficitário e uma situação financeira desequilibrada. PROJECTO DE REESTRUTURAÇÃO Perante a situação anterior decidiu-se definir uma nova estratégia com vista à reestruturação do clube tendo como objectivos fundamentais a alteração dos estatutos, a profissionalização da gestão e empresarialização das actividades económicas, a autonomização das áreas de negócio e criação do grupo empresarial, a viabilidade económica e o saneamento financeiro que permitissem a sobrevivência a longo prazo e a maximização dos sucessos desportivos, como se verifica na figura 1. No que diz respeito aos estatutos as alterações mais significativas prendiam-se com o reconhecimento de actividades com fins lucrativos, com o aumento dos mandatos para 4 anos, com a criação de uma comissão executiva, com a exigência de equilíbrio orçamental, com a responsabilização dos Orgãos Sociais e com a necessidade de auditar as contas anuais. Por sua vez, a profissionalização da gestão e a empresarialização das actividades económicas iriam obrigar a uma organização por áreas de negócio, à adopção de modernas técnicas de gestão com contabilidade e informação de gestão, orçamentação, planeamento e controlo. A gestão profissionalizada seria outra exigência bem como a necessidade de uma reestruturação interna ao nível da organização e métodos, pessoal e equipamentos. A este nível seria ainda necessário o apoio de consultores externos, nomeadamente advogados e auditores. Objectivos do Projecto Alteração dos estatutos Profissionalização da gestão Empresarialização das actividades económicas Autonomização das áreas de negócio Criação do grupo empresarial Viabilidade económica Saneamento financeiro Sobrevivência a longo prazo Maximização dos sucessos desportivos Figura 1: Objectivos do projecto de reestruturação do SCP. 3

4 Relativamente à autonomização das áreas de negócio e à criação do grupo empresarial seria necessário, antes de tudo o mais, definir os critérios de organização do grupo, ou seja os critérios que iriam levar à constituição de cada uma das sociedades. Deste modo, definiram-se os seguintes critérios: especificidade de cada uma das áres de actividade; gestão articulada do Grupo; competências adequadas; capacidade financeira; alternativas de saneamento financeiro; fiscalidade e, por fim, parcerias estratégicas. Estas parcerias estratégicas seriam de grande importância pois o clube não tinha experiência nem know-how em várias áreas, casos da área imobiliária e área de serviços. Por outro lado, seria uma forma de ultrapassar a falta de capacidade financeira, partilhar o risco dos negócios e simultaneamente obter um eventual encaixe com a venda de participações. A fiscalização e a credibilidade do grupo seriam outros aspectos beneficiados com as parcerias estratégicas. Definidos os critérios de organização do grupo e constituidas as parcerias estratégicas estava-se em condições de constituir o Grupo Empresarial, tal como se pode verificar na figura 2. Clube SPORTING CLUBE DE PORTUGAL Modalidades amadoras Núcleos e filiais Representação Grupo Empresarial SGPS Gestão administrativa e financeira Planeamento estratégico Controlo de gestão SAD Futebol profissional Formação de jogadores Soc.Imobiliária Desenvolvimento do Património Imobiliário Soc.Serviços Rentabilização da marca "Sporting" e outras prestações de serviços Figura 2: Representação da constituição do Grupo Empresarial do realiado através do projecto de reestruturação do SCP. Constituido o grupo empresarial o SCP teria como objecto da sua actividade a gestão das modalidades amadoras, a fiscalização da gestão da SGPS e das outras sociedades do Grupo e o fomento das relações com as filiais e núcleos. A sua base patrimonial seria o estádio e campos de treino, a marca Sporting e as acções da SGPS e da SAD. Os dividendos, royalties e as quotas de sócios, seriam a sua base económica. Como objectivos teria a maximização dos sucessos desportivos e da qualidade dos serviços prestados. Por sua vez, a SGPS teria como objecto da sua actividade a gestão e fiscalização das participações financeiras, planeamento estratégico e centralização dos serviços administrativos e financeiros do Grupo. Como base patrimonial teria as acções das várias sociedades do Grupo e como base económica os dividendos e prestações de serviços às participadas. Os seus objectivos 4

