Proposta para implantação de gerenciamento de mudanças

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL Pós-Graduação Lato Sensu em Governança de Tecnologia da Informação Diego Ramos Cardoso de Almeida Proposta para implantação de gerenciamento de mudanças Brasília-DF 2012

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL Diego Ramos Cardoso de Almeida Proposta para implantação de gerenciamento de mudanças para o Senac - DF Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito para a obtenção do título de Especialista em Governança de Tecnologia da Informação ao Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC, Unidade EAD SENAC/DF. Orientador: Prof. Ms. Edilberto Magalhães Silva Brasília-DF 2012

FICHA CATALOGRÁFICA Será elaborada pela bibliotecária do Senac. As informações serão repassadas no dia da apresentação do trabalho para a banca examinadora. ATENÇÃO: A ficha catalográfica é impressa no verso da folha de rosto, alinhada com a margem inferior.

Diego Ramos Cardoso de Almeida Proposta para implantação de gerenciamento de mudanças para o Senac - DF Projeto apresentado ao Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC, Distrito Federal, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Governança de Tecnologia da Informação. Aprovado em XX de XXXXX de 2012. BANCA EXAMINADORA Prof. Ms. Edilberto Magalhães Silva Tutor Orientador Prof. XXXXXX Convidado Prof.ª Ms Alexandra Cristina Moreira Caetano Coordenadora Pedagógica

Dedico este trabalho a Deus e Nossa Senhora que nos momentos mais difíceis sempre esteve juntamente com Jesus Cristo me dando forças para continuar e terminar mais esta etapa de minha vida.

AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por ter conseguido chegar até aqui, depois a minha familia que mesmo estando longe demais sempre me deu forças para continuar lutando. E finalmente a Jaqueline Marinho por sempre me lembrar dos prazos das atividades para não perder nenhum instante desta pós.

RESUMO Este trabalho detalha o processo de Gerenciamento de Mudanças, baseado no ITIL v3, e por meio de um estudo de caso, onde estima os benefícios que devem ser obtidos após sua implementação. É ainda proposto algumas soluções para gerir as solicitações de mudanças seguindo um padrão operacional com foco na área de comunicação do Senac-DF. Uma destas soluções é a adoção de um fluxo padrão para todas as requisições utilizando processo de gerenciamento de mudanças, descrito por meio do workflow desenhado por um Business Process Modeling Notation, utilizado por inúmeras empresas para definirem seus processos internos, afim de criarem melhores práticas dentro das organizações, ajustarem o escopo e o tempo de execução reduzindo o custo. Palavras-chave: Gerenciamento de mudança, ITIL v3, BPMN.

ABSTRACT This paper details the process of Change Management based on ITIL v3, and through a case study, which estimates the benefits to be obtained after its implementation. It is also proposed some solutions to manage change requests following a standard operating with a focus in communications Senac-DF. One such solution is the adoption of a flow pattern for all requests using change management process, described by the workflow designed by a Business Process Modeling Notation, used by numerous companies to define their internal processes, establish best practices within organizations, adjust the scope and the execution time reducing the cost. Key Words: Change management, ITIL v3, BPMN.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Fluxo de solicitações de mudanças... 26 Figura 2 Limites entre Administração de Mudança e administração de programa.. 29 Figura 3 BPMN Workflow da solicitação de mudanças... 31

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Cronograma de prazos de startup e desenvolvimento... 28 Tabela 2 Papéis e responsabilidades... 30 Tabela 3 Cronograma de implementação do gerenciamento de mudanças... 37

LISTA DE SIGLAS ACM - Assessoria de Comunicação e Marketing B2B Business to Business BPMN - Business Process Modeling Notation CNC - Confederação Nacional do Comércio CCM - Comitê de Controle de Mudanças COBIT - Control Objectives for Information and related Technology CMDB - Configuration Management Database CAB - Change Advisory Board FSC Forward Schedule of Changes GTI Governanças de Tecnologia da Informação ITGI - Instituto de Governança de Tecnologia da Informação ITIL - Information Technology Infrastructure Library MPN - Modelagem de Processos de Negócio OMG - Object Management P.D.C.A Plan, Do, Check e Act PFM - Programação Futura de Mudanças PMI - Project Management Institute RDM - Requisições de Mudanças RFCs Request For Change Senac - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados TCU - Tribunal de Contas da União TI Tecnologia da Informação

