Estratégia da edp. Compromisso para a criação de valor: Risco controlado, eficiência superior e crescimento orientado

Estratégia da edp Compromisso para a criação de valor: Risco controlado, eficiência superior e crescimento orientado Londres, 19 de Julho de 2006

Forward-looking statements Esta apresentação contém declarações prospectivas, na acepção da Private Securities Litigation Reform Act, dos Estados Unidos, de 1995, no que diz respeito à situação financeira, aos resultados das operações e às actividades da edp, bem como alguns planos e objectivos da empresa face a estas questões. As declarações prospectivas envolvem, por natureza, riscos e incertezas, em virtude de estarem associadas a eventos e a circunstâncias susceptíveis de ocorrerem no futuro. Os resultados e desenvolvimentos reais poderão diferir significativamente dos resultados expressos ou implícitos nas declarações em virtude de diferentes factores. Estes incluem, mas não se limitam, a mudanças ao nível dos custos, alterações ao nível de condições económicas e alterações a nível regulamentar e da política governamental. Informações adicionais, incluindo informações sobre factores que poderão afectar as actividades da edp, estão contidas no Relatório e Contas de 2005, da edp, no Formulário 20-F apresentado junto da U.S. Securities and Exchange Commission. 1

edp: uma nova estrutura de governo societário em harmonia com as melhores práticas internacionais Novo Conselho de Administração em funções desde a AG de 30 de Março (há 15 semanas). Novo Governo Societário desde 13 de Julho (alterações aos Estatutos da edp) Comissão de Acompanhamento de Matérias Financeiras Comissão de Remuneração Conselho Geral e de Supervisão Conselho de Administração Executivo António Mexia 16 membros; papel de supervisão com maioria de representantes independentes Comissão de Ambiente Chief Executive Officer Nuno Alves Chief Financial Officer Jorge Cruz Morais Comercialização de Electricidade - Ibéria Ana Fernandes Gás Ibéria e Energias Renováveis João Manso Neto Produção e Trading - Ibéria António Pita de Abreu Distribuição de Electricidade - Ibéria António Martins da Costa Brasil 2

Pontos fortes e competências distintas da edp para maximizar a criação de valor Forte posição no mercado 3.º maior operador na Península Ibérica com uma forte base de cash flows estáveis regulados Competências distintas e activos estratégicos Excelente operação de centrais hidroeléctricas e a carvão com um portfólio competitivo e equilibrado Um dos cinco maiores operadores no mundo na produção de energia eólica com pipeline credível Larga experiência na negociação de energias renováveis com entidades locais Um dos 3 maiores operadores privados de distribuição no Brasil Capacidades de recuperação dos negócios da distribuição, tanto em Portugal como no Brasil Base de clientes significativa no sector da electricidade e gás Forte notoriedade da marca e grandes capacidades de marketing 3

Compromisso para a criação de valor I Risco controlado : Portfólio e exposição regulatória de baixo risco face às congéneres ibéricas Líder ibérico na criação de valor através de uma eficiência superior, um crescimento orientado e um risco controlado II Eficiência superior : Racionalização das operações, disciplina no investimento e uma cultura de desempenho reforçada III Crescimento orientado : Investimentos selectivos com vista a criar uma posição de liderança no sector das energias renováveis e nos mercados brasileiro e ibérico 4

I. O perfil das actividades da edp no mercado ibérico é de baixo risco Distribuição geográfica % do EBITDA Espanha 25% Breakdown por áreas de negócio % do EBITDA Não regulado 24% 4% Renováveis 7% Gás 46% Distribuição Portugal 58% Regulado 76% 43% Produção (PPA) Brasil 17% 2005 2005 2005 Cash flow estável resultante de um portfólio com perfil de baixo risco 5