5 seriam a maximização da rentabilidade das várias áreas de negócio. Quanto à SAD, o seu objecto de actividade seria a gestão da equipa de futebol profissional e formação profissional. A sua base patrimonial seriam os passes dos jogadores de futebol e a sua base económica os bilhetes, cativos e camarotes, publicidade, transmissões de TV, royalties e parte das quotas dos sócios do SCP. Os seus objectivos seriam a maximização dos sucessos desportivos e a maximização da rentabilidade dos passes/formação. A sociedade imobiliária ou as sociedade imobiliárias a criar teriam como objecto da sua actividade a construção, venda e arrendamento do património imobiliário. A base patrimonial seriam as parcelas de terreno detidas pelo SCP e a base económica as vendas de fracções e rendas. O objectivo da sua criação seria a maximização da rentabilidade do património imobiliário. Finalmente, à Sociedade de Serviços (SCS) estaria reservado como objecto de actividade a prestação de serviços e gestão da marca Sporting. O direito de utilização e exploração da marca Sporting seria a sua base patrimonial, constituindo-se o merchandising, o cartão de crédito, o jornal do SCP, o aluguer de espaços, a hotelaria e restauração, a clínica médica e outros negócios como a sua base económica. A SCS teria assim como objectivos a maximização da rentabilidade destas várias áreas de negócio. No entanto, como estas várias sociedades têm obrigatoriamente direitos e deveres entre si, foi necessário estabelecer um conjunto de relações contratuais intra-grupo, como se pode verificar na figura 3. SPORTING CLUBE DE PORTUGAL Exploração da Marca "Sporting" Utilização das Instalações Desportivas SGPS Serviços de Gestão Exploração das Instalações SAD SOC.IMOBILIÁRIA SOC.SERVIÇOS Exploração da Imagem dos Jogadores Figura 3: Representação da constituição do Grupo Empresarial do SCP e respectivas relações contratuais de natureza Intra-Grupo. De acordo com as relações contratuais estabelecidas no seio do Grupo o SCP cederá à SAD e à Sociedade de Serviços a utilização das instalações para as suas diversas actividades de acordo com um conjunto de dividendos a estabelercer. Para além das instalações a Sociedade de Serviços irá explorar a marca "Sporting", propriedade do SCP. A exploração da imagem dos jogadores, pertencentes à SAD, será 5

6 ainda da responsabilidade da Sociedade de Serviços. A SGPS, por seu lado, será responsável, pela prestação de serviços de gestão a todas as outras sociedades do grupo. Todas estas relações contratuais intra-grupo implicam necessáriamente um conjunto de relações financeiras intra-grupo, sob a forma de rendas, dividendos ou royalties, devidas pela exploração da marca, pela exploração da imagem dos jogadores, pela utilização das instalações desportivas e pela prestação de serviços de gestão, tal como se pode observar na figura 4. SPORTING CLUBE DE PORTUGAL Renda Dividendos Dividendos Pag.Serviços SGPS Dividendos Pag.Serviços Dividendos Dividendos Pag.Serviços Royalties Renda SAD SOC.IMOBILIÁRIA SOC.SERVIÇOS Royalties Figura 4: Representação da constituição do Grupo Empresarial do SCP e respectivas relações financeiras de natureza Intra-Grupo. Independentemento do tipo de relações intra- -grupo a estabelecer, será necessário que o projecto de reestruturação possa ter viabilidade económica. Para isso será necessário que o futebol profissional da SAD tenha rigor orçamental e que consiga controlar os custos. Deverá ainda apresentar potencial nas suas actividades de formação e no trading (compra/venda) de jogadores, bem como potencial ao nível das receitas. A viabilidade económica deverá ser ainda assegurada pelo potencial de receitas e parcerias estratégicas a obter pelos diversos serviços. Simultaneamente, a actividade imobiliária contribuirá para este objectivo uma vez que representa um valor seguro, apresenta um rendimento estável e pode ser optimizado através de parcerias estratégicas. Finalmente, o clube deverá ter uma gestão profissional e exercer um controlo de custos e rigor orçamental, para a obtenção da desejada viabilidade económica. Para além da viabilidade económica seria ainda preciso efectuar o saneamento financeiro, pois o clube necessita de regularizar 4 milhões de contos de passivo. Para isso contará com donativos (mecenato), com a venda de passes de jogadores, com a venda de património imobiliário e com a subscrição de acções pelos sócios, simpatizantes e investidores. CONCLUSÃO Como se pode verificar na figura 5, as grandes alterações realizadas pelo projecto de reestruturação ao nível da estrutura do clube apontaram para uma gestão profissionalizada, 6