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO... 14 1.1 Motivação... 14 1.2 Objetivo geral... 15 1.3 Objetivos Específicos... 15 1.4 Metodologia... 15 2. GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO... 17 2.1 Information Technology Infrastruture Library ITIL v3... 19 2.2 Modelagem de Processos de Negócio... 20 2.3 Gestão de Mudanças... 22 3. IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS... 24 3.1 Análise da Instituição... 24 3.2 Cenário Atual... 25 3.3 Plano de gerenciamento de Mudanças... 27 3.3.1 Papéis e responsabilidades... 29 3.4 Execução do plano de gerenciamento... 34 3.5 Estimativa de impacto... 36 3.6 Cronograma de implantação... 37 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 39 REFERÊNCIAS... 41

14 1. INTRODUÇÃO O principal fator que impacta tanto a qualidade quanto ao prazo de entrega são as mudanças que ocorrem durante a fase de testes das aplicações web e também durante a manutenção dos websites. Isto porque as mudanças são executadas sem planejamento ou mesmo sem saber quais serão os impactos que elas irão provocar. O conceito de gestão de mudança corresponde ao processo de reestruturação da cultura, estrutura e estratégia organizacional. Os gestores devem se preparar para responder da melhor forma possível com o objetivo de alcançar um nível de antecipação de uma ação futura para minimizar possíveis impactos que sejam capazes de causar uma mudança inesperada. Este trabalho propõe a implantação de um modelo de gerenciamento de mudanças para produção e manutenção dos sistemas web de modo que as solicitações de mudanças sejam analisadas, registradas autorizadas, priorizadas, testadas, instaladas, documentadas e revisadas de forma controlada garantindo assim produtividade, redução de custos de desenvolvimento e maior qualidade aos sistemas web e suas funcionalidades. Para tanto este trabalho toma como base o livro transição de serviço da versão 3 do ITIL e tem como alvo a Assessoria de Comunicação e Marketing ACM do Senac-DF. Não existe um gerenciamento de mudanças protocolado para a ACM. 1.1 Motivação Toda empresa deve prezar pela melhoria continuada de tecnologia de informação e para isso deve adotar os conceitos da Governança de TI. A área de assessoria de comunicação e marketing, estando englobada neste contexto, precisa acompanhar as principais inovações tecnológicas investindo cada vez mais na gestão de TI para garantir alta performance e um ambiente seguro, confiável e transparente, para assim gerar o alinhamento de TI com os objetivos de negócios da empresa, no caso o Senac-DF. Os motivos que levaram a escolha do tema gerenciamento de mudanças foi por não existir qualquer critério, planejamento, equipe de TI capacitada ou documentação necessária para execução de mudanças de maneira controlada no

departamento criação web dentro da Assessoria de Comunicação e Marketing do Senac-DF. 15 1.2 Objetivo Geral O objetivo deste trabalho é formalizar uma proposta para implantação do gerenciamento de mudanças para assessoria de comunicação e marketing - ACM do Senac-DF, área responsável pelos sistemas web que vão desde adições de módulos até alterações nos templates, com o objetivo de garantir que as mudanças sejam analisadas, registradas, autorizadas, priorizadas, testadas, instaladas, documentadas e revisadas sempre de forma controlada a fim de garantir aumento da produtividade de TI, redução de custos operacionais e habilidade para absorver um volume maior de mudanças. 1.3 Objetivos Específicos Propor implantação de treinamento para implantar a cultura organizacional de uma equipe de tecnologia da informação responsável pelas aplicações web. Analisar o workflow existente desde o surgimento da demanda até a execução observando todo o processo de mudança na ACM; Analisar os níveis de impactos ocasionados pelas mudanças propostas; Desenhar novo fluxo para o gerenciamento de mudanças seguindo a notação BPMN; 1.4 Metodologia A pesquisa analisará o fluxo atual de mudança e avaliará este fluxo por meio de visitas técnicas ao departamento de assessoria de comunicação do Senac-DF para realizar entrevistas com a equipe de produção web e discussão dos pontos críticos com intuito de realizar levantamento dos dados necessários ao alinhamento e implantação de um protocolo de gerenciamento de mudanças nas aplicações web. O ITIL em sua versão 3 define que o fluxo de mudanças deve conter sete fases sendo elas o registro de requisição de mudanças (RDM), registro e classificação, aprovação, coordenação e desenvolvimento, autorização, implementação e avaliação. Fases estas que irão compor o plano de execução de mudanças.

