MANUAIS SETORIAIS STARTING UP. Um Novo Negócio de Plataforma Logística Virtual

MANUAIS SETORIAIS STARTING UP Um Novo Negócio de Plataforma Logística Virtual

Índice Introdução. 4 1. Conceitos e Metodologias. 6 1.1 Da ideia ao modelo de negócio (Starting Lean).. 6 1.2 Constituir a empresa 11 1.3 Financiar o projeto 12 2. Enquadramento Competitivo. 14 2.1 Envolvente Competitiva... 14 2.2 Fatores Críticos de Sucesso... 19 3. Modelo de Negócio.. 21 3.1 A Proposta de Valor 21 3.2 O Desenho do Modelo... 23 3.3 O Marketing e os Processos Funcionais 24 4. Considerações Finais... 27 5. Referências Bibliográficas 28 2

Índice de Figuras Figura 1: Tela do modelo de negócio (Business Model Canvas) segundo Alexander Osterwalder. 7 Figura 2: Componentes gerais de uma proposta de valor com base em Kotler, Marketing para o Século XXI. 9 Figura 3: Vertentes Gerais de uma Proposta de Valor para a Atividade. 22 Figura 4: Plataforma Virtual. 24 Índice de Tabelas Tabela 1: Impactes Gerais... 14 Tabela 2: Movimento de Empresas (2012/2013). 17 Tabela 3: Repartição das Empresas e do Volume de Negócios por Localização em Portugal.. 17 Tabela 4: Número de Empresas e Volume de Negócios por Maturidade.. 18 Tabela 5: Quantificações médias do Agregado.. 18 Tabela 6: Volume de Negócios (em euros) - Distribuição por distrito de localização dos estabelecimentos das empresas... 19 Tabela 7: Fatores críticos de sucesso. 19 Tabela 8: Exemplo da identificação geral da proposta de valor para a atividade. 23 3

Introdução Vivemos tempos desafiantes, porque marcados pela mudança e pela incerteza, mas, plenos de oportunidades. Para quem quer iniciar um negócio, é fundamental efetuar uma rigorosa análise da aderência do seu projeto ao mercado, procurando sempre ajustar as suas capacidades à inconstância da procura. O Programa ANJE Startup1 Accelerator (ASA), uma iniciativa promovida pela ANJE (Associação Nacional de Jovens Empresários) no âmbito do Projeto Inovação Portugal (PIP)2, visa capacitar a entrada de novos empreendedores em áreas consideradas estratégicas para o desenvolvimento económico nacional, alicerçados em projetos de base tecnológica. O programa iniciou-se com 300 promotores, dos quais foram selecionados 30 para participarem no processo de aceleração, após o que foram escolhidos os 10 finalistas para incubação. A TER EM CONTA Clarificar a ideia Conhecer o Mercado Identificar a tipologia de clientes Amadurecer o modelo de negócio Desenvolver um protótipo Estabelecer objetivos Estruturar um plano de negócio Testar a viabilidade Captar financiamento Constituir a empresa Esses 10 projetos estão integrados em 10 sub-setores de atividade económica para os quais foram elaborados 10 Manuais que visam contribuir para a reflexão em torno da criação de uma Startup em cada um desses sub-setores, apontando um caminho crítico e algumas condições a ter em conta. Foram assim identificados os seguintes subsetores: Acessórios para bicicletas; Comercialização de equipamentos de apoio à mobilidade; Criação de lojas virtuais; Design e comercialização de jóias; 1 Empresas que vão iniciar atividade, explorando produtos, soluções e áreas de atuação inovadoras no mercado 2 Programa de empreendedorismo cofinanciado pelo QREN, Compete - Programa Operacional Fatores de Competitividade. 4

Minilaboratório de fotografia; Mobiliário para atividades lúdicas e eventos; Oferta de alojamento turístico; Plataforma logística virtual; Produção e comercialização de equipamento de diagnóstico médico; Pronto-a-vestir para crianças. Uma nova atividade em qualquer destes domínios, propondo valor diferencial, pressupõe um modelo de negócio coerente e estruturado, elaborado de acordo com os instrumentos e metodologias adequados. Por esse motivo, impõe-se uma introdução metodológica a um conjunto de ferramentas que vão permitir aos empreendedores percorrer o caminho que vai do surgimento da ideia até ao estabelecimento do negócio, testando e validando hipóteses, de forma a mitigar o risco inerente a qualquer startup. É objetivo deste Manual deixar pistas claras e objetivas para o desenvolvimento de um projeto, sob a forma de um guia de ação direto e focado no essencial, mas também indicar ferramentas, com referências metodológicas sobre a sua utilização, para serem utilizadas durante o percurso que os promotores devem empreender para montar o seu negócio. Optou-se por incluir em todos os Manuais, para além desta Introdução necessariamente idêntica, um Primeiro Capítulo explicativo, genérico e adaptável a qualquer tipo de negócio, que serve de início para quem pretende montar uma startup em qualquer atividade e que, por esse motivo, tem a mesma redação em todos os Manuais. Procurou-se ainda, apesar das limitações de informação existentes, nomeadamente quantitativa, dos sub-setores ou áreas escolhidas, proporcionar elementos caracterizadores do mercado, que permitam um melhor conhecimento do mesmo. É importante salientar que nenhum dos exemplos referidos nestes Manuais são inspirados ou têm alguma relação com os projetos apoiados pelo Programa ANJE Startup Accelerator (ASA). 5