I. menos exposto aos riscos regulatórios do que as suas congéneres ibéricas Exposição regulatória da edp na Ibéria 68% (+90% é regulado) 31% (34% é regulado) EBITDA Iberia 2005 Produção Distribuição Sistema tarifário 80% dos activos de Receitas produção têm CAE regulatórias, com baixo risco quadro -8,5% ROA - Pass-through de definido até custos combust. e 2009 CO2 NPV dos CAE preservado através de CMEC em qualquer cenário MIBEL RD 3/2006 preço fixo nas transacções intragrupo Incerteza no abatimento das licenças de CO 2 O novo plano de remunerações deverá proporcionar receitas adicionais Sistema tarifário aditivo (pronto para a liberalização da distribuição) Fim do cap à taxa de inflação para os particulares, a partir de Janeiro de 2007 Sistema tarifário não aditivo (pressão para reduzir os défices tarifários) Estabilidade Potencial de melhoria 6

I. nomeadamente impacto limitado do RD 3/2006 espanhol Potencial impacto no EBITDA* de 2006 do negócio Ibérico de electricidade Contratos bilaterais: 42,35/MWh** Abatimento das licenças gratuitas de CO2 Congéneres Congéneres ibéricas*** edp Ibéria ibéricas*** edp Ibéria -9% -12% -9% -45% O RD 3/2006 terá um impacto limitado no EBITDA da edp, em resultado de uma exposição geográfica mais equilibrada na Península Ibérica * * Produção EBITDA + Regime Especial + Comercialização + Distribuição ** Preço de mercado em 2006: 57,6 /MWh *** Endesa, Iberdrola, Unión Fenosa e Gas Natural 7

I. Posição longa limitada na produção ibérica activamente gerida com vista a optimizar o risco/rentabilidade Repartição actual da produção para um ano hidrológico médio TWh 40 Não exposto ao risco de mercado, dos combustíveis e dos preços do CO2 20 Posição Longa no mercado: 8 Posição aberta limitada, a gerir através de uma combinação de: Contratos bilaterais de fornecimento Produção Total na Ibéria Não exposto aos riscos de volume Exposição limitada ao RD 3/2006 PPAs/ CMECs Distribuição Bilateral RD 3/2006 12 Outros Mercado Forward (OMIP) Mercado Spot (OMEL) 8

I. principalmente através do negócio da comercialização como cobertura dos activos de produção Cobertura na produção Foco na Rentabilidade Comercialização proporciona margem e cobertura para o negócio da produção Estabilidade das margens independentemente da pressão dos spreads no mercado Estabilidade das margens independentemente de potenciais alterações regulatórias Garantia de volumes crucial para gerir contratos take-or-pay de gás Foco em clientes rentáveis em vez de quota de mercado As tarifas proporcionam segmentos de clientes rentáveis Perspectiva de aumento das tarifas na Ibéria aumenta espaço para margens positivas Menor pressão competitiva no negócio da comercialização deverá também contribuir para margens superiores na comercialização Gerir Risco Contratual Contratos bilaterais de energia com clientes (e mercado forward ) Indexação aos custos com combustíveis sempre que possível e aceitável Encerrar a posição nos mercados forward para combustíveis e CO2 relativamente a posições bilaterais O encerramento da posição, a nível de imputs e outputs, possibilita a fixação das margens 9

I. A edp possuí uma estratégia clara para gerir a exposição ao CO 2 2005-2007 2008-2012 >2012 Posição actual (M Tons) Necessidades Licenças + Trading 42,7 42,7 A edp já apresenta uma posição equilibrada no CO2 para o período 2005-2007 Investimentos em CCGTs e parques eólicos Participação em fundos de CO 2 acima dos 5,6 Mton Participação em projectos CDM* com entrega de 1 Mton Outros projectos em análise Investimento em capacidade hidroeléctrica Aumento da posição em outras tecnologias renováveis Analisar a posição em projectos CCS** * Clean Development Mechanism ** Carbon Capture and Sequestration 10

II. Aumento de eficiência: implementar um programa de corte de custos transversal a toda a empresa Categorias de optimização em análise Projecto Opex Programa de redução de custos tem como objectivo colocar a edp entre as empresas mais eficientes do sector 1 Recursos humanos 2 Distribuição materiais/serviços técnicos especializados 3 Produção materiais/serviços técnicos especializados 4 Serviços especializados da Holding 5 Serviços e materiais não-específicos 6 Seguros 7 Sistemas de informação e TI 8 Imobiliário e gestão de espaços 9 Comercialização/Soluções Comerciais 10 Gás natural 11 Renováveis 12