16 Gaspar (2010, p.229) define três tipos de mudanças, normal, padrão e emergencial, assim classificadas pelo comitê de mudanças. Para esta proposta temos a normal que é planejada com antecedência e não demanda urgência, desta forma segue o processo normal de gestão de mudanças. A mudança padrão é rotineira e de baixo impacto, com abordagem pré-autorizada, tendo seus procedimentos já estabelecidos e deve dar início em sua execução em até 48 horas após sua solicitação por necessidade técnica ou por ser algo do interesse do Senac. Já a emergencial é aquela mudança vital para atender uma necessidade urgente da instituição ou sanar um problema que não pode aguardar o processo normal e normalmente não necessita de aprovação para sua execução. Neste tipo de mudança é necessário que tenha prioridade máxima e seu início deve ser em até 12 horas.

17 2. Governança de tecnologia da informação Governança de TI é incorporada a Governança Corporativa, por isso ela precisa estar totalmente alinhada com os negócios da organização. A governança de TI é de responsabilidade da alta administração. Sendo assim podemos definir Governança de TI através de alguns dos seus fatores como integração tecnológica, manter a conformidade com a lei, manter o ambiente de negócios atualizado, fazendo o papel de prestador de serviços, segurança da informação, dependência do negócio em relação à TI (GASPAR, 2010, p.24). Com intuito de normatizar os procedimentos internos na gestão de TI, a OGC(Office of Government Commerce) criou o framework ITIL de boas práticas para gestão de serviços de TI. O Tribunal de Contas da União - TCU afirma em seu sítio na Internet (PACHECO, 2011, p. 12), que: O termo Governança é derivado do verbo Grego Kubernáo significando para dirigir. Governança refere-se a todas as possibilidades e mecanismos que ajudam as múltiplas partes do negócio a avaliar condições e opções para determinar a direção, o monitoramento, a conformidade, o desempenho e o progresso; alinhando, desta forma, os planos e os objetivos do negócio, visando atingir as metas da organização. Com esta perspectiva é necessário diferenciar governança e gestão, que tem implicações distintas embora sejam áreas interligadas. Esta distinção é importante para que seja também diferenciada a responsabilidade de cada um nos momentos da mudança. Desta forma o TCU ainda relata: A Gestão é sempre diferenciada da governança, ou seja, há distinção entre comprometido (governança) e envolvido (gestão). Gestão implica na utilização criteriosa de meios (recursos, pessoas, processos, práticas) para alcançar um fim identificado. É um meio ou instrumento pelo qual a unidade de administração consegue um resultado ou objetivo. A Gestão é responsável pela execução com direção definida pela unidade de orientação. Weill e Ross (2006) definem a Governança de TI como: Governança consiste em um ferramental para a especificação dos direitos de decisão e responsabilidade, visando encorajar comportamentos desejáveis no uso da TI.

18 Ainda de acordo com esses autores: Comportamentos desejáveis incorporam as crenças e a cultura da organização, definidas e praticadas não somente através da estratégia, mas também através de declarações de valor corporativo, missões institucionais, princípios de negócios, rituais e estruturas. Os comportamentos desejáveis variam de empresa para empresa. São eles, e não as estratégias, que geram valor. Seguindo a ótica de Weill e Ross (2006), para que qualquer mudança ocorra é de suma necessidade que a governança não utilize apenas da estratégia somente e sim da implantação da cultura para que elas ocorram. Governança de TI é um conjunto de práticas e padrões e ainda relacionamentos estruturados que são executados por executivos, gestores, usuários de TI de uma organização, atores da instituição em geral que tenham em comum a finalidade de garantir controles efetivos, ampliar os processos de segurança, minimizar os riscos, maximizar o desempenho, otimizar a ampliação de recursos, reduzir custos, suportar as melhores as decisões e assim alinhar TI aos negócios. O SERPRO (Serviço Federal de Processamento de Dados) afirma em seu sítio na Internet (www.serpro.gov.br, aba Tecnologia/Desenvolvimento/Governança de TI ), que Governança de TI: Trata-se de um conjunto de melhores práticas assumidas por todos os atores da instituição, com intuito de garantir controles efetivos, minimizar riscos, ampliar o desempenho, otimizar a aplicação de recursos e orientar as decisões. O ITGI (Information Technology Governance Institute - Instituto de Governança de Tecnologia da Informação) afirma em seu sítio na Internet (www.itgi.org, aba About IT Governance ), que: A Governança de TI é uma parte integral da Governança Corporativa e consiste de liderança, estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI da organização sustenta e estende as estratégias e os objetivos da organização. Um framework de Governança de TI, tal como Objetivos de Controle para Informação e Tecnologia Relacionada (COBIT) pode ser um elemento crítico para assegurar controle adequado e governança sobre a informação e os sistemas que a criam, a armazenam, a manipulam e a recuperam. Ao observar a afirmação do ITGI, se torna claro que a governança de TI é a área mais crítica de uma governança corporativa. Existe uma dependência forte do