1. Conceitos e Metodologias 1.1 - Da ideia ao modelo de negócio (Starting Lean) 1.1.1 - Recursos, atividades e parcerias-chave Para transformar a ideia num negócio é essencial estruturar um modelo de negócio. Mas, o que é um Modelo de Negócio? De uma forma simples, podemos dizer que um Modelo de Negócio é um esqueleto estratégico e operacional do negócio, é uma explicação de como a startup vai ganhar dinheiro e assegurar assim a sua sustentabilidade. O quê? Como? Para quem? São perguntas essenciais cujas respostas estão na base da estruturação de qualquer negócio. Para estabelecer um Modelo de Negócio, podemos usar a metodologia do Business Model Generation3, baseada numa Tela (Canvas) onde se dispõem os nove elementos nucleares de um modelo de negócio, de forma a torná-los mais facilmente percecionáveis. Temos assim: Segmentos de Clientes os consumidores alvo da oferta da empresa, os clientes pretendidos pela empresa; Propostas de Valor explicitação dos argumentos porque é que os consumidores devem escolher a oferta da empresa em prejuízo da concorrência; Canais quais os canais de comunicação e de entrega da proposta de valor; Relacionamento com Clientes de que forma a empresa se vai relacionar com os seus clientes; Fluxos de Rendimento quais as fontes de rendimento da empresa; Recursos-Chave quais os recursos necessários para construir a proposta de valor, comunicá-la e entregá-la aos segmentos de clientes; Atividades-Chave Quais as atividades que são necessárias para construir a proposta de valor; Parcerias-Chave Quais as parcerias que é necessário estabelecer para assegurar a construção de uma proposta de valor valorizada e uma entrega eficaz ao mercado; Estrutura de Custos quais os custos necessários para construir e entregar a proposta de valor ao mercados. 3 Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design tomorrow's enterprises. Published by John Wiley and Sons, Inc. Hoboken, New Jersey. 6

Figura 1: Tela do modelo de negócio (Business Model Canvas) segundo Alexander Osterwalder Como pensar, então o Modelo de Negócio de uma Startup? Para responder a essa pergunta temos de começar por detalhar os respetivos elementos constituintes, clarificando o entendimento sobre cada um deles e assegurando uma organização e interligação de forma consequente e integrada. Como contributo para essa tarefa, deverão ser respondidas algumas perguntas, relativas a diversas naturezas e fatores, nomeadamente: Produto/serviço - Quais são as caraterísticas pretendidas? Qual o principal benefício que trazem? Qual o agendamento do desenvolvimento esperado? Há custos indiretos da adoção do produto? É autossuficiente ou precisa de outros meios complementares? A Propriedade Intelectual é importante para proteção da inovação que se pretende implementar? Cliente - Qual é o perfil do público-alvo? Quais as caraterísticas principais do(s) segmento(s)? Tem clientes pioneiros (early-adopters)? Quanto representam? Quem decide, quem compra, quem influencia e quem usa o produto/serviço, individualmente ou empresarialmente? Qual é o problema/necessidade a que o produto/serviço pretende dar resposta? O que esperam os clientes? Quais as caraterísticas mínimas que o produto/serviço deve ter para responder à necessidade? Qual a dimensão do mercado/segmento que queremos explorar? 7

Preço e canais - Como é o processo de compra, de modo direto ou através de intermediários? Quais são os custos diretos e indiretos esperados para cada canal? Quais são os benefícios esperados para os intermediários? Se há algum produto/serviço semelhante no mercado, quanto custa? Se não há, como é que os potenciais clientes resolvem hoje o problema/necessidade e quanto lhes custa? Qual o custo de cada canal? Comunicação de produto/serviço - Como vão os potenciais clientes saber do produto/serviço? Publicidade? Passa-a-palavra? Parceiros? Qual deve ser o principal canal? Quem são as pessoas ou empresas mais influentes para o público-alvo? Qual a mensagem e os conteúdos, via Inbound Marketing4? Como gerar leads5? Tipo de Mercado É um novo mercado ou é uma nova segmentação, por preço ou nicho, de um mercado existente? Para mercados existentes, qual é o posicionamento único proposto? Para mercados segmentados, qual é o público que ainda não consome o produto/serviço? Qual é a curva de adoção esperada? A Startup tem condições financeiras para suportar o período de tempo que leva a obter o retorno necessário à compensação dos investimentos efetuados? Concorrência - Quem são os concorrentes diretos? Caso não haja produtos/serviços similares, quem são os concorrentes indiretos? Em que é que o produto/serviço difere? Há barreiras à entrada no mercado? 1.1.2 A proposta de valor Os dois pilares chave de qualquer modelo de negócio são a proposta de valor (o que a empresa tem para oferecer e que os clientes mais valorizam) e os segmentos de clientes (grupos de potenciais clientes com características idênticas que constituem o mercado alvo da empresa). O arranque da estruturação de um modelo de negócio começa por um ou outro destes pilares, a partir dos quais serão definidos os restantes. A ideia tem de ser formatada numa proposta de valor, construída a partir de um conjunto de recursos, estruturados em atividades e suportados por parcerias, que são depois disponibilizadas ao mercado através de canais e assegurando um relacionamento adequado. A proposta de valor tem de ser ajustada ao mercado, correspondendo a necessidades ou permitindo resolver problemas. Tem de assegurar um fluxo de rendimentos que cubra a estrutura de custos e a remuneração dos investidores, de forma a garantir a viabilidade do negócio. 4 Inbound marketing/marketing de atração é uma forma de divulgação e comunicação online através de blogs, podcasts, vídeo, ebooks, newsletters e outras formas de marketing de conteúdo. 5 Leads - Em termos de marketing e vendas significa novos contactos 8