7 para uma responsabilização da gestão, para a constituição de uma estrutura empresarial adequada, para a introdução de modernas técnicas de gestão e para um maior rigor orçamental. Paralelamente, foi necessário efectuar o saneamento financeiro, através da implementação das alternativas apontadas. Para o projecto ter sucesso, foi necessário definir a viabilidade económica do mesmo, só possível através de uma actividade desportiva viável, de uma actividade imobiliária estável, uma actividade de serviços com potencial e uma actividade do clube equilíbrada. Só assim será possível constituir uma garantia de sobrevivência a longo prazo e obter a maximização dos sucessos desportivos. CONCLUSÃO Estrutura Saneamento financeiro Viabilidade económica Gestão profissionalizada; Responsabilização da gestão; Estrutura empresarial adequada; Modernas técnicas de gestão; Rigor orçamental. Selecção de alternativas; Implementação; Actividade desportiva viável; Actividade imobiliária estável; Actividade serviços c/ potencial; Actividade do clube equilibrada. Garantia de sobrevivência a longo prazo Maximização dos sucessos desportivos Figura 5: Representação das alterações realizadas pelo projecto de reestruturação do SCP. 7

8 NOTAS E OBSERVAÇÕES: 8

9 Gestão Estratégica de Recursos Humanos Síntese Teórica INTRODUÇÃO: Tradicionalmente considera-se que a estratégia ou a gestão estratégica das organizações, nas quais se incluem as diversas organizações existentes no sistema desportivo, é um processo que consiste na análise da situação competitiva da organização, na definição dos objectivos estratégicos da organização e no desenvolvimento de um plano de acção com a respectiva atribuição de recursos humanos, organizativos e físicos/materiais que permitam o sucesso na obtenção desses objectivos. Este tipo de perspectiva considera que a gestão estratégica dos RH s de qualquer organização deve ser uma realidade e os próprios gestores de RH s deverão ser treinados para identificar os desafios que as organizações enfrentam relativamente aos seus RH s e pensar estrategicamente como responder a esses desafios. Deste modo, qualquer nova estratégia ou qualquer mudança de estratégia de uma organização deverá ser sempre acompanhada da respectiva gestão estratégica dos seus RH s, a qual pode ser definida, de acordo com Armstrong, M. (1996), como o processo de análise continuo e sistemático das necessidades de recursos humanos de uma organização, em função da alteração de determinadas condições e o respectivo desenvolvimento de políticas de pessoal, adequadas à eficiência a longo prazo da organização. É uma parte integrante do planeamento da organização e dos procedimentos orçamentais, uma vez que os 9 custos dos recursos humanos e as respectivas previsões afectam e são afectadas pelos planos a longo prazo das organizações. Todavia, apesar do grande impacto dos RH s na obtenção da eficiência e eficácia das organizações, a sua importância foi frequentemente esquecida, não merecendo grande atenção a sua abordagem estratégica e consequentemente a sua consideração como factor de desenvolvimento ou factor de vantagem competitiva. Actualmente, porém, as organizações começam a reconhecer que o êxito dos processos de gestão estratégica estão bastante dependentes do grau de envolvimento e participação da função de RH s na definição da estratégia da organização. O envolvimento referido verifica-se em todo o processo de gestão estratégica, quer ao nível da formulação estratégica, quer ao nível da implementação estratégica, como se representa na figura 6. Cabe aos responsáveis pelos RH s informar os responsáveis pela gestão estratégia da organização quais as capacidades dos RH s existentes para que estes últimos possam escolher a melhor estratégia a implementar. Uma vez definida, cabe novamente aos responsáveis pelos RH s escolher as funções dos RH s que mais se adequam para capacitar os funcionários com os conhecimentos e procedimentos necessários à implementação da estratégia. OS RH S NA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA. A definição e formulação de estratégias é realizada sobretudo por um grupo de gestores de topo das organizações, constituído normalmente pelo presidente, pelos vice-presidentes, pelo