19 negócio em relação a TI que se torna um dos principais fatores motivadores para a Governança. É raro encontrar uma empresa que não possua sistemas críticos para seu negócio e por isso sejam dependentes de serviços de TI. Quanto maior o risco dos sistemas críticos, maior sua dependência que por sua vez torna maior a equipe de TI. Com equipes de suporte e desenvolvimento web cada vez maiores as empresas em geral também são empresas de TI, onde seu negócio depende quase exclusivamente de sistemas integrados ou soluções de tecnologia que muitas das vezes detêm de alta complexidade. Complexidade a qual necessita de governança para funcionar corretamente. 2.1 Information Technology Infrastruture Library ITIL v3 ITIL é um framework que reúne as boas práticas para gerenciamento de serviços de TI mais aceitas mundialmente. O principal foco das boas práticas (ITIL), segundo Gaspar (2010, p.25), é descrever os processos necessários para gerenciar toda a infraestrutura de TI de forma eficiente e eficaz, garantindo os níveis de serviço acordados. Ao aplicar o processo de gerenciamento de mudanças da biblioteca ITIL na área de TI da ACM, ajudará a criar uma relação direta entre a gestão de TI e o gerenciamento total (governança), tornando-o mais confiável, resiliente, eficiente e de maior qualidade. As mudanças que são tratadas nessa proposta estão associadas às aplicações e sistemas webs, como portais joomla, hotsites, blogs, aplicativos para redes sociais entre outros que devem ser associados com a operação, suporte e manutenção de acordo com as melhores práticas do ITIL v3. Lacy e Macfarlane (2007, p.75) descrevem que o Service Transition no ITIL v3: É o conjunto de processos e atividades que englobam o gerenciamento de mudanças e as práticas de liberação e implantação para que os riscos, benefícios e mecanismos de entrega e de suporte aos serviços sejam considerados.

20 Ainda segundo os autores, o ITIL: Ajuda a organização a planejar, gerenciar mudanças nos serviços e implantar liberações de serviços com sucesso no ambiente de produção assegurando que haja o mínimo de impacto possível. 2.2 Modelagem de Processos de Negócio A modelagem de processos de negócio (MPN) é a forma de garantir o entendimento de como o trabalho é realizado e tem como meta a representação, análise e melhoria do trabalho que irá ser realizado. A MPN vai além da observação e documentação da seqüência da execução das tarefas de um processo, ela representa ainda a estrutura de integração das unidades da organização para obtenção de maiores informações estruturadas e totalmente organizadas para que seja capaz de realizar relatórios mais concisos baseados em notações gráficas. O OMG (Object Management) afirma em seu sítio na Internet (www.bpmn.org, aba Home ), que: O padrão para modelagem de processos de negócios (BPMN) proporcionará às empresas a capacidade de compreender os seus procedimentos internos de negócios em uma notação gráfica e vai dar às organizações a capacidade de comunicar esses procedimentos de uma forma padrão. Além disso, a notação gráfica irá facilitar a compreensão das colaborações de desempenho e transações de negócios entre as organizações. Isso irá garantir que as empresas entendem a si mesmos e os participantes em seus negócios e permitirá que as organizações se ajustem a novas circunstâncias de negócios internos e B2B rapidamente. A modelagem de processos também é definida como uma ferramenta gerencial analítica que têm a intenção de melhorar os processos existentes para implantar uma estrutura voltada para processos. Desta forma, segundo Vernadat (1996 apud PAIM, 2002) e Anjo (2009, p.20) a modelagem de processos é de suma importância para que ocorram integração e coordenação dentro da organização. Sendo assim, de acordo com Anjo (2009, p.20) a modelagem tem os seguintes objetivos: Um melhor entendimento e representação uniforme da empresa; Suportar o projeto de novas partes da organização; Um modelo utilizado para controlar e monitorar as operações da empresa.