Quando no mercado é identificada uma necessidade não satisfeita ou deficientemente satisfeita, ou um problema que não está a ser resolvido, temos o ponto de partida para a construção de uma proposta de valor que vá ao encontro dessa necessidade ou da resolução desse problema, de uma forma que os segmentos de clientes alvo valorizem e que, portanto, a escolham em detrimento de qualquer outra da concorrência. O valor gerado para o cliente resulta do ajustamento contínuo dos processos de suporte da proposta de valor, os quais, dependem, por seu turno, do desempenho da equipa, da cultura e da organização, ao nível de competências e saberes, do relacionamento com a infraestrutura tecnológica e outros ativos tangíveis. Toda esta cadeia de variáveis, e a sua interligação, é que determinam a permanente adequação da proposta de valor de uma Startup ao mercado, satisfazendo os segmentos de clientes de forma a garantir vendas, assegurando sustentabilidade para a empresa e valor financeiro para o(s) investidor(es) e para o(s) promotor(es). Uma base para a reflexão técnica de suporte à fixação da Proposta de Valor, deve atender aos seguintes parâmetros: Figura 2: Componentes gerais de uma proposta de valor Fonte: Elaboração Própria, com base em Kotler, Marketing para o Século XXI A perceção do valor, por parte dos segmentos de clientes, implica sempre uma combinação de atributos físicos, relativos ao produto e/ou serviço, com aspetos relacionais, concernentes à qualidade do serviço, e com aspetos intangíveis, ligados à imagem e reputação da empresa e/ou da marca. 9

1.1.3 A Empresa Lean Uma nova empresa que pensa a sua entrada no mercado privilegiando a rapidez dos seus movimentos e a velocidade da resposta do(s) seu(s) produto(s) e/ou serviço(s) ao(s) segmento(s) de clientes, em detrimento da perfeição do modelo organizacional e da carteira de produtos e serviços, é uma Lean Startup6. Isto sem prejuízo de que o negócio, atendendo às suas necessidades de financiamento, tem que garantir tangibilidade, eficiência, objetividade e influxos de tesouraria imediatos. Atuando na linha da frente em vez de ficar nos bastidores a aperfeiçoar o produto, a empresa Lean modela uma proposta mínima, valida-a com o cliente, descartando hipóteses e avançando no mercado, de modo a aumentar as probabilidades de sucesso imediato. Frequentemente, este modo de atuação resulta em significativas mudanças ao nível da ideia/conceito/piloto/protótipo original o pivô7 - e processos de suporte, nomeadamente tecnológicos. Pensar Lean é organizar o negócio de acordo com uma matriz estrutural assente em três pólos: Desenvolvimento de cliente (customer development), para testar e validar iterativamente todas as hipóteses relativas a clientes, produto e/ou serviço e mercado; Desenvolvimento ágil, aplicando metodologias para reduzir o tempo de desenvolvimento, através da resposta efetiva dos clientes/utilizadores; Plataformas tecnológicas, como base de apoio para garantir eficiência com baixo custo e grande rapidez (ou como instrumento de desenvolvimento, no caso da construção de um grande número de produtos de base tecnológica, tanto de software como de hardware). Em suma, a Lean Startup usa um processo iterativo, com base numa ideia, para ir ajustando uma Solução (produto e/ou serviço) a um Problema (necessidade do cliente), aglutinando o desenvolvimento do produto e/ou serviço com as designadas atividades de Desenvolvimento de Cliente - investigação qualitativa (entrevistas, testes de usabilidade, etc.) ou experimentação quantitativa (produto e/ou serviço em uso/funcionamento em sede de cliente). Este Desenvolvimento de Cliente pode ser dividido em duas etapas8 - Identificação do Cliente (Customer Discovery) e Validação do Cliente (Customer Validation). 6 Eric Ries. The Lean Startup, 2011. Crown Business, Nova Iorque 7 Eric Ries. The Lean Startup, 2011. Crown Business, Nova Iorque 8 Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2006, Printed by Lulu.com 10

No centro de todo este processo de maturidade sequencial está o conceito de Produto Mínimo Viável (PMV) ou Minimum Viable Product (MVP)9, ou seja, uma versão do produto e/ou serviço, com as características essenciais da oferta final, que permite aos promotores obter e validar factos, de modo rápido e com o mínimo de esforço, naquilo que, na prática, corresponde ao processo científico da experimentação. Sob forma esquemática, temos os seguintes passos: Identificar a hipótese principal a ser testada; Definir e construir o Produto Mínimo Viável; Efetuar os testes qualitativos e quantitativos (entrevistas, A/B testing10, campanhas Adwords11, experiências de utilização, etc.); Retirar conclusões e rever hipóteses. Avaliar recursos, atividades e selecionar parceiros são, a par com o desenvolvimento de produto e/ou serviço e de cliente, a base estratégica e operacional do modelo de negócio. 1.2 Constituir a Empresa Esta é uma importante etapa a completar, na medida em que a credibilidade e a operacionalidade do negócio dependem da existência de uma entidade jurídica para poder operar formalmente no mercado e contratar com terceiros. Constituir a empresa significa pensar em dois níveis de assuntos: Legais; Comerciais. No primeiro caso, de modo muito sucinto, existe a possibilidade de, através de Empresa na Hora 12 e de Empresa Online 13, se constituir uma sociedade unipessoal, por quotas ou anónima, no momento e num só balcão. Do website Empresa na Hora : Não necessita prévio certificado admissibilidade nem escritura pública; Comunicação código de acesso ao cartão eletrónico, número de identificação da Segurança Social, pacto social e Código de Acesso Certidão Permanente e registo de domínio na Internet. pt; Registo do contrato em "http://publicacoes.mj.pt/". 9 Idem, anterior e Eric Ries. The Lean Startup, 2011. Crown Business, Nova Iorque. 10 Testes comparativos 11 Serviço de publicidade da Google 12 http://www.empresanahora.pt/enh/sections/pt_inicio 13 https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpage.aspx 11