II. Objectivo de poupanças anuais em opex entre 70-90 M em 2008 Projecto Opex Base de custos do programa e objectivos de optimização Custos operacionais cash* 2005; M Iberia Brasil Categorias prioritárias em análise 135 1.401 385 17 881 61 70 89 489 89 66 1 2 3 4 5 6 RH Ibéria Distribuição 1 Categorias Ibéria Brasil seleccionadas Holding RH Brasil Produção Serviços/ Seguros materiais não específicos Restantes categorias Custos cash totais Poupanças adicionais através da reestruturação do modelo de compras Lançamento do esforço de optimização de processos para garantir a sustentabilidade na captura de poupanças * Custos operacionais cash inclui custos com pessoal, FSEs e materiais 13

II. Execução do projecto opex : ganhos de curto prazo da implementação continuada do programa Categorias 6 Seguros Iniciativas Centralizar a contratação de seguros (Ibéria) Negociação directa com as seguradoras eliminando intermediários Renegociação dos prémios de seguro para o mesmo nível de cobertura Poupanças Anuais (M ) 2005 Poupanças 16 3 5 Serviços de porte e cobrança (CTT) Negociação com os CTT de um desconto de 12% no custo unitário de envio Redução de 50% do número anual de facturas Aumento do número de subscritores da Conta- Certa : 1,6 M subscritores 2005 Poupanças 19 8 1 RH Brasil Projecto Vanguarda Redução voluntária de 19% dos trabalhadores Objectivo de poupanças ~22 M em 2008 Aprox. 9 M alcançados no final de 2006 2005 Poupanças 89 22 14

II. Elevada eficiência no investimento através de uma afectação de capitais mais disciplinada Implementação em curso de um programa de desafio do capex, que assegura: Concorrência interna para recursos financeiros Critérios de aprovação de capex claros e objectivos Critérios de investimento da edp Projectos de criação de valor, TIR/WACC>1,4 Avaliação de opções de projecto com rentabilidade incerta Escrutínio cuidado do investimento obrigatório (isto é, legal, regulamentar) Repartição do capex no core business Ibérico Índice 100% Gás Renováveis Distribuição Produção 6% 22% 42% 30% 31% média 2003-2005 5% 46% 18% média 2006-2008 15

II. Foco no core business e desinvestimento de activos não estratégicos Desinvestimentos Observações REN Imobiliário Telecable Telecomunicações Outros Objectivo de vender 25% da participação antes do final de 2007 Conclusão da avaliação de activos Execução em processo Processo de venda a decorrer Conclusão expectável antes do final de 2006 Processo de desinvestimento lançado recentemente Conclusão expectável antes do final de 2006 Actualmente a avaliar outros possíveis desinvestimentos Foco no core business e desinvestimento em activos nãoestratégicos num valor superior a 800 M 16

II. A execução dos projectos será acompanhada pelo Value Creation Office Prioridades do Value Creation Office Opex Capex Lean Portfolio Cliente Hedge Marca Talento Inovação Processos SOX Definir e implementar um programa transversal de redução de custos Optimizar o processo de repartição de recursos Definir e implementar metodologias lean Redefinir as prioridades estratégicas da edp assegurando um crescimento rentável Fortalecer a retenção e lealdade do cliente Implementar a estratégia para o mercado grossista de produção e comercialização Desenvolver uma estratégia coordenada para aumentar o valor da marca Redefinir a atracção de talentos, desenvolvimento e retenção dos RH Definir e implementar um novo modelo de I&D e inovação Rever e optimizar os processos e sistemas organizacionais Cumprir com os requerimentos do Sarbannes- Oxley Regulação Definir e implementar um plano de acção para responder aos desafios regulatórios 17

III. Investimentos focados no fortalecimento de uma posição de liderança em tecnologias/mercados com crescimentos rentáveis Prioridades de crescimento da edp 1. Consolidar a posição de top world-wide player nas renováveis (Ibéria e outros países) 2. Tornar-se um operador mais forte e mais equilibrado no Brasil (produção e distribuição) 3. Consolidar a posição na Ibéria através dos negócios de produção e gás 19