21 O compartilhamento da visão comum alinhado a construção da cultura organizacional são benefícios gerados pela modelagem de processos. Estes benefícios auxiliam na tomada de decisão além de se tornar um ativo da organização. Com este conceito chega-se ao BPMN (Business Process Modeling Notation) que é uma maneira padrão de representar processos empresariais graficamente. Onde o Cyro Technologies (BORTOLINI, 2008, p.7) define: O BPMN, Business Process Modeling Notation, trata-se de uma notação padrão para o desenho de fluxogramas em processos de negócios. Na prática trata-se de um conjunto de regras e convenções que determinam como os fluxogramas devem ser desenhados. É a notação mais reconhecida no ramo de BPM atualmente. A definição de Bortolini será utilizada neste projeto para desenho do fluxograma dos processos que pertencem ao gerenciamento de mudanças. Serão adotados padrões e convenções capazes de melhorar o entendimento dos fluxogramas entre pessoas que formam a equipe de TI. Para tal segue a definição da Cyro Technologies (BORTOLINI, 2008, p.8): O BPMN serve para facilitar o entendimento de fluxogramas entre as pessoas. Existem inúmeras maneiras e lógicas de se desenhar um fluxograma; para que o entendimento seja mais rápido e fácil, é extremamente importante que se siga um padrão e convenções. BPMN é uma notação da metodologia de gerenciamento de processos de negócio. De acordo com o Bizagi (2011): É uma notação gráfica que descreve a lógica de etapas de um processo de negócio. Esta notação foi especialmente concebido para coordenar a seqüência de processos e mensagens que fluem entre os participantes em atividades diferentes. A notação também pode ser utilizada para a modelagem do fluxo de atividades dentro do processo do gerenciamento de mudanças. O Bizagi afirma ainda que: Fornece uma linguagem comum que permite todas as partes envolvidas se comuniquem e entendam os processos de forma clara, completa e eficiente. Desta forma, BPMN define a notação e semântica de um Diagrama de Processos de Negócios. Para que haja uma linguagem comum e que todos possam entender o processo de gerenciamento de mudanças, as fases, atividades e documentos a

serem gerados devem estar descritos em um BPMN que para esta proposta foi utilizado o software Bizagi para seu desenho. 22 2.3 Gestão de Mudanças Este é o foco deste trabalho onde o objetivo do gerenciamento de mudanças é garantir que as mudanças sejam analisadas, registradas, autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, instaladas, documentadas e revisadas sempre de maneira controlada. As empresas têm sido alvo das tão discutidas mudanças organizacionais, embora, todo e qualquer tipo de gestão está sujeito a mudanças. As quais devem ser levadas em conta a todo o momento e ainda existir um planejamento para conseguir absorvê-las da melhor maneira possível. Gaspar (2010, p. 228) divide os benefícios da implantação do gerenciamento de mudanças em duas partes: 1) Para o cliente: Aumento da produtividade dos usuários; Diminuição dos efeitos indesejáveis de mudanças nos serviços; Progresso da qualidade dos serviços de TI graças ao fornecimento de avaliação de riscos, custos, benefícios, impactos de mudanças; Diminuição das mudanças que precisam ser desfeitas. 2) Para o departamento de TI Aumento da produtividade de TI Redução dos custos operacionais; Maior alinhamento dos serviços de TI com os negócios; Habilidade para absorver um volume maior de mudanças. Assim os benefícios para o departamento de TI se tornam exatamente os reais objetivos desta proposta. Benefícios estes com bases sólidas no ITIL v3, especificamente no livro transição de serviços. De acordo com Chiavenato (2003, p. 199): A administração da mudança começa com a análise das forças ambientais e internas que criam a necessidade de mudanças na organização, devendo estar sempre atenta aos problemas e oportunidades, porque a necessidade percebida é que permite o diagnóstico da mudança, para a implantação de maneira planejada e organizada.