10 10 director financeiro, pelo director geral ou executivo, e pelos directores dos vários departamentos. Qualquer que seja a estratégia formulada a este nível e os respectivos planos de actividades que dela derivam, só poderão ser implementados e operacionalizados através do envolvimento da maioria dos vários RH s da organização, pelo que a função geral dos RH s deve ser um aspecto a considerar e sobretudo a participar na formulação estratégica. Formulação Estratégica Implementação Estratégica Missão Objectivos Análise Externa Oportunidades Ameaças Análise Interna Forças Fraquezas Escolha Estratégica Necessidades de RH s Técnicas Comportamentos Cultura Práticas de RH s Planeamento Recrutamento Selecção Design de cargos Análise de cargos Ava.Rendimento Motivação Capacidades dos RH s Técnicas Habilidades Conhecimentos Treino Rel.Trabalho Rel.Pessoal Remuneração Incentivos Benefícios Liderança Acções dos RH s Comportamentos Resultados (rendimento, absentismo, rotatividade) Rendimento da Organização Productividade Qualidade Lucros Estratégias Emergentes Figura 6: Modelo representativo do processo de gestão estratégico. (Adaptado de:noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright, Human Resource Management. Gaining a Competitive Advantage, Ed.: Irwin, 1997, pág.: 42. Este aspecto foi inclusivamente objecto de um estudo realizado por Martell e Carroll (1995) que após analisarem 115 estratégias de organizações, verificaram que entre 49% e 69% das organizações existia, de facto, uma ligação entre a gestão de RH s e o processo de planeamento estratégico das organizações. Apesar destes resultados, verifica-se que as diversas ligações podem assumir diferentes configurações de acordo com a natureza da sua própria ligação. Como se pode observar na figura 7, é possível definir, quatro níveis de ligação ou integração entre a função de RH s e a função de gestão estratégica: ligação administrativa, ligação uni direccional, ligação bidireccional e ligação integrada. A ligação administrativa é caracterizada pela inexistência de integração entre a gestão de RH s e a gestão estratégia da organização. As preocupações centram-se sobretudo nas actividades diárias e rotineiras, uma vez que o gestor de RH s não se envolve nas questões estratégicas relacionadas com os seus RH s. Deste modo, a gestão estratégica da organização é definida sem qualquer participação ou indicação relacionada com os RH s da organização. Na ligação de tipo uni direccional, o plano estratégico após ter sido definido pelos gestores de topo é comunicado ao responsável pelos RH s, que desenvolve programas de actividades para operacionalizar o plano estratégico. Nesta ligação, pode-se considerar que existe já algum nível de 10

11 integração, pois é reconhecida a importância dos RH s para operacionalizar a estratégia da organização. No entanto, a formulação estratégica continua sem considerar o tipo de RH s existentes na organização no momento da formulação estratégica, o que leva com frequência a que os planos estratégicos da organização não são operacionalizados com sucesso. Ligação Ligação Uni Administrativa direccional Estratégia RH s Estratégia RH s Ligação Bidireccional Estratégia RH s Ligação Integrada Estratégia RH s Figura 7: Representação das ligações entre o planeamento estratégico e a gestão de RH s. (Adaptado de: Golden e Ramanujan, 1985). Na ligação bidireccional a questão dos RH s da organização já é considerada no próprio momento em que se realiza o processo de formulação estratégica, sendo por isso considerada uma ligação mais integrada, desenvolvendo-se por três momentos sequenciais. No primeiro, os gestores de topo responsáveis pelo planeamento estratégico informam o departamento de RH s das várias alternativas estratégicas. Seguidamente, neste último departamento são analisadas as consequências das várias estratégias e os resultados obtidos são apresentados à equipa do planeamento estratégico. O último momento caracteriza-se pela comunicação do plano estratégico escolhido aos responsáveis pelos vários RH s, ficando estes com a responsabilidade de desenvolver programas para implementação da estratégia escolhida. Finalmente, a ligação integrada caracterizase, sobretudo por ser um processo continuo em vez de um processo sequencial, sendo por isso uma ligação mais dinâmica e interactiva. Na maior parte deste tipo de ligações, o próprio responsável pelos RH s é um elemento que integra a equipa de gestores de topo encarregada da formulação estratégica. Esta situação permite uma análise integrada de todos os aspectos da organização relacionados com o pessoal, antes de ser tomada qualquer tipo de decisão estratégica. A identificação destes aspectos é feita através da missão, objectivos, oportunidades, ameaças, forças e fraquezas da organização e permite aos responsáveis pela formulação estratégica a obtenção de uma decisão estratégica mais adequada aos recursos e às características da organização e respectivo envolvimento. OS RH S NA IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA. Realizada a formulação estratégica é necessário operacionalizá-la até às actividades rotineiras próprias do quotidiano da organização. No entanto, este processo tem algumas implicações para a organização e respectivos RH s, pois a escolha de uma estratégia solicita normalmente e concomitantemente um conjunto de necessidades de RH s com determinadas características, como sejam o seu conhecimento, a sua capacidade técnica ou a sua própria motivação para a realização das tarefas de forma eficiente. Em termos globais, no entanto, o sucesso da implemetação estratégica é determinado pelas cinco variáveis representadas na figura 8: estrutura organizacional, desenho de tarefas, selecção, treino e desenvolvimento de RH s, sistemas de recompensa, tipos de informação e sistemas de informação. Três destas variáveis são da responsabilidade directa da função de RH s: tarefas, pessoas e recompensas. Na verdade, o desenho das tarefas e respectivo agrupamento em cargos é um aspecto fundamental para a estratégia poder ser bem 11