1. Nas renováveis, a edp já está entre os maiores operadores mundiais, apresentando ambições de crescimento significativo na Ibéria Ranking mundial de operadores de parques eólicos Capacidade instalada a Dezembro de 2005 (MW) Capacidade instalada bruta da edp MW 3.494 1.180 3.193 680 2.802 1.694 670 1.249 952 952 500 157 MW já em operação 663 Total 2005 2006 2007 2008 Objectivo 2008 Pipeline após 2008 604 Aumentos de Capacidade 20

1. Crescimento Ibérico suportado por estimativas conservadoras quanto ao potencial de elevada qualidade do pipeline da edp na Ibéria Breakdown do pipeline Ibérico actual (início no final 2008) MW Já foram concedidos direitos de ligação à rede a 59% do pipeline da edp, o que aumenta significativamente a probabilidade de execução dos projectos 1.850 500 1.280 70 Pipeline Ibérico Em construção Com direitos de ligação à rede Sem direitos de ligação à rede Nota: 100% dos parques eólicos em construção e >40% dos parques eólicos com direitos de ligação à rede têm turbinas. 21

1. A qualidade do portfólio de parques eólicos da edp é superior à média espanhola Utilização equivalente de parques eólicos em operação em 2005 (horas) Os parques eólicos da edp apresentam um factor de utilização superior ao dos seus comparáveis devido a melhores localizações 2.342 6,8% Média do Sector (Espanha) 2.501 edp Parques eólicos da edp devem ser avaliados a múltiplos superiores face à média espanhola Utilização (%) 26% 29% 22

1. Adicionalmente, a edp está à procura de forma pro-activa de oportunidades de investimento internacional atractivas em energia eólica e a avaliar outras tecnologias emergentes Potencial de Crescimento Capacidade Adicional 2006-2010, GW Rendibilidade TIR do projecto (%) Mercados prioritários EUA Alemanha U.K. França Itália Irlanda Aústria 8,1 6,4 4,8 2,9 1,3 1,2 13,2 São alvo da edp parques eólicos em mercados de elevado crescimento, com TIRs equivalentes às dos projectos Ibéricos Suiça Holanda Polónia Grécia Bélgica Dinamarca 1,1 1,1 1,1 1,0 0,8 0,7 8% Adicionalmente, a edp está a avaliar projectos em outras tecnologias (2 projectos marés/ondas e 6 solar) Intervalo Ibérico 23

2. No Brasil, tendo alcançado os objectivos no negócio da distribuição, a edp está agora focada na área da produção No passado, a edp alcançou 1100 os objectivos propostos para 700 a distribuição 300 olhando para o futuro, o negócio da produção é uma oportunidade atractiva Evolução da produtividade da edp no Brasil Clientes/empregado 1100 700 300 Bandeirante Escelsa Enersul 1998 2001 2005 Evolução da margem de reserva * no Brasil Percentagem 5 7 6 3 >-1 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015-4 -6-8 -12-15 Recuperação significativa da produtividade e melhoria da qualidade do serviço Espera-se tendência de subida dos preços da electricidade no mercado grossista Possibilidade de realizar contractos bilaterais de longo prazo Equilíbrio do portfólio produção /distribuição reduz risco regulatório * Margens de reserva (Oferta esperada - Procura prevista)/procura prevista 24

2. A edp tem por objectivo reforçar a sua posição como um dos maiores operadores brasileiros, equilibrando o seu portfólio com produção Operadores Privados Produção Quotas de Mercado 2005 Distribuição Comercialização GW TWh TWh 3% 14% 2% 0% 13% 28% <1% 8% 10% 1% 1% 1% 7% 5% 4% 7% 7% 2% Objectivo TIR>15% Brasil tem estratégia de crescimento autosustentável Oportunidade para reforçar posição na produção num mercado fragmentado Manter esforço contínuo de melhoria de eficiência Exposição limitada a 20% do EBITDA 25