23 Seguindo o conceito de Chiavenato é dever concentrar esforços no diagnóstico da mudança para conseguir realizar um planejamento de qualidade para realizar um trabalho organizado minimizando os problemas que podem ocorrer. A UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina) afirma em seu sítio na Internet (RABELO, 2010, p. 4), que gestão de mudanças: São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar os vários aspectos envolvidos em um processo de mudança a fim de que os resultados previstos sejam atingidos e da forma mais eficaz possível. Desta forma, cada vez mais é exigido níveis de serviços mais altos para alcançar os objetivos do negócio. Concorrentemente a área de TI deve estar em constante mudança para atender a demanda da evolução do cenário de negócios, realizando implementações nos sistemas, implementando mais capacidade para os serviços, criando novas políticas de segurança e principalmente saber tratar da melhor forma possível qualquer tipo de mudança. De acordo com Rolim(2007, p. 37): Mudanças mal feitas, sem planejamento e testes adequados podem resultar em mais problemas, muitas vezes desastrosos, trazendo prejuízos ao negócio. Vários problemas de indisponibilidade dos serviços estão relacionados a uma falha de configuração do operador. Como estamos tão dependentes dos serviços de TI, não podemos mais aceitar falhas brutais nas mudanças implementadas. Partindo da visão do autor toda e qualquer mudança deve haver planejamento e testes adequados para que um simples problema não retorne transformado em um novo e grande problema.

24 3. Implantação do Gerenciamento de Mudanças 3.1 Análise da Instituição O SENAC foi criado em 10 de janeiro de 1946 pela Confederação Nacional do Comércio (CNC), por meio do decreto-lei 8.621 (BRASIL, 2012a). A partir do ano seguinte, o SENAC passou a desenvolver um trabalho até então inovador no país: oferecer, em larga escala, educação profissional destinada à formação e preparação de trabalhadores para o comércio. Na mesma data de sua criação, também foi promulgado o decreto-lei 8.622 (BRASIL, 2012b), que dispõe sobre a atuação da Instituição na aprendizagem comercial. Até hoje, a aprendizagem é uma das principais ações do SENAC (www.rn.senac.br, aba Notícias ). A Assessoria de Comunicação e Marketing (ACM) do SENAC-DF por sua vez iniciou suas atividades apenas no início de 2011 com o objetivo de centralizar todas as informações sobre comunicação, informação e marketing em um só local, sendo o setor responsável pelas diretrizes de tecnologia de informação web de todas suas unidades. A partir dessas diretrizes cabe a cada setor ou departamento do Senac-DF, a partir dos seus gestores, identificarem as necessidades relacionadas à tecnologia de informação que estão na internet e encaminhar as solicitações de atualizações que são pertinentes à ACM. A deliberação para a mudança em si cabe a um nível mais estratégico, ao nível decisório da direção juntamente ao chefe da assessoria, levando em consideração a análise que é feita pela equipe de tecnologia da unidade e pelas manifestações dos usuários. No entanto, a centralização das solicitações é apenas em nível de setor, ou seja, todas as solicitações chegam a ACM. No entanto não existe nenhum responsável ou software para receber e centralizar as solicitações, ficando a cargo de qualquer integrante da ACM que receba a solicitação executar a mudança. Portanto, o surgimento do departamento de TI dentro da ACM ocorreu por meio da migração de alguns profissionais de vários setores distintos do Senac-DF a fim de realizar apenas o desenvolvimento web neste novo setor. Para o trabalho de desenvolvimento web existem o ambiente de produção e homologação de cada sistema que são sustentados por dois servidores web como