O custo do serviço é menor para empresas cujo objetivo seja o desenvolvimento tecnológico ou a investigação e as Startup podem beneficiar de isenção de taxas e emolumentos. Na opção por qualquer das formas jurídicas de sociedade deve ter-se em conta o património a afetar, a responsabilidade a assumir e se o exercício da atividade é feito como único detentor da totalidade do capital ou com outros sócios/acionistas. Deverão ser ainda ponderados os aspetos relacionados com o registo de patentes, certificações ou outros conexos, que salvaguardem ideias, processos, protótipos e produtos. Em segundo lugar, há que definir eventuais conceitos e modos de intervenção comercial, que podem conduzir à criação de marcas institucionais ou de produto e de uma imagem e comunicação específicas, para construir uma identidade comercial própria. 1.3 Financiar o projeto Qualquer negócio necessita de financiamento. E, numa primeira fase, é necessário decidir e calcular qual a parte de capitais próprios que o promotor irá investir no projeto. É muito importante determinar as necessidades financeiras, em desenvolvimento de produto, infraestruturas, equipamentos e em fundo de maneio, para que a exploração do negócio possa ser levada a cabo, nos primeiros tempos, sem ruturas de tesouraria ou comprometimento da execução do plano de ação. Se houver que desenvolver pilotos e efetuar testes de mercado, há que garantir o respetivo financiamento. As licenças, patentes e outros registos têm um custo que pode ter expressão importante, sobretudo, se a Startup tiver como objetivo outros mercados além do nacional. Os capitais necessários para fazer face às despesas de arranque do projeto poderão ser de origem própria ou alheia. Os capitais próprios (que devem assegurar o funcionamento das empresas com uma margem de segurança) são, normalmente, o capital social, as outras prestações de capital, o autofinanciamento, os subsídios ao investimento ou à criação de postos de trabalho e o capital de risco (garantidos por FFF14, Business Angels e Fundos vocacionados para apoiar startups, entre outros). Necessitando recorrer a capitais alheios, a respetiva proveniência pode resultar de créditos diversos - fornecedores, empréstimos bancários, empréstimos de sócios/acionistas ou locação financeira, mobiliária e imobiliária. 14 Friends Fools and family, referência aos amigos, aos loucos e à família, ou seja, aqueles que investem no negócio atendendo ao promotor e não ao projeto em si mesmo. 12

Existem diversas fontes de financiamento inicial para o projeto de uma Startup, que vão desde os apoios comunitários candidaturas diretas ao Horizon 2020, ao Portugal 2020 e a outros programas de entidades intermédias, como o IEFP, a garantia mútua, os Business Angels e outros apoios geridos por Associações empresariais. Mitigar o risco é muito importante para qualquer potencial empreendedor. Milhares de decisões têm de ser tomadas todos os dias e uma delas poderá comprometer o futuro da empresa. Um investimento mal calculado, um fornecimento com crédito mal parado ou uma rutura de tesouraria inesperada são acontecimentos que podem fazer ruir um negócio de um dia para o outro. O projeto de uma startup deve garantir sustentabilidade e obedecer a um plano económico e financeiro prévio, que contemple: Projeções da atividade económica, com apuramento de resultados (vendas e prestações de serviços, custo da mercadoria vendida e das matérias consumidas, fornecimentos e serviços externos, subcontratos, comissões, gastos com o pessoal, impostos e outros); Cálculo do valor do investimento; Cálculo das necessidades em fundo de maneio; Cálculo das necessidades de financiamento total; Apuramento do cash-flow de investimento e da exploração; Cálculo da viabilidade do projeto (VAL15, TIR16, Payback17, ROI18 ); Elaboração das demonstrações económicas e financeiras previsionais e de um quadro de indicadores fundamentais, de natureza diversa. 15 Valor Atual Líquido, conceito utilizado para determinar a viabilidade de um investimento sendo que, para um projeto ser viável o VAL tem de ter valor positivo. 16 Taxa Interna de rentabilidade, determina a taxa de rentabilidade do projeto. Trata-se de um importante valor indicativo mas que não deve ser utilizado sozinho como fator de escolha, pois apresenta alguns inconvenientes. 17 Payback é o período de retorno do capital investido. 18 Return On Investment taxa de rentabilidade do capital investido. 13