12 implementada. Por outro lado, a organização tem de certificar-se que possui os RH s com as características necessárias para implementar a estratégia, o que pode ser obtido através do planeamento, recrutamento, selecção, treino, desenvolvimento e Estrutura Organização Tipos de Informação Desenho de Tarefas Estratégia Sistema de Recompensas Selecção Treino/Desenv. Rendimento Figura 8: Representação das variáveis a considerar na implementação estratégica (Adaptado de:noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright, 1997) gestão de carreiras, entre outros aspectos próprios da função de RH s. Finalmente, os sistemas de recompensa são fundamentais na motivação dos funcionários para o trabalho de implementação do plano estratégico. Verifica-se, assim, que a gestão de RH s tenta garantir que a organização tenha a adequada quantidade e qualidade (tipo) de RH s solicitados pelo plano estratégico, ao mesmo tempo que desenvolve sistemas de controlo para verificar se os funcionários apresentam os comportamentos adequados para alcançar os objectivos especificados no plano estratégico. A obtenção deste equilíbrio é realizada, como se pode verificar na figura 9, através da gestão das actividades relacionadas com a função de RH s, como seja o desenho e análise de cargos, o recrutamento, os sistemas de selecção, os programas de treino e desenvolvimento, a avaliação do desempenho, os sistemas de recompensa e as relações de trabalho. Escolha Estratégica Necessidades de RH s Técnicas Comportamentos Cultura Práticas de RH s Planeamento Treino Recrutamento Rel.Trabalho Selecção Rel.Pessoal Design de cargos Remuneração Análise de cargos Incentivos Ava.Rendimento Benefícios Motivação Liderança Capacidades dos RH s Técnicas Habilidades Conhecimentos Acções dos RH s Comportamentos Resultados (rendimento, absentismo, rotatividade) Rendimento da Organização Productividade Qualidade e Lucros Estratégias Emergentes Figura 8: Representação do processo de implementação estratégica (adaptado de Noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright, 1997). A GESTÃO DE RH S. Normalmente considera-se que a gestão de RH s é constituida fundamentalmente pelas seguintes áreas funcionais de intervenção prática: análise e desenho de cargos, planeamento, recrutamento e selecção, treino e 12