3. Opção para 3 CCGTs adicionais em 2008 dependendo da evolução do mercado Principais alavancas para um portfólio sólido Portfólio verticalmente integrado Equilibrar o mix gás/carvão Reduzir emissões de CO2 Manter quota de mercado na produção capturando uma justa parte do crescimento da procura 3 a 5 CCGTs necessárias Capacidade instalada da edp ( Regime Convencional ) GW ~1,6 11,3 CCGT 18% 4 grupos em operação 1,2 3 CCGTs 2005 CCGT adicionais 12,5 26% 2008 2 licenças concedidas + 2 reconversões tecnológicas CCGT opções 26

3. edpestáa redefinir a sua estratégia de fornecimento de gás para assegurar a competitividade das CCGTs e do negócio da comercialização Necessidades de fornecimento de Gás (bcm) % Fornecimento 54% 50% 52% CCGT 4,6 4 Fornecedores actuais 2,8 100% 4,0 ~78% ~22% ~70% ~30% 2005 2008 2010 Cobertos por contratos existentes Em negociação A edp está actualmente a analisar as opções de fornecimento directo para aumentar a flexibilidade do seu portfólio de contratos A edp poderá estudar aceder a equity gas como uma opção alternativa Opções serão analisadas caso a caso Necessidades de gás da edp estão a aumentar à medida que os negócios das CCGTs e comercialização crescem 27

3. Estratégia de fornecimento é um factor de relevo para a visão integrada do negócio do gás Focar Desenvolver Expandir Criar edp gás com uma visão integrada para além do negócio do gás e aumentar a sua visibilidade Aumentar criação de valor com a unidade de geração Optimizar as operações de gás e preparar para a abertura do mercado Português Adequar os fornecimentos de gás e torná-los flexíveis Expandir do gás ibérico para a electricidade e actividades de B2B e B2C Lançamento do dualoffer em Portugal Alavancar na base de clientes actual para lançar novos produtos/serviços Aferir oportunidades no midstream ou upstream Líder do mercado de gás liberalizado em Portugal Focar Desenvolver Expandir 2006 2007 2008 2009 2010 2011 28

3. Negócio de electricidade na Ibéria vai continuar a ser um factor de crescimento suportado pela nova capacidade convencional e pelo aumento da procura Capacidade instalada da edp Regime Convencional + Renováveís GW Produção - edp TWh Comercialização edp TWh TCMA 2005-2008 +9,4% +5,0% 15 +7,5% 63 Nuclear Renováveis CCGT Fuel Óleo/Diesel 12 13% 4% 16% 17% 17% 13% 42 55 54 Carvão 26% 18% Hidro 41% 33% 2005 2008 2005 2008 2005 2008 29

Em síntese, a edp pretende atingir EBITDA superior no negócio da produção através de maior eficiência e operações lean afectação do capital em negócios com criação de valor EBITDA TCMA* 10.4% >11% 2002-2005 2005-2008 Capex acumulado por UN entre 2006-2008 ( M) 5.610 2.100 1.400 890 860 250 110 Renev Prod Brasil Dist Gas Outros Total Dívida Líquida /EBITDA ajustado e gestão próactiva da divida 4.6 x ~ 3.8 x 2005 2008 Politica de dividendos Aumento dividendos >8% por ano * TCMA 2002-2005 pro-forma (100% HC) seria 3,2% 30

Linhas gerais da estratégia da edp: risco controlado, eficiência superior e crescimento orientado Risco controlado 1. Gestão activa dos desafios regulatórios para sustentar o baixo perfil de risco 2. Desenvolver uma estratégia de comercialização lucrativa como cobertura natural ao negócio da produção 3. Reduzir as emissões de CO2 através de capacidade de produção limpa 4. Lançamento de um novo e ambicioso projecto de eficiência de custos Eficiência Superior 5. Forte disciplina no investimento incutindo competição interna pelos recursos 6. Desinvestir em activos não estratégicos e aumentar o foco no Core Business Crescimento orientado 7. Entrada de novos parques eólicos de elevada qualidade na Ibéria e lançar a expansão internacional 8. Crescimento em geração no Brasil mantendo uma exposição limitada 9. Construção de novas CCGTs na Ibéria até 2008 10. Desenvolver uma estratégia integrada de gás, assegurando o fornecimento de gás de forma competitiva 31