2. Enquadramento Competitivo 2.1 Envolvente Competitiva 2.1.1 - Fatores Gerais com Influência a Curto e a Médio Prazo É fundamental que se avalie o eventual impacte de fatores multidimensionais que, escapando ao controlo dos empresários e gestores de pequenas e médias empresas (PME), exercem influência, direta ou indireta, por se traduzirem em eventuais oportunidades a aproveitar ou em ameaças a vigiar. Numa abordagem geral para a atividade, podemos salientar: Tabela 1: Impactes Gerais Fonte: Elaboração própria Fatores e Tendências Impacte Provável nas Atividades de Tecnologias Virtuais Tipo Curto Prazo Médio/Longo Prazo Evolução tecnológica disponibilização de funções em smartphone; software gratuito; plataformas digitais comunicantes; inovação e facilitação Oportunidade Aumento das capacidades de smartphone e outros dispositivos digitais Aumento de soluções de compra online Novas ferramentas de web marketing Reforço do meio digital Alargamento da utilização multiplataforma Infraestruturas de base, nacionais e europeias Oportunidade Aumento de taxa de cobertura de banda larga Facilidade de processamento Robustez de suporte Evolução no sentido do aumento de capacidades Situação conjuntural (PIB, desemprego, endividamento, investimento, infraestruturas)) Ameaça Redução orçamental das famílias e empresas Contração/reorientação da procura Lenta recuperação orçamental, investimento e de financiamento Padrão sociocultural alteração de comportamentos Oportunidade Aumento de uso da web e de equipamentos digitais Procura de soluções de compra web Equipamentos, gadgets e software como parte da vida das pessoas e empresas Reforço do uso de equipamentos e software Alteração da estrutura relacional, pessoal e negocial A atividade em análise reflete a atual e natural progressão das TICE e da sua progressiva entrada no quotidiano das empresas e das pessoas, pelo que perspetiva uma capacidade de evolução interessante. Sofre a influência de um conjunto de fatores dos quais se pode destacar algumas naturezas principais, que configuram espaços de oportunidade a explorar: A evolução tecnológica e a capacidade das infraestruturas instaladas; 14

As mudanças operadas nos padrões sociológicos e culturais, sobretudo, nas gerações mais jovens; A preferência de um número crescente de consumidores pelo canal online para a realização de compras de determinados bens e serviços; A dinâmica comercial das empresas e do respetivo marketing, que sedimentam o uso desta tipologia de canal; A dimensão transnacional do conceito e a enorme expansão da web, com fortíssima implantação no quotidiano de um elevado número de habitantes do planeta. 2.1.2 Mercado e Tendências A força competitiva do e-commerce no panorama do comércio internacional é uma evidência, registando um fortíssimo crescimento. Existe, contudo, um grande obstáculo à sua propagação - a diferente acessibilidade às tecnologias de informação pelos diversos países. Os efeitos do comércio eletrónico nas organizações relacionam-se muito com os custos de transação. Este apresenta a hipótese de diminuição dos custos de transação entre as empresas. Numa ótica de mercado, o e-commerce significa: Menor intermediação no canal de distribuição; Potencial melhoria da qualidade do serviço ao cliente; Custos de entrega, geralmente mais reduzidos; Minimização dos stocks. Tendo como referência a informação publicada pela E-commerce Foundation19, o volume de negócios, via e-commerce, cresceu 14,3% na Europa de 2013 para 2014, num total de cerca de 424 mil milhões. Os 28 países da União europeia responderam por 369 mil milhões desse mesmo volume. O mercado europeu de e-commerce foi em 2014 o segundo maior do mundo, a seguir ao da Ásia- Pacífico, que engloba o mercado chinês, com uma dimensão potencial muito maior. Em 2015, está a observar-se um relevante incremento, estimando-se que as vendas do e-commerce europeu B2C cresçam mais de 12%, atingindo cerca de 480 mil milhões. As estatísticas oficiais20, revelam que mais de 60% dos agregados familiares portugueses têm acesso doméstico à internet, sendo que a respetiva taxa de utilização, por indivíduos com idades compreendidas entre os 16 e os 74, subiu de 19,4%, em 2002, para mais de 60%, atualmente. O acesso à internet constitui uma realidade de parte substancial da população portuguesa. 19 European B2C E-commerce Report 2015. 20 INE. 15

Os mais recentes estudos (INE e do Eurostat) mostram que 1 em cada 10 portugueses (10,3%) compram online, e que 1 em cada 4 portugueses (31%), utilizadores da internet fazem compras por esta via21. Os valores têm vindo a crescer, mostrando a linha da tendência para os próximos anos. O perfil geral do cliente do comércio eletrónico é maioritariamente do sexo masculino, habitando principalmente nas zonas urbanas de maior dimensão (Lisboa e Porto), no estrato etário dos 25 aos 34 anos e com habilitações académicas ao nível do ensino secundário ou superior. Devem ser consideradas duas formas distintas de e-commerce - o Business-to- Business (B2B) e o Business-to-Consumer (B2C), sendo que é o primeiro aquele que mais tem crescido nos últimos anos. A primeira está associada às trocas de produtos e serviços entre empresas. A segunda, às trocas entre empresas e consumidores individuais. i. Plataformas B2B Existem três tipos de plataformas B2B - portais para colaboradores (Intranet) e portais para parceiros ou fornecedores (Extranet) e os portais de terceiros (e-marketplaces). ii. Plataformas B2C Plataformas para troca de produtos ou serviços entre empresas e consumidores. São aquelas com maior expressão no mercado. São bastante exigentes em termos técnicos. Podem ser divididas em três grandes grupos - Lojas Online, Serviços Online e Leilões. iii. Plataformas C2C Um dos grandes exemplos deste tipo de plataformas são os leilões online, que atualmente, dado o contexto económico, começam a adquirir caraterísticas de comércio C2C, como é o caso do Custo Justo (www.custojusto.pt), OLX (www.olx.pt) ou ebay (www.ebay.pt). Num meio onde a inovação criativa e tecnológica assume um papel essencial, as plataformas começam a ganhar uma importância determinante em diversas formas de comércio, marketing e comunicação. A crescente aposta das empresas nas redes sociais potencia a tendência de uso crescente do comércio eletrónico e do incremento da relação comercial em plataforma virtual. As marcas apostam, cada vez mais, no desenvolvimento de aplicações para funcionar em smartphone e em tablet, facilitando a consulta de produtos ou serviços, e a própria compra. Por último, há que referir a influência da criação de Outlets virtuais, numa estratégia para atingir consumidores com menor poder de compra. 21 Inquérito à Utilização de Tecnologias da Informação e da Comunicação pelas Famílias 2011 ANACOM/INE e Internet use in households and by individuals in 2011 Eurostat 16