13 desenvolvimento, avaliação do desempenho, sistemas de recompensa (pagamentos, incentivos e benefícios), relações de trabalho e de pessoal e controlo de RH s. Estas áreas funcionais apresentam por sua vez, tal como se pode verificar na tabela 2, várias possibilidades de aplicação, de acordo com as necessidades da organização. Tabela nº 2: Opções para a intervenção prática nas áreas funcionais mais importantes na gestão de RH s. Análise e desenho de tarefas Poucas tarefas Muitas tarefas Tarefas simples Tarefas complexas Poucas habilidades Muitas habelidades Descrição especifica de cargos Descrição geral de cargos Planeamento Planeamento de curto prazo Planeamento de longo prazo Previsão das disponibilidades Previsão das necessidades Excesso de RH s Escassez de RH s Recrutamento e selecção Fontes externas Fontes internas Socialização limitada Socialização extensa Avaliação de técnicas especificas Avaliação de técnicas gerais Limitada progressão na carreira Ampla progressão na carreira Treino e desenvolvimento Habilidades dos cargos actuais Habilidades dos cargos futuros Orientação individual Orientação colectiva (grupo) Treinar poucos Rh s Treinar muitos Rh s Espontâneo, não planeado Sistemático, planeado Avaliação do rendimento Critérios de comportamento Critérios de resultado Orientação p/ o desenvolvimento Orientação administrativa Critérios de curto prazo Critérios de longo prazo Orientação individual Orientação colectiva (grupo) Sistemas de recompensas Pagamento via salário/benefícios Pagamento via incentivos Incentivos de curto prazo Incentivos de longo prazo Ênfase na equidade interna Ênfase na equidade externa Incentivos individuais Incentivos colectivos (grupo) Relações de trabalho/pessoal Negociação colectiva Negociação individual Tomada de decisão top-down Tomada de decisão participativa Processos formais obrigatórios S/ processos formais obrigatórios Pessoas vistas como despesas Pessoas vistas como activos Controlo de RH s Perspectiva da auditoria Perspectiva analítica Benchmarking Reengenharia Sistema manual Sistema de informação (Modificado e adaptado de Schuler e Jackson, 1987 e de Fischer, Schoenfeldt e Shaw, 1992). Análie e desenho de cargos. Este é um aspecto fulcrar de toda a intervenção prática sobre os RH s de uma organização, pois é o ponto de partida para as restantes áreas funcionais da gestão de RH s. Considerando que a produção de bens e serviços é realizada através de um determinado número de tarefas executadas pelos RH s das organizações, podemos verificar que estas mesmas tarefas representam as unidades funcionais mais elementares da estrutura e funcionamento das organizações. Por sua vez, quando um conjunto de tarefas é agrupado por posto de trabalho passa a designar-se por cargo. A análise de cargos é o processo utilizado para obter informações detalhadas sobre os vários tipos de cargos e das tarefas que os constituem. Desenho de cargos. O desenho de cargos está para a implementação da estratégia tal como a análise de cargos está para toda a intervenção prática sobre os RH s. Na verdade, a forma como as diversas tarefas a executar num determinado processo de produção de bens e serviços são agrupadas em cargos é uma responsabilidade do desenho de cargos. Deste modo, deverá existir uma estreita ligação entre a estratégia e a estruturação e funcionamento dos vários cargos pois muitas vezes uma nova estratégia só poderá ser realizada se solicitar novas tarefas ou novas formas de as realizar. Planeamento. Tal como a actividade anterior, também o planeamento é um aspecto fundamental da estratégia. A própria expressão planeamento estratégico de RH s leva muitas vezes a confundir os dois termos, dada a íntima ligação que entre eles se verifica. Na realidade, a implementação de uma estratégia só pode ser feita durante um determinado prazo, para o qual e durante o qual é necessário planear o tipo de RH s disponiveis e/ou necessários e capazes de suportar as actividades de operacionalização da estratégia. Recrutamento e selecção. É uma actividade sequêncial com qual a organização procura em primeiro lugar, através do recrutamento, atrair candidatos com capacidade para desempenhar 13