25 hosting dedicados, localizados em duas empresas de hospedagem web, a Locaweb 1 e a UOL Host 2 que são responsáveis pela manutenção do hardware. Em ambas as empresas os servidores são Linux e suportam as aplicações em PHP rodando em banco de dados MySQL. Para cada sistema criado dentro dos servidores citados existe uma cópia para realização de testes e homologação. No entanto nem sempre é utilizado este ambiente de homologação, sendo os testes realizados na própria máquina do desenvolvedor ou no próprio ambiente de produção. 3.2 Cenário Atual Atualmente existe o setor de assessoria de comunicação e marketing ACM, o qual é composto de duas áreas, a de jornalismo e a de criação que por sua vez é composta pelo departamento de TI e designers, conforme mostrada na figura 1. Toda e qualquer solicitação de execução ou mudanças em projetos no campo da internet, tanto as novas quanto as alterações nos projetos já existentes são colocadas em produção sem qualquer estudo de viabilidade ou de impacto. O solicitante interessado em uma mudança entra em contato com o chefe de assessoria ou qualquer membro da equipe de TI e informa seu interesse exigindo a execução da sua solicitação. Isso acarreta a realização de mudanças sem retorno e com altos índices de impactos negativos. As solicitações de mudanças têm hoje a possibilidade de seguir vários fluxos de startup, que são os pontos de partidas onde são originadas as solicitações, e se perdem durante as fases de aprovação e finalização. Estas solicitações podem, por exemplo, partir de um problema que esteja ocorrendo com alguma aplicação web, tais como: instabilidade do servidor ou com a necessidade de melhoria de uma aplicação para atendimento de um dado setor, como busca e listagem de cursos no sistema para disposição no portal Senac-DF ou mesmo por desejo próprio do chefe da assessoria ou ainda pelo Presidente do Senac. Cada stakeholder, que pode ser qualquer pessoa interessada ligada ao Senac- DF, solicita a uma pessoa diferente da ACM, de acordo com suas afinidades 1 Locaweb http://www.locaweb.com.br 2 Uol Host http://www.uolhost.com.br

26 pessoais ou por tentar acelerar o processo de execução da mudança, e isso ocorre porque não existe nenhum software de controle de solicitações implantado. Assim, cada solicitação de mudança chega até à ACM por meio de e-mails ou telefonemas, que na maioria não ficam registrados afetando o planejamento do gerente de projetos que somente fica sabendo que a solicitação existe após a sua execução. Logo abaixo segue o fluxo de solicitações da ACM: Figura 1. Fluxo de solicitações de mudanças atual Como é demonstrado no fluxo não existe service desk ou qualquer área de controle de solicitações, tornando possível que as solicitações cheguem de qualquer parte integrante da instituição, cabendo a quem recebeu o contato a responsabilidade de aprovar e em alguns casos executar a mudança. Mesmo aquelas solicitações que chegam primeiramente ao chefe da assessoria ou chefe de criação ou ao gerente de projetos, não passam por estudo de impacto ou viabilidade, no máximo, são avaliadas levando em consideração se são passíveis de serem executadas, baseadas na disponibilidade da equipe de desenvolvimento.

27 Não existe qualquer critério de prioridade para as solicitações, que são executadas de acordo com a perspectiva dos desenvolvedores na maioria acarretando em retrabalho, por não atender as necessidades do ator solicitante. Ao finalizar a mudança é apenas informado que a solicitação foi realizada ao gerente de projetos, que por sua vez repassa ao chefe da assessoria para informar a quem solicitou a mudança. Caso não tenha sido atendida em sua totalidade é retomada a solicitação por meio do chefe da assessoria para nova mudança solicitando as devidas alterações ao departamento de TI, mas não existe um prazo para aprovação da mudança a ser realizada. Assim todas as mudanças são aprovadas no ambiente de produção e caso o solicitante não se pronuncie a mudança fica como realizada com sucesso. Para a etapa de aprovação, que ainda não existe no cenário atual, é necessário que exista um prazo limite pré-determinado para informar se a mudança realizada atende a solicitação inicial. Desta forma os problemas que existem no cenário atual são: Ausência documentação para formalizar uma solicitação de mudança; Descentralização das solicitações de mudanças; Ausência de estudo de impacto, viabilidade e execução da mudança; Ausência de filtro de prioridade para execução de mudanças; Falta de prazo limite para aprovação da solicitação; 3.3 Plano de gerenciamento de Mudanças O objetivo deste plano é definir os papéis e responsabilidades, processos e o fluxo padrão a serem utilizados para todas as solicitações referentes aos sistemas web, para que haja o controle integrado de mudanças. O controle integrado de mudanças, proposto por meio do fluxo demonstrado pela figura 3, compreenderá a identificação, documentação, análise e autorização das mudanças, tendo como critérios de avaliação para aprovação o escopo, custo de execução e prazo previamente autorizados para cada solicitação de mudanças, se enquadrando em três tipos de mudanças, normal, padrão e emergencial. A normal como já foi definido é a mudança planejada com antecedência. Ela consta no planejamento e têm data definida para iniciar.