2.1.3 O Setor e a Dinâmica Concorrencial As empresas que trabalham neste domínio enquadram-se estatisticamente num grupo mais vasto que compreende as atividades de conceção, desenvolvimento, modificação, teste e assistência a programas informáticos, de acordo com as necessidades de um cliente específico. Inclui programação de sistemas, de aplicações, de bases de dados e de páginas Web 22. De acordo com os últimos dados, constantes dos Quadros Setoriais da Central de Balanços do Banco de Portugal, entre 2012 e 2013, entraram em atividade 115 empresas, passando o total para quase 1700 unidades económicas em funcionamento. Tabela 2: Movimento de Empresas (2012/2013) Fonte: Qs do Banco de Portugal (2015) 2012 2013 Número de empresas 1 583 1 698 Entrada de empresas 291 Saída de empresas 176 Ressalva-se que este aumento tem a ver apenas com o referido agregado estatístico. Não foi possível apurar dados, relativos à atividade específica em causa. Quanto à repartição, por local e volume de negócios declarado, temos que 59% das empresas reparte-se por Lisboa e Porto, com maior enfoque na primeira região. Cerca de 34% está dispersa pelo território nacional. Quanto ao volume de negócios, 64% é gerado nas regiões de Lisboa e Porto. Tabela 3: Repartição das Empresas e do Volume de Negócios por Localização em Portugal Fonte: Qs do Banco de Portugal (2015) Distrito de localização da sede Número de empresas Volume de negócios Lisboa 39% 43% Porto 20% 21% Braga 7% 5% Outras Localizações 34% 31% É importante notar que mais de metade das empresas registadas neste agregado entraram há menos de cinco anos no mercado, ainda que sejam as com permanência superior a uma década, e que pesam 25% no total considerado, a apresentar 59% do volume de negócios declarado. 22 INE, CAE Rev. 62090 17

Tabela 4: Número de Empresas e Volume de Negócios por Maturidade Fonte: Qs do Banco de Portugal (2015) Maturidade Número de empresas Volume de negócios Até 5 anos 56% 21% De 6 a 10 anos 19% 20% Mais de 10 anos 25% 59% Em termos médios, os indicadores relativos a ativos, capitais próprios, volumes de negócio, vendas e compras ao exterior e pessoas ao serviço, sofreram incremento, de 2012 para 2013, sendo de notar que, em termos médios as empresas têm 5 pessoas ao serviço, configurando unidades económicas pequenas e baseadas em outsourcing e funcionamento em rede/parceria. Tabela 5: Quantificações médias do Agregado Fonte: Qs do Banco de Portugal (2015) 2012 2013 Ativo (em euros) 360 155 429 657 Capital próprio (em euros) 127 975 154 783 Volume de negócios (em euros) 284 530 318 536 Vendas e serviços prestados ao exterior (em euros) 77 681 97 619 Compras de bens e serviços ao exterior (em euros) 14 783 24 806 Número de pessoas ao serviço 5 5 Por último, os volumes médios com maior relevo no total são gerados nos distritos de Aveiro, Viseu, Porto, Coimbra e Lisboa, num total superior a 2,2 M. 18

Tabela 6: Volume de Negócios (em euros) - Distribuição por distrito de localização dos estabelecimentos das empresas Fonte: Qs do Banco de Portugal (2015) Local 2013 Média Local 2013 Média Aveiro 810 077 Porto 345 219 Beja 52 447 Santarém 53 388 Braga 208 753 Setúbal 75 336 Bragança 35 624 Viana do Castelo 86 611 Castelo Branco 214 866 Vila Real 78 572 Coimbra 351 877 Viseu 473 658 Évora 98 173 Angra do Heroísmo 262 184 Faro 82 494 Horta 64 282 Guarda 63 567 Ponta Delgada 104 772 Leiria 109 779 Funchal 58 010 Lisboa 348 469 Portalegre 48 250 Exterior (fora de Portugal) Localização não identificada 5 981 2.2 Fatores Críticos de Sucesso Enquadrado o negócio no respetivo ambiente competitivo, tendo em conta a evolução previsível e após a análise da influência das diversas forças, foram identificados alguns fatores cruciais para a Startup penetrar e sobreviver nessa envolvente, o que se sintetiza, ainda que de uma forma muito abrangente, na seguinte tabela: Fatores Críticos de Sucesso Arquitetura Tabela 7: Fatores críticos de sucesso Fonte: Elaboração própria Efeitos Segurança, facilidade de operação e fiabilidade operacional Imagem/credibilidade/confiança Comunicação, ligação em rede e follow-up do serviço Solução técnica e Inovação Adequação ao mercado e investigação/desenvolvimento contínuo Apoio especializado Necessidade de garantir capacidade técnica e relacional 19