14 determinados cargos, para depois e em segundo lugar, através de processos de selecção, escolher os candidatos com conhecimentos, habilidades, técnicas, experiência e restantes características necessárias à estratégia da organização. Treino e desenvolvimento. Sempre que é definida uma nova estratégia, é frequente verificarem-se alterações quantitativas e qualitativas, não só nas tarefas a realizar, mas também no tipo de técnicas e habilidades a utilizar no desempenho das suas tarefas. Para que os problemas provocados por estas alterações possam ser ultrapassados utilizam- -se processos de treino que visam facilitar a adaptação e aprendizagem dos RH s aos novos conhecimentos, técnicas, habilidades e comportamentos. O desenvolvimento, por sua vez, trata também da aquisição dos mesmos aspectos, não numa perspectiva de curto prazo, mas como forma de preparação estratégica para os desafias que a orginazação terá de enfrentar no futuro. Avaliação do desempenho. É uma forma de comparar os resultados da actividade e comportamento dos RH s de uma organização com os objectivos definidos anteriormente para a estratégia da própria organização. Utilizam-se nesta actividade diversas técnicas e metodologias de avaliação do desempenho. Os critérios de avaliação escolhidos podem ser de natureza subjectiva e comportamental ou de natureza objectiva, quando mais orientados para o rendimento alcançado. Sistema de recompensas. Este aspecto é de importância fundamental para a implementação da estratégia. Através dele a organização pode atrair os melhores RH s e em simultâneo relaciona o nível de pagamentos com o nível de resultados obtidos e com o tipo de participação na estratégia. Relações de trabalho e de pessoal. O tipo de relações com os vários RH s de uma organização pode afectar a sua capacidade para obter vantagem competitiva. As organizações têm de escolher entre tratar o pessoal como activos que necessitam de investimentos para se valorizarem e valorizarem a própria organização ou como um custo que tem de ser minimizado. Há que definir quantos e quais os RH s que devem participar nas tomadas de decisão, quais os seus direitos e quais as suas responsabilidades e deveres para com a organização. A perspectiva da organização sobre estes aspectos pode significar o seu sucesso ou o seu insucesso. Controlo de RH s. Apesar de existir algum controlo sobre a actividade dos vários RH s, através da avaliação do desempenho, verifica-se que não é suficiente, pois apenas se trata da questão do rendimento dos RH s nos respectivos cargos. Assim, pretende-se realizar uma análise mais global e integrada das diversas actividades relacionadas com a gestão dos RH s da organização, para apurar o seu grau de eficiência e eficácia. É assim que surge a necessidade de realizar auditorias às várias actividades relacionadas com a gestão dos RH s das organizações. Por outro lado, os sistemas de informação de RH s são também uma ajuda preciosa para a uma gestão de RH s mais eficiente. O papel dos RH s na obtenção de uma vantagem competitiva estratégica. Considerou-se até agora que o processo de gestão estratégico dos RH s de uma organização é um processo sequêncial iniciado no levantamento das características dos RH s existentes, ao qual se segue a decisão sobre a criação de uma estratégia, que posteriormente será implementada através da gestão de RH s. 14

15 Para além deste processo, os RH s de uma organização podem constituir-se como uma vantagem competitiva estratégica através das estratégias emergentes e através do aumento da competitividade. Estratégias emergentes. Para além do processo de gestão estratégico que tem como resultado uma estratégia intencional, obtida através de um conjunto de decisões racionais e dirigidas a objectivos bem determinados, podemos encontrar também estratégias emergentes, consideradas como aquilo que a organização realmente acaba por fazer comparativamente ao que se propunha fazer. Melhorar a competitividade da organização. Uma forma de obtenção de vantagem competitiva através dos RH s consiste no desenvolvimento de um capital humano que permita à organização a capacidade de adaptação a uma constante mudança do envolvimento. Para isso, é necessário que os gestores de RH s se interessem pelo conceito da organização que aprende. Neste tipo de organizações as pessoas desenvolvem continuamente as suas capacidades, através do controlo do envolvimento, da assimilação da informação, da tomada de decisões e da reestruturação flexível para competir com vantagem no seu envolvimento. O futuro dos gestores de RH s A gestão de RH s tem-se tornado cada vez mais um aspecto importante do processo de gestão estratégica das organizações. Esta situação levou naturalmente também os gestores de RH s a obterem um papel de maior destaque, aumentando não só a sua responsabilidade e influência, mas solicitando, também, novas técnicas e conhecimentos, diferentes dos que anteriormente caracterizavam o mesmo tipo de intervenção. Nesta lógica de desenvolvimento, preve-se que no futuro os gestores de RH s necessitem de quatro competências básicas, tal como se indica na figura 9, para poderem constituir-se como um dos membros da equipa de gestores, responsáveis pelo processo de formulação e implementação estratégica. Conhecimento de Negócios Competência de Integração Gestor de RH s Conhecimento Técnico Gestão da Mudança Figura 9: Representação das quatro competências básicas necessárias ao gestor de RH s (adaptado de Noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright, 1997). Competência nos negócios. Em primeiro lugar é necessário conhecer a actividade de negócio da organização e compreender as suas capacidades económicas e financeiras, para poder avaliar os custos e benefícios de cada uma das alternativas estratégicas, em termos de impacto nas unidades monetárias nacionais e/ou internacionais. Por outro lado, o impacto não monetário também deverá ser considrado, através da identificação dos aspectos éticos e sociais relacionados com as actividades características da gestão de RH s. Conhecimento técnico e profissional. O gestor de RH s deverá ser possuidor dos mais recentes conhecimentos relacionados com a gestão de RH s, como sejam o recrutamento e selecção, treino e desenvolvimento, sistema de recompensas, desenho organizacional e comunicação. Assim, o desenvolvimento e 15