Faz-se notar que a natureza da atividade, aliada aos aspectos evolutivos previsíveis, decorrentes da adesão às tecnologias e do processo endógeno da investigação e desenvolvimento associado, relevam fatores como a robustez e fiabilidade das estruturas de comunicação/processamento de dados, a facilidade de acesso e a salvaguarda do conforto e privacidade dos utilizadores finais. 20

3. Modelo de Negócio QUESTÕES PRÉVIAS: Há uma definição clara da ideia? Foi detetada uma necessidade ou um problema não resolvido? Há uma solução inovadora? É possível chegar ao mercado? Sozinho? Em parceria? Qual é o fator diferenciador da nossa proposta? 3.1 A Proposta de Valor 3.1.1 O Produto Mínimo Viável e o Mercado Uma vez estruturado o modelo de um novo negócio para Plataforma Logística e Virtual de forma a alinhar a proposta de valor da Startup com os segmentos de clientes que foram identificados, é necessário validar se esse alinhamento corresponde à realidade, ou seja, se há procura potencial para os produtos e serviços da empresa. Nesse sentido e com essa finalidade, é essencial preparar um Produto Mínimo Viável, um protótipo com as principais especificidades do produto ou serviço que permita avaliar a sua capacidade para atender às necessidades dos segmentos alvo, num modelo economicamente viável, de forma a validar a existência de procura para a proposta de valor da startup. 3.1.2 Targets, Bases de Relacionamento e Proposta Os targets são essencialmente lojas ou cadeias de lojas existentes, por um lado, e empresas de transportes com capacidade excedentária, por outro. Verificamos que estamos a falar de uma base de potenciais clientes bastante alargada pelo que o relacionamento tenderá a ser fortemente automatizado, deverá ter-se em consideração esta situação justificando-se plenamente uma relação personalizada, em particular para estruturas mais formais e de maior dimensão. É essencial assegurar que existem fatores de diferenciação na proposta de valor que evidenciem uma vantagem competitiva para a startup, a fim de lhe proporcionar condições de sustentabilidade: 21

Figura 3: Vertentes Gerais de uma Proposta de Valor para a Atividade Fonte: Elaboração própria Para a construção da proposta de valor temos também de assegurar uma articulação da mensagem com os veículos e os suportes, pelo que se sugere a criação de uma matriz dinâmica que permita evidenciar: os fatores de valor, ou seja, os elementos de base da proposta; os vetores ou meios a utilizar na comunicação da proposta de valor aos segmentos de clientes; a mensagem a comunicar, para garantir um adequado posicionamento de marketing. Teremos assim evidenciados, para cada segmento de clientes, os elementos essenciais da proposta de valor. Para esse efeito pode utilizar-se uma matriz com estrutura idêntica à da tabela inscrita abaixo, em que é dado um exemplo de trabalho efetuado para o estabelecimento de uma proposta de valor para um negocio de motociclos, atendendo a: Destinatários retalho profissional e utilizadores finais; Fatores subjacentes à adesão de cada um destes segmentos; Vetores e suportes mais adequados para a comunicação da proposta. 22

Tabela 8: Exemplo da identificação geral da proposta de valor para a atividade Fonte: Elaboração própria Destinatário Retalho Fatores de valor Aspetos técnicos Manutenção Preço Apoio Comunicação Vetor Base Mensagem Especificações Logótipo/marca Logística de Catálogo reservas/entregas Online para reserva e apoio Equipa/prazos de apoio Margens competitivas Marketing direto Logótipo/marca Utilizador Imagem e ergonomia Facilidade montagem Preço Manutenção/apoio Conforto e moda Preço proporcional valor motociclo Manutenção rápida Apoio direto e no momento Cor Assinatura Comunicação online / biunívoca / blog / website Podcasts e outros Prescritores Eventos Atendendo à necessidade de assegurar uma vantagem competitiva embebida na Proposta de Valor e atendendo aos Fatores Críticos de Sucesso ambientais, a Startup posiciona-se naturalmente de modo a diferenciar-se por: Originalidade; Inovação; Função/necessidade a satisfazer; Processo tecnológico, simples e intuitivo; Preço ajustado ao target. 3.2 O Desenho do Modelo Tendo como base a proposta de valor e os segmentos de clientes que foram identificados, há que definir as restantes componentes do modelo de negócio, em particular os seus conteúdos e as interações entre eles. Assim, importa clarificar as componentes da infraestrutura de suporte à proposta de valor, bem como a sua estrutura de custos, tal como há que definir o relacionamento e o modo de comunicação com cada um dos segmentos de clientes, bem como os fluxos de rendimento. Para facilitar a compreensão da metodologia de estruturação de um modelo de negócios, baseada na Tela do Modelo de Negócios, apresentamos de seguida uma Tela para uma possível startup na área da criação de plataformas logísticas virtuais. Assim, temos uma plataforma virtual de oferta de serviços de transporte que permite fazer o matching entre empresas de transportes, transitários e proprietários de mercadorias. O modelo de negócio passa pela disponibilização de informação de 23