16 aparecimento de novas técnicas relacionadas com cada uma das anteriores áreas referidas, deverá ser objecto de apreciação crítica, por parte do gestor de RH s, para se poder determinar quais as que poderão beneficiar a organização. Capacidade para gerir a mudança. A capacidade de antecipar e diagnosticar problemas, juntamente com a operacionalização das mudanças organizacionais e a avaliação dos respectivos resultados, deverá ser outra das capacidades do gestor de RH s. Na verdade, por mais insignificante que seja a alteração da estratégia, toda a organização será afectada pelos conflitos, confusões e mesmo resistências que essas alterações provocam nas pessoas responsáveis pela operacionalização dos programas e actividades. Para evitar esta situação o gestor de RH s deverá possuir a capacidade para adaptar as pessoas às mudanças operadas. Competência de integração. Para que o processo de gestão de RH s possa ter sucesso o gestor responsável deverá ter a capacidade de integrar as três competências anteriores. Esta capacidade permite verificar de que modo as actividades próprias da gestão de RH s se relacionam entre si de modo eficiente e ao mesmo tempo reconhecer que a mudança numa determinada área dos RH s implica por sua vez mudanças noutras áreas características da actividade dos RH s. Para integrar todos estes aspectos é necessário um conhecimento especializado na área da gestão dos RH s, mas é simultaneamente importante um conhecimento generalistas noutras áreas funcionais da organização, no momento da tomada de decisão sobre as estratégias a implementar. A perspectiva estratégica de gestão dos RH s de uma organização tem como objectivo a criação de uma vantagem competitiva, através dos seus activos mais importantes: os recursos humanos. Para isso, a identificação dos Rh s necessários aos desafios da organização, deve ser realizada no processo de formulação estratégica, através da participação do responsável pela função de RH s. Segue-se a implementação da estratégia, onde a gestão de RH s desempenha um papel determinante, na operacionalização dos programas e planos de actividades, através do desenvolvimento e utilização de práticas de gestão de RH s, necessárias à escolha dos funcionários tecnicamente mais bem preparados e motivados. Por fim, a antecipação do futuro papel do gestor de RH s considera necessário o domínio de quatro competências básicas fundamentais: competências nos negócios da organização, competências técnicas e profissionais, competências na gestão da mudança e competências de integração de conhecimentos específicos e gerais, para uma correcta tomada de decisão. RESUMO 16

17 QUESTÃO PARA DISCUTIR Escolha uma equipa de desportos colectivos de um dos clubes da sua preferência. Como caracteriza a estratégia geral da equipa? Como é que a constituição dos elementos da equipa (ao nível do nº de jogadores, diversidade de nacionalidades, velocidade, técnica, etc...) se relaciona com a estratégia? Quais são as forças e fraquezas da equipa? Como é que estes aspectos contribuem para a estratégia geral da equipa e para a sua preparação para um determinado jogo? 17

18 BIBLIOGRAFIA Armstrong, M., A Handbook of Personnel Management Practice, Ed.: Kogan Page, London, 6ª ed, Martell, K., Carroll, S., How Strategic is HRM?, Human Resource Management, 34 (1995), pag Schuler, S., e Jackson, S., Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices, Academy of Management Executive 1 (1987): ; Fischer, C., Schoenfeldt, L., e Shaw, B., Human Resource Management, 2nd ed., Boston Houghton Mifflin, 1992; Noe,R., Hollenbeck,J., Gerhart,B., e Wright,P., Human Resource Management. Gaining a Competitive Advantage, Ed.: Irwin, Golden, K. e Ramanujan, V., Between a Dream and a Nightmare: On the Integration of the Human Resource Function and the Strategic Business Planning Process, Human Resource Management 24 (1985), pág.:

19 NOTAS E OBSERVAÇÕES: 19