serviços e intermediação entre as partes interessadas que, para tal, conta com designers e developers para a conceção e gestão da plataforma. As receitas são obtidas através de fees23 de adjudicação dos serviços, na intermediação e ainda através da publicidade que poderá ser disponibilizada na plataforma. No que respeita a custos temos: custos com o pessoal e custos operacionais, nomeadamente, a manutenção da plataforma e restante software. Figura 4: Plataforma Virtual Fonte: Elaboração própria 3.3 O Marketing e os Processos Funcionais Para operacionalizar a estratégia é necessário que as políticas de marketing integrem um conjunto de vertentes de suporte da Proposta de Valor para os segmentos alvo. No caso de um negócio de Plataforma Logística Virtual, o marketing estrutura-se com base num Mix24 de variáveis que concorrem para a viabilidade prática do negócio. Este Mix deverá, neste caso concreto, contemplar os seguintes vetores de raciocínio: 23 Taxa, pagamento, taxa de entrada, comissão, honorário, etc. 24 Conceito de Neil Borden, significando uma lista (mistura/composto) de elementos importantes ou "ingredientes" que permitem desenvolver a estratégia de marketing da empresa 24

i. Produto/Serviço Tanto a parte tangível como a intangível, deve ser desenvolvida em conjunto com o cliente, tendo componentes diversas elementos de design e elementos de programação e suporte infraestrutural. Deve atender-se à: Denominação fácil, identificável, memorizável; Imagem direta, atrativa, memorizável, identificável; Acessível fácil de operar; Simplicidade com passos mínimos de operacionalidade, lógicos, iterativos e user friendly; Escalabilidade possível de evoluir; Correspondência do serviço prestado com o percebido pelo cliente conformidade com necessidade e expetativas; Correspondência do produto/serviço com a proposta de valor; Inovação. ii. Pessoas Merece especial atenção no concernente aos aspetos: Capacidade de comunicação/diálogo; Capacidade técnica; Assertividade. iii. Preço Variável muito ligada à perceção de valor pelo cliente, deve ponderar: Benchmarking25 da concorrência; Ajustamento ao target; Break-even26 e margens do negócio; Viabilidade e sustentabilidade. iv. Canais O acesso ao cliente efetua-se de modo diverso, usando diferentes vias (diretas e com intermediários), com reconhecido impacto nesta tipologia de negócio. Então, convém trabalhar com: Canal direto via website do negócio; Outros, com impacto na realização de ações para o target definido. 25 Processo de análise das melhores práticas num determinado setor, que conduzem a um desempenho superior. 26 Ponto crítico. 25

v. Promoção/Comunicação Variável importante, por garantir a continuada presença das vertentes intangíveis comunicadas ao público-alvo, deve, neste caso, enquadrar: Publicidade, nomeadamente comparada, net, panfletos, anúncios em revistas da especialidade; Promoção de vendas, a usar apenas no retalho especializado ou nas ações de cross-selling com parceiros; Relações públicas, por meio de informação no site e nos websites dos parceiros, newsletter27; Marketing direto, em parceiros e clientes de referência; Marketing online redes sociais, website e blog28. 27 Comunicação regular e periódica enviada aos clientes (atuais e potenciais), informando sobre atividades, produtos, serviços, destaque de prémios e de posição no mercado, etc. Pode oferecer produto e serviço. 28 Contração do termo inglês web log, "diário da rede", é um sítio cuja estrutura permite a atualização rápida de conteúdos, por via de (posts) publicações, sob a forma de artigos. 26

4. Considerações Finais O projeto de uma Startup para operar na atividade da Montagem e Gestão de uma Plataforma Logística Virtual necessita de um claro enfoque no seu produto mínimo viável, por via da qualidade da equipa, do desempenho técnico, evolutivo, da inovação e da fiabilidade. Um adequado posicionamento face à concorrência é, também, um fator crucial para o sucesso. Uma plataforma é uma arquitetura fundamental para a empresa cliente, a sua sustentabilidade e funcionamento permanente são determinantes que devem estar inscritas na génese do modelo de negócio da nova empresa. Este modelo de negócios deve ter caraterísticas próprias de forma a assegurar a escalabilidade, metas temporais bem definidas e suporte tecnológico adequado. i. Necessidade detetada e resposta dada pelo produto/solução; ii. Domínio do produto, no que respeita à respetiva caraterização, desenvolvimento e propriedade intelectual; iii. Realização de testes de funcionamento e de adesão, já com resultados positivos (pilotos); iv. Definição clara dos mercados-alvo e respetiva quantificação vendas iniciais, vendas potenciais e margens; v. Quantificação das primeiras fases de escalabilidade do projeto; vi. Boa definição de canais e garantia de acesso (contacto/compromisso/ contrato) a redes de distribuição, nacionais e internacionais, por fases; vii. Equipa, estratégia e parcerias estabelecidas e a estabelecer. 27

5. Referências Bibliográficas Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design tomorrow's enterprises. Published by John Wiley and Sons, Inc. Hoboken, New Jersey Berry, Michael e Linoff, Gordon (2000), Mastering Data Mining: the art and science of customer relationship management, John Willey & Sons. Drucker, Peter A Organização do Futuro, Europa-América Eric Ries. The Lean Startup, 2011. Crown Business, Nova Iorque Kaplan, Robert S., Norton, David P., Organização Orientada para a Estratégia. Editora Campus Kotler, Philip (2000), Marketing para o Século XXI, Lisboa, Editorial Presença Porter, Michael E.: Estratégia Competitiva Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência (2.ª edição) Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2006, Printed by Lulu.com http://www.anje.pt/ http://www.ecf.com http://www.empresanahora.pt/enh/sections/pt_inicio http://www.inovaportugal.com/asa/ http://www.portugalglobal.pt https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpage.aspx www.ecommerce-europe.eu 28